小公司的核心競爭力范文

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篇1

關(guān)鍵詞：本土廣告公司；廣告產(chǎn)業(yè)；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；管理創(chuàng)新；核心競爭力

中圖分類號：F2766 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收稿日期：2013-03-13

作者簡介：廖秉宜（1978-），男，湖北潛江人，武漢大學(xué)新聞與傳播學(xué)院廣告學(xué)系副教授，廣告學(xué)博士，珞珈青年學(xué)者，研究方向：廣告學(xué)、媒介產(chǎn)業(yè)與媒介經(jīng)濟(jì)。

基金項(xiàng)目：國家社科基金后期資助項(xiàng)目，項(xiàng)目編號：10FXW005；湖北省教育廳人文社會科學(xué)研究項(xiàng)目，項(xiàng)目編號：13g011；武漢大學(xué)“351人才計(jì)劃”的研究成果。 提升我國廣告產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是國家文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。當(dāng)前，國際廣告集團(tuán)加速在中國市場并購擴(kuò)張，嚴(yán)重削弱了本土廣告公司的市場競爭力，進(jìn)而影響國家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提升本土廣告公司核心競爭力，已經(jīng)成為中國廣告產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心議題。

一、本土廣告公司核心競爭力的消解及成因

（一）經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇

1993年，舒爾茨教授等在其《整合營銷傳播》一書中首次提出整合營銷傳播（IMC）的概念，并系統(tǒng)闡述了整合營銷傳播的運(yùn)作規(guī)律。這一理論的提出引發(fā)市場營銷和廣告?zhèn)鞑ビ^念的深刻變革，受到廣告與營銷理論界和實(shí)務(wù)界的追捧。由此也影響了市場環(huán)境的改變，并促進(jìn)了中國本土廣告公司由廣告專業(yè)向整合營銷傳播的轉(zhuǎn)型。

1.市場的分化、媒體和受眾的碎片化亟需廣告公司轉(zhuǎn)型。中國經(jīng)濟(jì)自1997年以來由短缺進(jìn)入富裕，形成買方市場。迫于環(huán)境的改變，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，從傳統(tǒng)的賣方市場條件下以生產(chǎn)者、產(chǎn)品或銷售為中心，逐步走向以消費(fèi)者、營銷為中心，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新，包括廣告在內(nèi)的營銷手段日益受到企業(yè)的重視。此外，隨著市場的分化，媒體和受眾的日益碎片化，任何單一的營銷傳播手段都無法成功執(zhí)行營銷，因而要求企業(yè)營銷傳播手段的整合運(yùn)用。“客戶開始與不同的媒體公司、市場調(diào)查公司、直銷公司以及互動廣告公司等不同形態(tài)的公司接觸。傳統(tǒng)的廣告公司也開始按照這些細(xì)分的職能重組其架構(gòu)，或者開設(shè)獨(dú)立的公司運(yùn)營相關(guān)業(yè)務(wù)。職能細(xì)分的結(jié)果就是資源分化，再沒有一家廣告公司掌握全局，包括廣告的整體預(yù)算。客戶唯有自己也參與一部分廣告計(jì)劃的制定，以便控制局面”[1]。在新的營銷傳播環(huán)境下，市場上出現(xiàn)的大量專業(yè)公司正日益瓜分和蠶食廣告業(yè)的利潤，專業(yè)廣告公司的核心業(yè)務(wù)策劃創(chuàng)意和媒介購買的利潤受到極大擠壓。

