養老戰略規劃范文

導語：如何才能寫好一篇養老戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

根據客戶實際的需求，確定咨詢板塊，組建企業內外聯合項目專家組，進駐客戶公司內部，調研診斷，提出項目解決方案并輔導實施，完成既定的咨詢任務和目標。

人才培訓

通過調研客戶公司發展中管理問題，根據公司的實際需求，為企業量身定做開發培訓課程，采取個性化的方式實施培訓，提高公司的綜合實力，持續跟蹤培訓效果。

人力資源管理咨詢，是通過宏觀環境與產業環境分析、標桿研究、內部資源與能力評估等方式，明確企業愿景、管理思想、業務布局、發展目標、成長階梯，并將戰略規劃按業務、時間、支撐三個導向進行分解，使企業戰略清晰、業務布局更合理、職能體系更完善，幫助企業在戰略規劃過程中，關注存量與增量的結合，關注新市場、新業務模式、新產品、新資源和新能力的配置；

**人力資源咨詢以戰略咨詢為導向，運用獨創的戰略理論和咨詢工具，通過全程“駐場式”咨詢模式，對企業存在的問題進行調研診斷，提出切合實際的解決方案，并教練式輔導實施落地，培養企業發展中堅團隊，解決中小企業在發展中面臨的戰略問題、管理問題、人才問題，全面實現企業信息化管理！

篇2

可見，在英國人的理財概念中，就包括了日常收支籌劃和非商業性投資盈利等兩個部分。在他們的心目中，儲蓄、炒股、購買政府債券是投資，購買住房和各種收藏品也是一種投資。而對這些投資的運籌和規劃，也就自然成了理財的過程。這種概念在人們心目中已根深蒂固。

理財觀念深入人心

英國是一個負債消費的國家，人們對借貸消費、“寅吃卯糧”習以為常。購買住房要抵押貸款，日常購物也會信用透支，學生上學也需要貸款。因此，就需要了解利率短期和長期的走勢、就業和工資增長的前景，從而對自己的還貸能力和還貸時間有一個大致的規劃。否則，就難免陷入財務危機。

不過，絕大多數人還是能夠做到量人為出的。匯豐銀行的一項調查發現，隨著銀行電話和互聯網服務的發達，許多人漸成“理財專家”。例如，25％的受訪者清楚地知道他們在銀行的準確存款數字，45％的受訪者大致上能說出自己的銀行存款數目，相差不足10英鎊。10％的受訪者甚至每天都要查核自己的銀行結余。每5個人當中，就有 1個人每天3次查核他們的賬戶。他們大多數使用電話和互聯網銀行咨詢業務。同時，調查還發現，近75％使用電話和互聯網銀行服務的民眾知道銀行提供的各種服務。有趣的是，男性查賬的人數高于女性，分別為25％和13％。匯豐銀行電子服務部門主管康斯坦丁表示，銀行提供的科技改變了人們的理財習慣，使理財變得更為方便和有趣，因此，很多客戶已經成為了自己的“會計經理”。60％的“理財專家”從來沒有出現赤字。

邊玩邊賺錢

或許一半是歷史文化原因，一半是經濟富足的支持，英國人很會休閑。過去二三十年來，英國人更把休閑與投資結合到一起，在玩樂和消遣中賺取利潤，成為個人理財的一個組成部分。

藝術品市場是英國一個重要的休閑投資市場，這個市場從20世紀90年代初以來一直興盛不衰，目前，總價值達數十億英鎊，占整個歐洲藝術市場的50％還多。藝術品在眾多休閑投資產品中是最易使投資者眼球放光的產品。在這個市場中，既有過去藝術大師的作品，也有新生代藝術家作品，而且價值增長很快。目前，各類藝術基金公司、投資公司和個人收藏家等群英薈萃。在這個市場淘金與游戲的，既有腰纏萬貫的藝術品收藏家，也有越來越多的小投資者。

名牌陳年葡萄酒是英國許多休閑投資者的另一個領域。波爾多、白蘭地和隆河谷(Bordeaux，Burgundy and Rhone)等30余種著名葡萄酒品牌全都身價不菲，升值潛力巨大，因此成為許多投資經紀人推薦的升值物品。另外，還有體育紀念品的投資。英國人酷愛足球，有關足球的紀念品也隨著足球熱的升溫而不斷增值。高爾夫球、板球、網球和釣魚運動的有關紀念品也成為人們收藏的投資物品。賽馬也是投資者追逐的熱門之一，這是一個對沉迷于賽馬活動的賽馬愛好者具有極大吸引力的休閑投資領域，尤其是富人對在此領域投資更是趨之若鶩。

經典汽車投資是英國休閑投資的另一個重要方面。《環球》雜志記者在英國博納姆拍賣行一次老爺車拍賣活動中看到，拍品中既有英國本地勞斯萊斯生產的早期豪華汽車，也有美國和歐洲大陸的產品。這個市場從20世紀80年代開始興盛，90年代一度陷入低潮，現在又漸成規模。在市場的高端，經典車比新型號車更為值錢。

理財機構業務繁忙

初到英國，就聽到過一種說法，說社會治理“美國靠律師，英國靠會計”。可見英國的會計制度多么嚴格，會計隊伍多么龐大，財務運轉多么復雜。確實，在英國，會計咨詢服務非常方便， 該行業在英國整個經濟中所占比例達到5％左右。許多有錢人，如體育與文藝明星、公司高級職員、資財雄厚的個體業者等，都有自己的理財顧問或會計師。這是個人和家庭理財不可或缺的基礎設施。

在英國，與個人理財關系密切的領域十分廣闊和繁雜。如養老基金、共同基金和其他各類基金的運籌和投資；傳統的股票和債券、黃金和房地產以及各類金融衍生產品的投資；納稅和各類稅收優惠的計算與領取；什么人在什么情況下可以享受什么樣的社會福利和享受多少；在銀行怎樣才能根據自身情況選擇最合理的存款和貸款方式；如何最大限度地享受金融部門提供的服務；甚至如何利用稅收法律的漏洞把納稅額盡量降到最小限度；等等。對于這些，沒有專業知識是很難弄明白的，有時應該享受的權益從自己身邊溜走或陷入圈套還不知道。

