工程分包合同管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程分包合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.沒有嚴格的履行工程分包合同。雖然鑒定的合同非常嚴禁和有效，可是合同的執行卻得不到保障。在進行建筑工程分包時，經常會出現的現象就是簽完合同之后，承包企業在進行工作時完全是按照自己的意愿進行，將合同忽略，只是為了得到更大的利潤，其出現的現象還有在施工中不按工期進度進行，使用的建筑材料不合格等。但是工程分包中的利益層次較多，發包企業也沒有認真的履行工程分包合同，沒有足夠的重視工程施工時圖紙、技術和合同的較底工作，對有關責任進行忽視，有時甚至不去落實責任。據調查，在我國進行工程分包過程中，施工工期能夠得到保障占據的概率僅為85%，實施分包合同的行為不好，大量存在的現象就是進行違法分包、非法轉包等。還有進行整體轉包，分包的單位資質不夠，或分包給個人、進行層層分包等，這樣就會存在更多的法律和經濟風險在管理分包合同簽訂的過程中。

2.在工程分包合同管理過程中對法律風險的重視不夠。合同管理與法律風險密切相關，可是現在我國在進行分包合同管理過程中對法律風險不加以重視。例如：分包人法律資質不強、分包單位的民事權利和行為能力不全，那么簽訂的合同就不能生效，總承包單位面臨的風險包括行政的處罰、工程和民事責任。還有就是發包人沒有同意就將主體或部分工程分包給其他人，這樣就會有很多的違法現象出現在分包合同上，不但合同行為違法，合同內容也不符合法律要求。還存在的現象就是保代，認為只要簽訂分包合同，出現的所有事故都要由分包方進行處理，這種想法是錯誤的，因此就出現了在項目分包之后，就沒有足夠的監管人員，還有時根本就不對監管人員加以派遣，這可能使施工方任意操作施工的現象出現，其非常可能會因為復雜的人員構成、人員素質不高、沒有足夠的管理水平而使后果非常的嚴重。

3.合同普遍存在黑白性。黑白合同就是指陰陽合同，其主要就是當事人將一項內容簽出兩份合同，其分為對外合同和對內合同。在進行分包時，承包方往往會因為發包方的一些其他要求而簽訂附加合同，其主要表現就是對工程進度進行不合理壓縮、墊資進行施工等等。同時，還有的現象就是進行全部分包、分解分包等，這樣都是黑白合同出現的原因，其正式合同是表面文章，只是對部門的檢查進行應付，當事人雙方對其正式合同中的規定完全忽視，而按照私下合同進行，其中有很多違法違規的內容存在，還有的現象就是條款不夠嚴密、有些內容較為模糊等。

二、對建筑工程項目中分包合同的管理如何加強

1.建立工程分包合同管理制度。建立健全的分包合同管理制度，制定的合同管理制度要非常的規范、非常的科學，具有法律手段，首先要著手處理的方面就是對制度進行完善，制定的合同管理方案一定要切實可行，這樣管理工作就會有規章制度可以遵循，合同管理制度主要包括的內容為：履行合同上的內容，處理產生的糾紛，定期對合同進行統計，隨時對合同進行檢查，調查和檢查合同資信，管理合同中的專用章，定期對合同管理人員進行培訓等。企業在建立合同管理制度之后，就能夠使管理層次更加清楚、職責更加明確、程序更加規范，這樣就可以有效的控制和處理合同的簽訂，執行、考察、矛盾。

2.在建筑工程分包合同管理中建立預警系統。合同為建筑工程中管理的核心內容，合同緊密聯系著進度，對建筑分包合同管理建立預警系統，這樣存在在合同管理中的問題就會被發現。總而言之，建筑工程分包合同的預警系統，其包括的內容有簽訂合同之前，執行合同的過程中、執行合同的結構。在進行合同簽訂的時候，其要對預警系統內所有內容的檢查要嚴格，其中被納入預警系統中的內容包括選擇分包商、合同的條款是否合法、合同所具有的經濟性能，這樣分包商就能夠具備相應的資質，合同也能夠確保合法。在進行執行合同時，要對一些有關條款的執行緊密跟蹤，例如：交納的保障金有沒有按合同規定執行，施工生產的過程有沒有按照合同實施，其中分包商有的行為違反了合同規定，項目經理有沒有對其進行正確處理等，這些內容都應該是預警體系中應該監管的內容，這樣才能夠對執行合同過程出現的問題及時發現，使風險減少。

3.對分包合同過程強化管理。在執行分包合同時，企業要將項目巡視體系建立在工程項目中，這樣就可以掌握建筑工程項目分包合同具體的執行狀況。在執行分包合同時有些問題會出現在其中，這些問題的出現并不一定是分包方的責任，其責任也有可能是發包方，例如：因為沒有及時協調工作，沒有充足的人力和物力，施工方沒有進行妥善管理等等。加強管理分包合同，這樣就可以對問題做到及時發現，使合同的風險減小，所以就不會帶來較大的損失。還有在分包項目中對施工質量的管理，其檢查一定要嚴格，其檢查內容包括合同中的施工工藝、應用材料，施工的工序，這就可以使施工質量得到保障，使分包單位不會有漏洞出現，促進分包單位在施工過程中嚴格按照合同做事。

三、結語

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1.1項目分包方履約信用不合格如果分包方信用度不高、履約能力不強，那么就算分包合同條款擬的再好，他也無法按合同約定保質保量完成任務和義務。比如，產品質量不過硬、供貨能力不過關、服務水平不到位、墊資能力不達標等等，都是履約信用不強的具體表現。因此，如何科學選擇項目分包方，把好入口關，對確保項目分包方的戰斗力具有關鍵影響。分包方選擇科學與否主要在于其招投標是否公開透明，是否按照市場規律辦事。當前，多數項目在選擇分包方時都是項目責任人說了算，他說定誰就定誰。沒有引入相應的市場競爭機制，未對部分重要的分包分供單位進行招標采購，比如工程造價達到一定金額的專業工程分包、勞務分包；鋼材、混凝土、砌體、水泥、裝修工程主材、安裝工程主材等及占合同工程總造價一定比例以上的單項材料的采購；塔機、施工升降機、物料提升機、起重吊裝機、混凝土輸送泵等大型施工機具設備的租賃、安裝等，沒有起到擇優汰劣的效果。

1.2合同條款不嚴謹主要表現在以下兩個方面：①格式不嚴謹。作為合同起碼的格式和條款都沒有或者不全面，比如合同雙方和標的物都沒有寫，合同條款中沒有明確雙方的權利和義務等。②條款內容不嚴謹。具體包括條款書寫不規范、合同條款不全面、存在對發包方明顯不利的陷阱等，比如：合同中甲、乙雙方的具體名稱書寫不明，項目部的名稱和項目部加蓋的印章名稱不一致；合同內容中留有空格，沒有的內容未用“/”表示；合同條款中涉及到的重要條款未寫清楚。比如貨物驗收的具體人員及聯系方式未在合同中明確；合同條款手寫修改的內容沒有加蓋印章；關于合同條款中違約、爭議的地方未寫明具體的處罰措施或者是解決方法；合同中項目部違約罰款數額較高，且沒有上限；勞務合同中沒有明確勞務承包的范圍，價格、付款等具體信息；采購合同未明確采購材料的品種規格、交貨時間、驗貨人；設備租賃合同未明確設備的生產廠家、設備的編號、型號、出廠時間、設備檢驗是否合格等。合同條款不嚴謹，在合同履行過程中容易引發糾紛，產生負面影響。

