家電經營策略范文

導語：如何才能寫好一篇家電經營策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

很多人認為國內消費者價格敏感度高、家電產品價格彈性大是家電連鎖企業高舉 “價格屠刀”的主要原因。尤其是國美、蘇寧們利用價格競爭為其它企業樹立了成功的樣板，于是其它企業群起而效仿，進一步惡化了行業經營環境。也就是說家電連鎖企業是“不得已而為之”。對此，我們不能否認。但是，我個人認為，家電零售企業的經營策略單一、缺乏整體創新才是導致業內企業紛紛高舉“價格屠刀”、行業利潤率極低的最重要原因。這主要體現在以下兩點：

一、“價格戰、廣告戰”造成的營銷費用增加只是家電零售連鎖企業盈利能力下降的表面原因。客流不穩定才是出現這種現象的關鍵影響因素。

從家電連鎖大賣場本身的經營特性分析，由于只經營家電類產品，經營品類比較單一，與綜合百貨、超市相比，其吸引顧客能力相對較弱。同時，家電產品本身具有目的性消費強，隨機性、沖動性消費弱的特征；另外，顧客在購買時傾向于利用周末集中購買，這樣就造成周中消費（周一到周五）明顯偏低，幾乎所有的家電專賣店都存在周中客流稀少，導購比顧客多的現象，而周末消費集中（根據大中電器的統一數字，該公司門店周六周日兩天的銷售至少與周一至周五5天的銷售相當，經常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏隨機性消費的情況下，能否抓住周末消費成為每個專賣店的重中之重！

但是，在市場競爭不斷加劇、又很難改變顧客消費習慣的情況下，要抓住周末集中消費又談何容易！為了在短短兩天的時間內抓住有限的顧客，進行大規模的促銷、宣傳就成為國美、蘇寧們的必然選擇！于是，不斷升級的促銷戰、廣告戰、服務戰等開始不斷攤薄家電零售連鎖企業本來就不高的毛利收入。

綜上所述，從根源分析，價格戰、促銷戰、廣告戰只是家電零售連鎖企業盈利能力弱的導火索而已。由于專賣店經營品類單一、顧客目的性消費多、隨機性消費少并且購物時間集中，造成專賣店客流不穩定，使企業不得不采取非常規手段吸引顧客，造成營銷費用增加，才是影響企業盈利能力的根本原因。

要改變這種狀況，僅僅呼吁國美、蘇寧們理性競爭是不夠的。必須從根子上解決專賣店客流不穩定、顧客隨機消費少的問題。試想，如果每個家電零售連鎖店都能夠有穩定的客流，保證門店的正常運營，又有誰還會不顧血本的去爭奪顧客呢？

二、業內企業在擴張時重數量、輕質量，缺乏策略研究。只管開店，不管存活，人為惡化競爭環境，進一步將企業逼入“促銷找死，不促銷等死”的死胡同。

以北京市場為例，以國美、大中為首的家電零售連鎖企業為了完成自己的年度開店目標，提高市場占有率，根本不顧競爭規律，一個企業在不到兩公里的距離內同時開業兩家店，與其它企業的競爭店對門而立、比鄰而居的比比皆是！而市場容量是有限的，為了爭奪有限的客流，各連鎖門店也只有舞動價格屠刀、貼身肉搏了。

正是家電零售連鎖企業自己將自己拖入促銷大戰的泥沼。但是，這種現狀不會持久。在市場容量有限的情況下，一味的強力促銷和廣告并不能挽救這些門店和企業，因為一方面大規模采購并不能使產品采購價不斷下降，考慮到產品的制造成本，總有到達降價底線的那一刻；另一方面不斷強化的促銷和廣告培養出的是更加挑剔的顧客，當顧客對門店所有這些手段都已經麻木的時候，當促銷和廣告仍然不能為門店帶來足夠客流的時候，那些布局不合理的店總有一家要倒下去，那些因為種種原因再也無力參與這場游戲的企業要倒下去，直到市場重新恢復秩序和平衡。在國內家電零售連鎖企業經歷了群雄并起、門店數量高速擴張后，市場已經到了必須重新整合的時候了！

于是，我們看到今年四五月份大中、永樂未雨綢繆，宣布結盟預謀合并；于是我們看到國美收購永樂……。而我們看不到的，是一家又一家的家電大賣場已經關門大吉，是短暫輝煌后的“門前冷落車馬稀”……。我們還看到，各家電零售連鎖巨頭不約而同的將提高單店運營質量做為2006年工作的重中之重，認為只要提高單店運營質量，就能提高不斷被人詬病的企業盈利能力。

但是，在目前的市場態勢下，僅僅一句“提高單店運營質量”就夠了嗎？如果門店仍然沒有穩定的有保障的客源，如果不重新整合渠道資源，依然店與店對門而立比鄰而居，那么“價格戰、廣告戰”依然不可避免，營銷推廣費用依然將居高不下，而門店店長依然沒有過多精力投入到提高運營管理水平的事務中來，而是忙于應付市場競爭，那么“提高單店運營質量”就只能是喊喊口號而已，企業的盈利能力也不可能有質的提高。

根據以上的分析，要提高單店運營質量，改善家電零售連鎖企業的盈利能力，就必須在戰略層次上進行創新，對癥下藥，解決目前家電零售連鎖企業面臨的問題：

一、積極參與行業內企業與企業之間的并購重組，通過對市場資源的優化整合，提高市場集中度，從根本上降低競爭，為單店經營提供一個良好的生存環境，使門店脫離惡性競爭的泥沼，這樣才能將提高單店運營質量落在實處。

從目前國內家電零售連鎖行業已經進行的并購重組來看，企業之間的并購只是一種整合市場資源的手段，是提高自身生存能力和競爭能力的必然選擇，但決不是最終目的。如果某個企業開展并購只是為了擴大規模，提高市場占有率，在并購完成后沒有對現有渠道資源進行有效的優化、整合，那么，我相信并購的規模越大，收購方得“并購消化不良癥” 的可能性越大，在這方面，已經退市的永樂是一個很好的反面教材。

二、因時制宜、因地制宜，制定針對性的企業擴張策略。既要避免一味的盲目擴張，提高單店存活率和經營效益；又要因地制宜加速擴張、搶占市場。

在企業規模發展到一定階段，企業的人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴張瓶頸”時，企業必須在“做大”和“做強”之間做出一個理智的選擇。但是這種選擇不應該是一種 “一刀切”，要因時制宜、因地制宜。所謂因地制宜，在某個行業競爭已經非常高的城市，整合現有渠道資源，對現有門店優化組合，提高單店質量應該是企業的最佳選擇，否則虧損店將直接影響企業的整體效益。但是在那些行業競爭不激烈的城市，積極擴張、卡位，搶占渠道資源應該是企業的最佳選擇，如果一味強調“成一個，開一個”、“開一個，成一個”，那么將喪失市場先機，而機不可失，失不再來！