因此，要想管好自己的錢袋，或者在浩如煙海的投資領域中做出正確選擇賺取利潤，就不得不依靠專業化的資本管理和投資公司。當前，英國五花八門的理財公司如基金公司、資產管理公司、投資公司就承擔起了對大宗基金如養老基金和慈善基金的管理和經營，保險公司和各個金融機構也都提供理財服務，眾多的咨詢機構和專家也隨時向客戶提供現成的幫助。他們不僅幫助客戶設計總體的戰略規劃，還對實現這些規劃的具體步驟給予具體指導。因此，可以說，英國人個人理財已在相當大的程度上實現了社會化。

例如，英國的養老金管理和投資運作就是一個十分典型的例子。英國實行 3種養老金制度，其中公司養老基金和個人在保險公司自儲養老基金，數額都十分龐大。要讓它們活起來，達到錢生錢、創造利潤的目的，管理養老金的基金公司功不可沒。英國養老基金的63％都投資股票市場，還有部分投資債券。

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論文關鍵詞:黑龍江　新型農村社會養老保險　實施方案

論文摘要:黑龍江省農村社會養老保險制度起步較早，發展緩慢，而農村地區對社會養老保險又有較強的需求。國家新型農村社會養老保險試點指導意見，為黑龍江省建立新型農村社會養老保險制度提供了重要契機。黑龍江省建立新型農村社會養老保險制度，要做好以下幾方面的工作:做好戰略規劃;制定切實可行的試點實施方案;與促進農村經濟發展結合起來;落實實施措施。

新型農村社會養老保險試點是黑龍江省落實和推進新型農村社會養老保險制度、解決農村居民老有所養問題的一個契機。黑龍江省是農業大省，產糧大省，而且要在2012年實現千億斤糧食發展戰略，新型農村社會養老保險制度作為一項惠農制度應該在全省提前實現對農村適齡居民的全覆蓋，這樣更有利于調動廣大農民的種糧積極性，減少外出人員的后顧之憂，有利于勞動力轉移和現代農業的發展。同時，也有利于解決農村貧困問題，讓廣大農村居民真正享受到改革開放的成果，享受自己多年支持國家經濟發展的回報。

一、黑龍江省農村社會養老保險制度發展現狀

黑龍江省農村社會養老保險制度建設起始于20世紀90年代，1992年民政部制定頒發了《縣級農村社會養老保險基本方案《(試行)》。1994年，黑龍江省人民政府根據《基本方案》的內容頒布了《黑龍江省農村社會養老保險規定》，大力推廣農村社會養老保險工作。但由于《基本方案》制度設計上的缺陷，加上中央政府機構調整等原因，1998年后，全國大部分地區農村社會養老保險工作進展緩慢甚至陷人停頓狀態。1999年由于國務院決定對已有的業務進行清理整頓，停止接受新業務，黑龍江省農村社會養老保險工作處于半停滯狀態，新參保人數銳減。截至2007年底，全省有111個縣(市、區)，70%的鄉鎮開展了農村社會養老保險，截至2007年底農村人口已達1 762. 9萬人，僅有184萬農民參加了農村社會養老保險。截至2008年6月末全省共撥付農保基金306. 45萬元，涉及到26 892人次，領取保費的有67 568人。目前全省領取養老金的農民中，領取標準每月只有幾角錢的占25 %，每月領取五六元的占50%。以阿城市為例，每年續繳率僅為1%，從2000年至2005年阿城市新增參保人數每年為6人。阿城市共有355人領取農村養老金，社保部門每月共計發放2 320. 30元，月人均領取6. 5元，其中月領取養老金超過60元的只有7人。可見，雖然黑龍江省農村社會養老保險制度起步較早，但發展緩慢。

然而，黑龍江省農村地區對社會養老保險有較強的需求。2008年一項對黑龍江省依安縣、雙城市、五常縣、肇東市四個市縣的調查顯示:參加社會養老保險已經成為增加農民收人之后，農民最想解決的現實問題。農民養老觀念開始由“家庭養老”向“社會養老”轉變。農村參加養老保險率低，仍受到家庭經濟條件的限制。農民的養老保險參與意愿深刻影響農村社會養老保險制度開展。隨著人口老齡化日益加重，家庭養老功能弱化、土地保障功能降低，傳統的農村養老保障模式已不足以保障農村老人的晚年生活，在農村地區迫切需要建立新型社會養老保險制度。

二、國家政策提供重要契機

2009年9月1日，國家出臺了《國務院關于開展新型農村社會養老保險試點的指導意見》，從2009年起開展新型農村社會養老保險(以下簡稱新型農村社會養老保險)試點。

新型農村社會養老保險試點的基本原則是“保基本、廣覆蓋、有彈性、可持續”。任務目標是探索建立個人繳費、集體補助、政府補貼相結合的新型農村社會養老保險制度，實行社會統籌與個人賬戶相結合，與家庭養老、土地保障、社會救助等其他社會保障政策措施相配套，保障農村居民老年基本生活。新型農村社會養老保險基金由個人繳費、集體補助、政府補貼構成。國家為每個新型農村社會養老保險參保人建立終身記錄的養老保險個人賬戶。養老金待遇由基礎養老金和個人賬戶養老金組成，支付終身。中央確定的基礎養老金標準為每人每月55元，年齡滿60周歲時開始領取。 轉貼于 2009年黑龍江省的寶清、寧安、依蘭等13個縣市區參加全國首批新型農村社會養老保險試點，使170萬農民受益。新型農村社會養老保險試點是黑龍江省落實和推進新型農村社會養老保險制度的一個契機，全省要結合省情制定好切實可行的新型農村社會養老保險實施方案，進而建立起新型農村社會養老保險制度，解決全省農村居民老有所養問題，達到農民生活安康，農業經濟快速發展。

三、黑龍江省建立新型農村社會養老保險制度的建議

1.做好戰略規劃。國家規定2009年試點覆蓋面為全國10%的縣(市、區、旗)，以后逐步擴大試點，在全國普遍實施，2020年之前基本實現對農村適齡居民的全覆蓋。黑龍江省要力爭在2015年實現全覆蓋，農村參保居民月領取養老金達到90元，2012年覆蓋率達到60%，農村參保居民月領取養老金達到75元，2009年試點地區農村參保居民月領取養老金60元，每年漲5元，做好規劃更利于制度實行。