1.3合同管理程序混亂①分包合同未履行嚴格的評審程序。分包合同簽訂前，項目經營部未組織項目職能部門進行合同評審。對于某些達到一定規模和金額的分包合同，按規定須報企業評審的，未及時報送企業評審。②合同評審流于形式，項目部對評審意見視而不見，未按企業合同評審意見修改分包分供合同。當不能按企業合同評審意見修改完善時，也未出具相應說明和承諾。③未嚴格履行工作流程，沒有評審就直接簽訂合同，或者“先斬后奏”，簽了合同后再走評審流程，變成了形式主義，失去了評審意義。

1.4分包合同履約過程檢查及糾偏不到位表現在分包合同簽訂后，項目部未及時組織項目管理人員進行合同交底，導致管理人員弄不清楚合同具體內容和需要注意的事項。項目部每月未組織項目分包分供合同的跟蹤（履約）檢查，未真實填寫跟蹤檢查記錄。分包分供合同跟蹤（履約）檢查后，未及時召開分包合同跟蹤（履約）檢查情況通報會議，未針對檢查發現的履約偏差及時糾偏。

1.5分包合同資料管理不規范分包合同資料沒有專人管理。分包合同履行過程中的條款變更和調整沒有及時記錄，雙方口頭議定的事項因為沒有形成書面記錄，事后由于缺乏證據保留容易引發糾紛。因為合同作為格式化、書面性的東西，如果記錄不明確、資料有缺失，很容易產生不同的解讀，造成不必要的麻煩。

2解決工程項目分包合同管理問題的具體對策

2.1嚴格評審和選擇工程項目分包方（1）規范合格項目分包方評審管理。為確保分包分供單位選擇的科學性，企業建立分包合格供應商名錄信息庫，項目經理部可在此名錄中選擇確定分包單位。若項目經理部在合格名錄之外自行選擇確定分包單位，必須按程序對分包單位進行評審，并保存評審資料及記錄，嚴禁未經評審確定分包單位。另外，公司對合格供應商名錄信息庫實行動態管理，定期對其進行評價和更新，符合要求的分包方繼續留在信息庫，達不到要求則拉入黑名單，絕不合作。（2）規范項目分包方的招投標采購管理。明確達到以下條件的分包單位的選擇，必須進行招標：工程造價超過50萬元及以上的專業工程分包、勞務分包；鋼材、混凝土、砌體、水泥、裝修工程主材、安裝工程主材等及占合同工程總造價的2%及以上的單項材料的采購；塔機、施工升降機、物料提升機、起重吊裝機、混凝土輸送泵等大型施工機具設備的租賃、安裝等。通過公開招標、邀請招標、詢價等多種方式，實現“貨比三家”，選擇到理想的項目分包合作方。

2.2規范使用統一的項目分包合同范本企業根據項目分包的頻率，組織召集企業、項目兩級相關的經營管理專家，群策群力，共同擬定并經常使用的項目分包合同范本，涵蓋專業分包、勞務分包、材料采購、設備租賃四大方面，提供給項目部選用。明確要求項目部不是特殊情況必須優先使用企業的分包合同范本。通過合同格式化實現對大部分條款的統一把關，可以大幅度地規避合同風險。

2.3重點把控常見的底線條款底線條款是指那些一旦突破就會形成潛在風險，一般情況必須確保的條款和內容，包括違反工程分包相關法律法規；條款約定明顯損害項目經理部利益；工程分包、勞務分包和建筑起重機械租賃安裝與無資質的個人、與無證照（營業執照、施工資質證、組織機構代碼證、稅務登記證、安全生產許可證）或證照不全的單位的；合同的承包范圍，工作內容描述不清，存在歧義；融資利息或延期付款利息高于月利息率2%以上；付款條件優于與建設單位簽訂的施工合同；工程分包、勞務分包未明確分部分項工程施工驗收標準，或驗收標準低于與建設單位簽訂的施工合同，低于公司創優標準；物資采購合同未明確建筑材料設備的質量標準和設計要求，未明確材料設備的技術條件、樣品要求，或未明確驗收依據；無《安全生產協議書》（主要物資采購合同除外）；工程分包和勞務分包未承諾不進行轉包或違法分包；勞務分包未明確合同外簽證或零星用工日（周）清月結要求；未明確雙方違約的情形及違約經濟責任等。底線條款不得輕易突破，若項目部因為特殊情況無法按底線要求擬定分包合同，必須嚴格按照程序進行評審，評審通過才能放行。

2.4規范履約過程檢查和糾偏重點是嚴格按照項目分包合同履約管理流程開展工作，包括組織日常和定期的分包合同履約自查、填寫跟蹤檢查記錄、召開檢查通報及分析會議、針對檢查發現問題制定糾偏措施、執行糾偏措施整改落實、整改落實情況復查等流程，環環相扣，進行PDCA循環，實現持續改進，不斷提升。

2.5項目分包合同資料檔案化管理①把項目分包合同資料分門別類，建立檔案，便于項目部查找和使用。②對項目分包合同資料實行動態化管理，根據項目分包合同從簽訂到過程管理的每一個環節，特別是對于合同條款的變更、補充等內容，做到及時更新、及時分析、及時存儲，確保分包合同資料管理完整、有序，為后續的工程結算做好充分準備。

3結語

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關鍵詞：總包 分包 工程結算 風險

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0121-02

1 阿聯酋市場環境介紹

阿聯酋政府致力于發展經濟、文化、旅游事業，各種地標式的建筑與時俱進，遍地而起，與此同時，酒店、商住樓、商業綜合體、別墅群等一系列建筑大規模地被市場所需求。在這個追求先進技術的富足國度里，政府對城建各方面都有嚴格的規范。同樣，在工程市場中，對施工技術、建筑材料、消防安全等多方面都有著高要求，并規定運用的技術和材料均需滿足環境可持續發展，這就意味著承接項目時，總包必須對各分部分項工程進行專業性和高標準的執行，面對專業性強的分包，如何控制成本、降低風險，便極為重要。

2 工程市場分包商情況說明

資質高、管理能力強的施工企業憑實力獲得項目成為總承包商后，自主完成主體結構等土建部分，專業性強的工程承包給有經驗的分包商完成。在項目的招投標文件中，每個項目的業主和監理都會給出當地市政認可的有資質的供應商和分包名單，以及指定的品牌名單，供承包商選擇。但在分包商的選擇過程中，總包會向多家分包詢價，因為在業主和監理提供的選擇名單中，報價普遍偏高，故總包需運用現有資源，向市場上多家有相關資質的分包詢價，通過綜合對比，選出商務方案和技術方案均較優的分包，在其資質和樣品獲得業主和監理認可后，與其簽約。

3 分包合同付款條款設定和現存風險分析

3.1 預付款的設定和釋放

分包合同付款條款中基本都會設一定比例的預付款和保留金，分包為確保資金的順暢，多會提出較高的預付款比例，而作為總包，為降低風險，必須確保分包合同和主包合同付款的一致性，并要求分包提供與預付款等額的預付款銀行保函或抵押支票。預付款一般都在分包提交的樣品獲得監理和業主認可后釋放。對于一些體量較小、專業性又高的工程項來說，分包商不太愿意先做樣品，再簽合同。為了推進項目的進行，總包不得不先同這樣的分包簽合同，然后在合同上說明在其樣品和施工圖獲批后支付預付款，但在實際執行中，由于監理批復需要一到兩周，而分包商準備的樣品和施工圖在很多情況下第一次的提交都不會完全獲批，需反復修改，于是分包商便在樣品，材料，施工圖部分獲批的情況下向總包要預付款以確保某工程項的啟動，而總包為節省時間成本，也會滿足其要求釋放預付款，此時，潛在隱患便已形成。在阿布扎比洲際酒店擴建項目中，泳池旁邊的假山工作便遇到這樣的問題，假山分包在重復提交樣品和施工圖后，始終沒有獲得監理的完全認可，但是業主每天都在督促著項目的進展，于是項目經理便讓分包商著手安裝，結果由于假山外形未能達到預期效果，監理便徹底否定了假山分包的工作，并要求更換分包。此時總包已將假山合同的全部預付款支付，但是卻沒有得到實質性進展，雖然根據分包合同，此筆預付款不應支付，但是分包商拒絕退回此筆付款，理由是他們確實已經應項目經理要求完成安裝。此時的總包，看似掌握主動，卻也不能兌換分包的預付款抵押支票，不僅因為理由不充分，也由于法律會保護弱勢的一方，此情形下，僵持的局面只有一種結果：總包在損失時間成本和人工成本的同時，也損失掉了這筆沒有進展的開支。故選擇專業分包時，簽約前的深入了解以及對監理給出的相關工程項規范的分析必須予以重視，不可在對某工程項完全沒有了解的情況下受制于分包。

