應收賬款獎懲考核辦法范文

導語：如何才能寫好一篇應收賬款獎懲考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：軍工科研單位；應收賬款；管理

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

一、引言

推行以現金流量為核心的全面預算管理，是近幾年管理者追求實現企業價值最大化目標的重要手段，而應收賬款作為影響現金流量的主要因素又成為現金流量管理的重點與難點，應收賬款的持續上升，壞賬的增加，困擾著企業經營活動的開展。特別是軍工科研事業單位，隨著經營領域的擴張，經營業務逐步從競爭相對平和的軍品市場向競爭激烈的民品轉化，如何應對應收賬款持續上升這一提升財務管理水平、擴大發展的瓶頸問題，更是許多軍工科研事業單位正在積極尋求破解良策的重點。

二、應收賬款持續上升

軍工科研事業單位，是國資委控制下的特殊群體，在以完成國家軍工科研任務為第一使命的前提下，又要大力發展民品、外貿等市場，實現價值最大化的經營目標。多重任務、多重身份及不同角色之間的轉換，使軍工科研事業單位的應收賬款呈現逐年上升的現狀。以軍工電子行業某科研單位為例，該單位應收賬款金額2004年為6，100萬元，2008年達12，000萬元，在5年內應收賬款翻了近一倍，這意味著應收賬款對軍工科研事業單位的科研、經營活動的影響愈加顯著。

三、形成應收賬款持續上升的原因

(一)經營規模的快速擴張，夸大單位經營成果。應收賬款發生的主要目的是增強企業競爭力，提高產品市場占有率，擴大產品銷量和利潤的實現，是企業擴張期采取的主要手段。近幾年，由于國際、國內形勢的快速變化，使軍工科研事業單位普遍處于經營規模快速增長的黃金期，經營規模不斷提升。在這期間，一部分單位片面追求銷售額，管理手段滯后，應收賬款數額加大又不能及時回收，使資金形成惡性循環，在單位經營規模擴大的同時，并未使經濟效益得到快速增長，反而容易出現現金流不暢，影響單位正常的生產經營活動現象。

應收賬款的快速增長，虛增了賬面上的銷售收入，在一定程度上夸大了單位的經營成果，增加了單位的風險成本。

(二)經營領域變化，競爭意識薄弱。這是軍工科研事業單位特有的導致應收賬款上升的問題。軍工科研事業單位在經營規模擴張的過程中，經營領域逐漸由軍品市場向民品市場及外貿市場延伸，并且呈現出逐年增加的趨勢。由于軍工科研事業單位長期處于以完成國家軍工任務為主的經營特色中，市場經濟觀念薄弱，管理制度和管理手段相對落后，對市場變化的應對能力較弱，導致應收賬款大幅上升。

(三)合同交付周期過長，客戶延期付款。一些業務員，為了爭取經營業績，在簽訂銷售合同時，并未對合同完工的時點與研制、生產人員進行充分的溝通，在不具備按期完成合同的條件下簽訂銷售合同，以搶抓訂單，結果導致合同不能按期履行，造成客戶延期支付合同款，應收賬款逐節攀升的被動局面。長此以往，還可導致單位誠信度下降，失去長期合作的客戶，應收賬款無法收回。

(四)賬目核對不清，客戶拒絕付款。內控制度建設薄弱也是軍工科研事業單位在長期落后管理體制下運行形成的一個弊端。銷售部門、財務部門對應收賬款的管理職責不清，任務分工不明確。業務人員的主要精力集中在開拓市場、簽訂合同上，財務人員的主要精力集中在內部對賬、核實收入上，結果單位內部沒有職能部門與客戶形成定期對賬，時間一長，與客戶的賬目就日益混亂不清，這就成為客戶不支付賬款的理由，也導致應收賬款增加，特別是期限較長的應收賬款回款難度加大。

四、解決應收賬款持續上升的對策

(一)樹立市場觀念，增強競爭意識。“民”是近些年軍工科研事業單位主要的經營理念。很多科研事業單位的銷售由國家計劃性、技術含量、技術壟斷性比較強，競爭相對平和的軍品市場向市場經濟為主，競爭激烈的民品及外貿市場轉變。營銷市場的變化，要求軍工科研事業單位要以信用經濟原則來應對應收賬款的增長。按照市場規則，在市場規則內辦事，不應將系統內客戶、老朋友客戶等因素參與其中，更不能因此而損害單位的利益。

(二)完善合同評估體系，提高合同履約率。簽訂銷售合同是一件很嚴肅的法律行為，一旦合同簽訂成立，我們就必須按照合同的條款和時間嚴格執行，這是一個單位，特別是軍工科研事業單位處于轉型期時在市場經濟中立足的根本。只有雙方的誠信，才能促成雙方的共贏，才能將銷售收入切實變成現實的收益，而不是賬面的收入和應收賬款的節節攀升。軍工科研事業單位要建立、健全合同評估體系，特別是對重要客戶、高技術含量產品的銷售合同，在簽訂銷售合同時要分級次、分部門對相關合同條款進行評估，以科學、嚴謹的態度對產品技術指標、交貨期、驗收期、價格、付款方式、付款價格進行評估，以合理確定合同的訂立條件，避免日后處理應收賬款時與客戶由于合同的執行問題而產生分歧，帶來經營風險。

(三)穩定產品市場，提升產品質量。軍工科研事業單位主要營銷的軍品市場是部隊、航空、航天、核工業等國家管控的部門，近年來隨著民營企業技術、實力的不斷壯大，國家也將這部分民營企業納入軍品市場，軍品市場的競爭也在加劇，同時軍工科研事業單位又在積極開拓民品和外貿市場，市場壓力越來越大。

提升產品質量、增強單位競爭力、穩定產品市場、增加銷售收入，是減少應收賬款持續上升的根本途徑之一。“打鐵還得自身硬”，軍工科研事業單位首先應提供能滿足客戶質量要求的產品，并長期保持質量標準不降低，只有在自身產品質量上做好文章，才有資本去做好市場并按時回收貨款。當前，大多產品處于供大于求的狀態，新品開發難度大，誰的產品質量穩定，服務水平高，誰就會在市場上受到客戶的青睞。企業首先應穩定自身產品質量，如能不斷提高自身產品質量當然更好，千萬不要在初打市場時將質量提得高高的，價格壓得低低的，一上量后就因降低成本等原因而影響質量，應該知道產品質量的降低和波動是應收賬款增加的主要原因之所在。

(四)重視評價客戶等級，不斷完善收賬政策。真正的賒銷風險不在于客戶而在于單位內部。在信用評價基礎相對薄弱的軍工科研事業單位，制定出一套合理的信用政策(包含信用標準、信用條件、收賬政策)，對客戶進行分門別類的管理，對抑制應收賬款的快速增長、提高資金使用效益顯得尤為重要。

在評價客戶等級時需對客戶的信用品質、償付能力進行深入的調查，分析客戶的現金持有量與調劑能力能否滿足兌現的需要，還應把逾期債權客戶作為評價客戶等級的重點。

對于惡意拖欠、信用品質差的客戶，應當堅決從信用清單中除名，不再對其賒銷，并加緊催收所欠款，態度要強硬，催收無果的要聯合伙伴企業向法院；對信用記錄一向正常、良好的客戶，在去電發函的基礎上，再派人面對面地進行溝通，爭取在延續、增進相互業務關系中妥善地解決賬款拖欠問題。

(五)及時清理核對賬目，形成具有法律效率的文書。財務部門要嚴格按照會計制度的規定，對應收賬款日清月結，每月形成按客戶分類的“應收賬款余額表”，在與銷售人員及時溝通核對的同時，還應每隔三個月或半年就必須同客戶核對一次賬目，避免雙方財務上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成壞賬現象。同時，對賬之后要形成具有法律效率的文書，而不是口頭承諾。

財務部門在應收賬款核對時要對以下幾種容易造成單據、金額、賬目出現誤差的情況特別關注：一是產品數量多、品種多、規格多的大訂單欠款客戶；二是因產品齊套性和檢驗周期不確定而沒有明確回款期的欠款客戶；三是產品出現平調、退貨、返修、再加工、換貨等影響正常回款；四是欠款客戶有多筆欠款，但不能按照單對單(銷售發票或單據)逐一回款。

(六)完善考核辦法，控制與激勵并舉。軍工科研事業單位長期以來以承接國家指令性任務為主，內部管控制度建設相對薄弱，實施全面的考核管理辦法，采取合適的控制與激勵政策并舉，可極大地抑制應收賬款的增長。

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【關鍵詞】中小航運企業；應收賬款；管理

應收賬款是指企業因提供船舶貨運服務，應向貨主或貨代單位收取的運費款項。目前我國航運市場已是貨方市場，運力過剩、貨源復雜、競爭激烈。在世界金融危機的持續蔓延下，運價持續低迷，人工成本和油價還維持在相對高價位上，航運業已陷入整個行業普遍虧損的困境之中。中小航運企業因缺乏穩定的大客戶資源、資金實力單薄等因素，面臨著更加困難的局面，保持企業營運的資金正常周轉是重中之重。但是應收賬款額度不斷擴大狀況，嚴重拖累中小航運企業的資金周轉速度，也帶來了相應的的壞賬損失風險，所以應收賬款的管理問題也成為了中小航運企業經營活動中日益重要的問題。

