新能源汽車盈利模式分析范文

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篇1

盡管新奧燃氣2009年天然氣銷售量僅26.32億m3,與國內消費量874.5億m3相比,占比不足5%,但絲毫不妨礙這家燃氣民營巨頭繼續滲透各個城市。自1992年輸送廊東油田的石油伴生氣至廊坊開發區伊始,新奧就進入燃氣分銷領域。2010年中報顯示,新奧燃氣上半年營業額50.44億元,同比上升25.6%;純利潤同比增長42.5%至5.33億元。

同屬新奧集團的除新奧燃氣外,還包括太陽能源、能源化工、能源服務、能源資本、新奧置業等相關多元業務,共同構成集開發、儲運、分銷于一體的清潔能源服務體系。截至2009年底,新奧集團總資產超過340億元,銷售額達190億元,其中86%的收入來自于能源業務。

“隨著西氣東輸二線、川氣東送長輸管線投產運營,對保障下游氣源有極大幫助;同時,為達到2020年天然氣消費占一次能源消費比率10%的既定目標,國家將在多方面給予綠色政策。”新奧集團CFO于建潮對未來幾年充滿信心,“包括新奧在內的城市燃氣供應商,將迎來一輪高速發展時期。”不過更令新奧集團興奮的是今后科技決定能源的趨勢,日前其潛心研發的“泛能網”在上海世博會上全新亮相,標志著新奧集團智能能源構想邁出標志性的一步。

轉型智能能源

今年7月15日,“光電之星科技港?新奧智城”項目揭牌儀式在上海浦東新區舉行。其目的在于希望利用新奧的系統能效技術、IT智能技術,將南匯工業園區建成智能低碳現代企業社區的標桿。這是新奧集團戰略轉型后的首次實踐。

自1989年新奧集團創立以來,已歷經三次轉型。1992年到1996年,新奧以廊坊為原點,集中開拓能源分銷業務,鋪設萬莊至廊坊的管線。從1996年開始,新奧集團開始第一次轉型,逐步進行多元化業務探索,涉足太陽能源、房地產等行業。2001年新奧燃氣登陸港交所,獲得了充足的資金,進入高速發展期。據資料顯示,在2001年新奧燃氣上市前,新奧集團一直發展比較緩慢。城市燃氣項目僅僅四個,接駁率不到50%。而今燃氣項目已達88個,覆蓋了上海、泉州、長沙、青島等地。今年上半年,新奧簽署了第一個海外管道天然氣下游項目,占43.8%權益。

2009年,為給客戶提供更高效、更智能、更低碳的服務,新奧確定了新的戰略發展方向,定位為“清潔能源整體解決方案提供商”。

“未來新奧集團的收入主要來自三部分,一部分是傳統收入,接駁費、燃氣費;一部分來自天然氣汽車加氣站;另一部分主要將來自能源管理,也就是整個智能能源系統管理服務。”已在新奧工作14年的于建潮對未來的營收來源十分清晰。

據介紹,新奧集團不僅僅局限天然氣的分銷,還嘗試將太陽能、生物能、二甲醚、甲醇等能源融合,為家庭、社區、工業區提供發電制熱能源系統。在能源的傳輸、應用過程中,各個點的能量流通過傳感器直接反應出來,再經中央處理器計算,描繪出整個社區的能量消費量、用量高峰與低谷,以及年度趨勢圖。最后通過計算公式,將各種能源不同時間節點的組合成本計算出來,最終達到低成本、低能耗、高能效。此外,通過聯網,用戶也能隨時掌握能源消耗量,從而節約成本。

智能能源網是將現有的電、熱、燃氣、水務等單項運轉且浪費巨大的能源網絡改造為高效互動的創新網絡。“從實踐而言,別墅、寫字樓、小工廠的用電、用能、用熱需求都不一樣。如果能根據不同的需求安排儲存和配送,隨時自動調節能量供應,需將云計算、物聯網計算揉合在一起,形成一個實時動態,完成自動平衡的系統。”于建潮簡要道出智能能源系統的本質。

具體而言,即將工廠、社區等各個能量點集中起來,形成網狀結構,進行數據采集、信息傳輸、數據分析、調度管理、運行優化等統一起來,形成智能能源解決系統。

“這個系統非常方便,什么時候用天然氣發電,什么時候用太陽能發電,可以對成本綜合評估。通過能量流、信息流、物質流的耦合,達到能效利用的最佳效果。”于建潮補充道。據介紹,智能能源系統在理論上、技術上皆已成型,對支撐系統的軟硬件及系統新奧正在進行后期測試。

目前,除上海浦東智城項目在實施外,新奧“智能能源生態城”前期規劃設計已完成,預計2012年竣工。“智能能源生態城”不但將太陽能發電、生物燃氣發電、微藻生物吸碳技術、垃圾發電等技術進行整合利用,實現能源的清潔生產與循環利用,更通過泛能網的智能化管理與控制,實現能源的智能化應用,提高能效。生態城建成后,與傳統的城市能源相比,碳排放將減少35%,能效提高20%,自給能源實現40%～45%。

穩定收益

2010年中報顯示,新奧集團的主營業務收入――總管道燃氣的銷售量達19.9億m3,同比增長了49%,其中對工商業用戶的售氣量同比增速高達57%;新增持駁天然氣住宅用戶42.62萬戶,工業用戶增625個至1821個。

據中金公司分析,我國城市平均天然氣滲透率只有17%,而燃氣上市公司所在地的滲透率在20%～30%之間,上升空間大。預計未來三年,各城市燃氣公司的接駁業務都講保持在30%以上的增速。而于建潮對新奧未來的發展也充滿信心。

不過這同時也意味著,伴隨新奧的高速擴張,大量資金需要投入。眾所周知,城市燃氣管網的建設周期長、投資大、回報慢,對于新奧而言,將如何應對?