2.制定切實可行的試點實施方案。制定實施方案，必須遵循國家制定的新型農村社會養老保險試點指導意見并結合黑龍江省實際，要區別不同地區情況制定切實可行的實施方案，分條明晰試點可能涉及的各個方面的要求、具體實施辦法等。同時要特別考慮農村不同群體的特殊需求。農村特殊群體包括三類人:一是農村的“五保”戶、貧困戶，他們是農村社會救濟的對象。二是失地農民，尤其是進人老年的失地農民，他們喪失了勞動能力，又沒有了土地的生活保障，成為養老保險制度必須首要針對的對象。三是那些因缺少勞力而陷于生活窘迫的家庭，尤其是無子女在身邊照顧的單身老人和老年夫婦應該特殊考慮。四是計劃生育戶即獨生子女戶和兩女戶。按現行“農村計劃生育獎勵扶助制度”，當其夫婦一方或雙方年滿60周歲時，可領取每人每年600元的養老扶助資金，該獎勵只是杯水車薪。

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2008年9月6日，由友邦保險首度發起的中國市場第一份“中國主要城市居民保險需求及消費調查”結果報告在上海出爐。友邦保險該調查項目在亞洲地區，包括香港、馬來西亞等地市場實施4年后，今年首次在中國大陸發起，調查范圍涉及北京、上海、廣州、深圳、南京、徐州、汕頭等七個主要城市。該調查旨在深入了解國內居民在生活理財與保障方面的潛在需求及保險意識、保險產品認知及顧慮、保險消費習慣及滿意度等。

結果顯示，長壽和健康帶來的財務風險已成為中國消費者的重要顧慮之一：60%受訪者希望退休后主要收入來源為社保基金和個人存款，卻又有相同數量的受訪者（60%）對自己退休后擁有充足資金維持生活不表樂觀；此外，隨著居民生活水平的提高、平均壽命的延長，71%受訪者認為疾病是他們顧慮最大的生活事件，然而仍有50%以上的受訪者認為如果家中有人患上重疾將沒有足夠的資金維持未來十年的家庭生活，調查果更顯示重疾投保率僅為15%，由此可見國內居民的實際憂慮與現實投保行為的巨大落差。

這無疑警示了國內居民盡管清楚意識到生活中可能面臨的主要風險和自身薄弱的應對能力，卻在保障措施上未采取合理的預見與規劃，也向保險行業指明了國內市場現存的巨大挑戰和無限商機。

友邦保險中國區總裁陳榮聲表示：“隨著中國社會主義市場經濟的飛速發展，本土市場始終是友邦全球戰略規劃中的重中之重。只有深入地研究市場，我們才有機會更好地根據市場反饋設計產品并提供良好服務。中國保險市場投保現狀與保險需求還存在一定落差，尤其是重大疾病和養老的保險產品有很大的市場需求潛力，友邦保險必將持續關注國內居民多元化、個性化的真實需求，充分考慮中國特有的市場環境和經濟發展趨勢，致力于以市場狀況和客戶需求為出發點的產品設計與開發。”

華東師范大學教授余南平對此調查報告表示支持：“本次調查不僅可以令我們清晰看到國民保險知識普及的重要性與迫切性，而且令保險行業更加確信以市場需求為導向的產品、服務創新才是保險市場健康、快速發展的根本。

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01體系構建原則

在經濟全球化、互聯網技術快速發展、商業模式不斷變革的今天，管理會計在企業經營管理中的作用日益突出，助于企業戰略以及經營管理，充分發揮預測、決策、計劃、組織、控制、評價等職能，實現價值創造。筆者認為管理會計本質是服務于管理的會計，管理會計體系的構建要依托財務會計與業務信息，滿足企業經營管理需要，促進戰略目標實現。財務會計的體系側重于財務信息的確認、計量、記錄與報告。管理會計體系則需要引入非財務信息，構建管理會計核算體系，并為管理會計應用體系提供信息。管理會計應用體系側重于管理會計工具的運用，旨在提升內部管理。管理會計報告體系則是管理會計應用體系的升華，是對企業不同角色人員的信息披露與報告，滿足信息管理與決策需要。管理會計體系構建從目標上看，應圍繞公司戰略與經營管理目標來開展。從實施過程看，依托財務與業務的融合來核算，核算的深度與廣度要注重成本效益原則。從評價標準看，更加看重資源使用的效率與質量。從會計人員來看，關注企業價值導向性，會計人員通過優化決策、控制成本、提高投資收益、戰略稅收籌劃等為企業價值增值做出應有貢獻。在商業模式創新、日常運營支持、資源分配與整合、戰略決策支持、風險預警分析、數據挖掘等方面體現會計的價值。

02管理會計核算體系

財務會計核算主要解決企業交易在財務環節的確認、計量、記錄。管理會計主要解決企業交易在管理環節的確認、計量與記錄問題。與財務會計相比最大的區別就是廣泛地引入了非財務數據，并且促使財務與非財務數據的融合，滿足內部管理需要。

（一）非財務數據內容構建。以管理需求為出發點獲取非財務信息，結合平衡計分卡，從客戶、產品、內部經營、員工層面來設計。客戶層面從客戶服務能力（時間、質量、滿意度）、客戶獲利能力（客戶凈利潤、客戶凈投資、客戶市場份額）、客戶保持能力（客戶保值增值投入、客戶保值增值凈利潤）來構建。產品層面從業務類型、市場份額（行業、渠道、地區）、產品收益、產品定價、產品創新來構建。內部經營流程層面從工作標準化、工作效率（指令、資金、業務）、工作質量來構建。員工學習與成長層面從核心員工保留、關鍵人才引進、員工培養、文化建設來構建。

（二）非財務數據標準確定。財務數據確認準確性依靠原始單據的真實性與準確性，此外財務單據主要是發票，管理規范，來源統一。非財務數據確認則存在標準不統一、原始單據種類繁多、來源廣泛等特征。在核算領域推行管理會計首先要規范非財務數據統計標準。養老保險公司日常經營涉及大量非財務數據，為了發揮數據價值需要在非財務數據采集、加工、整理、匯總各個環節進行管理。用統計制度進行規范，確保數據標準統一，并且在系統使用中固化到系統中，實現數據連貫統一。通過建立完善的標準體系，實現統一源頭、口徑、路徑統一。