造成應收賬款幅度和壞賬風險上升的原因主要有：

1、貨代公司合作風險。中小航運公司大多通過市場從中小貨代公司承接航運業務，因貨源雜，貨物批量小，運輸周期短，一般以江海聯運航線為多，而目前市場上中小貨代公司魚龍混雜，貨代業務操作不規范，貨源多手轉代，合同多為格式化條款，有時僅為口頭承諾，一旦發生爭議，輕則拖欠運費，重則發生壞賬，存在極大的經營風險。

2、大客戶延期支付運費因素。為了在激烈的競爭中獲取市場份額，維持營運，常常采用大客戶延期支付運費的結賬方式，致使企業應收賬款數量大幅上升，企業流動資金被大量占用，加上中小企業本身資金實力單薄，容易導致貨幣資金短缺，產生資金周轉困難，從而影響企業正常的生產經營。

為了加強應收賬款管理，降低資金風險，中小航運企業要從以下幾方面加強綜合性防控工作。

一、健全制度，規避風險

管理制度是提高企業交易安全性、規避潛在財務風險的有效保證。

1、建立市場客戶風險調研制度。經營業務部門必須深入了解市場客戶情況，收集客戶信息資料，對老客戶支付運費的歷史信用情況進行全面分析，建立客戶數據臺賬，開展動態維護管理，與財務部門建立客戶信息資源共享機制。對新業務的拓展、新客戶的開發，在可行性論證時，應重點論證新客戶的資信度，將風險控制和管理工作前移，減少履約后不能按時收回運費的風險。

2、建立合同審批制度。企業在加強客戶管理的同時，應建立合同審批制度，健全合同審批管理流程，從合同層面上從嚴審核客戶支付條款。

3、完善應收賬款臺賬管理制度。應收賬款臺賬是對企業發生的各項應收賬款業務內容進行詳細記錄。業務部門應做好應收賬款臺賬登記和管理工作，制訂反映業務及收款情況的統計表，及時登記合同履行及收款情況。

4、建立應收賬款考核機制。企業在下達年度經濟責任指標時，應同時下達應收賬款回籠指標，明確獎懲考核辦法，健全應收賬款責任考核獎懲機制，強化當事部門和人員應收賬款管理責任意識。

5、建立監督檢查制度。把應收賬款賬目催收進度作為在公司例會上定期檢查的內容，加強財務部門與經營部門的直接溝通，督促相關責任人加強收款工作力度，對逾期應收賬款設立預警機制，發現問題立即啟動應對措施，以杜絕壞賬損失的發生。財務部門對應收賬款的監督管理不能流于形式，應對經營部門經營過程的資金流向、期限實施有效的監督、管理和控制。

6、建立客戶信用限額審核制度。長期、穩定的大客戶是中小航運企業的主要利潤來源。因此，為了與大客戶保持長期穩定的合作，可以提供常用的信用經營方式，如“延期付款”等優惠條件。但是中小航運企業籌資能力相對較弱，接受對方“延期付款”條款時，要在公司流動資金可承受的能力范圍以內進行。在實施過程中，要根據客戶資信調研等級，確定信用額度，嚴格實施信用限額審核。要建立客戶信用限額管理流程，企業內部應建立經營主管、部門經理和總經理等分級審核程序，規定好各級的“延期付款”批準限額，各經辦人員只能在各自的權限內辦理審批，超過限額的，必須請示上一級領導批準后方可執行。對每一筆應收賬款業務的發生都應有明確的責任人，以便于應收賬款的及時回收以及減少壞賬損失。

二、關口前移，事前控制

為減少資金風險，在健全制度的同時，還應注意事前控制。

1、業務員應增強法律意識，規范運輸合同文本，在運輸合同簽訂前，應交給法律顧問及相關人員審核把關。在訂立合同時，業務人員應樹立風險意識，在合同中增加對運費回收有利的條款。

2、對資信狀況不良的客戶，盡量采取提前預付運費方式，避免客戶拖欠運費；對于市場承攬的一次性承運業務，如客戶無擔保措施，必須提前預付運費。

3、在租船合同中，應將租船責任終止及貨物留置條款明確地列入合同中，在債務人不支付運費時，對資信狀況不良的客戶可通過留置貨物，保證收取運費的權利。

三、綜合管理，有效應對

航運企業應收賬款的發生是不可避免的，應收賬款的管理也是企業內部日常管理工作之一。應收賬款一旦逾期產生資金風險，企業必須積極主動加以應對，開展內外綜合協調工作，加大催收力度，盡量減少不必要的資金損失。

1、落實收款責任。對發生的每一筆應收賬款業務，應按照“誰經手業務誰負責收款”的原則，明確落實責任人。經營主管人員作為業務承攬、合同簽訂的經辦人，就是業務應收賬款的責任人，從業務發生之日起，就要承擔運費結算收賬的責任并履行催收程序。經營部門作為責任部門應全面掌握公司運費結算到賬情況，安排應收賬款催收計劃并組織實施。財務部門應履行應收賬款的監管責任，協助經營部門研究分析應收賬款賬齡、客戶信用情況，督促應收賬款催收計劃的實施，加快應收賬款的回籠。

2、加強應收賬款的日常管理。企業應把應收賬款納入企業的日常管理之中。經營部門對客戶應收賬款逾期要采取各種應對措施催收，財務部門對應收賬款要按規定做好賬面處理。

（1）根據客戶欠款余額、賬齡及增減變動情況為依據，評估、調整客戶信用等級。

（2）對重點（長期合作）客戶，在雙方了解和互信的基礎上，加強聯系和溝通，協商調整雙方能承受的支付期限，必要時可提請企業高層領導出面協調溝通解決。

（3）對超出信用額度、運費不能按期回收的一般客戶，應暫停再次交易并加大催收力度。

（4）加強對拖欠運費客戶的函證管理。定期將應收賬款余額對欠款客戶進行函證確認，核實所欠運費的真實性、完整性，以便及時發現問題，確保訴訟時效。

（5）對長期拖欠、有償債能力卻不履行償債義務、有惡意拖欠行為的，經催收無效，應在訴訟有效期內運用法律手段解決，以避免喪失訴訟權造成損失；對欠款方確實無力支付的，可采取物資抵款。

（6）落實壞賬準備金制度。要遵循會計的穩健性原則，對壞帳損失的可能性預先進行估計，建立彌補壞帳損失的準備制度。根據《企業會計準則》的規定，采用應收賬款余額百分比法或賬齡分析法計提壞賬準備，應對壞賬風險。

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第一條　目的

為加強和規范以客戶賒銷為主要內容的信用管理工作，加快應收賬款周轉速度，控制企業經營風險，提高資金運營效益，特制定本制度。

第二條　信用管理控制環節主要包括：信用資料收集與管理、賒銷關系的確立、信用風險評估、信用額度和信用期限核定、客戶信用執行監控、應收賬款賬齡分析、商賬追收、責任考核等。

第三條　釋義

本制度信用管理范圍包括應收賬款和發出商品業務。

應收賬款是指對外（包括關聯方）銷售產品、提供勞務或其他原因，應向購進貨物、接受勞務或其他單位收取的款項，包括應收銷售款和應收票據。

發出商品業務，指已辦理出庫單，貨已發出，但當月未開具正式發票的業務。

第四條　適用范圍

本制度適用于國藥集團承德藥材有限公司。

第二章　管理機制及工作職責

第五條　公司總經理對本單位信用管理制度的建立健全、有效實施和內部控制負責，業務分管領導和財務部經理協助信用管理工作。

公司信用管理工作由公司財務部牽頭，經營部門需參與配合工作。

第六條　財務部職責

財務部是公司信用管理的職能部門，基本職責是：

一、信用管理職責

（一）制定、修訂公司信用政策；

（二）搜集、整理和分析客戶信息，建立客戶信用檔案；

（三）客戶評級及授信管理；

（四）客戶信用履行情況監控及分析；

（五）跟蹤催收措施的落實和銷售回款情況；

（六）協助經營部門，對違約賒銷客戶采取法律手段追討賬款；

（七）提供信用管理工作的考核建議；

（八）為銷售人員及相關部門進行信用管理知識培訓等。

二、財務管理職責

（一）為計算客戶的基礎授信額度提供前期的交易情況及回款記錄；

（二）負責公司整體應收賬款的登記、核實與統計；

（三）每月編制應收賬款賬齡分析表，并提供給信用管理人員；

（四）定期出具客戶應收賬款對賬單，通過業務人員與客戶核對。

第七條　經營部門職責

（一）收集客戶基礎資料，填制、歸檔《客戶資信檔案申請表》（附表1）；

（二）提出賒銷客戶信用申請，填制《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）；

（三）定期更新客戶信息資料，必要時申請修訂客戶信用政策；

（四）定期與客戶核對應收賬款并負責催收，將應收賬款差異和客戶經營變更情況及時提供給信用管理人員，對其他異常情況及時告知有關人員。

第三章  管理規定

第八條　信用預算管理

針對不同客戶類型、不同經營業態，在信用評估標準基礎上，結合公司經營預算和財務預算相關指標，實行信用風險總體額度管控。

每年年初，財務部結合預算指標，會同經營部門共同商定各經營部門本年度總體信用額度，并對非營利性醫療機構和其他賒銷客戶分別確定信用額度總額，作為本年度信用政策核定和調整的參考基礎。