2.整合與被整合——本土廣告公司面臨的生存選擇。媒體和廣告主的強(qiáng)勢地位以及廣告公司之間的殘酷競爭，使得廣告公司策劃創(chuàng)意費(fèi)和媒介費(fèi)嚴(yán)重縮水，有些公司甚至打出“零”的口號招攬客戶。“媒體在廣告經(jīng)營中加強(qiáng)與廣告主的直接聯(lián)系和溝通，積極了解廣告主的需求動向，為他們提供行業(yè)資訊等服務(wù)支持，甚至介入廣告的經(jīng)營行為，提供營銷解決方案建議。媒體與廣告主溝通渠道扁平化趨勢大幅度侵占了廣告公司業(yè)務(wù)的疆界。媒體帶給廣告主更低的折扣、更有針對性的服務(wù)、更快捷的溝通效率的同時(shí)，也給廣告公司的經(jīng)營帶來巨大的壓力”[2]。在專業(yè)營銷傳播公司、強(qiáng)勢媒體和企業(yè)的多重?cái)D壓下，本土廣告公司正面臨極大的生存挑戰(zhàn)。是被營銷傳播公司整合，還是主動整合營銷傳播公司或?qū)⒅鳡I業(yè)務(wù)向營銷傳播專門領(lǐng)域拓展，成為當(dāng)前本土廣告公司面臨的一個現(xiàn)實(shí)問題。

2013/09廣告公司整合營銷傳播公司，并積極向營銷傳播領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，是廣告公司未來發(fā)展的重要方向，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅適應(yīng)了廣告主對整合營銷傳播需求的新變化，可以增強(qiáng)廣告公司對廣告主的市場影響力，尋求新的市場盈利點(diǎn)，還可以避免廣告公司對媒體的過度依賴。可見，廣告公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然趨勢。但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還面臨兩方面困難：“第一，廣告公司推行整合營銷傳播服務(wù)，由于需要兼顧多方面范疇，亦未必能做到樣樣皆通，樣樣皆精。第二，對廣告公司而言，要提供整合營銷傳播，做到全面及專業(yè)化兼?zhèn)洌坏袛埜嗟母鞣矫鎸I(yè)人才，更要重新做出公司架構(gòu)上的配合，需要大量人力、物力和資金”[3]。與歐美廣告公司發(fā)展不同的是，中國本土廣告公司是在第一次產(chǎn)業(yè)升級還不是很充分的情況下，面臨第二、三次產(chǎn)業(yè)升級的迫切需要，因而面臨的挑戰(zhàn)更大。傳統(tǒng)本土廣告公司把“創(chuàng)意”作為其核心競爭力，但在業(yè)務(wù)多元化的背景下，廣告公司幾乎所有業(yè)務(wù)都是可替代的[4]。由于本土廣告公司在從傳統(tǒng)廣告領(lǐng)域向整合營銷傳播領(lǐng)域拓展的過程中沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的組織變革和相關(guān)人才的儲備與培養(yǎng)，導(dǎo)致建立在非專業(yè)化基礎(chǔ)上的經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型正在嚴(yán)重消解本土廣告公司的核心競爭力。

（二）核心競爭力消解的成因

相比較國際廣告公司，本土廣告公司具有以下優(yōu)勢：（1）對中國文化及消費(fèi)心理有準(zhǔn)確的把握；（2）與當(dāng)?shù)孛襟w保持密切的關(guān)系；（3）扁平化的組織架構(gòu)，服務(wù)比較靈活；（4）人力成本相對較低。上述四個方面成為早期國際廣告公司進(jìn)入中國市場的重大障礙。為了提升在中國市場的核心競爭力，國際廣告公司通過一系列手段克服這些劣勢，不斷發(fā)展壯大。一是加強(qiáng)對中國文化及消費(fèi)心理的研究。國際廣告公司自進(jìn)入中國市場就開始研究中國市場及消費(fèi)文化和消費(fèi)心理，新成立或并購國內(nèi)優(yōu)秀的市場研究公司，并且每年中國及各城市消費(fèi)報(bào)告，同時(shí)基本實(shí)現(xiàn)廣告公司人才的本地化，從而迅速解決國際廣告公司國際化發(fā)展的一個短板。二是組建大型的媒介購買公司， 通過集中采買媒介，以量定價(jià)，增強(qiáng)與中國媒介博弈的實(shí)力；成立媒介研究公司，強(qiáng)化對中國媒介市場的實(shí)證研究，提高對媒介和廣告客戶的影響力。例如，1996年法國索福瑞集團(tuán)（TNS）與央視調(diào)查咨詢中心合資成立央視—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS與中國國際電視總公司合資成立央視市場研究股份有限公司（CTR）。這些媒介研究機(jī)構(gòu)一方面為科學(xué)化的媒介投放提供了重要數(shù)據(jù)參考，另一方面也對媒介構(gòu)成極大壓力。很多廣告客戶和廣告公司都是購買這些媒介調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，以此制定媒介投放策略。媒介調(diào)研數(shù)據(jù)將直接決定節(jié)目的生死，因而成為國際廣告公司和媒介購買公司與媒介議價(jià)的重要砝碼。三是在保證規(guī)范化運(yùn)作的前提下，采用更加靈活的管理模式和作業(yè)模式，以提高服務(wù)效率。以日本電通東派廣告有限公司為例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主義，提升效率及靈活性。打破部門與部門之間的壁壘，實(shí)行扁平化的組織架構(gòu)，擁有許多戰(zhàn)斗力強(qiáng)、反應(yīng)迅速的‘小分隊(duì)’。小分隊(duì)之間根據(jù)項(xiàng)目需求交叉組合，從而避免出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間互不來往的情況”[5]。四是通過人力資源的本地化，來節(jié)省公司成本，提高服務(wù)效率。國際廣告公司人才的本地化有兩個方面的好處，其一，招聘本地優(yōu)秀廣告專業(yè)人才可以迅速了解本地市場，服務(wù)本地客戶，尤其是現(xiàn)在很多國際廣告公司在服務(wù)國際客戶的同時(shí)，將重心轉(zhuǎn)移到開發(fā)本地優(yōu)質(zhì)客戶資源上，這一點(diǎn)尤為重要；其二，相對于從國外聘請員工，招聘本地人才可以大大節(jié)省公司經(jīng)營成本。

