年終獎考評標準范文

導語：如何才能寫好一篇年終獎考評標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

案例

S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發、生產及銷售的專業公司，現有員工158人。公司成立初期由于規模小沒有實施績效管理，后來公司規模不斷擴大，為了進一步調動員工的積極性、主動性，增進員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對員工進行了第一次績效考核。績效考核從上級考評、自我考評與同事考評三個層面進行，考核內容主要涉及員工的態度、表現與業績。由于年初沒有制定統一的績效目標與績效標準，對一年中員工行為、態度與表現等方面又缺乏詳細記錄，因此在上級考評環節，各部門經理或主管只是憑印象對員工進行了評價，而員工自我評價、同事評價部分也都是憑感覺填寫了表格。考核結束后公司給每個員工發放了當年工資總額5%的年終獎金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業績仍保持在原有水平。為了加強績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會議，重新制訂了績效考核方案。根據該方案，公司在績效考核結果獎懲環節上加大了力度。具體做法是將考核結果按照10%優秀、70%良好、15%合格、5%不合格進行強制分級，對考核結果為優秀的員工獎勵額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進行獎勵；考核結果為合格的員工月工資下調5%；對考核結果處于最后5%的不合格員工則實行辭退。方案的公布調動了員工工作積極性、主動性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業績均有明顯進步。2007年底，公司按照360度考評方法，從德、能、勤、績等方面對員工進行了全方位考核并按照上述方案進行了處理，其中有7名員工被辭退。考核結束后員工反響強烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個別被淘汰的員工憤憤不平。同時，公司內部關系也開始發生變化：員工之間關系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經營人際關系、惡性競爭等現象日益嚴重，隨著經濟體制改革不斷深入、企業之間競爭的加劇，公司穩定與發展也面臨著嚴峻的挑戰。

解析

作為現代企業管理的重要手段，績效管理的運用無疑產生了積極作用，但在實踐過程中，一些企業績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導向的企業文化支撐以及績效考核結果運用不當等問題突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業的發展。本文以S公司績效管理實踐為例對企業績效管理實施過程中應把握的關鍵點進行剖析。

準確定位績效管理

首先，S公司沒有準確定位績效管理與組織發展之間“目的與手段”的關系。績效管理的落腳點與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強組織的運行效率與組織競爭力，最終推動組織持續發展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發展的手段。S公司雖然認識到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實，第一輪績效考核之后既沒有實現增進員工績效也沒有推動組織發展。第二輪績效考核中雖然員工的主動性與積極性有所調動，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業績雖有改善但員工之間的關系卻開始轉變，直接影響組織的發展。

其次，S公司沒有準確定位績效管理與績效考核的關系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎金分配而進行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎金分配制度，這種定位的不準確不但不能發揮績效管理的功能，而且還有可能嚴重影響其它人力資源管理職能的發揮。事實上，績效管理是一個由績效計劃、績效實施與監控、績效評估、評估結果運用、績效改進計劃等諸環節構成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個環節。企業在績效管理過程中不能只實施或注重實施績效考核環節而忽略績效計劃、績效監控等其它環節。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實施環節之外，加大績效計劃力度，加強對績效實施的監控以及根據考核結果著力做好績效改進工作。

健全績效管理系統

從S公司績效管理實際運行情況來看，其績效管理系統存在幾個方面的不足，應特別引起重視：首先是缺少績效考核指標與標準體系。公司應在員工品質、行為與業績等方面科學確定績效考評項目的基礎上，根據績效考評的對象、目的與性質，合理設計績效考評指標體系的結構與內容，并制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。這樣上級評價、同事評價與自我評價才有客觀統一的標準。其次是缺乏健全的績效管理信息系統。績效考核有效性是建立在績效信息能夠真實準確地反映被考核者能力、技能、表現與績效基礎之上的。績效管理過程中信息的不對稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結果的準確性。S公司如果有健全的信息系統對績效考核過程中所需要的各類信息進行完整的記錄與備案，那么考核過程中就可以避免各部門經理和主管憑印象打分、員工憑感覺填寫表格的現象。第三是績效考核申訴制度缺失。我國企業管理實踐中，績效管理尚不成熟，一些企業并沒有建立一種允許員工對他們以為不公正的評價結果提出申訴的系統。企業或資方在績效考核過程中完全處于主導或控制地位，員工只能被動地服從組織的考核結果，即便是考核過程存在方法選擇不當、有失公平等問題導致員工對考核結果不滿，他們也無法表達自己的不滿或者對結果不滿的表達也無法改變考核結果。其后果是績效管理系統不但沒有發揮其激勵員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動性與創造性的充分發揮。S公司在實施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產生績效考核結果不公平的主要原因之一。因此，S公司應加強績效考核申訴系統建設，由公司高層管理者會同人力資源部門、員工代表對績效考核結果進行審查，給被考核員工一個申訴的機會并聽取和仔細核實其反應的情況，以保證考核結果盡量準確無誤。