第九條　賒銷客戶分類

賒銷客戶依據客戶類型分為醫療客戶、商業客戶、工業客戶、零售客戶、其他客戶；

如有賒銷客戶出現類別交叉認定的情況，需與實際業務經營情況結合確定客戶分類及對應客戶授信政策。

第十條  信用期限管理

信用期限，也稱信用天數，是指公司給予客戶的最長賒銷期限。

賒銷客戶信用期限依據客戶類型和實際經營情況，結合客戶所屬業態特點及公司下達經營部門的相關預算指標，綜合評定客戶信用情況，確定客戶的信用期限。

第十一條  信用額度管理

信用額度，也稱授信額度，是公司給予客戶的最高賒銷限額。

（一）授予客戶的信用額度總額應依據公司下達的應收賬款周轉天數、銷售收入、應收賬款余額等的預算指標和具體情況確定。

（二）對商業客戶信用額度的控制應嚴格參考客戶的注冊資本、經營規模、協議執行情況及經營風險等情況制定。

（三）首次發生業務的客戶（非營利性醫院除外），建議采取款到發貨形式。如需授予客戶信用額度，需壓批（一批次）回款，且首次發貨額度不得大于50萬元。

對于首次發貨需大于50萬元的銷售業務，需經營部門在《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）備注中重點說明原因，通過財務部經理、總經理審批后，方可執行。

第十二條  公司信用管理涵蓋發出商品的跟蹤管理

發出商品發生之日起90天內應開具正式銷售發票。對于超過90天期限仍未開具正式發票的發出商品銷售業務，由經營部門提交《發出商品未按時開具發票說明表》（附表5）審核申請，說明未開具正式發票的原因及預計開具發票時間，并由財務部審核風險，如已超過客戶信用期限，依據超信用審批流程處理。

第四章  管理流程

第十三條  客戶信用檔案

收集客戶信用資料進行客戶管理是進行信用管理的工作基礎。客戶信用資料檔案由三部分組成——客戶基礎資料、客戶授信資料和客戶財務資料。客戶信用資料檔案必須及時更新，實行動態管理。

（一）客戶基礎資料的收集和建檔

經營部門銷售人員負責收集銷售客戶的基礎資料，并提交給財務部。客戶基礎資料包括客戶名稱、地址、電話、郵編、隸屬關系、法人代表、稅號、開戶行、賬號、證照情況、所有制性質、注冊資本、成立時間、付款方式等。

（二）客戶授信資料的收集和建檔

財務部負責收集和管理客戶的授信資料，客戶授信資料包括客戶信用額度、信用期限的申請和批準文件。

經營部門銷售人員負責提交銷售客戶的授信資料申請。

（三）客戶財務資料的收集和建檔

財務部應收賬款管理人員負責每月賬務處理客戶的銷售金額、回款情況，并提供應收賬款賬齡、預收賬款、發出商品等數據。

財務部負責對超期應收賬款表單和相關文件資料進行分類歸集。

第十四條  客戶信用核定

經營部門申請授信的客戶，必須經過公司首營客戶合法資格審核。

經營部門應據實填寫《客戶資信檔案表》（附表1）和《客戶信用額度/信用期限核定表》（附表2）全部信息，經部門經理、分管領導審核，財務部人員依據公司客戶賒銷信用標準，結合公司整體信用額度指標、客戶資質具體情況和銷售客戶外部資料等，審核信用額度及信用期限，報送總經理審批。 

未經信用核定的客戶，不允許發生賒銷業務。

第十五條  客戶信用調整

信用管理實行動態管理，客戶的信用額度、信用期限需根據實際銷售、貨款回籠情況和客戶的最近財務資料定期進行回顧，每年至少集中調整一次。

經營部門可根據客戶實際經營情況，隨時申請調整賒銷客戶信用政策，但應在賒銷客戶未出現超過信用的情況之前提出。經營部門據實填寫《客戶信用額度/信用期限調整表》（附表4），經部門經理和分管領導審批，財務部結合評級結果及客戶實際情況審核，經總經理審批后，方可調整執行。

當客戶出現異常應收賬款、嚴重拖欠貨款等情況，則需隨時調整信用額度、信用期限。

第十六條  客戶超信用審批

賒銷客戶在信用額度和信用期限內可以銷售，對超過信用額度或信用期限且未辦理超信用審批手續的客戶，經營部門要控制或停止發貨。

需申請客戶超信用額度/信用期限審批的，由經營部門填寫《客戶超信用額度/信用期限審批表》（附表3），闡明超限原因，經部門經理和分管領導審批，財務部根據該客戶以往回款周期及信用政策相關規定，審核超信用理由，經總經理審批通過后，針對超信用部分給予臨時信用政策，由信用管理人員在業務系統中對該客戶解鎖，方可繼續銷售。

業務人員對所負責的賒銷客戶應逐筆跟蹤回款，對接近回款期限的銷售單據，應盡快催收，避免出現超信用情況。

如由于特殊原因對客戶拖欠貨款未及時跟蹤，在業務系統中開具銷售小票當日出現超信用情況，將依據超信用審批流程執行，對于審批中涉及的相關領導無法審批的情況，財務部認可電話請示確認方式，審批通過后方可繼續銷售。

受藥材業務經營市場性質影響，對于藥材銷售中存在的驗收時間較長的問題，給予三個月緩沖考核期，銷售出庫未開具銷售發票的單據，三個月內不考核信用期限。經營部門應盡量縮短藥材驗收時間，避免產生應收風險。

在藥材業務總額控制范圍內，一批次發貨額度較大，且在回款周期內需多次發貨的情況，需提前提交《客戶超信用額度/信用期限審批表》（附表3），在備注中說明特殊處理原因，并取得業務分管領導和總經理審批通過，方可執行。

第五章  風險控制

第十七條  信用執行監控

（一）信用日常監控

財務部根據客戶的信用額度和信用期限，實時監控授信客戶的合同簽訂和發貨，對于超過信用額度或信用期限的客戶進行分析，通知業務人員；對違規行為及時提醒，必要時報告相關領導。

經營部門和財務部應設信用監控職能或專人負責客戶的信用管理工作，于每月末就應收款項余額進行對賬，并對應收賬款的具體情況進行分析。

對近信用期限或信用額度的用戶，由經營部門依據賬齡分析表預計超信用情況，及時通知收款責任人采取有效措施進行催收，降低回款風險。

（二）信用定期監控

財務部應牽頭組織各經營部門召開應收賬款清收會議，對逾期應收賬款逐客戶落實清收措施和回收時間。

財務部每月月初出具上月賒銷客戶信用執行情況表，供經營部門及時了解客戶回款情況，關注并跟蹤異常回款，及時處理。每季度公司賒銷客戶信用執行情況及分析報告，對上一季度客戶銷售回款情況、信用額度執行情況、超信用期限情況等進行分析，供經營部門全面掌握客戶經營情況，并上報公司相關領導。

財務部應根據客戶銷售量大小及回款情況等因素，有針對性地選擇部分重點客戶每半年填制往來詢證函，交由經營部門發往客戶進行函證，并負責限期催收回函。如有不符，財務部配合經營部門查明原因，及時處理。

經營部門每月應與賒銷客戶核對應收賬款余額，如發生應收賬款余額不符應及時查明原因，并通知財務部，連同有關部門及時處理差異。

第十八條  風險預警

經營部門應及時收集客戶信息，向財務部快速反饋，并與財務部共同對客戶實行跟蹤管理，識別風險客戶。如果出現不利因素，應立即開展調查，采取相應的防范措施，防止不良后果的出現。

風險客戶定義：

公司內部收集到的信息反映：共有客戶同時出現拖欠狀況；無正常理由突然大量要貨；客戶應收賬款嚴重超期，貨款回籠不正常等。

公司外部收集到的信息反映：客戶管理層重要崗位的領導者或員工集中離職；客戶持續或集中大批量解雇員工；外部負面報道或客戶內部的業務人員對客戶的負面評價增多；與客戶企業往來的最重要客戶產生重大訴訟或法律糾紛；客戶的合伙人或股東之間產生極大的矛盾或爭議；客戶的主要經營者出現負面信息（如經濟或健康出現較大問題）等。

第十九條  合同風險控制

經營部門對客戶的信用管理要求應在合同中體現，根據客戶信用狀況，擬訂合同條款，合理確定銷售價格、回款期限、回款獎懲和支付方式；發貨時，應盡快取得客戶確認，采用送貨銷售的業務應取得客戶簽收的收貨回執，并妥善保管，必要時作為催收貨款或法律訴訟依據。

第二十條  人員交接風險控制

出現銷售人員調離情況時，銷售人員應對客戶信息、應收賬款對賬情況、已銷售藥品客戶庫存情況等信息全面交接，經營部門需及時書面通知財務部和財務部調整催收責任人，并將新銷售人員對應客戶情況提供財務部更新系統信息。

銷售人員離職需首先填制《銷售人員離職交接表》（附表6），供經營部門歸檔備查，然后依據人力資源部相關制度及《員工離職交接單》內容辦理其他離職手續。

銷售人員離職交接內容：

（一）銷售人員離職時，除要配合接任者熟悉、開展工作外，必須將其經管客戶聯系資料、應收賬款、已銷售品種客戶庫存情況與接任者交接清楚，簽署《銷售人員離職交接表》（附表6），方可辦理其他離職手續。《銷售人員離職交接表》（附表6）由交接雙方、部門經理、分管領導和財務人員參與確認。