（三）財務數據與非財務數據融合。大量非財務數據存在于業務系統，為了實現財務與業務數據的關聯與統一，保證財務數據與非財務數的融合全面，必須要將全部非財務數據維度同步自動流轉至財務系統，滿足財務環節多維核算需要。實現財務數據在數據管理各維度、各顆粒度的精細核算。公司統計信息系統從各個業務系統數據庫將非財務數據進行抽取、加工和整理，同時從財務SAP系統抽取財務數據，實現財務和業務數據的多維查詢。數據的融合離不開財務與業務流程的融合。一方面，業務角度信息需要通過標準、流程、制度將非財務信息第一時間進行采集，通過各方審核校驗保證數據質量，另一方面財務角度需要對原始單據細化管理，確保財務信息多維核算。利用IT技術最大限度地實現數據共享。

（四）管理會計核算方法運用。由于年金產品以及第三方管理資產產品定價明確、盈利模式清晰，因此管理收入核算環節與傳統會計基本保持一致，養老保險公司管理會計核算方法主要應用于成本費用核算環節。主要解決多維度成本確定、成本驅動因子確定、成本分攤等問題。1.多維度成本確定。多維度成本確定需要依托作業成本法，確定作業及作業鏈，將產品研發（產品設計、系統開發）、產品銷售（投標、客戶關系維護、宣傳、合同簽署）、運營管理（受托、賬管、投管）－賬戶開立、資金到賬歸集、分配與記賬。投資管理（投資資產投資戶管理、投資資金運作管理、投資資金估值）、客戶服務、后勤保障（人力、財務、辦公、風控）等環節作為基本作業鏈，同時將地區、行業、產品、客戶等多維度非財務信息進行集中一體化處理。實現各作業鏈多維度成本，為管理會計應用體系多維分析查詢做準備。2.成本驅動因子選擇與確定。成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。從經營管理來看，戰略規劃環節需要考量結構性成本動因，日常經營中重則重點關注執行性成本動因。結構性成本動因包括業務規模、經營范圍、人員經驗、技術水平、產品多樣性。應從業務規模經濟、前后臺業務整合程度、學習溢出效應、信息技術選擇方面考量成本投入與產出，尋求成本驅動因子。執行性成本動因包括人力與IT生產能力運用、全面質量管理情況、年金及第三方委托管理資產產品結構、公司內部及外部聯結關系，應根據作業屬性從執行層面、數量層面、強度層面確定成本驅動因子，從源頭上消除非增值作業，以改善經營業績。3.成本分攤。由于養老保險公司最大的資產與支出都在人力資源，因此間接費用歸集與分配主要依托工時來分配，配合業務條線與作業條線將人工成本進行分攤。此外，科技進步與互聯網+的大發展讓軟件系統成為企業發展的核心資源。系統開發及維護成本按照系統屬性進行歸屬，分別從銷售客服域、業務運營域、投資管理域、管理決策域、公共服務域、業務支持域進行分解。除了應用領域屬性，還應增加研發屬性。按照生命周期從系統需求分析、規劃與設計、開發、測試、驗收等環節進行核算，并將成本進行歸集，歸集時按照系統屬性進行歸集。其中單獨購置的軟件直接歸集，設計研發的軟件需結合軟件生命周期分別歸集到6大應用領域，對于各個應用領域的軟件分別歸集到產品，其中銷售客服域、業務運營域據量也更為龐大，如果沒有信息科技體系的支撐是難以實施的。這也是長時間來管理會計體系進展緩慢的一個重要制約，電子系統是養老保險公司的核心資源，產品設計與業務開展都離不開大量系統的建設與使用，信息流轉與資金流轉承載了公司的主要業務，為了發揮管理會計價值，應將系統設計與建設以及管理會計實施統籌考慮，確保公司IT體系連貫、統一、接口規范、信息交互高效便捷。利用大數據、云計算和移動互聯網搭建管理會計系統，對經營過程中的數據進行分析，可以縮短分析周期，此外，可以通過移動終端實時查看企業相關經營數據、費用報銷、經營運行。

（五）實施數據質量管控。養老保險公司是信息密集型企業，不僅年金產品是信息產品，養老保險公司的業務處理和管理決策也是信息獲取、傳遞、分析與運用的過程。為有效地發揮數據信息在管理會計體系中的作用，必須建立統一規范的數據標準體系，實施全業務全流程數據質量管控，并對源數據進行獲取驗證，通過采取多種措施保證業務數據的質量。通過搭建完善、共享、統一管理的數據環境，提高管理會計實施的效率和效果。

03管理會計應用體系

管理會計應用體系依托管理會計核算體系成果，將管理會計工具與企業管理充分結合，實現服務管理的目標。管理會計應用體系構建可以結合企業的現狀，從管理的職能、管理對象、企業資源要素、管理層次等角度來實施。從管理的職能來看，管理的主要職能包括計劃、組織、指揮、協調和控制、評價、決策、激勵、創新等。按照會計信息管理系統論的觀點，會計為組織的經營管理提供信息，管理會計的應用側重于計劃、控制、決策、評價等環節。從企業管理對象來看，管理會計應用領域包括人力資源領域、市場領域、作業與流程領域、文化制度與機制領域、項目領域、資金領域、技術領域。從企業資源要素來看，管理會計應用領域包括人力資源領域、材料資源領域、技術資源領域、資金領域、市場與客戶領域、政府與政策資源領域。從企業管理層次來看，管理會計應用領域包括決策層應用、業務層面應用、執行層面應用。管理會計在各個領域的應用按照企業的實際情況分步推進，逐漸整合。

（一）計劃層面，應用戰略管理會計。戰略管理是從長期角度考慮企業的內外部環境及現狀，尋求機會并管理風險，持續改善經營，增加創新與盈利能力。管理會計在計劃職能應用應從戰略層面和日常預算管理兩方面考慮。從戰略層面來看，管理會計主要應用中于戰略決策領域、戰略成本管理領域。在戰略決策領域，管理會計通過內外部信息獲取、加工與確認，外部競爭環境分析、利用科學模型計量與分析，為戰略決策提供信息依據。在戰略成本管理領域，管理會計對一定時期企業成本結構與成本動因、成本變化趨勢進行計量與評定，為日常經營環節成本管理提供框架及邊界。從全面預算管理角度來看，全面預算管理是企業戰略在日常經營過程中的落實與細化。經過戰略規劃，企業的資金、人員、技術、材料等要素布局已初步確定，預算是對各個資源要素的計劃，管理會計通過對經營狀況多維度、全時段的確認與計量，開展目標比較與控制，推動全面預算管理的實施。