3.2 工程進度款款項的支付

在一切進展順利的情況下，總包會及時同分包結算支付其進度款，以推進分包工作進度。進度款支付方式或為驗工計價，或為節點支付[1]。在簽訂的分包合同中，支付方式一般以主合同條款為準，以確保結算支付的同步性，但基于項目實際情況，總包也得根據不同情形來解決不同問題。例如在阿布扎比輕鋼結構倉庫項目中，搭建輕鋼結構時，業主和監理會以單項工程來結算，如果一開始每月結算工程量較小，業主則會要求累計至一定量再結算支付，而此時的輕鋼結構分包并不能接受上百萬的貨款要在幾個月后收回，所以，總包必須根據分包每月工程進度來支付其進度款，于是，總包從一開始便會承擔較大的資金壓力，并要接受在很長一段時間內收款速度遠落后于放款速度的狀態。因此，只有掌握好進度，完善細節，才能保證資金流的順暢。

3.3 施工過程中存在的風險

在施工過程中，如果分包某工程項未能獲批，或者分包某工序的不合格導致了不良后果等，業主和監理會把責任完全歸在總包，總包向分包追責，可分包卻不能為改變現狀做出改善，于是總包便得為此買單，同分包的結算糾纏。此時，總包必須留存好施工過程中的各種檔案文件，否則在法官面前，在沒有有利文件的支持下，總包會損失更多。

對中資企業來說，在選擇分包商時，若各家方案相近，會選擇同為中資公司的商家。但很多時候，這部分群體商務能力薄弱，需要總包給予多方面的幫助，可當這些商家突然因為其所承包范圍未能盈利或暫時無法償還總包的墊付款時，便會離開項目，形似“失蹤”，于是其欠下的工程款和風險將會全部轉移給總包。對于“以和為貴”的中國人來說，是不會首選法律訴訟途徑來解決，但這就意味著總包已經要承擔這些損失，而何時會有對損失的彌補卻是未知數。

所以除了對招投標文件中工程量清單、圖紙、規范認真分析外，還要嚴格按照合同條款和規范執行項目[2]，要選擇信譽好、實力強的分包，且對分包合同的管理不可存有惻隱之心。

3.4 保留金的釋放和質保期的風險把控

在分包完成的工程項調試運行成功或驗收成功后，總包便可支付其全部進度款，直至項目初交后，支付分包一半保留金。分包合同中，一半保留金會在項目初交時釋放，另一半保留金會在質保期滿一年和項目終交后釋放，或在分包提供等額保函后釋放[1]，但為了保證同項目主合同收放款的一致性，通常選擇項目終交后釋放尾款，因為一旦質保期發生質量問題，銀行保函已不能及時解決問題，作為抵押，起不到及時的、有力的作用。

主合同的質保期通常為一年，但多數項目都會延期，因為質保期發生的各種維修問題多涉及到與分包的合作，然而在通知分包去維修時，分包已不再像接新項目時那樣積極了。這期間的維修多為總包在通知分包維修未果的情況下，安排別的分包維修或自己完成維護，所發生費用通知分包從其尾款中扣除。如果是小范圍的維修，那么分包的尾款還滿足扣款，如果是大范圍的維修，分包尾款顯然已不足以滿足扣款，在總包通知分包這些問題時，分包會完全拒絕尾款的全部扣除，但即使在總包有充足理由和證據并扣除分包尾款后，總包已然形成或大或小的損失，此時應盡量將損失降到最低。

4 結語

阿聯酋建筑工程市場已趨于成熟，在承接項目時，面對嚴格的要求和規范，與種類繁多且專業性強的分包能否有良好的合作便頗為重要。總包在承接新項目時，對招投標文件中工程量清單、施工圖紙和規范要有嚴謹認真的分析，對當地市場的材料供應情況、分包商的執行能力有深入的了解，在項目執行過程中，要嚴格按照規范制度來執行，并積極推動項目的進展，掌握主動性，降低風險，合理有效控制分包成本。

參考文獻

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關鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理

在市場經濟環境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據項目承發包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規范、有理、有據，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

1、EPC項目合同的概況

由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的。

2、項目合同管理的前期工作階段

項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。

中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。

2.1.2項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。

2.1.3該項目技術成熟、公司各專業設計人員齊全。

2.2主要風險及規避措施

2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。

2.2.2風險二：業主付款手續比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業主溝通。

2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執行，及時糾正偏差。

2.2.險四：當地工農關系復雜；措施：由業主牽頭，雙方派專人與當地政府及時溝通解決。

3、項目實施中的合同管理

合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。

3.1總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據是合同，所以在合同交底時組織了項目執行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優化的原則和細節，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執行，以保證合同目標的實現。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。

3.2.1根據項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規格書。

3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3.2.3根據批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯系紀檢審計人員，按程序審批合同手續。

3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。

4、合同違約索賠管理

工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

4.1違約定義依據

一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

4.2違約證據收集

在發生違約事件時，應立即收集所有相關證據，尤其是書面證據。根據《最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定》第十條的規定，違約證據應遵循“優先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據，應保存好原件，并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄，通過監理見證事實。

總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性，對證據進行分類，對重要的證據應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為，包括違約的時間、數量、費用等，提高違約證據的有效性。

如為了全面規范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現場服務記錄單”，將系統調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。

4.3合同抗辯權

《合同法》規定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。

4.4索賠時效問題

根據《民法通則》的有關規定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規定索賠通知于事件發生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償的索賠權力。所以，當發生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。

5、結束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。

參考文獻

[1]劉文明.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J]。項目管理技術

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關鍵詞　國際工程承包　合同條件　風險管理機制

全面而有效的風險管理是國際工程順利實施的保障。工程合同是風險管理的重要依據，可以通過選擇合適的合同類型合理分擔風險，合同的特點以及雙方對風險的態度對風險管理有很大影響。因此，可以建立以合同體系為中心的系統風險管理模式。國際承包中流行的合同范本，如FIDIC合同、NEC合同、AIA合同等，都對風險的合理分配做出了相應規定，意圖使合同雙方能夠明晰自己承擔的風險并制定相應的風險管理措施，以利于工程項目良性發展。

由于適用地區、法律背景、指導思想等的不同，FIDIC合同，NEC合同和AIA合同在風險管理上存在著較大的差異，分析和了解這些不同之處，有助于承包商和業主根據工程項目的具體情況和雙方的風險態度，選擇和制定更合適的合同條件，通過合同條款合理地分擔和處理風險，使雙方達到最大滿意程度。