（二）經營部門經理會同離職業務人員和接手業務人員拜訪客戶，將應收賬款（含發出商品）確認函和更換業務人員的通知交予客戶，及時更新收賬信息。如通過對賬發現客戶應付我公司金額與我公司應收金額不符，或由于單據問題等原因造成應收款不能核銷等情況時，離職人員、接手人和部門經理應會同財務人員核查原因，明確差異原因后，需確認差異解決辦法及責任人，并書面報告業務分管領導，經分管領導和財務部復核確認。

（三）經營部門經理提交客戶和業務人員對應關系調整情況，包含客戶名稱、原業務人員名稱及所屬部門、現業務人員名稱及所屬部門，書面通知財務部調整客戶人員對應關系，同時通知財務部根據對應管理調整情況及時調整應收賬款責任人員。

（四）離職人員將所負責客戶的應收賬款確認函全部收回，并出具已銷售品種客戶庫存明細后，離職人員填制、簽署《銷售人員離職交接表》（附表6），經財務部復核，接收業務人員簽字確認，經部門經理監交，分管領導簽字，《銷售人員離職交接表》和所附單據一式三份，離職人和接手人各一份，另一份經營部門歸檔備查。

第二十一條  遠期應收賬款控制

（一）對延遲付款的客戶，財務部應對可能導致客戶違約的各種因素進行調查分析，應視情節輕重給予信用等級的降級處理；對惡意拖欠貨款的客戶授信額度調整至零，對其采用即時清結的方式或列入黑名單，必要時委托第三方追款或運用法律手段討回欠款。

（二）對于銷售量下降的客戶和回款期延長的客戶，經營部門應及時縮緊信用政策，以免過多占用本部門資金額度。

（三）對于確實無法收回的款項，經營部門應提供書面報告，按規定程序報公司領導審批，財務部做相應賬務處理后，繼續保留追索權，并視具體情況，追究有關人員的責任。

（四）經營部門連同財務部對于拖欠時間較長的應收賬款（包括發出商品），應取得書面催收函證，并保存記錄，避免超出訴訟時效期限；對難以催收的賬款，應及時連同法務管理部門采取法律手段解決，減少經濟損失。

第六章  責任考核

第二十二條  實行銷售收款責任制。經營部門經理對貨款催收有管理責任，銷售人員為貨款催收的直接責任人。

第二十三條  應收賬款相關考核依據公司各經營部門績效考核辦法執行；經營部門、財務部的工作流程時限及收集、填寫客戶信息的準確性及完整性納入績效考核體系。

第七章  附則

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（一）避免績效管理與戰略目標脫節

企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團隊整體業績也很難良好。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業戰略目標的實現承擔責任關鍵。

（二）注重績效考核指標設置的科學性

作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導作用。

（三）提高績效考核結果公平性

國有企業一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導致考核的操作性差、不科學，結果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。

（四）綜合運用績效考核結果

每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義。考核結果與薪酬兌現、職務任免不掛鉤，只要不發生責任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導致績效考核成為擺設。

二、個性化績效管理體系構建的具體考核內容

績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經營單位、軍品生產單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責定位制定不同的績效考核指標體系。

（一）民品經營單位

圍繞民品經營單位的經營效果和發展質量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經營效果。同時，考核民品經營單位現金凈流量、成本費用率、應收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產保值增值率，保證其獲得有發展質量的利潤。另外，從能力建設、市場開拓、產品研發、人才隊伍建設等短板上對其發展任務進行考核。

（二）軍品生產單位

根據軍品生產單位以完成軍品生產任務為核心職責的特點，以生產計劃完成情況主導，重點考核生產進度，同時考慮產品質量、生產安全、成本降低、能源節約、民品創收等指標。

（三）科研部門

以引導主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉化，同時要注重人才隊伍的建設與培養，提高整體研發能力，重點考核其爭取外部科研經費投入、科研項目研制進度、重大核心技術攻關和取得的技術成果。

（四）職能部門

圍繞企業的發展戰略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責、重點成本的控制以及當期的重點任務等，確定不同職能部門對應的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務辦公室清理應收賬款，生產管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責定位不同，個性化設計符合自身的考核指標體系，例如動力企業考核保障生產用電、用水、用氣的供應，采購中心考核按時、保質采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業戰略發展目標任務，圍繞企業發展主線，制定企業績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內容、考核組織機構、考核責任分工、考核時間以及績效考核結果的應用

（1）年度績效考核責任書的制定。職能部門根據部門職責分工，分解落實企業年度績效考核責任書、職代會工作報告、工作計劃等企業年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責任書考核內容，確保績效目標與企業發展戰略一致。民品經營單位和軍品生產單位、科研部門、個性化單位以年度全面預算報告為基礎，同時將個性化發展任務納入年度績效考核責任書。各職能部門及二級單位根據員工崗位職責，分解落實本部門年度績效考核責任書內容，確定員工年度績效目標任務，確保績效考核壓力傳導到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現，根據有一份收入，就有一份考核的原則，充分發揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結果應用到薪酬分配中，月度考核結果與單位工資總額、單位負責人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責任是完成情況，考核結果與年終績效獎勵掛鉤。企業成立績效考核與薪酬管理辦公室，設在人力資源部，統籌負責績效考核與薪酬管理的日常工作，負責組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責范圍內提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化

為規范企業各項基礎管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應當制訂企業綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產管理和設備管理、現場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結果報送人力資源部。考核結果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業各層級的執行力，促進了企業戰略目標的實現。主要體現在：

（一）提升了管理水平，促進了企業績效目標實現

個性化績效管理體系的運行，細化了基礎性管理工作的考核，進一步引導中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執行力薄弱、執行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協作能力，全年企業成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業創造利潤，切實地提高了企業的經濟效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調動員工工作主動性

新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉變為獎罰結合、獎罰分明的工作機制，充分調動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。

篇5

關鍵詞：內部控制；內部監督

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、企業內部控制制度執行中存在的問題

1.對內部會計制度的認識不足，使得企業內部控制制度弱化。有的企業上從領導，下到各內部控制制度涉及的相關人員對制度的執行意識較差，雖然企業制定了較健全的內部控制制度，但在企業實際經營活動中，他們都對制度置若罔聞，缺乏落實制度于實際工作中的積極性、主動性；有的企業領導把企業某方面的控制制度如成本控制、內部資產安全性控制等視為企業內部控制；還有的企業領導，組織制定企業內部控制制度時就目的不純，只是給某些部門、領導和監督檢查機構看的，根本就沒有貫徹落實的意思，結果內部控制制度最終成了一堆堆的手冊、文件而沒有實質的意義。由于企業領導者重視不夠，也導致了企業財會人員及員工對企業內部會計制度的漠視，有意無意地弱化了企業內部控制制度。

2.法人治理結構不規范，致使內部控制制度無法執行。尤其是國有企業改革以后，雖然形式上也建立了法人治理結構，但公司的董事長、總經理由一人擔任，董事擔任監事，董事會成員大多由企業的經理人員擔任，董事會難以發揮監督作用。監事會成員的薪水和職位的升遷大都由總經理或董事長決定，使監事會也形同虛設，難以有效發揮其監督職能。企業財務人員受總經理的直接領導，在組織上、經濟上都依賴于企業經理，嚴重喪失獨立性，作為被領導者去監督領導者，顯然不符合獨立性原則。相互制衡的法人治理結構不建立，企業內部控制和監督就會成為空談，這必然造成企業管理層獨斷專行、、弄虛作假。相應地作為內部控制制度設計和執行的主要代表，會計機構的獨立性也很差。一般說來，在內部控制的設計與執行方面，會計機構起到了非常重要的作用。企業會計機構對企業的會計流程、產品流程、產品性質、公司經營性質等都非常熟悉。因此，會計機構經常擔當企業內部控制政策和程序的設計任務。因此，會計機構在企業內部會計統計系統中的地位舉足輕重。會計機構的獨立性是影響內部控制系統職能發揮的重要因素。我國很多上市公司會計機構缺乏起碼的獨立性，經理和董事長怎樣說，會計機構就怎樣辦。這時，會計機構就成為信息對稱的最大障礙。會計機構的獨立性問題是企業進行公司治理時應該注意解決的問題。

3.內部控制機制執行缺乏行之有效的監督。僅靠內部控制制度本身還不能自動發揮管理效能，切實實施內控制度并嚴格按制度辦事，并在執行過程中適時加以評價和考核，才能真正實現提高效能的目的，保證會計控制的有效性。許多企業雖制定了各種財經制度辦法，但卻沒有嚴格的監督機制來保障實施，導致內控制度形同虛設；有的企業側重于事后監督，屬于事中控制范疇的核算程序相互牽制弱化，屬于事前控制范疇的制度建設滯后；還有的企業對內控機制執行的監督被日常性工作差錯的查糾所取代，缺乏對內控執行情況的深入考核，未設置相應的考核評價指標，使得內控措施難以真正落到實處。

二、解決企業內部控制執行問題的對策

1.提高企業負責人對內部控制制度的重視。負責人是企業的統帥，如果他本身都不重視，根本就談不上內部控制制度的制定和執行。企業的主管部門應多組織企業負責人參加企業管理培訓班、企業高層論壇或企業與專家論壇、國外國內參觀考察等，開闊他們的視野，提高他們的認識水平，使企業負責人能正確認識到建立企業內部控制制度既是《會計法》的要求，也是建立現代企業制度、實現科學管理的需要，它對保護企業資產的安全、完整，提高會計信息質量，確保有關法規的貫徹執行有著非常重要的意義。企業負責人在思想上有了正確的認識，在工作中才可能帶頭執行，從組織領導層面解決內部控制執行不力的問題。