三、實施業態融合，進行策略創新。提高門店客流的穩定性，增加隨機消費，使門店徹底脫離價格戰的泥沼。

經過前文的分析，我們認識到家電產品固有的消費特性、以及專賣店經營品類的單一性，決定了家電專賣店無法象其它業態例如百貨商場、超市那樣吸引太多的隨機消費顧客，只能依靠大力度的廣告和促銷吸引有限的周末客流。更重要的是，由于長期以來家電專賣店已經形成了周末必促銷的銷售模式，大部分顧客也養成了只有在周末促銷時才購物的消費習慣， “不促銷就不買，該出手時才出手”。很明顯，要打破這種怪圈，僅僅依靠專賣店自身的力量是不夠的，必須借助外力，因此我們提出業態融合。

所謂業態融合，就是將專賣店業態與百貨業態、超市業態等其它業態相融合，互相依托對方的客流優勢，實現1＋1＞2的經營效果。從家電專賣店角度來說，就是充分利用百貨業態、超市業態隨機消費顧客多的優勢，通過業態融合，為專賣店增加周中客流，提高客流穩定性，增加周中銷售。從百貨、超市角度來說，可以充分利用家電專賣店周末客流巨大的優勢，進一步提高周末銷售。

業態融合的模式包括“百貨商場＋家電專賣店”“超市＋家電專賣店”“其它業態＋家電專賣店”等（例如各種量販店、會員店、大型休閑娛樂場所等）。

需要澄清的是，以上提出的業態融合模式決不等同于以往大家所熟知的“大型商場里設立的家電部”“超市里賣家電”等。主要區別在于：

1、商場、超市里賣家電是由商場或超市設立專門的家電銷售部（或組），與其它大類商品混合經營。但是這種經營模式因為在價格、成本、專業化管理方面無法與國美這些專業化的家電零售連鎖企業相競爭，導致經營不善，各商場紛紛退出家電經營，專一銷售服裝、鞋帽等主營商品。超市的情況也基本類似，主要經營小部分小家電產品，沒有任何經營優勢。

而我們提出的“其它業態＋家電專賣店”的經營模式是指在百貨商場、超市中設立獨立的家電專賣店（或者相反），專賣店完全獨立經營，在保持低成本、低價格等優勢的同時，經營品類更全，采取專業化的家電產品銷售管理模式。因此，與商場、超市自營家電相比，表面上看似相同，但是在經營實質上有根本性的不同。

2、在業態融合的具體方式方面，非常靈活、多樣化。包括：

“店中店”方式：店中店方式又分為兩種，第一種是家電專賣店進入商場、超市等其它業態開設店中店；第二種是家電專賣店引進超市等其它業態設立店中店。

“聯合經營”方式：由家電專賣店和具有一定品牌號召力、經營實力強的商場、超市共同開發、使用某一商業地產項目。雙方在經營上保持獨立并且對等。

“自營模式”：家電零售連鎖企業擴展主營業務，增加超市事業部，根據門店的規模、市場特征等，實現對下屬專賣店的自主配套。

“鄰居模式”：家電零售連鎖企業在新店開發時，主動選擇有一定影響力的大型百貨商場、綜合超市等客流量大、穩定的其它業態做為新店地址，間接提高專賣店客流量。

由于業態融合方式較多，在面對具體情況時，可以采用二元分析矩陣來進行輔助判定。

篇2

【關鍵詞】家電零售業；競爭現狀；策略

一、前言

近年來，隨著中國經濟的快速發展及城市化進程的進一步推進，我國家電零售市場以迅猛的增長趨勢進入快速發展期，為各個家電零售企業帶來絕佳的發展機會。然而，在快速發展的同時，我國家電零售市場中企業間的競爭也日益激烈。隨著市場經濟環境的變化，我國家電零售企業想要在市場中立于不敗之地，必須不斷提升自己的品牌競爭力，做到“人無我有，人有我優”。

二、我國家電零售業的競爭現狀分析

1、國際零售連鎖巨頭沖擊我國家電零售業市場

隨著中國經濟的快速發展，越來越多的外資企業看重中國市場的消費潛力，國際零售連鎖巨頭也毫不例外。國際零售連鎖巨頭的到來加重了我國家電零售業的競爭態勢。外資在華的大規模家電采購使其控制中國的供應商和貨源，擠占中國家電零售市場，導致部分國內家電零售企業倒閉，大幅度沖擊我國家電零售業的發展。

2、低價領航，促銷大戰硝煙四起

隨著競爭的日趨激烈，各個家電零售企業為了保住市場份額，紛紛展開各種促銷手段，其中以價格戰最為突出。低價是促銷大戰中最直接、最見效、最有殺傷力的武器。不管是傳統節日、新店開展還是季節性促銷，各大家電零售企業均開展各種各樣的價格優惠促銷活動，使得廣大消費者眼花繚亂。剛剛經歷的京東蘇寧“8.15價格大戰”使消費者深刻體會到家電零售業間的競爭態勢。

3、渠道競爭，通過渠道壓低成本

我國家電零售企業采取低價策略的前提，必須有低成本相適應。國美也好，蘇寧也罷，家電零售企業在市場上之所以能夠以價格取勝是因為其具備一定的渠道控制能力。為了爭奪市場，家電零售商往往通過壓低供應商利益來減少成本。一方面，家電零售商通過供應鏈上游價格競爭降低采購價格以減少直接成本。另一方面，家電零售商通過收取入場費、廣告費、開業贊助費、約定長時間賒銷等形式間接降低成本。無論哪種方式，其均是以對供應商施加壓力來實現低成本，而供應商為了維持渠道關系，不得不被迫接受這種商業模式。

4、家電零售巨頭大規模高速擴張，搶占市場

目前，在日趨激烈的競爭下，各大家電零售巨頭均采取大規模擴張策略，期望通過廣闊的渠道覆蓋面來搶占市場，從而提高市場占有率。

（1）商業中心廣設新店

為了增強渠道覆蓋率，家電零售巨頭憑借其雄厚的資金實力在各個省市的商業中心廣設新址，尤其是在新開發的商圈。例如，國美電器在某些大型商圈有多個店鋪，而新商圈的成立必然帶來國美電器店鋪的出現。

（2）開通網絡銷售渠道

隨著科技的進步及電子商務的發展，家電零售巨頭越來越注重網絡消費群體，通過網絡渠道培育更多客戶，提高市場占有率。目前，國美電器網上商城、蘇寧易購、京東商城等已是消費者熟悉的家電網絡零售巨頭。

（3）搶占區縣市場

隨著家電零售市場愈加激烈的競爭，空間廣闊的縣域市場也被商家所重視，許多品牌家電零售巨頭已紛紛下沉至縣市區布點。就拿家電零售巨頭國美蘇寧而言，目前已經在各個省市的二級區縣市場廣泛鋪網，力爭搶占市場先機。

三、提升我國家電零售企業競爭力的策略

目前，我國家電零售企業間的競爭已經達到白熱化狀態，為了適應家電市場的發展，家電零售企業必須不斷提升自己的競爭實力，力爭順應市場發展趨勢并做強做大。

1、停止價格戰，在合作中競爭，形成行業聯盟

短期來看，價格戰可能會給家電零售企業帶來一定的銷量和收益。然而，長期來看，惡性的價格戰不僅影響家電零售商自己，而且連累上游供應商。一方面，一味的價格戰影響零售商品牌形象，使消費者在購物時關注的僅僅是價格，一旦該零售商價格稍高于其他零售商，消費者就會放棄而取其次。另一方面，低零售價必然導致家電零售商通過壓制上游供應商取得低成本來實現。因此，為了避免家電零售企業間的惡性競爭，各個家電零售商之間應該形成一個有秩序的行業聯盟，用統一的行業規范來約束每一個零售商。