國際廣告公司核心競爭優(yōu)勢的不斷提升無疑給本土廣告公司帶來極大的競爭壓力。綜觀本土廣告公司的發(fā)展現(xiàn)狀，內(nèi)部還存在一些制約其發(fā)展的瓶頸：（1）缺乏企業(yè)文化建設(shè)。本土廣告公司過分重視短期的經(jīng)濟(jì)利益，忽視公司制度文化建設(shè)，導(dǎo)致廣告公司員工缺乏歸屬感和榮譽(yù)感，直接后果就是廣告公司人員跳槽頻繁，影響客戶服務(wù)質(zhì)量。（2）客戶關(guān)系管理意識及能力有待提高，突出表現(xiàn)為重開發(fā)輕維護(hù)，導(dǎo)致廣告客戶對本土廣告公司服務(wù)不滿意，廣告公司和廣告客戶之間的摩擦增加，合作不穩(wěn)定的因素增加。（3）過度依賴某個人或某幾個人，缺乏團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。本土廣告公司缺少員工培訓(xùn)與員工提拔的規(guī)范化制度，很多優(yōu)秀的人才都是通過流動來實(shí)現(xiàn)人才補(bǔ)充，這種急功近利的經(jīng)營模式，使很多優(yōu)秀的廣告人才找不到自己的位置，加劇了人才結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。這種情況極易導(dǎo)致因?yàn)槟硞€人或某幾個人的離職帶走廣告客戶，或無法短期內(nèi)在廣告公司內(nèi)部找到合適的職員頂替，不利于廣告公司可持續(xù)發(fā)展與核心競爭力提升。（4）小富即安的心理與缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，影響廣告公司發(fā)展壯大。很長一段時(shí)間，本土廣告公司大都采用自有資本積累的方式發(fā)展，成長速度比較慢，在市場競爭不是很激烈的情況，基本上可以維持生存。然而，隨著中國廣告市場競爭日趨激烈，資本運(yùn)作已經(jīng)成為中國廣告公司成長的重要手段，缺乏資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃將成為本土廣告公司發(fā)展的重大障礙。

綜上所述，國際廣告公司的發(fā)展，從外部不斷消解本土廣告公司的核心競爭優(yōu)勢，而本土廣告公司自身管理方面存在的問題，則從內(nèi)部制約其核心競爭力的提升。因而，要提升本土廣告公司的核心競爭力，一方面要發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長，另一方面要規(guī)避在廣告公司組織管理和制度建設(shè)方面的短板，以高效率和高質(zhì)量的服務(wù)，贏得國際國內(nèi)廣告客戶的認(rèn)可。