一、不同合同條件有關風險的規定

按風險產生原因將工程項目的風險分為技術風險、經濟風險、社會風險、自然風險、人為風險五類，并分別研究FIDIC的施工合同條件，NEC的工程施工合同，AIA的施工合同通用條件與這些風險有關的條款。

我們注意到，這三種合同條件對某些風險分配的規定明顯不同。有關技術類風險，FIDIC規定在基準日期之前業主將自己掌握的現場水文地質以及環境情況的一切相關數據提供給承包商，供其參考。但業主并不為這些資料的準確性負責，即使這些數據后來發現有某些誤差，承包商也很難以業主提供的數據不準確提出索賠。AIA合同也規定了業主提供給承包商關于現場情況和法律限制等的信息，但明確規定業主要為這信息的準確性負責。

另外，FIDIC和AIA都有專門的“索賠程序”條目，而NEC沒有相應的條款。一方面是因為NEC是在成文性的法律體系基礎上編制的；另一方面是因為NEC合同強調雇主和承包商的合作，為了促進合作關系，NEC沒有涉及法律中有規定的，同時也是體現雙方矛盾的索賠問題。值得注意的是，FIDIC和NEC合同均有對戰爭等社會風險的分擔，AIA合同卻沒有相應規定，可能是因為AIA合同主要用于美國等局勢較穩定的國家。另外，AIA合同也沒有關于有價物品的規定。

二、風險管理機制的對比分析

按照風險管理系統過程，在識別出項目風險后，按照合同規定制定風險防范規劃，采取各種措施防范風險，將風險責任分配給相關人員，規定風險發生后的處理辦法。下面將從風險識別、防范規劃、實施執行、風險處理四個方面對比FIDIC合同，NEC合同，AIA合同的風險管理機制。

(一)風險識別

FIDIC合同條件對風險的識別比較模糊，許多條款采用“相當”、“合理”等不確定的詞匯。如第4.12款規定承包商可以對其無法預見的不利物質條件，向業主提出工期和費用的索賠。但是“無法預見的不利物質條件”這個詞匯帶有主觀性，無法明確劃分，增大了發生爭端的可能性。

而NEC合同在風險的范圍定義上，力圖做到準確。譬如，NEC合同將“不利氣候條件”、“不利現場條件”等不確定的描述定量化。第60.1“補償事件”(13)條給出了“惡劣氣候條件”的判斷標準：所記錄的氣象實測數據與氣象資料相比表明，該值平均出現頻率低于十年一遇。

雖然ALA合同沒有專門的“風險”條款，但是它的規定十分細致，例如，對承包商的要求多達26條，實際上這些條款也識別了風險。同時第10.3條專門對有毒物質進行了詳細的規定，如果現場材料中有石棉或多氯聯苯等有毒物質，承包商應采取合理的預防措施。這是FIDIC合同和NEC合同都沒有做到的。

(二)防范規劃

在識別出工程風險后，合同相關方應制定風險防范規劃，按照計劃采取合理措施防范風險。NEC合同將發出“早期警告”作為承包商及項目經理的義務，規定合同當事人一旦察覺可能影響工程成本、工期和質量的事件時，承包商與項目經理有義務盡早向對方發出警告，并有權要求對方參加“早期警告”會議，討論解決方案并采取行動。第63.4條規定了未發出預警的后果，項目經理在處理或計算警告事件給承包商帶來的損失時，應以承包商已發出早期警告后所蒙受的實際損失為依據，即減少承包商就該事件提出的索賠額。這樣的規定能夠積極促進雙方主動解決施工中出現的問題。

FIDIC和AIA合同中沒有早期警告的機制，但體現了預先控制的原則。如承包商在月進度報告中要寫明可能影響按時竣工的任何事件的詳情，提出為消除延誤而準備采取的措施。FIDIC和AIA合同也體現了合作的思想，FIDIC規定業主應負責保證現場業主人員根據有關合作條款與承包商努力合作；承包商應為在現場工作的業主人員提供便利。鼓勵承包商提出合理化建議(13.2“價值工程”)、以及相互及時告知和協商優先。AIA合同也規定，如果承包商發現有可能導致發生風險的問題，如合同文件中提供的現場條件有錯誤、與法律法規不一致、設計中存在遺漏或錯誤等，應當立即通知建筑師，等待建筑師的指令，由建筑師決定是否延長工期或增加費用。然而，在FIDIC合同和AIA合同條件下，延長工期或增加費用需要通過提出索賠要求來實現，如果承包商不提出索賠，就意味著利益的損失。

(三)實施執行

FIDIC合同、NEC合同和A-IA合同都根據整體風險最小原則規定了合同風險的分配：技術風險和經濟風險對合同權力的損害由業主承擔；社會風險和自然風險對財產的損害責任按所有權分擔，對人身的損害責任按雇傭關系分擔，對合同權力的損害責任由業主承擔；各方承擔己方人員失職造成的損失和損害。

FIDIC和AIA合同采用可預見和最有利原則分擔風險。FIDIC和AIA合同一般要求，如果風險發生，承包商應當立即通知工程師，并采取合理的措施防止風險擴大。未履行或未及時履行告知義務，承包商需要承擔部分責任。但對于承包商是否采取

了必要的措施、所采取的措施效果如何、風險事件中承包商應承擔多大責任等，沒有明確規定，這往往是雙方爭執的焦點。

為了避免這一現象，NEC合同選擇執行嚴格責任原則，即在界定責任時，不考慮當事人主觀上有無故意或過失，只考慮違約結果是否因為當事人的行為造成的。同時，NEC合同約定，項目經理、工程師對于所有不批準或不認可的理由是：“該設計不符合工程信息要求或該設計不符合適用法律”。如果不是因為這個理由不認可，則形成補償事件，由業主承擔后果。NEC合同明確規定了承包商可以獲得補償的事件的起因，各參與方都愿意將能獲得補償事件的原因列明，因此可以避免因索賠是否成立而引起的爭端。據調查反映，NEC合同對業主的風險一補償事件的定義，比其他合同中的規定都要清晰。

(四)風險事件的處理

如果發生了風險事件，合同參與方應盡快處理，并評審管理計劃，檢查風險計劃的缺陷遺漏之處，及時改正更新，使其更好地指導風險管理。

國際工程承包市場是以業主為主導的，業主在談判和起草合同時，往往加入對自己有利的條款，將風險轉移給承包商。風險發生后，承包商會仔細研究合同，尋求索賠的依據，從而獲得利潤補償。所以FIDIC中的索賠條款是有關承包商利益的核心條款。紅皮書第20條詳細地規定了索賠應遵循的程序，包括在一定的時限內向工程師發出通知、提交索賠報告、等待工程師批復。但是，索賠事件的認可和處理權仍掌握在由業主聘用的工程師手中。由于承包商對工程師的裁決常持懷疑態度，所以索賠的處理結果很容易引起爭端，更壞的結果是卷入訴訟程序。

與FIDIC的索賠規定相比，AIA的有關規定簡化、明確，為索賠的內容、范圍、手續和處理辦法提供了指南，提高了索賠結果的可預見性。AIA的索賠與爭端處理體現出“兩短”的特點：一是建筑師需要更快地做出決定，建筑師做決定的時間(10+7日)短；二是業主和承包商需要更快地對索賠方案進行決策，建筑師做出索賠決定后，留給雙方考慮接受還是提出仲裁的時間(30日)短。

NEC合同通過早期警告和補償事件程序取代索賠。早期警告是雙方均可提出的，能夠建立一種合作機制，使得雙方能向同一目標努力，并盡可能地把引起風險的潛在事件扼殺在萌芽狀態；補償事件清晰明了，雖然補償數額多少仍取決于項目經理，但是早期警告與補償事件綜合起來，盡量避免索賠引起爭端的可能，有利于工程項目施工的良性發展。