2、打造協同供應鏈管理模式，實現渠道成員共贏

當今家電零售商間的競爭，是渠道的競爭。渠道競爭力的強弱，不在于對渠道成員的控制力度，而在于對渠道成員的協調發展力度。因此，家電零售商要想提升企業競爭力，必須突破傳統的渠道管理模式，打造全新的渠道成員間高度協同的供應鏈管理模式，實現信息流、商流、物流、資金鏈的高度對接。對于家電零售企業來說，只有與供應商、消費者的共贏，才能實現長久的快速健康發展。

3、培養客戶忠誠度

加強客戶管理，不斷提高客戶忠誠度是我國家電零售商提升競爭力的有力措施。要想培養客戶忠誠度，家電零售商除了提供優質的產品、高效的服務、舒適的營業場所外，還需要做到以下幾點。⑴建立穩固的渠道，幫助消費者方便、快速地得到企業的產品或服務。⑵持續塑造家電零售商的良好形象。⑶以獨特的企業文化為背景，帶給客戶不同身心體驗的同時，建立屬于企業自身標準的產品和服務指標。⑷利用公關活動和傳媒手段來引導和教育客戶。⑸讓具有忠誠度的客戶享受相應的利益。

4、以消費者滿意為核心，提升服務質量

現代營銷以滿足消費者需求為出發點，而消費者需求包括心理需求。同時，家電零售業未來的競爭趨勢在于服務的競爭。因此，家電零售企業想要提升競爭力，必須以消費者滿意為核心，提升服務質量。

（1）完善售后服務

隨著生活水平的提高，服務質量越來越受消費者重視。售后服務是家電零售業服務的核心部分，家電零售商應該通過縮短安裝時間、縮短響應時間、及時協調退貨和換貨、開通24小時客服專線等方式來完善售后服務。

（2）提供個性化服務

家電零售商的個性化服務體現在以下幾方面。①提供知識服務。家電零售商通過導購人員的專業知識和建議，幫助消費者挑選滿意的產品。或者通過服務人員到消費者家中現場參觀及測量，了解消費者定位后通過專業的眼光和標準的尺寸為消費者挑選合適的產品。②提品定制服務。家電零售商可以通過提供個性化產品定制服務，將消費者需求直接融入產業鏈等方式提升服務質量。

四、結束語

家電零售業的競爭力是一個復雜而又值得探討的問題。當前，我國家電零售業間的競爭日趨激烈。無論在何種競爭環境下，家電零售商想要提升企業競爭力，必須滿足兩個前提：1、通過自我調整來適應競爭環境；2、以正當、合法、高效的手段來滿足當前消費者的需求。

參考文獻：

[1]陶謙.國內大型家電零售企業競爭力研究[J].商場現代化，2008（11）：4-6.

[2]賀芳.淺析中國家電零售業的發展態勢[J].才智，2008（08）：73-74.

篇3

國美電器(簡稱國美)成立于1987年1月1日，成立之初，只是一家經營各類家用電器的小店。從1993年始，國美開始了統一的正規化經營，逐步建立起低成本、可復制的發展模式。如今，國美門店總數超過了1000家，覆蓋全國256個城市，已經成為中國家電零售產業的領軍企業。分析國美的經營策略，主要包括以下幾點:

1.國美通過與上游進貨商的談判，降低進貨成本。由于國美在我國家電零售產業處于領軍地位，其議價能力相比于其他對手有明顯優勢，可以不斷壓低進貨成本。

2.家電零售商之間的競爭實際上就是價格的競爭，價格低廉是國美吸引顧客的主要手段，將進貨價格優勢轉化為銷售價格優勢。

3.國美在與進貨商的談判中處于主導地位，因此，其可以利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，即“類金融”運作方式，此方式下占用貨款時間最長可達半年。

4.運用占用的大量現金流來投資擴張。擴張后進一步提高國美在家電零售業的占有率，議價能力也隨之增強，于是可以繼續壓低上游進貨的價格，并以此構成一個循環經營的家電零售新模式。國美是我國第一個在家電零售行業采用上述經營模式的企業，在大獲成功后，這種模式特別是第三條經營策略也被蘇寧等家電巨頭效仿，但同時，這種短期融資方式也埋下了很大隱患。

二、國美短期融資決策分析

零售產業的經營關鍵在于充裕的資金，國美門店成本較高，應付賬款期限分散，所以必須保證充足的現金流。一旦現金流斷裂，就可能陷入破產風險。但國美在經營過程中并沒有采用常規的籌資方式，而是開創了一種“類金融”的實際運作方式。國美在中國內地電器零售商中的領軍地位使得國美在與供貨商的溝通中處于主動，可以延期支付貨款，這就使國美可以占用大量資金并以滾動的方式長期使用，這就是“類金融”的運行模式。，國美在融資過程中傾向于流動負債，占融資總額比重達90%以上，非流動負債占比較小。而流動負債中，應付賬款及票據占據主導地位，占比一直在75%以上，遠遠超過其計息銀行借款等常規融資手段。以2013年為例，國美的應付賬款占國美總負債的75.3%，占總資產的45.97%。國美的“類金融”經營方式除了應付賬款數量龐大外，還有一個特點就是賬期較長，2005—2010年間，國美平均應付賬款周轉天數高達130天，遠遠超出主要競爭對手蘇寧電器的85天。從圖1可以看出，國美賬齡在3個月內的有65.88%，3～6個月的有30.79%，6個月以上的有3.33%，說明有四成以上的貨款并沒有在60天內實現支付。這一數字在前些年甚至更高，一度達到了50%以上。國美這種拖欠進貨商貨款的經營模式可以看作是國美向進貨商獲取的短期貸款，這有利于國美鞏固市場地位，在與供貨商的談判中有更大的話語權，可以進一步壓低進貨價格，延長賬期，從而達到循環經營。

三、國美融資方式的潛在隱患

劉強東在評價國美、蘇寧時說:“他們最大軟肋是龐大的店面成本，這一成本根本無法消化，國美、蘇寧的賬上資金絕對不足夠還供貨商。”盡管這句話有貶低競爭對手之嫌，但是確實提出了國美經營方式的潛在風險。一旦國美的現金流斷裂，那么占用進貨商的貨款就會將國美壓垮，國美又該如何抵御這種風險?如前所述，國美的經營方式使國美擁有強大的議價能力，也使得國美電器能夠通過占款的方式獲得廉價的資金，低成本的融資支持使得國美電器得以高速擴張，而國美電器的高速擴張又使供應商愿意為國美電器提供超長的賬期。但是這種類金融模式依賴于兩大要素:

1.供應商的配合;