建設以績效導向的企業文化

近年來，國內企業管理界雖然開始學習并逐步接受文化管理理論并著手進行企業文化建設，但整體上看目前國內企業文化建設相對滯后，很多企業并沒有真正建立起適合自己的獨特的企業文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對績效管理價值的普遍認同。

對于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實施以后所出現的員工之間關系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺等現象表明績效管理受到了更多來自傳統的狹隘的文化因素與人際關系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎。

篇2

【關鍵詞】項目；優化

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0080-1.5

一、優化項目管理崗位

明確的責任和權利。項目組織機構分為層級結構，矩陣式結構，文字式結構。根據宜賓天原工程建設項目公司的現有管理狀態都是矩陣式管理，每個專業工程師直接匯報給他們的直線經理，績效考評等由直線經理決定，在項目上主要是完成項目經理交給的各種任務。但是需要哪些工程師，每個工程師的責任和在項目組的角色，這就是項目管理者的權利，項目管理者必須列出清單，這個項目需要哪些工程師，每個工程師的責任和角色具體是什么，何時需要，角色和責任描述。最好是每個職位只需要一個專業工程師，因為多了，會帶來一些管理問題，專業工程師之間的溝通問題。同時項目管理者做出項目成員的職責表，通過矩陣式表格來反映工作與項目成員之間的關系，并在可能的情況下把相關工程師的名字寫上去。

改進項目人員的獲得方法。項目需求確定下來后，項目管理者要考慮的是這些人力資源從哪里來，是從宜賓天原工程建設項目公司內部獲得還是從外部招聘，或是雇傭臨時職員。是需要同地辦公還是需要遠距離辦公。通常是先從宜賓天原工程建設項目公司內部聘請，假如人員不夠或是沒有合適的人，則可從宜賓天原工程建設項目公司外部聘請，但無論哪種方式，都需要首先和直線經理討論，然后和直線經理一起做相應的決定。具體組建步驟：預分派，在有些情況下，部分項目團隊成員己預先分派到項目中工作；談判，多數項目人員分派需要經過談判。項目管理團隊需要進行談判的對象有與負責的直線經理談判，與宜賓天原工程建設項目公司組織中的其他項目管理團隊談判；招募，在宜賓天原工程建設項目公司內部若缺乏項目所需地人才時，需要考慮從外部獲得所需服務；虛擬團隊，為項目團隊成員的招募提供了新的可能性，虛擬團隊就是不用面對面的坐在同一個項目辦公室，可以通過電子郵件，網絡電話會議等解決問題。

二、完善項目人力資源考核體系

加強績效考核指標體系的建設。有效的績效考核標準能幫助項目組織，項目管理團隊和員工取得成功，通過幫助項目經理和員工不斷提高工作績效來使項目組織實現它的長期和短期目標。所以，有效的績效考核標準有以下特點：符合實際，指在評估過程中要把工作標準與項目目標聯系起來，把通過工作分析得到的工作指標與評估范圍聯系起來。便于分辨項目組成員的工作效率；較高的敏感度，可以使績效考評標準有效區分工作效率高的員工和工作效率低的員工；較高的準確性，只有準確的考評結果才可以體現員工的實際工作績效水平，以不準確的考評結果為基礎的決策是無效的。同時，若考評結果不能準確的反映員工的績效水平時，員工們將會對該系統失去信任，產生抵觸情緒；目標明確，合格的績效考評系統應讓員工和經理們知道組織對他們的業績期望，從而讓他們根據目標來調整自己的行為，調整自己努力的方向，使兩者和諧的統一；標準清晰，考核標準應清晰的規定，以便讓員工確切的知道宜賓天原工程建設項目公司對他們的期望是什么；可接受性，是指包括員工績效評估在內的任何人力資源管理方案必須取得與該方案有關人員的支持或接受才能真正實施，不然，將會遇到阻力；實用性，就是指績效考評系統要容易被管理人員和普通員工理解和使用；值得信賴，即考評系統的一致性，不同的考評者使用同一個考評系統對同一個員工的結論應基本相同，不能有本質的差別，否則會降低考評系統的權威性。