二、本土廣告公司的業(yè)務(wù)重構(gòu)與組織再造

（一）建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的整合營銷傳播轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)廣告公司主要集中在廣告領(lǐng)域，較少涉及營銷傳播的其它方面，如促銷、公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)行銷等。隨著企業(yè)營銷傳播環(huán)境的改變，企業(yè)對整合營銷傳播需求的增加促使廣告公司轉(zhuǎn)型。然而，并不是所有的廣告公司都需要轉(zhuǎn)型或有能力轉(zhuǎn)型，這就需要廣告公司對自身能力和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估。對于中小型廣告公司而言，可以在專門的領(lǐng)域發(fā)展自己的核心競爭力，成為大型綜合型廣告公司的下線公司。而對于國內(nèi)大型廣告公司而言，則可以發(fā)展成為整合營銷傳播公司。

國際廣告公司發(fā)展的軌跡為中國本土廣告公司的成長提供了有益借鑒。廣告公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下三種途徑：（1）在自身機(jī)體上增設(shè)營銷傳播職能部門，如FCB Worldwide公司。如果客戶需要使用多種營銷工具，就無需從外部尋找專業(yè)營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，可以交由一家商統(tǒng)一完成。（2）新組建或并購專業(yè)的營銷傳播公司。許多大型廣告公司近年來都積極地收購其它類型的傳播服務(wù)公司。例如，WPP集團(tuán)在2002年大約進(jìn)行了40次收購交易，涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域，在進(jìn)軍新市場的同時(shí)以收購的方式來增強(qiáng)服務(wù)市場的業(yè)務(wù)能力[6]。（3）與其他專業(yè)營銷傳播公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。廣告公司執(zhí)行媒體廣告的工作，幫助客戶制定總體戰(zhàn)略，并決定采用哪些營銷手段，而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動則外包給聯(lián)盟公司。整合工作由廣告公司的客戶團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個專業(yè)機(jī)構(gòu)以確認(rèn)信息、形象和時(shí)間安排等是否得到有效的整合。廣告公司到底采取上述何種方式，應(yīng)視廣告公司自身實(shí)力和公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而定。

無論采取上述何種方式，實(shí)現(xiàn)整合營銷傳播的目標(biāo)是關(guān)鍵，這就需要廣告公司進(jìn)行組織變革。組織變革可以在廣告公司內(nèi)部展開，如消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念，以團(tuán)隊(duì)合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)”，或整合集團(tuán)內(nèi)部其他公司的人力資源，組建營銷傳播團(tuán)隊(duì)。法國第一大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)哈瓦斯下屬的兩個公司就曾作過這方面努力，廣告公司“靈智大洋”與市場服務(wù)機(jī)構(gòu)“精實(shí)整合營銷”充分利用雙方優(yōu)勢，成立了“品牌小組”，為客戶提供量身定制的廣告、市場調(diào)研、公關(guān)活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務(wù)。

（二）以數(shù)字媒體廣告為契機(jī)搶占市場制高點(diǎn)

在中國，網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字新媒體迅猛發(fā)展，深刻改變著受眾的媒介接觸習(xí)慣和消費(fèi)行為模式。中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心2013年1月的《第31次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，“截至2012年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)564億，全年共計(jì)新增網(wǎng)民5 090萬人。互聯(lián)網(wǎng)普及率為421%，較2011年底提升38個百分點(diǎn)。手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模為42億，占整體網(wǎng)民比例為745%。網(wǎng)民中農(nóng)村人口占比為276%，規(guī)模達(dá)到156億。微博用戶規(guī)模為309億，占整體網(wǎng)民比例為547%。網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)到242億人，網(wǎng)絡(luò)購物使用率提升至429%。手機(jī)團(tuán)購、手機(jī)在線支付、手機(jī)網(wǎng)上銀行三類移動應(yīng)用的用戶規(guī)模增速均超過了80%”。日新月異的科技發(fā)展使得消費(fèi)者從被動接受轉(zhuǎn)為主動參與。消費(fèi)者正在影響甚至參與創(chuàng)作品牌的信息。互聯(lián)網(wǎng)上的評論或者對話，可以在短時(shí)間內(nèi)將一個品牌捧紅，也可以迅速傷害一個品牌。品牌擁有者單向地傳遞品牌信息的狀況逐漸改變。由于網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的膨脹，博客的傳播，互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)的高度普及，這些即時(shí)溝通工具都能第一時(shí)間讓用戶與其他消費(fèi)者一同分享自身的體會和感受，其可信度遠(yuǎn)比品牌廣告的單一傳播更有力。