2.較高的銷售周轉率。

下面具體分析“類金融”經營模式是否穩固。首先，在國美順風順水地開拓國內市場時，相信沒有供貨商會質疑國美的償付能力，也愿意用延長賬期的方式與其他供貨商進行競爭來換取國美更大的進貨量，畢竟沒有供貨商會質疑國美在國內家電零售產業的領軍地位，但是沒有任何一家企業可以永遠占據行業中主導地位，近年來，隨著蘇寧的強勢崛起，以及京東等電商的出現，國美的競爭對手越來越多，也越來越具有競爭力，這些因素都在削減國美的領導地位，侵蝕國美的銷售額，這也會使國美的議價能力逐步降低，同時也會縮短國美應付賬款的賬期，也就是壓縮國美一直賴以經營短期融資的規模，正如網民所說:供應商貨款就像國美的命門，依靠它，零售商才能保持競爭力，繼而占用更多的貨款，使“類金融”的經營模式維持下去，反之，現金流的斷裂帶來的負面連鎖反應也就相應出現。

四、結語

篇4

日前，韓國電子雙雄之一的LG電子2011年全年業績：截至2011年年底，LG電子營業收入為28.1萬億韓元、凈虧損為2779億韓元（約合2.47億美元）。較上年同期6359億韓元的凈虧損相比，LG電子虧損幅度有所減緩，但為此企業的營銷收入卻出現3.9%下滑。這意味著，在2011年LG電子采用“收縮式止血”的被動策略。

面對全球經濟形勢惡化和液晶電視、智能手機產業競爭白熱化的2012年，LG電子寄予“3D電視和安卓智能手機”發力的經營策略緩解虧損，甚至謀求贏利，被認為是完全不可能達成的結果。除去電視和手機產品，LG電子想在未來謀求“跨越式、快速止損”，似乎也找不到任何戰略支點。

更為致命的是，當前市場和消費者對于LG品牌的理解和認知，已偏離“國際化、卓越性、前瞻性”的基準線，其產品的外表豪華主義亦無法帶來舒適的使用體驗，為其埋下了“危機種子”。

LG電子的持續虧損絕非偶然，在筆者看來，這是提前拉響近年來在全球電子產業“勢頭猛進”的韓國兩大雙雄——三星與LG發展困局的戰略警報，以犧牲產品品質、犧牲產品使用體驗，過分追求業績利潤、過度強調發展速度，這種創新式發展是無法持久的。

沒落和虧損的主業

當前，LG電子持續虧損的手機業務，已經被認為錯過最佳的對外出售時機。同樣，面臨虧損煎熬的還有LG Display液晶顯示屏業務。自2010年下半年以來，LG電子的液晶顯示面板已經歷5個季度以上的虧損，目前還看不到一絲止損的跡象。

在中國市場上，曾被認為是LG電子代名詞的并非手機和電視等電子產品，而是空調、微波爐、洗衣機等家電產品。LG空調與微波爐曾一度是中國市場上賣得最好的“外資家電”，這正是得益于“外國品牌本土價格”的LG經營策略。

一貫高舉高打“本土化策略”的LG電子，突然在中國市場開始推動“一等戰略”，并最終開始大力度收縮在中國家電業的投入力度，通過“價格上漲、收縮規模”謀求品牌價值回歸，更試圖扭轉此前“低價策略”所損失的利潤。此時，已習慣享受LG外資品牌本土價格的中國消費者，開始選擇拋棄LG。至今，LG曾經引以為豪的“全球空調銷量第一”業績早已被中國同行所奪取，喪失全球最大新興市場體中國的LG家電業務，也在全球陷入低迷發展期，而來自中國的海爾已連續3年穩居全球家電第一。

似曾相識的景象在當前LG電子的市場經營中再度上演。當初雖然LG電子的家電業務虧損下滑，但是卻迅速迎來全球液晶電視市場爆發和彩屏手機市場井噴的產業機遇，從而讓LG電子最終“失之桑榆、收之東隅”，獲得在全球電視和手機業務上的持續增長動力。

好運氣并不是總跟在LG電子身后。當前，全球液晶面板產業正在淪為低增長的大路貨產品，加之中國企業在這一領域的布局開始發力，原本以“液晶面板+整機”一體化布局制勝的LG電子和三星電子，均面臨著“整機市場需求已無法支撐液晶面板產能擴張”、中國市場也即將步入“自給自足”的狀態中，虧損的陰影還將持續伴隨著LG電子們。

同樣，在全球智能手機為代表的個人多媒體終端的爆發中，LG電子相對于三星電子已經慢了一步。雖然當前仍為全球手機銷量第三，但在智能手機快速替代傳統手機的大潮中，LG電子的手機市場已被蘋果、HTC們搶去，僅靠3D裸眼等視像技術根本無法撬動當前“應用為主”的智能手機格局。在以PAD為代表的個人平板電腦產品上，LG電子則尚未建立起相應的競爭體系。

無根基的表面創新

伴隨著全球消費需求的快速更迭，LG電子的主營業務步步滑入谷底。當前，LG電子在市場競爭和經營過程中不僅面臨著“主營業務青黃不接”的挑戰，更遭遇了“缺乏品質根基下的表面功夫”帶來的消費信任和品牌信譽的質疑。

難以置信的是，在全球市場崇尚創新精神的背景下，LG電子竟然是一家缺乏“核心競爭力”的跨國電子巨頭，過去10多年來支撐LG電子在全球市場上快速擴張的“表面功夫創新”也在當前的市場環境下難以為繼。

當前，在全球3D產業較量中，一度以“低成本、低價格”實現3D畫面的LG不閃式液晶顯示面板，似乎拔得頭籌搶占市場先機。與快門式液晶面板追求高品質3D畫面，不急于“降低成本、快捷擴張”形成鮮明對比， LG電子則顯得有點急躁。

善于“跟隨式、模仿式”創新的LG電子，在過去10多年間，驚艷的產品外觀和耳目一新的工業設計，是其屢屢獲得市場和消費者認可的最大籌碼。不過，在這期間，LG電子還是一家不斷遭遇消費者對于產品品質和可靠性質疑的企業。如LG空調、手機、等離子電視、液晶電視、微波爐、洗衣機等一系列產品，均遭遇來自消費者不同規模的投訴，甚至要求其公開召回。

究其原因，正是LG電子沉迷于各類產品的表面創新，忽視對消費使用體驗最直接因素——產品品質的關注和要求。曾經轟動一時的LG電子總部 “翻新門”事件，就系統性地折射出LG電子對于產品品質和商家的監督出現漏洞，甚至于為追求利潤、避免虧損，推出一系列“施華洛世奇水晶面板”空調、“巧克力款式”手機、花紋多彩洗衣機等產品。盡管在一時吸引了市場眼球，但最終還是輸在用戶的產品使用體驗上，輸在產品品質的不穩定性上。

決定一家企業能走多遠的動力是創新，但這種創新絕不是停留于模仿、表面的工業設計創新，一定是基于用戶需求、使用體驗最佳的應用功能創新。

企業安全事關民生眾利

當前，企業的持續健康運營，不僅事關企業的股東和投資者切實利益，更與市場上眾多消費者的利益息息相關。在筆者看來，對于一家跨國企業而言，如果說“提供品質可靠的產品、配套完善的服務”只是生存基礎，那么“保證企業的健康運營、避免閉門歇業”則是發展戰略。

對于LG電子而言，不僅向市場提供液晶電視、手機、空調等終端產品，還向眾多電視、手機制造商提供液晶顯示面板等核心部件，一旦LG電子因虧損而陷入困境，那么眾多用戶的產品服務、使用安全以及下游制造企業的正常運營都將受到牽連和沖擊。