（二）控制與評價層面，實施全面預算管理進行過程控制。在財務方面，開展作業成本法核算不同產品、地區、行業、渠道的成本與收入，待時機成熟建立成本中心、利潤中心、投資中心，并通過與預算的比較進行控制。此外積極尋求成本驅動因素，科學核算成本，并將目標成本法、邊際貢獻分析等應用于盈利分析，提升創新產品的效益。在產品層面建立企業年金、職業年金、基本養老保險、養老保障產品、養老金產品分析，通過本量利分析比較產品線成本與收益及貢獻目標值與實際值，并從地區、行業、作業、渠道角度控制業務部門和業務單元的成本，提升盈利能力。在研發層面，從軟件系統需求分析、設計、研發、評價等環節做好前期論證，加強系統開發過程控制，確保研發成果與研發成本匹配，做好軟件規劃及預算落實。在員工層面運用管理會計工具探索實現員工層面工作控制表、損益表、學習成長表。采取合理措施確保工作計劃與任務落實，從文化與制度方面營造良好的員工成長環境，促進員工學習與成長。在客戶層面搭建客戶盈利性分析模型，對費率、客戶結構、獲取成本進行分析，監測客戶滿意度、客戶投訴率、客戶流失率。在內部運營維度控制業務運轉效率，從中標、簽約、到賬、投資、待遇支付、計劃終止、客戶服務等方面控制業務運轉進程，將無效作業消除并增加增值作業，促進效率提升。

（三）預測層面，預測是管理的職能之一，養老保險公司的預測職能主要側重于市場與業務、財務兩個層面。在市場與業務層面，要與市場團隊、研發團隊緊密結合，進行市場分析、機會洞察及價格確定，與生產團隊一起分析產品性能和成本結構，從會計角度提供決策支持和增值服務。不僅關注目標、預算、績效評價等信息，還要分析同行業競爭對手優劣勢及供應商及客戶的經營狀況及潛在的用戶需求。在財務層面，預算控制、資金籌融資需求的確定、財務預警功能的發揮、目標成本的確定、收入預測、盈利預測、現金流預測等都需要發揮管理會計預測職能。

04管理會計報告體系

管理會計報告是管理會計的最終產品，管理會計報告的價值最終通過提升核心競爭力來體現。一方面對會計信息進行加工、整合，準確及時刻畫公司經營管理現狀，另一方面對管理會計報告的前端業務流和信息進行規范和引導。從信息需求角度，管理會計報告體系分為針對決策層的管理會計報告、針對管理層的管理會計報告、針對操作層的管理會計報告。運用平衡計分卡，管理會計報告分為財務報告、客戶情況報告、業務運營情況報告、員工學習與成長報告。從企業管理對象來看，管理會計體系報告包括銷售情況報告、市場運營情況報告（供應商情況報告、政府與政策資源情況報告）、投資管理情況報告、財務報告、運營情況報告（受托、賬管、投管、養老金、養老保障、受托）、風險管理情況報告、組織機構設計與運轉情況報告、信息化情況報告。

（一）針對戰略層決策者管理會計報告。戰略層決策者是公司高層管理人員，決策是其經營管理最重要的工作，對信息的要求高、關注關鍵價值驅動因素，注重異常事件和數字、注重財務和業務經營成果的分析、注重預測，大部分決策問題是非結構化的問題，需要利用自身的經驗來判斷和決策。因此戰略層的管理會計報告內容更加宏觀、重點更加突出，主要分為：經營環境報告、資源受托責任的履行情況報告、重大財務和經營決策情況報告、價值貢獻情況報告、預算管理情況報告。

（二）針對中間層管理會計報告。中間層面臨的問題大多是結構化的問題，大多采用程序化的決策方式，比戰略層決策更加深入，信息的主要功能是管理和控制。主要分為以下幾種：預算報告、生產經營管理決策情況報告、資金運營與現金流情況報告、績效評價報告。中間層管理會計報告還可以應用平衡積分卡工具，通過管理會計基礎體系和管理會計應用體系的構建開展動態評價，將公司戰略進行細化，尋找價值驅動因素并評估權重進行評分，定期將評分結果向操作層反饋，通過操作層管理會計報告尋找問題解決方案并挖掘機會與調整事項，促進戰略目標從戰略層向操作層的有效傳導。此外，由于養老保險行業是新興行業，借鑒經驗少，可以運用標桿法，從同業尋找標桿標準，并對本企業的戰略選擇和實施效果進行評價。

篇6

關鍵詞：設計標準化；房地產；開發；流程

進入21世紀以來，房地產行業發展十分迅猛，涌現出了許多優秀的房地產企業。房地產企業的發展已經不再局限于某一個城市，形成了跨地域的大型集團公司。為了實現跨區域的快速發展，許多大型企業沿用了汽車行業“標準化”設計的邏輯，形成了房地產項目的“設計標準化”理念，實現一套標準的管理模式。