2.在企業內部要加強宣傳培訓并結合考核工作，提高管理層和制度執行相關人員對內部控制制度重要性的認識。使企業各方面、各環節了解內部控制的基本原理和積極作用，從而使強化內部控制成為企業的自覺行動和切身需要，為貫徹實施內部控制制度營造良好的輿論氛圍和社會環境。

篇6

一、企業資金管理中存在的問題

（一）企業資金預算管理不夠細化 許多企業的經營者認為將事先的估計或判斷，反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表上，就是公司全面預算體系。其實這只是書面形式的預測而已，預算是會計科目或財務報表項目、數額的增減變動所不能涵蓋的，是由許多部分組成的集合體，包括明確的企業經營戰略，根據經營戰略編制包括運營（收入、成本費用、收益等）計劃、籌資計劃、投資計劃、人力資源計劃等在內的企業預算，以及圍繞預算的實施建立的運行監督、部門協調和業績考核等機制。企業資金預算管理亟待細化。雖然企業一般都按要求編制年度資金預算，但由于資金預算不具備硬性約束力，因此，每年根據生產經營情況和現金流量情況細化年度資金預算時，一些重大的資金投向和運作留有彈性空間，就很難堅持在“保證重點，兼顧一般，統籌平衡”的基礎上，加強對資金管理的計劃性和約束力。

（二）企業資金管理意識淡薄 資金管理意識的淡薄和資金時間價值觀念的不強，缺乏資金使用是有成本的觀念，對遠期現金流量的運作缺乏科學計劃，以致資金管理體系也不健全，這在企業普遍存在。現金流量是企業籌資、用資的關鍵。一些企業對資金管理認識不到位，片面性追求產量和產值，對高成本的產品長期不進行合理的風險評估和日常的監控，從而導致企業資金占用不合理，使企業陷入負債經營的惡性循環期且加重了財務費用負擔，從而減弱企業在市場的競爭能力，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜，喪失推動企業進一步發展的有力時機。

（三）應收賬款居高不下，企業資金回籠困難 在市場經濟下，企業的產銷主要依賴市場，使經營風險擴大，而目前有些企業在競爭激烈的市場中，為了擴大銷售，擠占市場，便盲目地采取賒銷，忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金不能及時收回有可能形成壞賬的風險性，造成賬面資金來源充足，實際可供調配的資金卻極其有限的尷尬的局面，影響了企業資金的周轉并導致財務狀況惡化。特別是對因信用政策、客戶信譽、結算、管理、金融工具等因素，沒有認真分析并制訂相應政策，因此難以從源頭上控制和規避應收賬款的產生。

（四）企業資金管理手段落后，資金供需沖突大 我國大多企業由于成員企業眾多，地域分布廣泛，資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統不了解，對推行計算機財務管理信息化管理的力度也不夠，而且各子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊等方面的限制而導致資金使用效率低，從而導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，財務費用過高。

（五）企業資金風險管理不足，缺少有效的內外監管機制 企業資金風險管理不足重要表現在財務制度不健全，賬戶管理混亂，資金調撥不按流程和權限辦理，造成企業資金的損失；違規對外擔保或連環擔保，給企業帶來不必要的經濟責任和法律責任，從而導致企業深陷擔保訴訟泥潭。有些企業資金控制的內部會計制度、規范已經出臺，但在資金管理上，仍然存在沒有按照內控制度的要求進行管理的現象。企業資金的流向與控制脫節，體外循環嚴重，事前控制乏力、事中監督落后，事后控制審計走過場，缺乏可行的監督考核辦法。管理失控導致財務混亂、資金流失嚴重甚至導致企業走向滅亡。

二、企業資金管理改善措施

（一）加強資金預算制度，抓好資金控制 預算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證。要拓寬預算的覆蓋面，將全部資金納入預算管理軌道，堅決杜絕計劃外投資。具體做法為：一是要加強資金集中管理，建立、完善并推廣企業結算中心制度，將銀行職能與企業管理職能有效結合，統一貨幣資金收付。二是建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，將企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中；三是將現金流量監控作為重點，分門別類，把好關鍵點，加強對現金流量的分析預測，強化對公司現金流量的監控，嚴格限制預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監控，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。

（二）建立健全資金的內部控制制度，提升企業資金風險管理水平 加強資金風險管理，一定要抓住內部管理這個根本。從內控制度建設入手，逐步建立盡職調查、風險評審、授權操作和責任追究等制度，增強投資決策的民主化、科學化，實行企業資金管理的程序化、規范化，強化風險管控的持續性和全程化，進一步提高企業資金管理風險的識別、度量和評價能力。在企業的經營機制中，最重要的是企業資金的監督機制。資金的監督重點是預算的執行情況，項目完成情況和資金的使用效益，同時要監督預算的合理性、合法性、內控的嚴密性以及項目決策的經濟性。二是要改進風險管理技術。企業資金風險管理必須有現代科學技術支持，要借助信息統計分析系統，提高企業資金風險識別、分析和計量的能力，逐步實行資金風險管理限額，實施風險管理對沖操作。加大信息系統建設投入，根據企業資金風險管理需要，廣泛采集信息，開發分析軟件，建立數據模型，科學高效地管理好資金風險。三是企業各部門、各環節都要合理地制定資金定額和節約資金措施，努力降低經營成本，樹立資金成本、資金時間價值、風險價值觀念，建立資金快速通報機制，要求下屬單位及時通報資金風險。采取資金定額管理，對于預付貨款超過定額標準的，必須層層審批，盡量防止資金不合理占用。避免資金失控和財務分散，加強企業對外承付能力。

（三）樹立正確的財務觀念，增強企業資金管理意識 首先要強化資金使用時間價值意識。企業在日常經營中的每個環節都應考慮時間價值。在資金使用中，防止只顧投資，不問回收期的做法；同時，要采取各種方法加速資金的周轉，提高使用效率。樹立較強的時間價值觀念，可使企業的資金運動與市場變化相適應，抓住機遇，減少風險與損失。其次是加強現金流量分析預測。企業要明確現金流量在資金管理工作中的核心地位，將現金流量管理貫穿于資金管理的各環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。在日常管理中要以現金流量監控為重點，加強對現金流量的分析預測，嚴格限制預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監控，才能避免財務風險的發生。

（四）制定賬款回收的激勵制度，加速資金周轉 企業根據應收賬款的數額和對回籠風險的評估，將賒銷業務與相關人員的經濟利益掛鉤，制定一定期間回籠金額任務，督促相關人員及時組織清收，對提前完成和超額完成回籠任務的給予獎勵；對責任范圍內的賒銷業務，未能按期回籠的，要扣減獎金，甚至暫扣工資。實行各自的責權利協調性行動，各負其責；制定切合實際的獎懲制度，可以提高營銷人員和職能部門清收的積極性，同時使銷售人員能甄別客戶的信用度和區別商品是否熱銷等，采取合適的、風險比較小的結算方式，如支票結算方式、匯兌結算方式，銀行匯票結算方式等。

（五）以資金管理為中心，推進企業信息化建設 大力應用計算機信息技術，為企業實施資金的集中管理和有效監控提供有力保障。企業資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的理念，已成為目前企業界的共識。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。借鑒國內外一些企業的成功經驗，遵循企業信息化發展的一般規律，逐步推進實施ERP系統。ERP系統更著重于供應鏈的管理、支持混合型生產方式、事先計劃和事中控制、業務流程的優化等，企業順利推行ERP系統將為資金流的管理提供優質管理平臺。

（六）將EVA模型應用于企業資金管理 經濟增加值即EVA，是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本。它是一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力，體現企業最終經營目標的業績考核工具，也是企業價值管理體系的基礎和核心。分析企業資金管理模式和現狀，運用EVA模型、價值鏈理論和資本成本理論，剖析企業在資金管理方面存在突出問題，深刻分析企業EVA模型考核的要求，在此基礎上選擇適應企業的資金管理模式及手段方法，重新制定企業資金管理目標。

篇7

通過對銀行戰略目標的分解、執行、評價和反饋，平衡計分卡等考核方法，績效考核已經成為落實銀行發展戰略的有效工具，激勵員工持續改進績效并最終實現組織戰略。

商業銀行中的績效一般分為機構績效和人員績效兩類。這兩種績效所包含的內容及其評價、管理方法都有所不同。機構績效是總行對分支機構的集體性績效考核，商業銀行的機構績效既可以通過成本收入比（income-costratio）、權益、凈利潤、資產收益率（roa）、資本收益率（roe）等財務性指標來反映，又可以通過客戶滿意度、員工滿意度、員工成長與發展等非財務性指標來反映。人員績效一般側重考核員工個體的工作業績和行為表現等方面的情況。如完成的目標任務的數量、質量、效果、技能、素質等。盡管機構績效與人員績效有差異，但二者密切相關。

商業銀行一般會采取目標管理、平衡計分卡等方式將機構績效層層分解到部門和個人，機構績效的完成情況與人員績效管理密切相關。在操作上，機構績效考核一般由財會部門根據國家有關規定和董事會制定的戰略分解制定各項具體考核指標。人力資源部門會同財會部門制定員工考核辦法。