篇5

焦作這兩年的經濟發展勢頭較好,當地居民的消費水平也逐漸攀升。在焦作主要的家電賣場除了國美、蘇寧之外,以當地的兩家區域性賣場為主,我們所經營的新亞賣場集中了焦作市40%的家電零售份額。從2002年我開始經營新亞賣場以來,以冰洗產品為例,消費者的選擇傾向這兩年尤其是隨著家電下鄉的開展有了很大的變化。

從品牌上來看,海爾以強勢的品牌拉力和價格優勢占據了焦作80%的市場份額。隨著外資品牌參與家電下鄉和價格的調整,消費者不再視外資品牌“高高居上”,而其平民的價格也為這些外資品牌在大眾當中積累了不少的消費群,以西門子為代表的冰洗系列產品近來在我們賣場的銷售額有所提升。

在產品的選擇上,以往消費者選購產品主要集中在兩開門冰箱和滾筒洗衣機上。而近兩年,選擇購買三開門甚至是門冰箱的消費者逐漸多了起來,市場需求的變化在改變我們采購品類的同時也影響著配送模式的改變,因為產品體積的變化給配送帶來了一定難度。

有益于提升品牌價值、品牌優勢。

作為三級市場的焦作家電市場競爭同樣激烈,在同樣的競爭環境下,大家都在經營幾個主力品牌,而冰箱、彩電、洗衣機以及其他產品的幾個主要品牌之間的價格、質量、功能上幾乎相同,所以在大家硬件都相差無幾的情況下,以服務為主的軟件就成為我們樹立競爭優勢的砝碼。

經營冰洗大電與其他產品最大的不同就在物流配送上,與電磁爐、電飯煲等小家電產品不同,冰洗產品因為體積較大這樣的自身特征,在產品整個銷售鏈條當中,配送是很關鍵的一環。就家電市場來講,很多經銷商的物流配送采取外包形式與第三方物流公司合作,這樣做雖然節省了配送過程中繁瑣環節,能夠將精力集中在銷售上,但是對于想要樹立品牌和深度發展的賣場來講,第三方物流模式有很多細節服務延展不到的地方,只單純的承擔配送業務并不是我們發展的初衷,通過配送商品將賣場的經營意識、品牌形象、服務理念進一步向消費者傳達、銜接后續一系列的跟蹤服務才能體現出我們配送的價值所在。

而且,三級市場家電賣場的規模有限,如果選擇第三方物流合作會增加較高的成本,這部分成本也會導致產品價格的提高。另外,往往因為第三方物流配送產品的數量和網點布局的不夠完善,存在配送盲點。所以,在經營零售賣場的同時,我們一直堅持建立完全屬于自己的一條物流體系,不必為運輸、倉儲、配送和售后服務的傭金問題進行談判,避免多次交易花費以及交易結果的不確定性,降低交易風險,減少交易費用。這樣就保證產品價格的合理、速度的快捷、服務的優質打造值得消費者信賴的品牌。

有益于穩健銷售終端。

對于經營冰洗大電賣場來講,自建物流體系最大的優勢還在于能夠穩住終端銷售。一方面,擁有自己的物流配送體系在提高自身品牌的基礎上,讓消費者買的更加舒心和放心,即使出現問題也會直接由賣場統一協調負責解決。因為與第三方物流合作出現產品運輸過程中的損壞和磕碰責任劃分比較繁瑣,這就為消費者的后續服務增加了不小的難度,很多消費者因為不了解這種合作關系而出現誤解的從而影響后續銷售的狀況也是存在的。所以自建物流配送體系不僅能夠在銷售環節服務好客戶,在后續出現問題的情況下也能夠順利解決,始終在消費者心中保持良好的服務形象,也有助于終端銷售保持穩定。

篇6

1、探索自主經營的新興模式

自主經營模式是指零售商通過回歸自主經營，對供應鏈進行主導性的整合，通過自主采購、貼牌生產、自有品牌商品開發等方式實現增值和可持續發展。我國商業企業回歸自主經營在實際操作中會碰到很多困難，但應該是一個重要的方向。首先，遵循連鎖經營的“五統一”，實現商業經營的“統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理”。探索改變商品以代銷為主、利潤靠通道費為主、新品靠商為主、廣告靠供應商為主的做法，轉向以消費者需求為導向的開發獨家商品及服務類別，提高商品經營能力和為消費者服務能力，以此獲得銷售額與利潤增長的模式。其次，加大自營商品比重。自營商品包括國內總、國內總經銷、境外采購買斷銷售、注冊商標后貼牌生產以及由自己的設計團隊開發的自有商品。無論是超市、百貨店還是其他專業連鎖，通過加大自營商品比重，可以增強商業企業的市場競爭能力，有利于充分發揮品牌效應，促進商業企業品牌形象提升和推廣。鑒于現階段上海商業企業還無法實現歐美單一自營模式，可采用逐步過渡的方式，即采取自營與聯營相結合，并在發展過程中不斷提高自營比例。

2、探索供應鏈管理的新興模式

近年來，隨著商業的競爭日趨激烈，正在從前端店面的競爭轉移到后端供應鏈上的競爭，從簡單的價格競爭轉移到企業綜合能力的競爭。供應鏈管理商業模式由于在降低成本、提高效率、創造價值等方面效益顯著，逐漸成為企業關注的熱點。供應鏈管理商業模式借助信息化手段和互聯網的應用加強了信息共享和資源整合，在降低企業成本方面，一是有助于獲得更精確的市場需求信息，縮短生產周期和降低庫存，節約企業生產成本；二是有利于組織邊界的延伸和各環節企業的緊密協作，節約企業交易成本。在提高效率方面，不僅是增強了企業內部各環節信息溝通，提高了企業生產效率；而且加快了各環節企業的反應速度，縮短了供給與需求之間的時間和空間距離，提高了企業的交易效率。在防范風險方面，有利于企業隨時掌握銷售信息和庫存信息，組織生產，及時補貨，有效防范潛在的市場風險。目前我國已涌現出一批資源整合能力強、行業發展帶動作用大的龍頭商業企業。如蘇寧是我國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，并逐步將經營范圍從3C領域擴展到百貨、圖書等綜合品類。蘇寧依托信息化技術，對外與供應商建立銷售、庫存等信息實時共享系統，對內有效整合倉儲、物流、配送、零售等資源，形成跨領域供應鏈管理商業模式，及時響應消費者需求，實現快速持續增長。截至2012年5月，蘇寧實現1947億元的銷售額。2012年6月，蘇寧品牌價值升至815.68億元，連續6年蟬聯中國商業零售第一。未來上海的商業企業應該把自己的目光從擠壓供應商這種初級經營策略轉向與供應商之間的深層合作，從消費者需求調研、產品設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷聯動等等方面與供應商形成配合，把自己的價值創造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送、門店銷售環節，提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。