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關鍵詞:總包商;施工;分包;合同管理

在我國,建筑工程項目工程在總包商承接后,會分別與水電安裝、消房安裝公司、土建施工建設企業等,進行合同簽訂,然后,再實施具體的施工安排;但是,從總體上我國的房地產市場發展迅猛,涉及到全國各地的大中小城市,甚至農村的房屋建設也涉及其中,出現了大大小小的“分包商”,事實上,由于在工程建設過程中“農民工”是勞動主力,因而,造成了具體施工中的眾多問題,專業性相對較差,還有其它如施工單位資質問題等。

一、施工分包合同管理的特點

首先,從總承包合同與分包合同之間的關系可以看出,總包商、分包商間訂立的合同,不但屬于單獨的經濟合同,同時這個合同也有重合同性質;要求合同中的權利義務契約,與總包合同中的基本原則基本保持一致,包括義務一致,因為總包商—業主之間的關系,要求總包商履行職責、確保義務的實現;當事人的區別,要注分包合同有自己的特點與改變,并不總是對總包合同的某種“戲仿”或“抄錄”。其次,在分包合同管理中,業主—分包商之間無合同關系;但業主—總包商之間的關系,要求自身對分包合同管理有批準權;第三,監理—總包商之間是建立監理與被監理關系,對分包商的各種工作無義務承擔協調管理任務,但要求對施工資質、材料、工藝、質量、進度等等,進行具體的監督管理。

二、施工分包合同管理分析

1、合同簽訂

首先,分包商需了解所要承擔的義務,并進行報價;總包商提供合同條件、圖紙、技術交底、總承包合同副本等;對于總包商的報價單始終是保密文件,不得公示,通常分包商需根據市場價格、自身技術水準等,進行報價,然后總包商進行商榷;總包商應該承擔監督、管理、協調,并進行管理費用的收取、質保金等;其次,需要以總承包商的利益為基礎,確保違約后的賠償問題得到明確,合理劃分雙方義務與責任;管理程序應該有明確的約定規范,雙方共同遵行。

2、監督、協調管理

首先,總包商需要對合同、施工期進行計算,然后分包工程開工令;若遇到多個獨立分包商同時施工,造成互相影響時,則需通過監理批準,進行開工令的;其次,在批準分包商施工計劃方面,分包商在開工前,需對施工方案、進度計劃、保障措施等進行文件提交,獲準后方可執行;其中,總包商可對這些文件內容進行專業審核,并進行協調管理;第三,質量監督方面,包括施工工藝、質量檢驗、修復督促等;注意分包商并不對總包商進行單位辦理移交手續;第四,在支付管理方面,分包商按照進度做出支付報表,由總包商審核后,然后提交監理批準,若總包商拖延支付,則需計算所需的利息,并做出合理解釋;對于支付報表的審查、特殊情況下的扣發、緩發,不承擔逾期付款責任。

3、變更管理

當建設監理分包工程變更指令時,總包商需以書面形式,及時通知分包商;或者,根據項目工程的調整進行自主變更指令;在變更商議中,分包商需參與工程計量、估價,并對補償、延期等問題進行討論,若不是分包商的責任,需給予補償、順延;若有趕工期的情況,則需支付相應費用。

4、索賠管理

在合同履行時,總包合同受到質疑、分包商合法權益受到損害,可提出索賠要求,并保持事件記錄,通常情況下,在時間,索賠通知、報告時間,均小于總包商向監理提交時間;比如,在業主承擔責任的索賠事件中,分包商(提出索賠要求)—總包商(分析事件)—判明責任(依合同);以總包商名義遞交索賠報告,并對事情進展進行跟進,此類事情包括,施工遇外界阻礙、圖紙錯誤、業主違約、拖延支付、監理失職、補償問題等;再如,對于總包商承擔責任的事件方面,監理不參與,經總包商—分包商,協商解決,原因集中于總包商的違約行為,或者分包商執行了錯誤指令等。

三、合同管理中需注重風險防范

在經濟方面,對資金供應、市場價格波動、工程量清單失誤等加以觀察、跟進;在工程方面,加強技術管理,在材料購進、使用,設備維護、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;對施工單位的資質、分包單位的轉包、是否持證上崗、安全質量管理工作等,進行細致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括財務、施工、質量、技術、合同各方面的管理;構建起一個合理的施工分包合同管理體系,并健全機制,使其制度化。

四、結束語

總而言之,需要分清總包商與分包商的關系,認識到總包商在總承包、分包合同中的地位,在具體的合同管理之中,雙方都應該以事實為基礎;總包商要進行區分式管理,還需要對二者間的管理關系、內容等進行明確化;另一方面,在簽署的合同中,需要對經濟、工程、管理方面的風險加以評估,給出具體的解決意見、明確責任,做好財務、施工管理控制工作;另外,最好是引人現代化的“統計管理”辦法,利用與合同管理、施工管理、技術管理等相關的細致表格,改善考核評估制度,將二者統一起來,做好整體上的監督與防范。

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隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復雜，建筑工程分包已經是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協調問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應不斷完善分包商管理，提升企業競爭力，提升建筑工程項目整體施工進度和施工質量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質量和施工進度，專業的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術水平，這樣才能有效保證提高生產率，降低成本。只有充分提高生產率，才能有效實現企業最大化的經濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業技術人員和先進的機械設備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統一的安排和管理，充分利用分包商的優秀的管理人員和技術人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進度和施工質量，有利于實現企業最大化的經濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質量存在問題

 

由于分包商在其專業分包項目領域具有一定的信息優勢，材料價格和專業施工技術知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經濟利益，施工過程中以劣質的施工材料代替優質的施工材料進行項目建設，濫竽充數，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質、執行舊環保標準的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴格依據專業技術標準要求進行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現偷工減料的情況，嚴重影響建筑工程項目整體質量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進行，是處理出現問題的重要依據。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴重缺乏對合同重要性的認識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風險的意識，不能夠充分認識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認識度，在合同管理過程中通常會出現合同原本破損或丟失的現象，并且，合同管理人員缺乏專業的管理水平和管理素質，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協調問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質上是平等協商的關系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統的整體。分包商在專業項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統性，盡可能節約施工成本，維護自身的利益，一旦發生質量問題只會推卸責任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設施的時間，這些不規范的行為都會嚴重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現問題，由于各個分包方之間相互推委責任，通常不利于相關問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質量管理措施

 

嚴格監督施工材料、機械設備的質量，施工材料質量不符合標準要求會直接影響到建筑工程項目整體質量，嚴重的甚至會導致質量事故發生。因此，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。合同中應詳細標注施工材料的品牌、性能等參數，對施工現場的施工材料進行嚴格把關，嚴格要求分包商采購的施工材料、機械設備等的品牌、規格型號、技術參數等必須與合同規定及設計一致，不符合標準要求的施工材料、機械設備不允許進入施工現場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應派遣專門的管理人員監督檢查相應的分包工程，設立專門的質檢人員全面開展質量檢查監督工作。同時，各個分包商應配備足夠的現場質量管理人員，嚴格監督管理專業分包項目工程質量，分包商還應該組織產品質量的自檢、互檢，并準確檢查的結果記錄在冊，對質量沒有達到標準規范要求的，總承包方有權利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴禁施工過程中出現偷工減料的現象發生，有效避免安全隱患和質量事故的發生。與此同時，制定完善的分包商質量管理制度，項目部對分包商進行質量管理的主要內容，工程創優實施細則;質量通病防治措施;強制性條文;規程規范;示范工藝;工藝標準;達標投產標準;優質工程標準;隱蔽工程管理;工程質量階段驗收;檔案資料管理;數碼照片管理;竣工驗收;質量服務。項目部做好人員分工，主管各項分包商質量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴格遵守國家相關法律法規，避免產生無效合同。嚴格選擇專業項目分包隊伍，保證分包單位的資質合格。勞務分包合同訂立后，除依法變更外，發包人、承包人不得再行訂立背離勞務分包合同實質性內容的其他協議。嚴格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序。勞務分包合同不得包括大型機械、周轉性材料租賃和主要材料采購內容。勞務分包合同可規定低值易耗材料由勞務分包企業采購。發包人、承包人約定勞務分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務分包合同價格風險幅度范圍應明確約定，超過風險幅度范圍的，應當及時調整。發包人、承包人應當在勞務分包合同中明確約定施工過程中勞務作業工作量的審核時限和勞務分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協調管理措施