績效考核是人力資源管理的核心

績效考核是實現組織戰略的指揮棒。通過對銀行戰略目標的分解、執行、評價和反饋，平衡計分卡等考核方法，績效考核已經成為落實銀行發展戰略的有效工具，激勵員工持續改進績效并最終實現組織戰略。績效評價管理是一個完整的系統和有效工具，它將員工績效和機構績效相融合，將員工績效管理提升到戰略管理層面，通過管理者和員工共同參與、持續溝通，將銀行的戰略和目標、管理者的職責、員工個體績效、管理者與員工的伙伴關系等傳遞給員工。管理者及時提供績效反饋意見支持指導員工完成績效目標，從而實現整個銀行的戰略發展目標。

績效考核是衡量員工業績和發展的坐標系。公平的績效評價體系客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準確地評價員工的貢獻度和潛能，為員工在薪酬、獎懲、晉升等人力資源管理環節提供依據，具有良好的激勵作用，減少人為因素對管理的影響。根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的需要，提高培訓針對性，發揮優點，克服不足，實現適才適用，幫助員工發展和執行合適的職業生涯規劃。

績效考核是制定科學的人力資源管理和規劃的基礎。企業管理的核心是人事管理，人事管理的核心是績效管理。通過考本文由收集整理核，為商業銀行提供總體人力資源的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的可靠數據和依據，按照企業發展的戰略目標和急需人才的缺口，制定銀行未來發展的人力資源規劃。績效考核的結果對于其他各項管理職能具有重要的指導意義。

商業銀行績效考核的政策要求和指標

商業銀行是經營風險的特殊的金融企業，其資產負債率較高，自有資本較低。商業銀行的資金投向主要是發放貸款，資金來源主要是吸收社會存款，資產與負債業務活動牽扯面寬，一旦出現問題影響范圍較大，具有很強的外部敏感性。其本身隱含的信用風險、利率風險、匯率風險也很大，風險管理不當，資產的安全性就得不到保障，同時利益相關的各方面權益也可能受到損害。為了確保商業銀行穩健經營和發展，建立科學合理的績效考核指標體系，財政部和銀監會分別制定了商業銀行績效考核的政策規定。

財政部：《金融企業績效評價辦法》

2010年財政部制定了《金融企業績效評價辦法》，規定了金融企業績效評價指標體系，評價指標主要包括以下四個方面：

盈利能力指標：包括資本利潤率（凈資產收益率）、資產利潤率（總資產報酬率）、成本收入比、收入利潤率、支出利潤率、加權平均凈資產收益率等

指標。

經營增長指標：包括國有資本保值增值率、利潤增長率、經濟利潤率等指標。

資產質量指標：包括不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率、認可資產率、應收賬款比率、凈資本與風險準備比率、凈資本與凈資產比率等指標。

償付能力指標：包括資本充足率、核心資本充足率、償付能力充足率、凈資本負債率、資產負債率等指標。

銀監會：《銀行業金融機構績效考評監管指引》

為促進銀行業金融機構建立有效激勵約束機制，轉變發展方式，實現審慎經營，銀監會2012年制定了《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求相關金融機構通過建立考評指標、設定考評標準和組織考評實施，對特定期間的經營成果、風險狀況及內控管理進行綜合評價，落實監管要求，并根據考評結果改進經營管理，實現自身發展戰略。

篇8

［論文摘 要］ 本文選取某鐵路施工企業作為研究對象，分析其財務管理模式，重新設計其財務組織結構，對其財務管理模式進行創新，提高了企業的財務管理水平，增強了企業核心競爭力。 

 

本文所研究的某鐵路施工企業成立于20世紀90年代初期，它由最初的單一普通工程公司發展成為以經營房地產、施工材料物流和施工管理為主的施工企業。隨著企業經營規模不斷擴大，其財務管理模式經歷了數次變革。目前企業財務管理的內容和方式都比較簡單，財務部門沒有有效行使融資與投資決策、成本控制等職能，已經不能適應企業快速的發展，嚴重影響和制約了企業的發展壯大。本文借助企業財務管理模式的變革，對某鐵路施工企業的財務管理模式進行創新，以改善企業管理，提高企業運營的穩定性，增強企業競爭力。 

 

1當前某鐵路施工企業的財務管理模式 

 

某鐵路施工企業成立于20世紀90年代初期，伴隨著企業規模的不斷壯大，其組織機構模式也歷經了數次的變革，目前企業及其下屬的二、三級單位都是獨立的財務實體，都設有獨立的財務核算機構，都有獨立的賬套，這樣多的會計實體和賬套大大地增加了財務工作的復雜程度和財務管理成本，降低了財務管理效率，削弱了財務的監督控制職能和決策支持職能。 

 

2某鐵路施工企業財務管理模式的創新設計 

 

2.1 基本思路 

由于財務管理模式創新設計的面較廣，工程浩大，創新的失敗率較高，所以，從計劃、調研、設計到實施等各個階段都要非常認真地構想和籌劃。任何一個階段的一個小的疏忽都有可能造成整個創新工作的失敗。一般來說，財務管理模式再造大致經過以下幾個程序：財務管理模式創新的準備、財務管理模式創新調研及發現、財務流程創新設計、財務管理模式創新的實施效果分析等。 

2.2 設計目的 

某鐵路施工企業組建初期，管理分工不夠細致，專業化的管理也不到位，施工企業內部財務分立的狀況比較普遍。隨著施工企業的發展，資產重組、行業聯合、跨行業經營等企業擴張行為的實現，原有的管理模式和財務分立制度顯現出明顯的弊端：對財務管理職能的認識不夠，財務的職能僅限于財務核算及資金調撥等事務性工作，而稅務籌劃、財務計劃與監控、決策支持等職能則相對弱化，較少參與公司的資源配置和戰略規劃，財務管理應有職能的發揮受到限制，難以支持企業的戰略發展。 

2.3設計思路 

2.3.1 設立資金結算中心 

某鐵路企業財務創新的設計方案是成立施工企業資金結算中心，財務管理實行集中統一的集權管理模式，增強企業財務管理職能，負責管理和監督整個企業的資產運營情況，對整個企業生產經營全過程進行控制，負責企業資金的籌措和調度管理，負責對公司的經營狀況進行監控，負責制定企業財務經營政策等。資金結算中心按其基本職能劃分為5個部室：財務核算業務部、成本費用控制業務部、資產管理業務部、財務信息系統業務部和預算管理業務部。 

2.3.2實行會計委派制 

所屬各子公司的財務機構和人員由企業資金結算中心集中統一領導，各子公司的財務機構為資金結算中心的派出機構，負責本級單位財務運行機制的全面落實和運作，保證與母公司職能的銜接和統一。 

2.3.3集中財務核算 

企業資金結算中心設立一個總賬套，各下屬單位在企業的賬套內分別設立其各自的子賬套，分別核算成本，計算盈虧。這樣做，一方面實現了企業財務管理和會計核算方法的一致性和規范性，有效地避免了原體制下有些基層單位各自為政，確保了核算的真實性。另一方面，通過資金結算中心實行的標準化核算，對下屬各單位的經營情況實行有效的實時監控。 

3某鐵路施工企業財務管理模式創新的保障措施 

 

3.1 從嚴管理 

從嚴管理就是要從源頭上體現從嚴管理的要求，從嚴管理的源頭就是全面預算。要把全面預算管理作為從嚴管理的根本措施抓細抓實。全面預算是以各業務預算為基礎構建而成的預算體系，各業務預算水平的高低決定了全面預算水平的高低。要提高全面預算水平，首先要深化專業預算管理，提高各業務預算水平。為此，各業務預算責任單位要切實加強預算管理，提高預算的準確性，為決策提供參考。同時公司按經濟責任制考核辦法加強對預算編報及時性和準確性的考核，以促進全面預算執行水平的提高。 

3.2 搞好投資創新 

我國傳統意義上的公司投資離不開增加資金投入、直接購建生產設施、生產經營產品。而隨著國際競爭的加劇，很多國內企業都積極進行投資創新，通過收購兼并同行業或相近行業的企業來實現投資戰略的目標。但某鐵路施工企業正處于行業環境不景氣導致的虧損時期，所以相應的投資活動比較有限，主要集中于風險較小的原料貿易投資。不過，目前某鐵路施工企業自身盈利不佳，且由于行業不景氣，導致出現虧損，因此在投資時特別謹慎，必須要獲得董事會和出資者的批準，而且盡可能不在風險較大的非相關行業進行投資，目前以集中精力控制虧損、將原料貿易投資做好為主，這也正是某鐵路施工企業結合自身特點進行投資創新的表現。 

3.3 嚴格客戶財務控制 

從預測分析入手，采取事前嚴格控制、事中全面監督、事后兌現獎懲的辦法，和其他部門密切配合，努力降本增效。積極參與采購定價，做好采購物資的數量和質量審查，千方百計降低采購成本；努力加強貨款管理，銷售環節嚴格執行款到發貨，對以前遺留的、欠款時間較長的應收賬款，采取追款，盡可能減少損失；采購環節需要預付款的，對有關客戶的資信情況，充分進行實地了解并做出較為客觀的評價，減少風險；進一步健全審批制度，采取歸口管理的辦法，落實責任，嚴格控制經營環節的各項費用開支。 

3.4 健全財務管理制度 

某鐵路施工企業原財務管理制度于2005年制定，早已不適應新的管理要求。公司2010年重新修訂了財務管理制度，包括現金管理制度、貨款管理制度、固定資產管理制度、差旅費報銷制度、通訊費管理辦法、車輛管理辦法等。這些制度在工作中全面執行，有令必行從此成為一種習慣，“制度第一、總經理第二”在公司成為一種企業文化，特別是新的差旅費報銷制度和通訊費管理辦法，根據工作需要，改變原來實報實銷的做法，大大降低費用開支，杜絕奢侈浪費現象。 