于建潮坦陳,在系統的建設中,由于資金約束,很可能導致項目失敗,因此必須結合節能減排政策、銀行信貸、VC/PE等資源,推動項目的發展。于建潮強調,必須通過資源整合,同時解決當前資金流和未來收益平衡問題。他表示,可以采用交易結構,或引入基金投資,或者采取金融租賃,以分期付款的形式進行。實戰經驗豐富的于建潮顯然對各路資金的調配和利用已經駕輕就熟。“一旦建成后事情就順利多了,或賣掉或獨立運營,都可以收回投資。”

同時于建潮表示,燃氣行業項目的收益因階段而異。項目初期,燃氣公司按照城市的規劃,鋪設主要的管道,建配氣站、壓氣站、儲氣站等。按慣例,天然氣從上游輸送過來后,需要在城市邊建站接氣,再通過調壓,將高壓調到中壓,并進行工藝處理,加入臭味,保障用戶使用安全。同時,建儲氣罐保障城市一定時間內天然氣消費量也很重要。于建潮表示這些基礎性項目前期投資很大,用戶都是免費接入,因此前期收益率低甚至微虧,都屬于正常現象。但他強調一般4年以后,項目就開始盈利,而且隨著接駁基數在不斷擴大,盈利也越來越多。“在一個項目運營10年后,管網的維護、更新壓力很大。一般老管需要維護,一些細管就要更新了。總體而言,按30年作為一個運營周期,總資產收益率不超過8%。”于建潮對燃氣行業的盈利模式分析道。

“現在城市管網基本成型了,用天然氣成為了一種趨勢。之前居民接入天然氣,都是咬著牙接的。現在生活富裕了,天然氣成為生活的必需品,接氣的人自然就多了。因此,近年來新奧的發展也越來越快。”

在新奧提供的整體能源解決方案中,不僅包括為城鎮集中供能供熱,收集用能數據、管理能耗,還包括資金解決方案。這套資金解決方案包括新綠能源投資平臺、基金管理、委托經營、專業咨詢四部分。涉及政府政策、區域、開放商、建筑商、供應商等多個主體。

剔除城市燃氣業務,新奧還投資70多億元構建大型甲醇、二甲醚生產基地。目前,新奧集團鄂爾多斯60萬噸甲醇、棗莊36萬噸甲醇和張家港20萬噸二甲醚生產基地均已建成投產,公路、鐵路、水路三位一體的分銷物流網絡也已建成。

三級財務管控

目前,新奧集團主要采取三級運營管理模式。第一級是集團財務部,作為戰略投資管控的中心,既負責財務管理政策、制度、體系建設,也承擔著資本運作、價值管理、風險防控。第二級為戰略業務單元,分為能源分銷、太陽能源、能源化工、能源服務、新奧置業等多個分部。第三級是直接產生利潤的一線企業。

“對于總部來說,重心在于政策的把控、資本運作,運用多種投融資渠道將企業的價值最大化。其次,新奧強調財務與業務一體化。由于不同業務單元的管理架構、客戶、市場、運營模式均不相同,因此需要分別管理,這個支撐需要通過信息化來實現。將企業會計核算、交易處理、財務報告都納入到系統中,用共享的形式,實現低成本和標準化。同時,在資金管理上,通過結算中心,實現融資管理和現金管理的一致;通過網上銀行建立資金池,提高資金的使用效率。另外,在把握政策、風險的基礎上,財務部門的核心工作就是去支持經營。包括透過預算管理控制運營、做好成本測算和成本控制、在商務談判中保證有利于公司的合同條款。”于建潮對三級財務管控的經驗侃侃而談。

除通過建立資金池,實時掌握資金流向以外,新奧集團還引入平衡記分卡績效管理模式,將集團戰略規劃成功落實到運營管理的各個環節,并與員工的個人戰略綁定,實現戰略的有效執行,同時也建立起聚焦于戰略管理的企業運營時間表與權責體系。財務對此制定了四個衡量標準,分別是新的收入來源、增加客戶價值、改善成本結構、提高資產利用率。

據了解,早在2008年以前新奧集團就涉足直投和產業基金,主要管理非主業投資。2009年新奧向科瑞集團投資2000萬元發展電力驅動車,預計回報率將超過15%。于建潮表示,“做投資管理,是一個探索。我們希望基于對能源行業的管理經驗,發現新的機會,去培育比較好的產業。如果投資本公司的項目,也會通過規范的基金管理方式進行項目調研、評審、決策、項目管理。”

伴隨著新奧集團的急速發展,對于于建潮來說,財務管理遇到的最大的挑戰就是人才的匱乏。

目前,新奧集團太陽能能源產品不僅在北京等國內城市建立了廣泛的市場網絡,觸角也已延伸至硅谷、慕尼黑等國外的城市。此外,天然氣業務也在周邊國家陸續開展。因此,對國際性財務人才需求很旺盛。