3、探索網上商業的新興模式

電子商務對傳統商業是一場革命，通過電子商務，可以有效地延伸交易半徑，擴大交易商圈，加速交易過程，降低交易成本，代表了一種發展趨勢。電子商務的興起為傳統商業企業提供了一種嶄新的思路和模式。一是有利于擴大目標客戶群和銷售規模。通過利用網絡資源延伸商業企業的商品品類和服務，吸引實體店營業時間和營業地點以外的顧客，提高實體店的商品銷售和服務水平。二是有利于捕捉市場信息，使商業企業能快速得到消費偏好信息，及時調整商品與服務。三是有利于發揮虛實結合優勢，降低各類成本。

網上商業的興起，也為供應商的發展創造了機遇。通過網絡自營，零供之間的采購被供應商和消費者之間的電子商務所替代，將促進形成新的商業模式，因此未來商業企業應以實體銷售網為基礎，加快發展網上銷售平臺，探索實體經營與網絡經營協同發展的模式。以網上銷售帶動門店銷售，以門店銷售支撐網上銷售，使網上交易和網下交易有機結合：利用已有的品牌優勢、實體網點資源和物流配送體系，為網上銷售提供豐富的商品、良好的信譽和優質的服務；以網上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促進實體店鋪擴大銷售。條件不具備的企業可以通過第三方技術服務平臺進行網上銷售，降低商品陳設和人員、庫存、資金占用等運營成本。

4、探索品類管理的新興模式

品類管理是商業經營管理的一項核心技術，它以POS銷售數據為依據，以消費者行為研究為基礎，將商品的調整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上，不僅注重商品與自身品牌形象相匹配，還尋求與其他品牌的適當錯位，減少經營雷同。歐美百貨店企業注重品類管理，如法國老佛爺百貨店旗下的60多家門店各有特色，商品也不盡相同，不同地區的門店會根據當地的氣候、人口、環境特征等因素來對商品進行調整。

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近日，ACA北美電器(珠海)有限公司全國經銷商大會在珠海召開。大會首先了來自國家統計局下屬的中國行業企業信息中心(CIIC)的資訊報告：2011年，面包機行業全年度銷量約120萬臺，而ACA面包機銷量超過50萬臺，居全國市場同類產品第一。

會上，總經理陳興榮分別從品牌策略、內部整體策略、市場需求、渠道策略、產品策略、推廣策略等方面對2012年的經營策略做了戰略性的規劃，以找思路、抓零售來提升終端競爭力。以精細化的經理理念實行全面預算管理，把預算管理和戰略投入相結合，使資源的使用和銷售比的創造價值空間掛鉤。并以市場為導向，以產品為核心，圍繞價值鏈的利益分配分配為重點，實現穩定經營，在良性業績下的規模增長。在渠道策略上，以鞏固和推動區域化為主的經銷商模式，堅持以經銷商為主的經營思路，以商為主的廠商合作模式，積極適應渠道多樣化變化，推動新興渠道的發展，實施渠道分離，線上線下分離，合理布局。在傳統渠道上，調配資源，圍繞一二級市場，鎖定并提升終端，同時提升重點市場渠道管理的服務能力，樹立樣板，全面推廣。

市場部總監唐舜學對2012年市場推廣及品牌策略進行了詳細的闡述。在品牌策略上堅持高端品牌定位，堅持終端、品牌高端形象，堅持原有的渠道策略和產品策略。在終端體現競爭優、差異化和創造性優勢，通過不斷優化和提升達到競爭提升、品牌忠誠度提升和品牌力的提升。在推廣方式上，首先對市場結構、消費群體等做了具體分析，確定以體驗式銷售為主，線上造勢樹品牌，線下活動促銷售，以明顯產品帶動全系列產品，通過明星市場帶動整個市場。2012年，ACA將繼續加大對國內市場的支持，堅持高端路線，以高品質的產品和全方位的家庭面包服務體系，為中國家庭，尤其是關注健康，喜愛面包的消費者提供更加專業和細致的服務，為面包機的中國普及貢獻力量。

最后，王冬雷董事長在會上對企業全新的商業模式與經銷商分享，以嶄新的視覺從全球市場、中國區域市場、西式產品的發展趨勢進行了透徹的分析。王董最后表示，中國市場已成為ACA全球戰略的重要組成部分，ACA以面包機、電烤箱、咖啡機為切入點，全面引導中國市場，ACA北美電器中國公司將形成西式精品家電產品跨越式發展，使西式產品走進每一個中國消費者家庭。

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國美蘇寧寡頭壟斷的局面，為其無休無止的盤剝供應商提供了足夠的籌碼。不可否認國美蘇寧為供應商提供了一個絕好的商品銷售平臺，但是卻源源不斷的抽走了本該屬于廠家生存發展的利潤和消費者本應省下的金錢。無論供應商的品牌知名與否，一旦進了國美蘇寧都像是饑腸轆轆的乞討者，你可能從對方那里得到了一口飯，但是對方拿走的卻是你的鮮血。長期的“養尊處優”也讓家電連鎖對廣袤的農村市場有些水土不服，雖然兩家均在2006年左右的時候就已經開始大力拓展二三級渠道，但是時至今日仍然是舉步維艱、虧多盈少。于是城市市場的轟轟烈烈與農村市場的屢敗屢戰也形成了鮮明的對比。

“有壓迫的地方就會有反抗”，當越來越多的家電廠商不堪重負之時，他們不得不重新審視家電行業的渠道現狀，尋找和創造新的通路來緩解家電連鎖帶來的經營壓力。同時，在連鎖系統相對薄弱的三四級市場也急需建立一批忠誠度高費用低廉的銷售渠道，一方面提升銷售規模，另一方面也可以有效的阻擊連鎖的擴張。

2010年至今，各大品牌均大力拓展新興渠道。品牌專賣店、品牌連鎖店、家電網上商城等如雨后春筍般如火如荼的發展，已經成為行業內不可忽視的新興渠道力量。

品牌專賣店：依托優勢品類帶動其他品類快速擴張均衡發展

2004年格力空調與國美電器鬧僵之后，開始著力打造一套覆蓋全國并且獨立于大連鎖之外的專賣店體系。正是依賴覆蓋率高、產出高、利潤率高的專賣店網絡，格力一舉確立了空調老大的江湖地位。正是因為格力空調專賣店渠道的成功，各個品牌在大連鎖深感舉步維艱的時候，也開始大力推進專賣店的建設和拓展，其中以海爾、格力、美的、海信等為典型代表。

專賣店渠道以其銷售品牌專一、客戶忠誠度高、服務意識好、信譽度高等優勢不僅得到各大家電廠商的大力推廣，而且也贏得了廣大消費者的青睞。

而且隨著家電行業品牌間的兼并重組，專賣店也已經有最初的單一產品專賣店、單一品牌專賣店逐步發展成為多品牌多品類的綜合性專賣店。如海信專賣店就囊括了旗下海信、科龍、容聲三個品牌的各個品類產品：美的專賣店則同時經營美的、小天鵝、榮事達和華凌等品牌的產品：長虹彩電和美菱冰箱也同時出現在長虹的專賣店體系中。