1設計標準化的積極作用

基于市場的需求以及基本國情、民情，目前房地產運營模式是屬于以“住宅”開發理念為基礎的，而真正的實現房地產項目的產業化發展，必須要以“產品”的角度來看待房地產。現階段，中小型房地產企業在運營管理層面仍舊處于一種差異化的開發模式，一線企業往往卻秉持著標準化的開發模式。對于房地產的經營本質而言，采用差異化開發的模式弊端已經逐步顯現，開發流程的差異性、產品的差異性使得開發商一直處于一個不熟悉產品的階段，那么將會為項目開發帶來未可知的風險，無法獲得發展。而采用標準化設計，對于地產項目開發、后期管理都有著重要的積極作用。1.1有效提升開發效率地產項目的標準化，對于項目開發前期而言，有助于縮短投資決策、規劃設計、項目定位等前期工作的時間，繼而提升效率。對于不同城市的相似項目而言，盡管在土地成本上各有差異，但從流程上來講，按照標準化流程來引導項目開發進度，避免地區開發商因不熟悉產品、流程帶來的資金周轉率差、進度慢的弊端1.2優化流程，提升項目開發質量對于不同的城市的房地產項目開發，基于各個城市的經濟發展、人文環境、政策環境的差異，往往在具體的流程開發上存在一定的差異。如果采取一次性的設計開發，那么在設計初期對于項目后階段的發展往往是無法預料的，而采用標準化的設計，經過市場檢驗的地產項目，其優勢、弊端已經有所顯現，在后續的開發過程中，會進一步的優化開發流程，改善標準水平，繼而提升項目開發的質量，確保市場好評。1.3降低開發成本，規避風險項目前期設計標準化，部品的集中采購，嚴格的成本控制標準，再加上可縮短左右的開發周期，因而開發成本和費用將大幅降低。可使企業快速準確的判別價值，降低拿地風險；通過實施標準合同，可降低法律風險；推行開發實施標準，可降低管理風險。1.4提升品牌文化，增加核心競爭力隨著房地產整體市場和經濟環境的進一步調控，建造成本勢必都會產生不同的增加，房地產行業中的市場競爭也將會愈演愈烈，房地產行業將會迎來“微利時代”。對于整個項目而言，資金周轉率以及開發效率將會成為房地產企業的核心競爭力，而采用標準化的設計無疑會令企業的核心競爭力進一步的提升。與此同時，市場的良好反饋有助于企業形成良好的口碑，繼而形成品牌文化，鞏固企業的良好形象，對企業的戰略發展有著重要意義。

2房地產項目設計標準化的構建

2.1標準化的構建對于房地產項目而言，標準化設計并不是從一而終的，項目產品的標準化構建必然經過一系列的市場反饋、開發積累、戰略完善，不斷的微調和完善，繼而形成一種適應企業開發模式與市場發展的標準化模式。但這種微調往往是局部的，整體架構設計往往是固定的，一般一個成熟的標準化產品均需經歷下面幾個階段，才可以建立形成：制定企業標準化戰略規劃，確定組成——對照戰略發展規劃，進行項目篩選——對符合戰略規劃的項目進行細致的分析——確定產品線——技術標準化、成本標準、產品設計標準等——明確各種價格和風格以及成本標準的產品線方式，主要有顧客和城市以及項目規模選。2.2房地產項目標準化產品操作無論是產品標準化的最初積累階段，還是現在的高速發展的復制階段，產品標準化的產品均需立足市場，細分客戶和土地，使土地屬性和客戶需求相對應，構建產品，建立土地屬性、客戶、產品的對應關系。在構建產品的同時，制訂產品的技術標準和產品模塊庫，為企業在各地不同城市的開發提供快速發展所需的產品。（1）市場分析是所有房地產項目開發之前必須要進行的流程之一。最主要的內容是對客戶的定位和分類，實際工作內容就是根據客戶的需求進行分類。在“大數據”時代，市場分析的準確性較高，從而能夠幫助項目開發定位的精準性。目前而言，根據相關的調研結果表示，房屋市場對于房屋需求主要分為三種類型：剛性需求（獲得基礎房屋功能）、改善性需求（改善居住環境）以及投資需求（租賃、增值、養老）。不同市場需求所對應產品的價格也隨之改變、設計方案、開發流程標準也將產生較大的需求。（2）土地分析。對于標準化的開發流程而言，土地分析主要包括對土地屬性的分析，如交通環境、周邊商圈配套、地塊區位。土地屬性細分就是對土地的區域位置和周邊配套等方面進行細分。（3）產品分析。土地適合做哪類客戶，各類客戶分別看重土地的哪些價值，土地屬性需與客戶需求相對應，完成產品線的框架，產品線的規劃需從客戶、土地和產品三者的統一出發，使之相互匹配。產品線實際上只是產品的一個基本方向與基本框架，想要形成一個標準化的產品線，還需要從技術層面、成本管理、后期管理多個角度進行標準化的細化。土地、產品、客戶三者之間需相互協調、統一，形成對應，才能適應市場的需求。房地產企業在開發過程中，因應市場的需要，不斷篩選出適應企業戰略和市場需求的標準化產品。（4）標準化主要包括成本管理標準化以及工程管理標準化。成本管理標準化主要包括：規劃設計標準化、合同標準化、成本標準化以及戰略采購的標準化；工程管理標準化包括：結構施工標準化管理、裝修施工的標準化管理。

3結束語

標準化開發與設計是房地產項目發展的主要趨勢。構建了標準的房地產產品線之后，房地產企業想要跨區域開發新項目，僅僅需要組建一個開發團隊，按照標準化的流程進行操作和落實實踐以及管理，就能夠有效的保證項目開發各個關鍵節點的工作高效率的完成，同時也能夠一定成都的保證產品質量的標準，獲得市場的高度認可。

參考文獻：

[1]吳光東.蘇振民有效集團管控加速萬科住宅產業化進程[J].改革與戰略,2012.

[2]趙瑾.中國城市住宅設計標準化研究[D].太原理工大學,2014.

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（一）加強規劃的前瞻性、戰略性研究，提高規劃的科學性和合理性。正視*城市建設與國內外先進城市存在的差距，確立憂患意識和責任意識，以學習、追趕國內外先進城市為目標，整合城鄉規劃研究中心和規劃設計研究院力量，結合對*市城市總體規劃實施情況分析，深化*城市發展戰略和城市功能轉型與提升的策略研究。進一步強化城市重要公共設施及公路、鐵路、軌道等重要節點方案研究。優化住房建設規劃，完善住房供應結構，配合有關部門研究制定政策措施，優先保障政策性住房規劃的落實，積極引導房地產市場健康穩定發展。

（二）深化次區域規劃，加快推進城鄉一體化進程。以深化*地區、奉化—鄞南地區、象山港地區等次區域規劃和落實省“兩規銜接”工作為抓手，抓緊完善各縣（市）域總體規劃和小城鎮規劃，啟動*南部三門灣發展戰略規劃，著力構建大都市各組團之間有機分工協作、緊密便捷聯系的格局。要以“潔化大地、綠化村鎮、美化庭院”為目標，加快鄉、村規劃的編制進程，以示范村村莊規劃、村莊整治與建設規劃為重點，推進新農村建設。