 

總承包商在合同中嚴格規定分包商應該具有協調配合的義務。總包商在建筑工程項目施工過程中應該建立總包的權威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協調一致。分包商的現場管理要處理協調日常事件，例如：每周可以組織現場人員進行協調會議，嚴格要求各個分包商專業項目負責人以及具體施工負責人準時參加協調會議，對不參加協調會議或遲到的人員，需要進行罰款處理，并且還要請業主和監理一起參加協調會議，及時解決施工過程中出現的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責任心和積極性。

 

四、結語：

 

總之，通過強化分包商質量管理措施、做好工程項目分包合同管理、提高總承包商與分包商的協調管理措施等強化措施，提升企業競爭能力，有利于保證建筑工程項目整體質量。

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關鍵詞：建筑工程 分包管理 完善

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A

一、建筑工程中項目的分包合同概述。

在建筑工程中，工程項目的總承包商會接承某個項目工程，然后將這項工程合法地分包給具有承包資格的承包單位。此時，該承包商與承包單位間就所承包的工程項目簽訂相應的承包合同。這項合同就是出現在建筑工程項目當中的分包合同。合同簽訂后就具有其法律效應，在分包合同中，建筑工程的企業單位作為發包方承擔著發包人的責任，而承包單位即是分承包人。

在總承包商與承包單位之間簽訂分包合同之前，他與發包企業會簽訂總包合同，于是就此而言，分合同既作為一個相對獨立的經濟合同存在，同時又是一個總承包合同中的從合同。

1.發包企業與總承包商的關系

在整個建筑工程項目中，發包企業作為發包的一方在進行項目發包時肯定會與承包商簽訂整個項目的承包合同，在此合同中，承包商要盡到自己應盡的一系列義務，比如承包商要對工程項目的質量、資金、進度和安全等方面負責，同時，承包商兼備著有發包單位所賦予的相關的一系列權利。

2.總承包商與分承包人之間的關系

分承包單位作為接承項目的一方，他與總承包商之間有著基本一致的義務和權利，即對承包的工程項目的質量、資金、安全和進度等負責。

在這種總承包合同與分包合同承接關聯的結構下，發包單位與分承包單位之間并沒有直接的合同關系，但是分包合同的訂立卻必須要依照總承包合同制定的相關內容為前提。

3、發包方簽訂分包合同的目的：a、彌補總包資源上的短缺；b、充分利用工程項目當地的優勢資源（如：土方工程、當地土產材料等）；c、如果建設資金不足，可以使資金風險下移，轉讓資金缺口的風險，讓分包也部分承擔。

二、建筑工程中項目的分包合同的意義

1.不斷發展和健全目前的建筑市場

在社會主義的初級階段，我國的市場經濟還不是十分的健全。建筑市場作為市場經濟重要的組成部分在大的潮流趨勢下，同樣需要進行不斷地改革和健全。而市場經濟的規范主要是依靠當事人之間所簽署的合同的約束。

在建筑工程中，簽署項目的分包合同可以規范當事人在發包和承包過程中的交易行為，依照法律來維護整個建筑市場，保障了建筑行業市場有序穩定地發展。

2.維護當事人雙方的利益

發包人和承包商以及分承包人之間簽訂的合同一旦生效，就具有其法律效力。在我國，由于法制還不是十分的健全，特別是在建筑行業這個日益發展的行業中，極易出現經濟犯罪的情況，如果加強建筑工程的分包合同管理，就能夠有效地抑制經濟犯罪等不良現象的產生，從而維護了合同關系中當事人雙方之間的利益。

分包合同可以最大化地發揮社會效率，一般分包都是專業性承包，具有一定的本專業施工、管理的能力，可以最大化的節省社會資源，有利于促進社會的專業化的細分，同時分包也可以通過自身的管理和信息優勢獲得一定的利潤。

分包合同可以提升雙方的內部的管理，都可以取得較好的經濟效益。

三、建筑工程中分包合同管理所存在的問題

1.違背了分包合同是總承包合同的從合同原則

上文有提到，建筑工程中的項目分包合同，它雖然有自己相對獨立一面，但是，分包合同簽訂的前提條件是不能違背總合同所規定的條款。但是在承包商將工程項目分包給分承包人的時候，由于一些經濟或是政治方面的原因，有可能做出一些有損發包企業利益的舉措。比如承包商考慮自身利益，與一些沒有營業執照或者沒有授權委托書的單位簽訂分包合同，這樣一來，就很難保證工程項目施工的正常和順利進行。

2.在履行分包合同時，不能嚴格執行所規定的條款

通常承包商都會與分承包人之間簽訂相關的分包合同，但是，實際上，在工程施工的過程中，分承包人一心尋求自身的切實利益，很少講分包合同所規定的條款真正落實，這樣一來，在施工過程中，有關工程項目的資金、進度、安全以及質量等問題就日漸凸顯出來。有些分包故意拿總包或建設單位對工期的緊迫要求的條件作為砝碼，要求對分包條款的放松或取得額外工作量的追加等，分包合同雖然簽訂，但是就其履行情況而言，還是令人堪憂的。

3.缺乏合同簽訂的專業法律知識

一般的承包商和分承包人并非對法律法規了解滲透。因此在簽訂分包合同之后，可能出現不能維護自己既得利益的現象。例如，建筑工程中的合同有一個很大的特點，就是其合同內容會隨著當事人的需求而經常變更。在實際施工中，一般情況下，發包企業對工程項目的進度或者是其他方面的更改之后，分承包人只是依照其口頭命令行事，至于合同上的明文條款卻未能及時隨之更改，這樣就會造成日后施工單位與發包企業之間在工程項目上的糾紛。

四、針對建筑工程中分包合同管理出現的問題所提出的建議

1.注意合同簽訂的相關事項

要確保一項合同的有效性以及它的法律效力，那么在合同簽訂的時候，當事人雙方應該就合同的簽訂做好一系列相關的工作。比如在合同簽訂之前要選擇符合規范的分承包人，要根據分承包人所具備的相應資格來進行項目工程的分包，除此之外，還要考慮到合同本身的合法性和嚴格履行的強制性，不能讓制定的合同成為一紙空文。在合同的履行中，雙方當事人要對合同所規定的條款要了解透徹，并且要做到合同與實際施工要求的及時變更，保障分包合同的有效性。在建筑工程項目完成之后，合同將會作為一項重要的檢測標準對項目工程進行驗收，所以一定要維護好合同自身的功能。

2.選派比較專業合格的人員對分包合同進行有效管理

分包合同簽訂之后，對其在維護方面應該由專業人士進行管理，因為整個建筑市場的運轉機制主要是靠法律手段來維護的，二分包合同也不是一般的口頭合約，合同一旦生效，就具有其不可磨滅的法律效力，有其執行的強制性。而且日后的施工過程中，對分包合同的更改，需要當事人雙方在專業人士的監督下才能更好地進行，更有效地確保合同的有效性。因此在分包合同的管理人員方面，不僅要選派合格專業的人員，而且還要對這些人員進行定期的考核，不斷提高他們的專業素質和業務水準。