總之，企業只有持續不斷地進行財務管理模式創新，才能有效提高公司的生產經營效益，從而保證預期目標的實現。 

 

主要參考文獻 

 

［1］張珺．淺談會計業務流程重組——福特公司應付款業務流程重組的啟示［j］．會計之友：上旬刊，2006（2）：25－26． 

［2］張紅云．信息時代的業務流程重組——兼論會計業務流程的更新［j］．廣東經濟管理學院學報，2004，19（6）：65－69． 

［3］林祥友．宏微觀視角下的會計信息流程再造［j］．財會月刊：會計版，2005（3）：13－14． 

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【關鍵詞】施工企業財務預算管理；重要性；突出問題；相關對策

目前，重要的新型財務管理內容就是財務預算管理，其最終目的是處理和解決集團或者企業公司的資源整合問題及工作效率問題。它不僅能夠促使企業建立完善內部約束機制，防止財務風險及經營風險，還可以更深一步規范企業財務管理行為，進而提高企業經濟效益及市場競爭力。本文針對施工企業財務預算管理中的突出問題，探討出了加強施工企業財務預算管理的相關對策。

一、加強施工企業財務預算管理的重要性

1、加強財務預算管理能夠提高項目的經濟效益

進行項目成本管理時，在確保工作質量的前提下，成本費用的最低化就是贏利最多。在項目管理者對工程進行預測的同時，按照以前經驗總結，運用合適的方法得出的結果就是預算，其具有現實可靠性及指導性。因此需要嚴格根據預算進行成本費用的控制，以最終確保項目效益能夠最大化。

2、加強財務預算管理是全面評價項目質量的標準

對一個項目管理的優劣進行評價，不僅應考慮相對利潤數，還要考慮在成本控制的每個過程中，項目部運用的方法能否朝著項目價值最大化的目標。可以把成本控制分為財務預算、財務核算及財務分析三個方面。其中財務預算是成本控制的首個環節，在量化的角度，整體規劃特定項目的將來時期的成本費用開支， 財務預算是財務核算的框架體系，財務預算還是財務分析的基本點。

3、加強財務預算管理是考核項目管理者的重要手段

目前的許多施工企業成本管理中，成本費用都以實用實銷的形式發生，未進行總體預算，同時獎懲措施也不清晰，在工程贏利時，大家共同分享；如果工程虧損，此時就沒有人承擔其責任。財務預算是對將來時期的資金及成本費用的籌劃控制，在全面規劃工程成本管理的同時，還要明確各個項目部門的分工職責。于是根據財務預算建立的績效考核制度，不僅可以降低成本以及減少甚至避免資金流失，還能夠促進各個人均給項目成本控制做出應該的貢獻[1]。

4、加強財務預算管理是項目管理的急切需求

在全額承包制施工企業內部中，每個項目部就被稱為一個商場競爭的實體，項目管理者解決的首要問題就是怎樣保證工程利潤最大化以及成本管理最優化。因此重視項目內部全面協調管理以及加強項目管理的組織與領導、控制職能是相當重要的，于是應該采取一種措施，將項目部的每個部門合理地相互組織起來，做到各盡其職，權責分明。按照成功施工企業的經驗，在此方面，財務預算是最佳選擇。

二、施工企業財務預算管理中的突出問題

1、沒有完全認識財務預算管理

財務預算管理不只是財務部門的工作，其也是一項系統性及全面性的管理工作。針對目前，然而絕大多數施工企業常常只有財務部門等幾個相當少的部門參與財務預算管理工作，他們在進行編制時，只是關注數字計劃，未深刻理解預算的管理職能，更未將預算視為一種管理的重點措施來采用。企業領導經常沒有足夠重視預算管理體系，往往只是流于形式，更未以科學求實的態度進行組織編制。

2、沒有足夠的財務預算考核力度

施工企業對分公司進行考核時，絕大多數依然關注安全生產指標、產值完成率與利潤率以及 工資發放情況等，但是對財務預算的考核還沒有明晰的獎懲力度，沒有嚴格的規定。因此，在某種程度上，分公司管理者的財務預算意識就淡化了，在無形中，財務預算對實際工作的促進作用就降低了[2]。

3、財務預算管理和實際管理模式不一致

在目前，許多施工企業還實施公司、分公司與項目部的三級管理體制模式，在此模式下，項目部與分公司經理有非常大的自，在實際執行時，上級管理部門很難對它進行合理的預算管理控制。公司層面的預算管理工作依然停留于檢查的層面，完全不可能有效控制具體的執行進度，這樣因為每個方面的利益關系，項目部負責人或者分公司經理極可能找到許多理由（一些施工中的不確定因素），而不執行預算。在這種情況下，可能只需搞好一份報告，經過上級管理部門的同意就可以了，此種管理方式對財務預算管理的推行是相當不利的。

4、預計總收入及總成本的變更與確認

施工企業在執行建造合同時，預計總收入與總成本不是一直不變化的，由于工程的進行，事先預計的一些成本可能數額會增加，再加上施工現場上也有可能出現很多不可預見因素，因此施工工藝與范圍有了變更也是正常的事情，此時原來的合同額會產生變化, 預計總收入就會產生變化。

在預計總收入及總成本假設不變時，各期的毛利率就是沒有變化的，就是在沒有特別情況時，一項建造合同盈利水平始終需要保持在平衡的狀態，但是有些人為因素的影響，會計為了降低或者提高當時的盈利水平，此時應該對預計總收入或者總成本實施更改，一旦沒有對更改對出規范及限制，就會在建造合同執行過程中，出現每期盈虧情況的有時高有時低，財務數據就失去利用的價值或者財務指標發生失真。

5、財務預算報表的編制論述

財務預算報表的編制是財務預算的最終目的，主要包括資產負債預算表與利潤預算表及現金流量預算表,通過它們，進而控制企業的成本、資金及利潤總量，是財務管理的主要方式。在進行編制財務預算報表時，需要重視下面幾點：（1）預計資產負債表中的“應收賬款 ”項目是指通過下一年度施工企業預計完成產值的業主結算金額，再根據合同約定扣除質保金后計算后得出，但也還要考慮業主資金支付情況。（2）預計利潤表中的“主營業務收入 ”項目是按建造合同準則，根據成本反算出來的收入，這點注意和結算收入區分開來估計。

三、加強施工企業財務預算管理的相關對策

1、大力加強正確的財務預算管理意識

財務預算對企業經營規劃工作的進行及完善有著促進作用，能夠使企業經營風險減小，同時可以提供企業績效的評價標準，方便進行考核，進而使內部控制得到強化。開展進行財務預算管理工作，可以有助于管理者開展有益的規劃協調、控制及業績評價，能夠促使施工企業現代企業制度的建立，競爭力的增強，管理水平的提升。所以應該加強財務預算管理意識，將財務預算變成真正的全員參與的全面綜合預算，同時企業的高層領導也要全程參與支持，將實行全面預算管理視為一種能夠確保企業資源取得最優生產率及最大獲利率的有效的科學方法。只有思想統一了，認識提高了，才可以在行動上，主動地健全完善全面預算管理的方法及措施，進而保證企業的戰備目標實現[3]。

2、積極健全完善各種預算編制方法

在進行施工企業財務預算管理時，應該在增量預算編制方法得到完善的前提下，使編制滾動預算的周期延長，進而推廣并應用零基預算及彈性預算。第一，運用滾動預算進行將來發展趨勢的把握。在預算實施整個過程當中，滾動預算逐漸地修正、調整并延續預算。第二，運用彈性預算可以應對量變動與價變動的風險。進行彈性預算的編制，適應在不同經營活動中，一些情況的變化，保證預算的控制作用良好地發揮。第三，運用零基預算挖掘可以使費用潛力降低，針對各個預算支出，都要把零作為出發點，逐個估算出每個工程項目需要多少物力、人力及財力，同時對其經濟效果進行說明[4]。

另外，還要遵循財務預算編制的基本原則及程序。當編制預算時，施工企業要統一財務預算指標，還要根據每個預算執行單位承擔的責任權限與經濟業務類型，進行各種形式的財務預算編制。一般情況下，應該結合“上下結合、分級編制以及逐級匯總”的程序開展進行。主要包括下達目標、編制上報、審議批準與下達執行等一些進行過程。

3、開展財務預算執行情況的審計與考評工作

為了保證預算的重要指標全面完成，應該制定預算審計方法，要制定嚴格的考核辦法，根據每個責任單位對預算的執行結果，進行績效評審與考核的實施。進行企業審計工作時，需要把財務預算執行情況的審計當作重點，同時分析預算與實際生產之間存在的差異，并揭示存在的突出問題，進而對企業的每項管理工作提出指導意見及建議。對預算的嚴肅性進行維護，以使預算執行過程及結果的真實性與客觀性得到保證。針對考評的方法，應該按照各個情況，運用各個方法，可以考評各個子分公司與項目部門，同時進行分析比較，一定要把預算實行情況和職工的經濟利益聯系起來，保證獎懲分明。比如：某個大型施工集團在對2009年考核機制進行制定時，不僅參照2008年考核體系，還相應變動了一些指標，提出一些有益的考核指標（收入、收支差及經營成本占收比等），同時重點增大對收支差與經營成本占收比的考核權重，最終取得了相當良好的效果[5]。

四、總結

由于施工企業財務預算管理的日益重要，所以更應該及時發現其中存在的問題，并對相關的解決對策進行探討，以期為在實際應用中提供指導。

【參考文獻】[1]張長勝著《企業全面預算管理》北京大學出版社 2007年3月出版.