（三）以“中提升”項目為重點，全面推進重點項目會戰攻堅。重點深化細化杭州灣新區、*海鐵聯運樞紐區塊、*旅游度假區、*奧體中心、莊橋機場、*北岸區塊等重點功能區塊規劃，保障“中提升”重點項目規劃“落地”。配合重大交通基礎設施建設會戰攻堅，重點是審批穿山疏港高速公路、*保稅港區首期集裝箱碼頭、貨運北環線、*改建等重大交通項目規劃方案。組織開展道路交通專題研究，完善*、*的道路網系統，提出通途路、世紀大道快速路改造方案，啟動城市快速公交線網規劃研究，進一步優化城市快速軌道線網規劃，配合做好軌道交通一期工程建設，并對規劃實施中的交通疏解問題進行深入研究，提出相應對策。

（四）健全公共服務體系，優化人居環境。圍繞深入實施六大民生改善工程，繼續抓好城市專項規劃和控制性詳細規劃的完善、調整和報批工作。牽頭組織編制與城鄉環境、市民生活密切相關的住房建設、排污設施等專項規劃。以社區控制單元為管理平臺，對商服、教育、醫療、體育、養老、給水、電力等各項設施作進一步的綜合考慮，落實用地，促進公共資源配置的均衡性、基本性和便利性。

（五）營造城市特色，提升城市形象。按照城市總體設計要求，進一步加強對城市門戶空間體系、城市雕塑的整體規劃，構建城市形象識別系統，展示*深厚的文化底蘊。深入考慮城市各片區核心地段、近期開發地段、三江六岸等重要景觀節點、廊道的結構布局，通過概念規劃、城市設計、景觀設計、詳細規劃等多樣性規劃，在優化空間布局、集約利用土地的同時，積極塑造城市風貌。配合各區政府和城管部門開展街巷環境整治規劃。

（六）深化基礎測繪實施，促進地理信息共建共享。認真貫徹落實國家、省《關于加強測繪工作的意見》和我市《關于貫徹省人民政府加強測繪工作意見的通知》，提高測繪保障服務水平。推進全市三維建模及數字仿真規劃工作。加大地圖編制力度，完成市三區的社區地圖編制并印刷成地圖冊。進一步擴大全市中小比例尺基本地形圖的覆蓋范圍，對地理信息進行動態更新。積極推進自然資源與地理空間信息數據庫建設，研究制訂基礎空間數據共享政策，鼓勵和促進地理信息產業發展。

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【關鍵詞】企業管理 薪酬管理

一、薪酬的一般原則

經濟學上，薪酬是指勞動者依靠勞動所得到的全部勞動報酬的總和。現代意義上的企業薪酬，是企業對員工為實現企業目標而做出的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）給以貨幣形式或非貨幣形式的相應的酬勞。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，在一定意義上它更是代表員工自身的價值以及企業對員工工作的一種認同，甚至還代表了員工個人能力和發展的前景。

薪酬管理工作面臨較大的難度和較多的矛盾沖突，但還是有一些基本原則可以遵循。實踐也證明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下這些原則的基礎上形成的。

1.公平原則。公平原則是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原則既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，結果公平可以分為三種情況：自我公平、內部公平和外部公平。

2.有效原則。有效原則是指薪酬系統能否適應企業戰略發展的要求，能在多大程度上幫助企業實現預定的戰略目標。薪酬的有效原則要求企業在制定薪酬系統時要結合考慮企業的戰略規劃，力求戰略目標的順利完成。

3.合法原則。薪酬的合法原則是指企業的薪酬系統及其管理過程要符合國家的相關法律規定。企業在制定薪酬系統時，嚴格執行國家或地方在這方面的法律規定是最起碼的要求。就目前的情況看，國內的部分企業特別是不太規范的民營企業在這方面做的還不夠。

4.激勵原則。激勵是激發人行為動機的導向和強度的心理過程。激勵的過程是從個人的需要開始的，由于員工之間的需求可能會有較大的差別，所以對員工激勵的方法和措施也就多種多樣，但是到目前為止，對員工激勵最直接有效的辦法還是薪酬。

二、企業薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬分配仍然存在著平均主義

大部分國有企業在工資分配上仍然存在平均主義傾向。雖然國有企業平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距并不合理，主要表現在高管薪酬與普通職工收入差距較小及重要職位薪酬水平偏低兩個方面。工資分配的平均主義導致國有企業雖然支付了較高的人力成本，但仍無法擺脫企業內部公平感不高，員工收入狀況滿意度不高的困境;導致企業想分流的人分流不出去，而關鍵、重要職位上的人才卻大量流失。這對國有企業吸引人才、留住人才是極為不利的。

（二）薪酬分配未能與績效形成有效聯動

（1）大部分國有企業薪酬總額管理政策無法與企業效益真正掛鉤。目前大部分國有企業工資總額管理方式主要體現了上級單位的控制性，并未與本公司經營狀況，如產值和利潤的增長、成本的控制、計劃的完成情況緊密聯系起來，員工感受不到市場競爭的壓力。而作為直接參與市場競爭的企業，只有在員工的收入水平與公司整體效益緊密聯系的基礎上才能充分激發全體員工的工作積極性，促進公司的長期發展。

（2）員工個人收入水平與個人績效關聯不大。國有企業績效管理工作大部分停留在績效考核階段并沒有實行全面的績效管理，績效考核的方法也以傳統的經驗判斷居多，定量考核指標較少，基于戰略目標和經營重點的考核指標體系尚未建立。績效考核技術的缺失直接影響企業構建與績效聯動的薪酬分配體系，導致企業的薪酬管理體系缺乏激勵性和導向性。

（三）獎金相對固定，激勵作用弱化

獎金是對超額勞動付出的回報，是工資制度中相對靈活、最具激勵性的模塊。目前大部分國有企業都有自己的獎金管理制度，但是現行的獎金制度，更多的體現為以扣罰為主要形式的負激勵，除了做出相應的扣罰外，獎金主要依據其所在崗位對應的獎金固定系數進行發放。因此，只要員工不犯錯誤，基本都能拿到。這種固化的獎金制度實際上已演化為工資的定額補充，成為公司員工收入的主要來源，脫離了其原有的基本職能，正向激勵作用大大削弱。