如果說上述多品牌運作的專賣店涵蓋的產品均屬于同一集團旗下，那么未來的“跨集團”品牌專賣店則有可能成為現實，預示著專賣店渠道的發展已經進入了一個嶄新的發展階段。董明珠在前不久接受記者采訪的時候曾經公開表示“格力仍然會堅持專業化的路線，但是不排斥其它白電產品進入其專賣店渠道”，雖然這只是一個比喻，但是也可以看出格力有意向接納在其他領域具有相當知名度的品牌進駐其專賣店，與格力強強聯手，發揮各自優勢構建“跨品牌”專賣店。而隨著創維與志高股票的互相增持，可以預見未來二者也必然會在專賣店建設上加強合作。同樣，缺少黑電產品的美的也一定會考慮引入知名度較高的黑電品牌共筑聯合專賣店。

多品牌強強合作共同運作的專賣店形式將會在未來的一兩年內初具規模，并且必將深遠的影響整個行業的渠道現狀，尤其是對于三四級市場中銷售規模不大影響力不夠的家電零售網點產生致命的沖擊。

品牌連鎖店：通過自建、加盟逐步取代原有“散兵游勇”

國美蘇寧的快速發展和擴張與其整齊統一的品牌形象，成熟規范的經營策略等有著很大的關系。在廣袤的三四級市場，很長的一段時間是以大量夫妻店單打獨斗的渠道模式存在的。個別區域出現的小型連鎖店往往受制于創始人的經營水平和管理能力，地域色彩濃厚難成氣候。

在未來三到五年，品牌形象突出、經營模式規范的家電連鎖店或將在部分區域初具規模并具備良好的成長性。品牌連鎖店以其管理規范、形象統一、服務周到、采銷一體等，一旦找到適合的土壤和環境將有可能呈現爆發性增長的態勢。家電廠商品牌自建連鎖店和渠道商原有終端拓展將會成為品牌連鎖店擴張的重要組成部分。其中海爾的日日順、湖南的步步高、廣東的家家樂等都是其中的典型代表，它們或許當前店面數量有限，但是都具備快速提升的條件。

品牌連鎖店在發展初期，可以依托標準化的操作流程通過重點網點改造的方式迅速擴張，主要操作某大品牌各品類產品，同時兼營其他品牌其他品類，形成以單品牌為龍頭帶動各品牌均衡發展的銷售局面。例如海爾的日日順在成立之初，主要通過與當地客戶聯營改造的方式快速擴張，同時以海爾各品類產品為主兼營各個品牌各個品類的家用電器甚至日用百貨。

海爾的日日順一直保持著健康有序的擴張和發展，尤其是近來與英國零售商Argos的強強合作，必將為日日順的發展壯大注入更多的活力。擁有超過6000家門店的日日順無疑已經成為中國家電行業三四級最大的渠道商。依托海爾強大的品牌拉動以及連鎖經營的標準化和規模化，日日順的擴張必將會對三四級渠道的模式帶來顛覆性的改變，原有的夫妻店的份額將下滑或逐步退出市場，各個品牌的渠道選擇空間被明顯壓縮。

預計在各個區域的三四級市場上，通過自建或加盟的方式，在局部市場推出新的品牌連鎖店將會成為農村市場的渠道新趨勢。

網上商城：逐步影響城市消費群體的家電購物習慣

家電電子商務網站的發展速度令人難以置信，當大部分企業還認為消費者不會上網選購單價高，體積大的家電產品的時候，京東商城、新蛋等以家用電器或數碼產品為主的電子商務網站已經悄然崛起，其極具競爭優勢的價格和優質的服務贏得了不少年輕消費者的青睞。

國美蘇寧相繼推出了庫巴和易購，各個家電品牌也都推出了本品牌的電子商務網站，而一些地方性的家電購物網站、淘寶店更是數不勝數。由此可以看出，家電網購已經成為廠商的共識，大力開拓網上銷售渠道，擴大網站知名度成為各品牌角力的焦點。

在通路成本居高不下，營銷和管理費用高企的今天，家電網上商城將會成為各個品牌大力開拓的新興渠道。而且網購又具備選購(比價)方便、價格低廉、服務保障等各個方面的優勢，也會得到廣大年輕消費者的歡迎。

篇9

松下的成交量地區戰略

繼7月份爆出降低大連鎖占比，推行沿海發達地區專賣店擴張戰略及內陸市場渠道拓展策略消息后，日前，松下瞄準擁有2.2億戶家庭的中國內陸地區農村市場，宣布將進一步強化針對中國內陸市場“農村”家電產品的研發力度，并提出到2010—2012年度前“完全”商品化的目標。

據悉，該公司設在上海的中國生活研究中心，將從本年度開始專注于定向研究內陸地區農村家電產品的消費趨勢調查研究工作。盡管更進一步的細節有待明確，但是，業內人士判斷，作為松下轉攻農村市場“利器”，相比較其現行的“城市化”家電而言，賣點應不外乎“超低價格、質樸造型、簡便操作”等農村化家電產品的三大特征。

事實上，該公司年內啟動的超低價格路線，追求數量提升的“成交量地域戰略”，已經針對中間收入階層開發出了對應的低價格白色家電產品。除了在印度尼西亞市場投放了冰箱產品之外，印度市場超低價空調銷售的推進事宜也已進入緊鑼密鼓準備階段。對于納入新興國家“成交量地域戰略”體系的中國大陸市場，松下中國生活研究中心負責人則毫不掩飾地表示：“將會是不局限于冰箱、空調等白色家電的全線產品。”

據悉，伴隨著中國經濟的復蘇增長，上一年度松下中國區銷售額約為8553億日元（約合648.32億元人民幣）。銷售額雖然呈現上升的趨勢，然而從地區收入結構上而言，城市市場與農村市場的結構性失衡已經成為制約該公司進一步增長的瓶頸之一。

另外一方面，其冰箱制造業務在與近80家當地企業以及歐美制造商終端市場對抗過程中，受到海爾、美菱、新飛、奧馬等約80家國產冰箱，LG、三星以及西門子、伊萊克斯、夏普等日韓歐美外資冰箱的雙重擠壓；而在內陸農村市場則與其他外資冰箱一樣面臨著“幾近空白，亟待開荒”的共同課題。

業內人士表示：“保持品牌內涵不變，選擇產品差異化路線，鞏固城市市場地位的同時，開發農村市場，實現‘銷量雙增’目標，顯然是家電下鄉市場上大受刺激的外資家電品牌們目前正在深思熟慮的問題，相應的變化也必將在明年市場上體現出來。”

農村市場的籬笆墻

該名業內人士表示：“盡管家電下鄉框架下的農村市場是一個開放性的市場，但是對于外資家電品牌而言，卻面臨著內部的‘心理閾限’屏障以及國產家電所豎起的‘渠道封鎖墻’。”

所謂內部“心理閾限”，系指沉迷于“質量”及“品牌”迷信，無視中國家電業30年長足發展現實，認為參與家電下鄉，開發農村市場勢必將降低其品牌影響的品牌定式思維；以家電下鄉限價過低為由，認為“超低價”的家電下鄉產品必須通過在制造環節犧牲質量，才能夠做到降低成本的定性思維。