3、必須建立引進和退出機制，合同一旦簽訂，分包商就設置不易退場或違約責任不屬于自己的條件，給總包造成管理上的困難，隨著工程的進展，這種合同約定的退出條款將會變得越來越難以執行，最后不得不做出一定的讓步，損壞了總包或業主的利益。

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合同管理在火電施工企業的企業管理當中作為非常重要的一個管理環節，在進行合同管理工作時會與很多部門和單位發生聯系，對企業進行科學合理的合同管理能夠有效的降低企業運轉的風險，還能夠使企業的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就對合同管理的現狀進行了分析和總結，從合同管理的重要性、基本內容、管理措施等方面進行了初步探討。

關鍵詞：

合同管理；火電施工；企業

一、火電施工企業合同管理現狀

近年來，隨著建設工程項目法人負責制、工程承包招投標制和合同制、工程施工監理制的全面施行。每一個建設項目從工程承包到組織施工的大多數經營活動都是通過合同形式來實現，火電施工企業合同管理的重要性日益突出。但目前許多火電施工企業合同管理工作還處在起步階段，還沒有得到企業領導的重視，部分企業還沒有建立企業的合同管理體系，已無法適應建筑市場激烈競爭的需要。我們相信隨著電力建設市場競爭加劇和規范火電施工企業不得不加強合同管理并將合同管理作為生產經營管理核心。火電施工企業本身具有的“點多、面廣、戰線長”的特點又要求企業必須探索出適合本行業的合同管理模式。

二、火電施工企業加強合同管理的重要性

目前社會出現的整體性信用危機無疑加大了火電施工企業的經營風險。火電施工企業加強自身管理，特別是加強企業合同管理以預防合同詐騙和合同糾紛產生，就顯得更為重要。

（一）加強合同管理有利于維護和提高

企業信譽企業信譽是企業生存的基礎和前提。建筑業作為目前市場競爭最為激烈的行業，建設項目取得不僅僅依靠企業技術更重要的是企業信譽。要維護火電施工企業生命線的社會信譽，就靠加強合同管理圓滿履行建筑工程承包合同、奉獻滿意工程來贏得。

（二）加強合同管理有利于提高企業的經濟效益

目前，火電施工企業每取得一個建設項目都是靠低價來中標的，合同條件非常苛刻甚至是不公平的。為了拿到建設項目，火電施工企業可能接受了。建筑工程承包合同履行時間長，情況復雜，這就為合同索賠提供了可能。工程索賠是合同履行的正常要求不是無理要求，正常的合同索賠不會損害合同信譽，反會引起發包商對承包商的尊重。索賠的基礎是合同，加強合同管理，發現更多的索賠項目，取得索賠成功是提高企業效益的重要途徑。靠索賠實現建設項目最終贏利的成功例子不勝枚舉。

（三）加強合同管理有利于提高企業管理水平

在市場經濟條件下，提高公司經濟效益，就必須提升企業經營管理水平。對火電施工企業而言，合同管理水平的高低直接影響到企業管理水平。因為，火電施工企業的一切管理活動都是圍繞著合同特殊是建設工程承包合同展開的。從生產計劃、材料采購計劃、設備購置計劃到人員調配計劃的制訂等等都是以建設工程承包合同為基礎的，離開了合同必然會影響計劃的實現，造成人、財、物的浪費。因此加強合同管理是提高整個經營管理水平的前提。火電施工企業合同管理與工程管理的脫節，已經成為制約企業經營管理水平提高的關鍵。

（四）加強合同管理有利于參加國際競爭，開拓國際市場

目前，國內火電建筑市場競爭非常殘酷，利潤空間很小甚至根本沒有利潤可言。在我國加入WTO后，走向國際建筑市場承攬國際工程已經成為大型火電施工企業集團的必然選擇。國際市場的復雜性和多元性對合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC條款等國際工程合同范本國際先進的工程合同管理經驗并提高合同管理水平，企業就難以成功開拓國際市場。

三、火電施工企業合同管理的基本內容

火電施工企業的合同管理是指火電施工企業對自己為合同當事人的合同依法進行確定、改變、及履行和終止轉讓審查、監督和控制等多種職能行為的稱號。建筑工程承包合同管理是火電施工企業合同管理的基本內容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建設工程承包合同為中心開展的。

（一）合同履行階段管理

合同經雙方簽字并履行一定手續生效后，就進入合同履行階段。合同履行階段的管理是建設工程承包合同管理的重點。此階段合同管理的中心由企業總部轉移到了項目工地。這個階段合同管理的主要任務是：

（二）依據合同制定各項計劃

工程合同的履行過程就是工程施工計劃、勞動力需求計劃、機械進出場計劃、物資采購計劃、資金供應計劃等計劃的實施過程。只有這些計劃得到有效落實，才能實現合同約定的目標。但是傳統的計劃編制往往與合同管理脫節，很容易造成不必要的浪費。因此，合同簽訂后項目工地應根據合同約定制定詳盡的各項計劃，確保施工使合同履行的全過程形成一個有機的整體，確保合同的全面、正確履行。

（三）合同責任分解

為便于合同履行，項目工地應對建設工程承包合同采取分解合同、細化責任的方式，將涉及各個管理部門、具體施工部門的合同約定權利義務分解出來，然后落實到相關部門。每個部門都必須熟悉涉及本部門及相關領域的合同約定，同時對合同中的內容進行再次分解，制定詳盡的進度計劃，具體落實到班組和人員，使合同履行過程具體化。

（四）建設工程分包合同管理

目前國際上建筑施工企業集團大多是“管理型”公司，對承包的建設項目進行分包是他們的通常做法。我國很多大型火電施工企業集團也在積極探索對承包工程進行分包走“管理型”公司道路。但是，從目前國家關于分包的法律法規規定來看，純粹的“管理型”分包是存在法律障礙的。一是工程分包必須經發包商同意，發包商認可分包的可能性不大；二是即使發包商認可分包，承包商也不得將建設工程主體結構的施工分包給其他單位。但是與國際接軌是必然的，火電施工企業可以在目前國家法律規定的范圍進行合法分包。工程分包必須堅持避免轉包和合法分包的原則。建設工程分包合同管理應注意以下幾點：

第一，火電施工企業應當針對建設項目設立項目工地，并派遣項目經理、技術負責人、質量負責人和安全負責人等必要的管理人員對項目進行全面管理，決不能分包代替管理。

第二，在嚴格審查分包單位的資質和施工能力基礎上，建立合格分包商檔案，絕不能將工程分包給沒有資質或施工能力不強的施工單位。

第三，編制本企業的工程分包合同范本，指導工程分包工作。

第四，分包合同的內容必須依據建設工程承包合同的內容來確定，確保建設工程承包合同的履行。

第五，分包合同應明確約定不允許分包單位將其承包的建設工程再分包。

1．其他合同管理

建設工程承包合同的管理是火電施工企業合同管理的核心。但為滿足工程施工而訂立的物資買賣合同、租賃合同、承攬合同、運輸合同、技術合同等這部分合同與工程施工息息相關，這些合同的管理工作的好壞直接影響到建設工程承包合同的履行。這部分合同的訂立和管理必須以建設工程承包合同為依據，合同內容也是依據建設工程承包合同的內容來確定。由于這部分合同數量大、涉及合同類型較多，合同管理必須進行分類進行。這部分合同管理主要做好以下工作：