[2]李國輝:施工企業財務預算管理，《現代會計》[J]，2006(3).

[3]吳鍵:施工企業財務預算管理初探，《河北企業》[J]，2007(8).

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一、利用全面預算管理平臺，實現預算的動態控制

全面預算管理是對生產經營各個環節實施的預算編制、分析、考核，是財務管理的前提。凡事“預則立”，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業高度重視成本費用的事前控制，充分發揮全面預算對企業生產經營全過程的指導作用，建成了全面預算編報與預算過程管控兩套系統，達到了對成本控制、跟蹤、分析、評價的管理目的。

預算編報系統能夠滿足河南能化集團煤炭、化工等企業內部全面預算管理的要求，自動采集、整理、匯總、分析數據，并生成報告，實現企業生產經營、現金流、資本性支出等預算的編制與平衡，完成年度全面預算指標與上年實際指標的同期對比分析。同時滿足了月度滾動預算的編制需求，實現月度滾動預算指標與年初預算指標、實際核算指標的對比分析，為經營決策提供及時的信息支持。

預算過程管控系統基于企業內部局域網構建，通過優化工作流程，傳遞實時信息，全過程跟蹤控制成本費用的發生，實現了預算的動態控制。通過試運行，目前已實現了資金、費用審批的電子化，有效地杜絕了預算外費用的發生，提高了資金的使用效率，對資金的支出起到了很好的控制作用，基本杜絕了不合理費用的發生，提高了企業成本費用控制能力。

二、以成本的規劃、控制與改善為切入點，全面提升成本管理水平

（一）建立成本分析模板，有效開展成本規劃

河南能化集團所屬煤炭、化工等企業根據逆向思維模式，適時轉變觀念，將“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”，即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤，得出用于制造的成本，把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值的外在矛盾，變成企業“降成本、保利潤”的內部矛盾，實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變，以提高企業的市場競爭力。

在目前原材料市場、產品銷售市場瞬息萬變的復雜情況下，找準產品理想成本、目標成本，快速準確測定實時成本，對提高煤炭、化工等產品自身市場反應能力，提升企業戰略決策水平至關重要。為有效應對危機，把握發展時機，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業根據理想成本、目標成本、實時成本，迅速建立了煤炭、化工等產品的成本分析模板，及時跟蹤產品成本變化情況，合理估計產品成本升降趨勢，充分運用邊際成本法與計算付現成本等核算方法，將供、產、銷業務緊密結合在一個可控平臺之上。

通過成本分析模版可以及時獲得產品的完全成本、付現成本、制造成本、邊際成本數據。完全成本用以測算產品盈虧平衡點下的售價，反映不同售價下的產品利潤水平；付現成本反映產品現金流水平，確定產品售價的底線；制造成本反映不含期間費用的生產成本狀況，體現生產環節、管理環節對成本的影響程度，便于找出成本控制側重點；邊際成本以明確區分變動成本與固定成本為基礎，反映產品的邊際貢獻大小，測定固定成本消化程度，為產品定價及產量的合理安排提供參考。

采用成本分析模板進行測算時，參照固化在模板中的標準成本數據，據實修訂測算當時的最新定額及指標，并依據主要原材料最新采購價格進行實時調整，從而取得最新成本數據，克服了目前成本僅能按月結出的滯后性，為企業決策提供了及時、有效的參考依據。

（二）以制度與體系建設為先導，實現成本全過程控制

河南能化集團以制度與體系建設為先導，實行成本全過程控制，煤炭、化工等企業制定了成本控制體系建設綱要，明確了構建成本控制體系的指導思想：以市場地位和盈利能力穩步提升、集團收益最大化為總體目標，圍繞生產經營全過程，建立成本控制體系，營造成本文化氛圍，不斷提升集團化成本管理水平。企業力求從戰略高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力，創新成本控制理念，建立起基于整個價值鏈形成過程的成本控制體系，實行從產品設計和試制、生產工藝的優化、物資的采購和儲存、制造過程的生產組織、質量、銷售、運輸等全過程的成本控制。

原材料是企業成本控制的重中之重，生產成本中的大宗原材料采購成本占整體采購額的85%左右。從當前嚴峻的經濟形勢分析，目前大宗原材料采購成本降低難度較大，所以企業密切關注大宗原材料的市場走勢，全面科學地進行市場預測分析，以保證大宗原材料低價位批量采購。將先進企業的各類成本數據作為制定目標成本的標桿，經過一段時間的比較分析，取得了明顯的成效，主要原材料的消耗基本達到同行先進水平，增強了企業降低成本的信心。

（三）遵循可持續發展戰略，降本增效

河南能化集團所屬煤炭、化工企業在遵循可持續發展戰略時，強調精細化管理，努力改善成本狀況，主要采取了以下措施：

1.提質增效，遏制下滑

提質增效是河南能化集團2013年的中心工作，各板塊都把提質增效作為主要工作來抓。要求煤炭板塊把效益和質量提上去，產出效益，提高采煤效率，建立標準，消滅效率低、用人多、成本高的工作面，實現優勝劣汰，“多上設備少上人”。在開拓掘進上，根據礦區實際，明確各礦區主導的、效率最高的掘進方式。練好內功，通過優化工藝、成本控制、節支降耗等工作提升企業的競爭力。同時，充分發揮河南能化集團在選煤方面的優勢，做好煤炭洗選和配煤工作，選出效益。煤礦從源頭控制好煤質，選煤廠選出效益，做到算賬搞銷售、算賬搞生產、生產圍繞銷售轉。要求化工板塊減少虧損，降低成本，減出效益。系統的安、穩、長、滿、優運行是化工企業提質增效的主要方法，傳統裝置要繼續提升，新裝置要減少失誤。供應方面，減少資金占用，降低成本，買出效益。要求有色金屬和裝備制造板塊，搶抓訂單，提升產品質量，減人增效。

2.持續推進重點成本與成本對標管理工作

河南能化集團以“低成本、差異化”戰略為指導，以行業領先企業為標桿，以管理提升為手段，從技術經濟指標、管理經營、節能降耗、技術創新和新產品開發等方面開展全方位對標活動，建立健全對標體系，找準差距，深挖內潛，不斷提高公司經營管理水平和效益，走新型工業化道路。通過成本對標工作，找出與對標企業或控制成本標準的差異，分析成因，從而對生產技術、物資采購、產品研發、節能降耗等方面進行改進，進而提升公司整體成本管理水平。公司設立了成本對標管理辦公室，負責組織開展成本對標的日常工作，制定成本對標方案和實施細則，定期或不定期召開工作例會，對成本對標工作進行日常檢查落實和協調指導，督促制定改進措施，進行對標工作總結，提出相應的獎懲方案。通過選定的幾大重點成本項目制定出控制目標、實施進度、采取的措施，責任到人、考核到位。

3.簽訂內部各單位資產經營責任書，嚴抓成本費用管理

河南能化集團為全面完成年度經營目標，年初與下屬子公司及職能部門簽訂資產經營責任書，明確各單位收入、成本、利潤及兩金占用等考核指標，通過預算分解到月，其完成情況與該單位效益掛鉤，逐月考核，以達到激勵各單位推進精益生產和精細化管理的目的，降低成本費用，防控經營風險。

4.苦練內功，控本降耗

只有苦練內功，企業才有競爭力，才有生存空間。成本管理涉及生產、銷售、成本核算、非生產性開支等各方面，各部門要齊抓共管，把工作做細，要分解成本的構成要素，實行對標管理。

三、多措并舉，提高企業核心競爭力

（一）提高產品市場占有率，穩定市場份額

一是通過加強市場網絡建設，合理規劃區域市場數量和區域市場規模，合理規劃區域市場內網點數量和網點規模，避免過度集中或過度分散。二是把服務水平和服務質量作為企業提升市場份額的關鍵因素，樹立“服務市場，就是服務企業”的理念，加強與目標顧客的溝通以降低銷售費用。三是加強科研開發力度，建立科學合理的產品結構體系，在注重現有產品開發利用的同時，充分發揮科研單位的前瞻性，不斷創新，促進產品更新換代的速度。

（二）加強現金流動態管理，防范資金風險

一是注重資金運作的效率，定期組織編制現金流表和現金流預算表，加強現金流入流出的動態管理和控制。二是統一銀行開戶管理，統一資金調度，強化資金運作監管，跟蹤應收賬款動態，加大催收力度，合理謹慎估計壞賬額度，在努力實現增加收入的同時增大現金流入。三是注重存貨管理，促進現金周轉速率，提高資金使用效率和效益，通過預算、跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨盤點、產品銷售等全過程實行控制和管理。四是按照市場化手段和風險控制原則實施資金有償調配，促進內部資金融通，切實履行理財責任，做好資金籌劃，維護資金平衡，確保資金鏈安全。五是密切關注企業的資金狀況，加大對債務負擔重、營運資金緊張、資金鏈脆弱的子公司的監控力度，堅決杜絕短貸長投融資現象的發生，防止局部資金鏈條斷裂產生連鎖反應，有效防范資金風險。