所謂國產家電所豎起的“渠道封鎖墻”，則系指目前內陸地區包括一二級城市在內的大部分市場，尤其是三四級農村市場，大部分被國產家電所“長期性占領”。盡管并非“永久性占領”，但是在上述地區渠道賣場（更確切的應稱為小店），場位資源極其有限。加之，并不崇尚“人海戰略”外資家電品牌，內陸地區一個省級市場營銷人員不過3—5人，而一個中等國產家電廠商對應的地區營銷團隊的人員規模則是其10倍甚至20倍。在這種情況下，內陸地區電器店的品牌更迭往往在國產家電之間展開，留給外資家電品牌的“場位空間”顯然更為有限。再加上，隨著大連鎖的發展，地區商的弱化，故而面臨著國產家電自建專賣渠道及所“長期占據著”的公眾渠道雙重“防火墻”的封鎖，短期內外資家電“沖破封鎖線”的形勢顯然并不樂觀。

上述人士認為：不過與內斗頻仍，略顯浮躁張揚的國產家電廠商相比，外資家電極有可能將其培育城市市場的經驗復制到農村市場。利用國產家電廠商的內部矛盾，拉攏分化終端渠道商，“乘機”上演第三者插足的“漸變劇”。

機會在于未來

另外，從近期各大外資家電巨頭的積極性目標戰略以及所釋放出來的內部財政“松動”積極性信號來看，“積極進攻”極有可能成為2010年度松下等外資家電中國區市場表現的顯明特征之一。

上述人士判斷，在品牌定位策略方面，外資家電品牌將沿襲其在城市市場一貫的定位，運用地面、廣電、網絡以及平媒采取“高舉高打”的品推策略，“高對比度”凸顯其“高端品牌”訴求，將成為明年乃至未來數年內外資家電品牌推廣宣傳的特征之一。

“事實上，對于外資家電品牌而言，并未改變其品牌定位的基本策略，只不過將其推廣范圍由原來的單一化城市市場升級到城市、農村二元化推廣而已。”業內人士說。

篇10

5月4日。TCL集團管理層發生人動，其家電集團原CEO王康平被免職，由公司董事、高級副總裁趙忠堯擔任。消息傳出后，《IT時代周刊》第一時間從有關方面獲悉，公司董事、高級副總裁趙忠堯于4月30日起兼任TCL家電集團(以空調、冰箱、洗衣機等自電業務為主)的董事及CEO職務，王康平則被調回集團另有任用。

盡管TCL方面一直強調此舉屬于正常的人事調整，外界卻認為事實并非那樣簡單。一直以來，TCL集團董事長李東生對家電業務板塊寄予厚望，然而。近年來國內不少家電企業在國家政策扶持下，為銷售業績屢上新高而眉開眼笑之時，TCL家電產業的表現卻令人失望。

家電產業拖集團后腿

2009年，TCL集團銷售收入、銷售規模均有不同程度的突破。該集團的2009年經營業績報告顯示，集團實現營業收入442.95億元，其中銷售收入為429.19億元，同比增長14.86％；凈利潤4.7億元，同比增長213.39％。

對此，李東生在總結中表示，2009年TcL集團經營業績實現較大幅度的增長，經營性盈利能力有較快提升。這位董事長還重點表揚了TCL多媒體和TCL通訊等核心業務，認為這兩塊業務做到了“整合有效資源，提升經營效率”。

然而，并不是班級中每一位學生都能拿到高分。就在集團其他產業業績一路飄紅的同時，TCL的家電業務下滑幅度卻高達12.27％。值得注意的是，國內其他品牌的家電企業在此時期都呈現出高速上漲的趨勢，對比十分強烈。

TCL集團2009年年報顯示，2009年家電產業收入31.2億元，是除移動通訊產業外，收入同比減少的第二個業務板塊，減少的幅度遠遠大過移動通訊產業。與此同時，家電產業去年的毛利率下滑至19.43％，同比減少了0.39％。此外，家電產業收入占TCL集團總收入比重，也從2008年的9.52％下滑至去年的7.27％。

這樣的業績確實難令李東生滿意。在集團內部，家電業務向來被寄予很高期望，尤其隨著“家電下鄉”、“以舊換新”政策的進一步實施，眾多國內企業乘著這股風使得家電產品銷售量大增。與TCL家電集團同樣以白電業務為主的格力、美的、海爾，在去年依賴于家電下鄉和三四級市場增量等優勢均取得收入和凈利潤雙重增長，并且產品毛利率大幅提升。

數據顯示，今年前三個月，國產洗衣機銷售1146萬臺，同比增長27％，其中內銷766萬臺，出口380萬臺，同比分別增長20％、45％。在品牌格局上，海爾、美的系依然保持了增速，TCL在銷量水平上與競爭對手的差距進一步拉大。

與之前王康平領導下的家電產業的平庸業績相比，趙忠堯負責的部品產業表現則明顯令人欣慰。2009年部品產業收入12.04億元，同比增長1.83％，毛利率增長1.38個百分點。至13.95％。

趙忠堯在經理人大會上表示，TCL集團控股子公司惠州泰科立公司去年實現凈利潤4478萬元，比2008年增長了31％。這一數字說明，部品產業去年的凈利潤占TCL集團扣除非經常性損益的凈利潤比重達到21％。

內憂外患

過去，王康平曾雄心勃勃地為TCL家電集團在2010年的經營定下目標：業務收入比2009年增加63％。凈利潤同比增長50％。但從TCL集團第一季度財報來看，家電集團要達到這個水平存在不小的困難。

TCL集團高層對于自身存在的問題并不是不了解。TCL首席運營官薄連明坦言，“家電業務目前屬于集團的短板。補自己短板方面，我們也是做了很多工作，相信短板會逐漸補齊，在2010年也會有表現。”

在任期間，王康平也曾自我反省，認為TCL家電產業產品和經營策略的應變速度緩慢，沒有跟隨國家刺激政策迅速作出市場反應，同時國產品牌的優勢――三四級渠道建設也沒有達到預期目標等是TCL家電產業下滑的主要原因，“TCL家電產品質量雖然在改善，但‘小毛病’仍有發生，研發制造骨干力量不足”。

即便清楚自身的弱點，TCL家電集團卻沒有很好地加以解決，銷售業績屢屢令人失望。分析人士認為，這或許是李東生解職王康平的主要原因。

除了來自自身存在的問題，市場的競爭也令這家家電公司喘息艱難。本刊記者從康佳集團了解到，為了爭奪平板電視的市場份額，包括國外集團在內的彩電品牌大都采取了降價措施，平板電視的價格競爭異常激烈，導致平板電視的毛利率較2009年同期有較大幅度下降，平均降價幅度在兩成以上。

“去年32英寸液晶電視的均價還在3200元左右，現在已經下滑到2600元左右，還有部分廠家將46英寸液晶電視價格降到了3600元，接近去年32英寸液晶電視的價格。”該公司市場部人士說。

國內彩電廠家面臨的尷尬狀況還不止于此。康佳集團董事局主席兼總裁侯松容表示，2009年前三季度，電視用液晶面板價格持續上漲，由于面板占液晶電視成本的60％～80％，液晶面板價格的不斷上漲是導致平板電視盈利能力下降的重要原因。

在產業競爭的環境下，電器廠商的利潤越來越薄。TCL多媒體剛剛公布的第―季度財報顯示，整體毛利率僅為16.23％，相比去年的16.36％，減少了0.13個百分點；海信電器的整體毛利率相比去年下滑了22％至16.8％。