三、企業薪酬管理的建議

1. 構建基于績效的薪酬管理體系

制定基于績效的薪酬管理體系重點就是將績效考核的結果與員工收入形成有效的聯動機制，使員工收入時刻與個人績效、部門績效和企業績效保持動態聯系。這樣，員工就會由被動接受工作任務變為主動關心個人、部門以及企業的績效狀況，極大提高了員工工作的積極性和主動性。一個完善的績效管理體系是基于績效的薪酬管理體系發揮實效的保障。科學的績效管理體系能夠采用合理的考核方法得出公平的、使員工容易認可的績效考核結果，從而為績效與薪酬順利掛鉤打下堅實的基礎。科學的績效管理體系還能夠有效支撐、傳達和分解企業的戰略目標，這成為將員工個人收入與企業、部門業績掛鉤的方法保障。

2. 優化獎金項目設計，強化激勵效果

“獎金”的設計要導向明確、體現差別、動態發放。針對國有企業的經營特點，可以設計制度性獎金和非制度性獎金兩種獎金發放形式。制度性獎金是一種經常性的獎勵，如全勤獎、安全獎等。為了保證獎金的激勵作用，制度性獎金項目的設計要根據企業的經營特點并需要嚴格控制。非制度性獎金是對在完成企業計劃外的重大工作中表現突出或做出特殊貢獻的員工進行的、有導向性的特別嘉獎，非制度性獎金的種類、數量要設置合理，發放要及時才能發揮最佳的激勵效果。薪酬管理的改革是國有企業建立現代企業制度的重要內容，對促進國有企業改革具有重要的意義。運用崗位勞動評價技術，建立以崗位為核心的、多元的、科學合理的企業內部分配機制，實現薪酬分配的“貢獻、激勵、公平”原則，建立“淡化身份、貢獻第一、效率優先”的分配價值觀，是國有企業薪酬改革的發展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在國有企業薪酬管理的改革過程中要充分考慮歷史沉淀因素，逐步規范、完善各方面的管理工作，為薪酬改革打下堅實的基礎。

參考文獻

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華迎放.對事業單位養老保險制度改革的思考[J].中國勞動保障，2010（11）：35-36.

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首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

三種具體管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

廣義的管控模式沒有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、規定、集團所處的不同階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。

但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們置規章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的和對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化-規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟件的特點要求在業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。的集團公司不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現：

領導-包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

績效獲取-包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

資源調配與整合-包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

關鍵的公司活動-包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

為集團公司運營提供服務和專家支持-包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、與培訓、國外服務。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作-崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

篇10

    近日有消息說中信集團將接盤安聯大眾保險49%的股份，不管消息是真是假，安聯大眾股東易主已是鐵定的事實，恒康天安、中保康聯等保險公司看來也面臨類似的命運。這些保險公司原先的戰略規劃、市場策略等將因資本調整而改變，前進的步伐將因此而緩一緩。不過，相形之下，這些保險公司在資本震蕩中所受到的傷害還算是小的。

    保險資本頻頻變動為哪般

    在資本面前，保險甚是無奈，沒有話語權，是被魚肉的角色。當初資本獲準進入保險時，群情高漲，花好稻也好。可資本對保險的耐心有限，很快便還以顏色。

    去年保監會新批準的18家保險公司，由于股東頻頻變化，一年籌備期過去，部分公司預計將無法正常如期開業。資本的臉色變得如此之快，這是一年前無法預料到的。

    仔細想想，這也很正常，股東出資組建保險公司，原本就是看好這個“遍地黃金”的市場，之前有不少成功的身影———中遠集團投資平安保險，在6年時間里年年分紅，投資回報率超過400%；最初參與發起平安保險的招商局，退出時獲得了10倍的收益；首鋼股份2001年出資1.8億元參與在上海組建生命人壽，兩年后可分享的所有者權益是當年投資額的152.8%。

    青蛙一下子就變成了王子，怎不能讓場外的資本心動？

    在這種心理預期下，資本進入保險行業，盈利的目的很明確，至于保險公司怎樣定位，怎樣運作等，在資本眼中并不重要。資本不可避免地具有短視性：有的股東在參與投資、拿到比較稀缺的牌照后，馬上去尋找下家，賣掉股份；有的本來準備堅持下去，但卻發現任重道遠，遠非輕易操作就能一本萬利，轉而打起了退堂鼓；剩下那些準備長期戰斗者，無奈因為手中的股權有限，只能“陪太子讀書”，一次次與新加入的股東協調關系，一次次與他們研討公司的定位、戰略等，耗時耗力，不能正常開業也在情理之中。

    如果資本制約協調不好，即便如期開業，也難免在日后的經營中不出現問題。

    保險不應當成為受傷者

    如果資本和保險的恩怨還停留在籌建階段，倒也罷了，頂多青蛙變不成王子，損失一張牌照，或者讓躊躇滿志的資本失望，僅幾家股東利益受損。可一旦保險公司開始營業，進行承保，有了客戶，就不是那么簡單了。保險不同于一般行業，消費型保險按照大數法則，把眾多被保險人的錢集中在一起，對少數出險者進行理賠或者給付；壽險的養老險等儲蓄保險將來要歸還本息，從這個角度看，保險公司是被保險人的。

    一旦保險公司受到傷害，被保險人也會受傷，這是休戚相關的事情。東方人壽去年因注冊資金被挪用而遭停業，后股權拍賣未果，可能會影響被保險人的利益， 東方人壽的客戶是不是要提心吊膽？保費續收、理賠服務等照常進行，保險公司遲遲不能開業，客戶對保險未來的擔憂早就超出了保險本身，保險不能讓人心安不是件好事情。

    如果沒有很好的監管措施，東方人壽的故事可能還會重演，挪用的或許不只是注冊資本金，還有可能是保險資金。除了被保險人直接受損之外，整個保險市場將會受到影響，如果保險公司都可能出現問題，還有什么可以相信？保險將面臨另一種誠信危機。

    盡管早就有人呼吁，進入保險業的資本要有良好的心態，不能指望馬上盈利，并且給出了產險3到4年、壽險6到8年的等待期。可現在看來，進入保險的內地資本大多是近幾年發展起來的企業積累的，對于風險投資等根本沒有經驗，也缺少等待的耐心，對他們來說，要等上個七八年再有收益是很難的。

    考慮到保險的特殊性，保險公司要考慮到被保險人的利益，決策過程中應有被保險人的聲音。由于被保險人的分散性且沒有事實上的組織，這個重擔就落在了監管機構身上。畢竟保險是關系到千萬公眾的財產、健康、養老等的社會問題，因此，監管機構需要根據保險的特點來制定相應的監管措施。