選擇合理的績效考核方法。績效考核的方法有很多種，但是如何選擇適用的考核方法，又在什么基礎來做選擇呢，有三個基本因素要考慮：實用性，成本和工作性質。對于項目組成員特別是專業工程師，因為既在職能部門里工作，多數時候又在各個項目上工作，既要對直線經理匯報，又要對各個項目經理負責，而績效考評多數是由直線經理來做，故合理的績效考核方法有兩個：目標管理法（MBO）和360度評估方法相結合。

目標管理法：適用于項目工程師與職能經理之間的績效考評。它特別重視和利用員工對組織的貢獻，運行這種方法，評價過程的關注點從員工的工作態度轉到工作業績上，以結果為導向。考評人也成了顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉換成了積極的參與者。具體做法是員工同他們的職能經理一起建立目標，然后在如何達到目標方面，經理讓員工自己提方法，經理給予合理的建議，這樣就給予員工一定的自由度，讓員工感覺到是自己在做主。在評價的后期，員工和部門經理需要舉行一次評價面談，目的在于評價計劃完成的情況，哪些地方需要完善和改進，這樣就能幫助該員工進步。

由于專業工程師又在不同的項目工作，與不同的人員（如項目組內部，直線組織內部，設計院，承包商，監理，設備供應商，政府部門等），故僅僅憑借直線經理個人的觀察和評價很難對員工做出全面的績效考核。所以對于這些專業工程師等項目組員工還需用360度評估方法（全方位評估的方法）來輔助考核專業工程師的績效。360度評估考核法：通過不同的考核者（上級主管，同事，下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位，準確的考核員工的工作業績。項目經理可以通過對項目組的其他成員，承包商，設計院，設備供應商，監理，職能經理來考核該員工的績效。

三、創建公開、公平、公正的用人機制

管理層必須講民主、重團結。民主集中制原則是我們黨的一項基本組織原則。管理層是一個單位（或地區）的核心層，是否具有號召力和凝聚力，管理層的素質有直接關系。如果管理者能夠做到以身作則、嚴于律己、寬以待人、作風民主，并且要具有較高的領導藝術和較強的組織協調能力，那么，宜賓天原工程建設項目公司員工就能夠同心協力，心往一處想、勁往一處使，民主而不松散，宜賓天原工程建設項目公司就富有凝聚力和戰斗力，能夠完成好每一項工作。要立足“三個創新”，實現科學選才、用才和育才。要做到不拘一格選人用人，把真正有能力、有本事、想干事、會干事的人選，就必須堅持民主集中制的原則，走群眾路線，樹立任人唯賢、唯才一是舉的新觀念，創造一個人盡其才的寬松環境，最大限度地發揮每個人的主觀能動性，用好用活人力資源，激活人—這個生產力要素中最活躍的因素。加強競爭機制建設。人事競爭包括崗位競爭和職務競爭，要按照企業人事管理特點決定加強競爭機制建設的范圍、形式和方法。

四、加強人力儲備，使人力資源配置專業化

在進行人力資源配置的時候，企業要根據不同項目的情況進行，要做到人員與項目的統一，堅決制止發生外行工作人員指導內行的情況，這樣才能做到提高整個項目的效率和質量。我們主要從以下幾個方面來來解決這個問題：根據能級對應原理，建立企業人才信息庫或人力資源信息系統，把宜賓天原工程建設項目公司內部各級項目經理、技術人員、管理人員等相關個人信息進行歸納、分類管理。外部人員的信息是通過我們對他進行的面對面的實地考察和他原有單位的資料庫獲得的，在獲得這些相關信息之后，我們要把他的資料放到我們企業的信息庫中來方便以后的應用。按照要素有用的原理，人力資源管理部門要把員工安排到最能發揮其潛能的崗位上，這樣才能管好組織中的工作人員，并且因為項目是在時時變化著的，我們要根據項目當時的情況來進行人力資源配置的優化，這樣才能保證讓“正確的人”去做“正確的事”。要根據一些原則就項目進行分類從而才能更好的配備工作人員，例如這個項目的專業是什么，需要什么特殊的技能，這個項目的規模大小是多少等等。要按照職業的發展來對項目的相關人員進行培訓，來使他們適應新的技術和知識，而這個培訓體系是由項目人力資源建立，最后項目的人力資源要將這些相關人員的培訓信息記錄到信息管理與信息系統中，以便后來人查看。

【參考文獻】

[1]趙曙明.國際企業：人力資源管理研究[M].南京：南京大學出版，2005.

[2]劉希珍.王梅.人力資源開發與管理[M].天津：天津大學出版社，2008.