2．嚴格合同簽訂管理，提高合同簽訂質量

為保證合同簽訂后的履行，必須做好合同簽訂前審查工作，提高合同質量。

（1）審查合同對方的資信狀況，營業執照、經營范圍、資質狀況、履約能力、法定代表人證明或委托人的授權委托書。

（2）對合同的標的內容、質量標準、計量方法、驗收時間和標準作出明確的約定。合同標的內容必須準確；質量標準必須具體、詳細；計量方法必須符合通用的標準和習慣，便于操作；驗收時間、地點和標準必須具體。對于按照樣品定貨的，要約定樣品的封存方式，并約定按照樣品驗收。

（3）對合同的履行方式、時間、地點作出明確的約定。合同中必須約定合同的履行方式，因為不同的履行方式對責任和風險的承擔的規定是不同的。履行的時間必須明確，它是追究違約責任的前提條件；履行地點是合同中不可缺少的，沒有履行地點將給合同的實際履行帶來困難，也不利于發生糾紛時的管轄確定。

（4）對爭議和糾紛的解決方式作出明確的約定。合同約定的訴訟方式或仲裁方式應符合國家法律規定，并首先考慮便于自己參加爭議解決的機構。

（5）對違約責任及其計算方式作出明確的約定。違約責任的約定有利于合同糾紛產生時的解決。對違約責任承擔的計算方式必須明確，如果能夠有公式的應當寫明計算公式。

（6）對損失賠償及其計算方式作出明確的約定。賠償損失一般的僅限于直接損失，最好能夠寫明損失計算的范圍和具體內容。

3．做好合同履行過程的動態管理

這部分合同數量大、涉及部門多，如果不能及時掌握合同履行情況并使合同履行處于可控狀態，難免會出現合同糾紛。加強合同的履行管理應做好以下工作：

（1）合同執行部門應建立相應的合同履行登記臺帳，做好合同履行情況記錄。

（2）合同管理部門應建立付款登記臺帳，做好合同價款的支付記錄。

（3）對合同履行過程中出現對方違約情況及時行使同時履行抗辯權、后履行抗辯權、不安抗辯權等法定權利，維護企業利益。

（4）合同執行部門及時對履行完畢合同進行整理移交企業檔案管理部門保存。

四、火電施工企業合同管理措施

“點多、面廣、戰線長”的特點要求火電施工企業合同管理必須堅持依法管理、全面管理、全員管理、協作管理的原則，必須堅持以建設工程承包合同管理為中心的原則，火電施工企業合同管理具體的措施包括以下幾個方面：

（一）建立統一的企業合同管理制度

火電施工企業合同履行分散在各項目工地的特點就要求企業制訂完善統一的合同管理制度。企業基本合同管理制度包括《合同管理辦法》、《合同專用章管理辦法》、《法定代表人授權委托書管理辦法》等。《合同管理辦法》是企業合同管理制度體系的核心，一般包括以下內容：合同管理機構及合同管理人員的權責、合同簽訂權限及職責的劃分等。火電施工企業工程項目較為分散，為避免發生越權或無權、擅自蓋章等現象，必須加強法定代表人授權委托書及合同專用章的管理。統一的合同管理制度實現了合同管理的有章可循，將會有力地促進企業合同管理工作的健康發展。

（二）構建適合企業自身特點的合同文本

現代化大型的建筑公司，都有其根據其企業自身特點而制定的合同文本，既能夠當做與客戶溝通洽談的基礎和依據又能夠當做企業簽訂合約的藍本；建設工程分包合同、工程物資買賣合同、固定資產購置合同等示范文本的建立，對于提高合同質量具有明顯作用。雖然火電施工企業在投標時處于弱勢，同業主談判的籌碼不多，但也決不能自己胸中無譜，建立本企業的建設工程承包合同范本是有必要的。

（三）加強企業合同有關人員培訓

火電施工企業的合同管理工作是一項較為復雜的工作，要求企業管理者具備高素質的法律法規知識和施工，財務及合同管理等多方面的專業知識，企業應加強對企業員工合同管理知識技能等的培訓工作，使員工充分學習和了解合同法，這在企業的合同管理工作當中是極其重要的。

五、結語

作為一名火電施工企業的合同管理者，本人對火電施工企業合同管理的現狀進行了不斷的總結和分析，在自身多年的合同管理工作實踐當中充分的認識到企業合同管理重要性、基本內容和如何做好合同管理工作三個方面進行了初步探討。

參考文獻：

[1]山東電建一公司質保手冊．2005．3．

篇10

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

關鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監管；分包商管理手冊

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

隨著經濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰略的不斷深化發展，油田地面工程也得到了快速發展，通過學習和借鑒國外先進管理經驗和方法，油田地面工程服務逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉變和完善內部機制，充分整合國內外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設計分包就是整合外部資源為我所用、充分發揮各家優勢的一種重要的資源整合利用方式。

設計分包是勞動生產率提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求市場效率，實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統工程，需要企業與項目之間上下聯動，企業與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設計質量，也是決定合作雙方是否能夠實現雙贏的關鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。

設計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設計任務，同時負責項目的協調管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業設計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質量決定了項目的質量。設計分包有兩種情況：設計全專業分包和設計部分專業分包。前者指總包單位出項目經理和管理人員，分包單位出全部設計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業設計[1]。管理分包指將設計協調管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設計項目中較少發生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監管這三個方面對設計項目的分包管理進行綜合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依據，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質量，分包合同中通常應包括：項目名稱、設計標準規范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質及對其設計人員的要求；分包設計過程的控制要求和對分包方質量管理體系的要求等[2]。

分包設計項目完成是在規定的時間內提交符合要求的設計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發揮合同在分包管理中的基礎地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：

①合同簽訂后多少日內交付設計文件；②若設計文件的交付晚于規定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設計文件應符合哪些設計和質量標準；④設計文件不符合相關設計和質量標準，分包商需要承擔何種責任。

明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規定的日期交付文件。

2 分包商管理手冊

分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導性與可操作性，是對分包商的設計全過程進行監督、檢查和控制的依據。分包商管理手冊主要應包括：

①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設計遵循的各類標準規范；⑤項目組織機構及其職責；⑥項目各類文件的技術規定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規定、審批規定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關閉的規定；

這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內容越細化，對分包商的約束越強，項目的執行就越順利。

3 分包監管

除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發揮最大的功效。

對分包商的監管主要分為三個階段：分包前監管、過程監管和分包后監管。

3.1 分包前監管 分包前監管主要是對分包單位資質、工作業績、項目組管理和技術人員資質的監管。總包方應要求分包單位在投標時提供其在相關領域的資質文件、工作業績，項目組管理人員和各專業負責人的簡歷等。總包單位通過對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設計團隊。

3.2 過程監管 過程監管是分包監管中最重要的階段，有效的過程監管可以保證分包項目按照合同規定、按時及保質保量地完成。過程監管主要分為進度監控和質量監控。進度監控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監管，確保項目進度按照二級計劃的關鍵節點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應采取相應的管理方法，如派人到分包單位短期監管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質量監控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術要求，比如專業技術統一規定、文件及設備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術文件消滅在過程中，而不是等到合同規定期限到了，分包商統一提交技術文件的時候再來發現問題、解決問題。另外過程監管還要總包商核實分包商的管理團隊與設計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。

3.3 分包后監管 分包后監管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術水平是否滿足要求；設計項目的進度是否能按照計劃的關鍵節點執行，有無滯后；設計文件是否滿足標準規范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規定，設計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據。

綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監管是管理制度得以有效實施的人為保障。總包商只有做好這三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業的發展起到積極的推進作用。

參考文獻：

[1]時英冬.淺議建筑設計項目外包過程的管理[J].才智，2010（24）：278.