中國本土廣告公司需要適應(yīng)媒介環(huán)境的變化以及廣告主的新需求，調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營方向，重組廣告公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高其在數(shù)字營銷傳播方面的專業(yè)能力，占領(lǐng)廣告產(chǎn)業(yè)的高地。部分本土廣告公司已經(jīng)意識到數(shù)字媒體領(lǐng)域的商機(jī)，開始思考公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如廣東平成廣告有限公司通過以下方式成功實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：（1）內(nèi)部管理平臺的數(shù)字化。平成廣告有限公司與用友軟件公司聯(lián)合打造了平成的協(xié)同作業(yè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了管理平臺數(shù)字化。平成的員工可以隨時(shí)隨地登陸該內(nèi)部平臺進(jìn)行廣告作業(yè)。（2）內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重組。平成公司打破了傳統(tǒng)的客戶部、創(chuàng)意部、媒介部、市場研究部等組織架構(gòu)，構(gòu)建了一個以技術(shù)和媒體為先導(dǎo)的創(chuàng)意型組織模型，重點(diǎn)打造四大板塊，即消費(fèi)者研究、廣告、數(shù)字媒體、影視制作。（3）數(shù)字技術(shù)的開發(fā)利用與數(shù)字營銷傳播服務(wù)能力的提升。平成開發(fā)了基于Web20的流量優(yōu)化技術(shù)和社區(qū)共建技術(shù)，在社區(qū)這個平臺上實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、人流、物流四流合一。同時(shí)平成公司不斷提升在數(shù)字營銷傳播方面的能力，如為優(yōu)樂美做的“你是我的優(yōu)樂美”數(shù)字營銷推廣活動就非常成功。由于品牌代言人周杰倫在目標(biāo)消費(fèi)者中已有很高知名度，平時(shí)在電視廣告播出前，先把周杰倫在拍優(yōu)樂美廣告時(shí)的花絮放到互聯(lián)網(wǎng)上，以互聯(lián)網(wǎng)的低成本投入吸引年輕目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)注；然后以電視廣告等傳統(tǒng)媒體進(jìn)行第二輪推廣，強(qiáng)化目標(biāo)消費(fèi)者對品牌的記憶度；最后建立以周杰倫為院長的優(yōu)樂美學(xué)院這一品牌社區(qū)，建立品牌忠誠度。另外，在產(chǎn)品包裝里放入隨機(jī)碼，消費(fèi)者可憑隨機(jī)碼到品牌社區(qū)中兌換產(chǎn)品。3個月以后，每天有15萬年輕人到學(xué)校參觀，每天頁面的瀏覽總量高達(dá)65萬次。在三個月推廣期間，優(yōu)樂美學(xué)院頁面的總流量達(dá)到3 700萬次，通過這個平臺不僅促銷了40萬杯奶茶，同時(shí)還擁有了49萬注冊會員[7]。

三、管理創(chuàng)新與本土廣告公司核心競爭力的建構(gòu) （一）廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)

廣告公司的企業(yè)文化從理想信念、價(jià)值觀、思想觀念、行為規(guī)范、知識技能等方面，決定著員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，為廣告公司核心競爭力的形成奠定了觀念平臺和思想基礎(chǔ)[8]。企業(yè)文化建設(shè)對于廣告公司核心競爭力的提升至關(guān)重要。企業(yè)文化的形成往往與廣告公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格密切相關(guān)。廣告公司的企業(yè)文化一旦形成，將深深融入到廣告公司經(jīng)營運(yùn)作的每個環(huán)節(jié)，成為廣告公司增強(qiáng)凝聚力和提升市場競爭力的關(guān)鍵。廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，通過制度建設(shè)并將其內(nèi)化在廣告公司每個員工的日常行為之中。

廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)包括三個層次，第一個層次是廣告公司的經(jīng)營理念與價(jià)值觀；第二個層次是廣告公司的制度文化與行為規(guī)范；第三個層次是廣告公司員工的知識技能與創(chuàng)新氛圍。經(jīng)營理念是廣告公司內(nèi)部特有的文化觀念、價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范、遠(yuǎn)景目標(biāo)等匯集而成的一種群體意識，是廣告公司文化的精髓。價(jià)值觀是廣告公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心，建設(shè)企業(yè)文化必須有一個共同的目標(biāo)，即建立共同的遠(yuǎn)景。目標(biāo)的確定要建立在自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，具有鮮明的特色。廣告公司的制度文化與行為規(guī)范，使得廣告公司執(zhí)行層有了可靠的依據(jù)和保障，從而保證廣告活動的正常開展，不會因?yàn)槟硞€人的辭職或其它原因喪失持續(xù)競爭優(yōu)勢。廣告公司員工的知識技能與創(chuàng)新氛圍是廣告公司形成并保持市場競爭力的關(guān)鍵。廣告公司需要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織與創(chuàng)新型組織，員工的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力越來越成為廣告公司核心競爭力的重要要素。當(dāng)前，我國本土廣告公司的企業(yè)文化建設(shè)大都集中在第三個層次，即重視對員工技能與創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，因?yàn)槟軌虍a(chǎn)生實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益，而在廣告公司經(jīng)營理念與價(jià)值觀、廣告公司制度文化與行為規(guī)范的建設(shè)上相對薄弱，這不利于廣告公司企業(yè)文化的真正形成。

（二）廣告公司的客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是廣告公司經(jīng)營管理的重要構(gòu)成，也是形成和確保廣告公司核心競爭力的關(guān)鍵。客戶關(guān)系管理包括客戶開發(fā)與選擇、客戶維系兩個方面。對于客戶的開發(fā)與選擇，奧美公司的創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威曾列舉了他挑選客戶的十條標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)品必須是令我們引以為傲的；（2）確信我們會比客戶的前一家廣告公司干得更出色，否則不接受聘用；（3）謝絕產(chǎn)品銷售長期下降的客戶；（4）希望他的廣告公司有利可圖的客戶；（5）無利可圖，卻能促使你做出出色廣告的客戶；（6）確實(shí)希望與他的廣告公司愉快相處的客戶；（7）謝絕把廣告看成全部營銷活動中的邊際因素的客戶；（8）不接受實(shí)驗(yàn)室測試還未完結(jié)的新產(chǎn)品的客戶；（9）謝絕“協(xié)會”客戶；（10）謹(jǐn)慎對待那些以雇傭他指定的人來管理其廣告為條件的客戶。這十條標(biāo)準(zhǔn)時(shí)至今日仍然值得借鑒。

在客戶維系方面，2009年中國廣告業(yè)生態(tài)調(diào)查報(bào)告顯示，受訪廣告主與廣告公司合作平均時(shí)間僅為274年。通過7年數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)，受訪廣告主與廣告公司間合作多為短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作達(dá)5年以上的僅占5%。有637%的廣告主選擇同多家廣告公司合作，選擇與同一家廣告公司合作的比例跌落至137%。合作時(shí)間較短、合作關(guān)系不穩(wěn)定是目前本土廣告公司與廣告主合作的最主要問題之一。提升廣告公司的核心競爭力，必然要提高廣告公司客戶關(guān)系管理的水平。

提高與廣告主合作的穩(wěn)定性，可從提升本土廣告公司的專業(yè)能力入手。專業(yè)能力是評價(jià)廣告公司核心競爭力的重要指標(biāo)，廣告公司可以通過提高整合營銷傳播能力，為廣告主提供一站式服務(wù)，以其專業(yè)的整合營銷傳播能力吸引廣告客戶；或集中于廣告運(yùn)作的某個環(huán)節(jié)，或集中某個行業(yè)的廣告業(yè)務(wù)，或集中于營銷傳播的某個領(lǐng)域等，不斷提高自己的專業(yè)化水平，提高廣告的傳播效果和銷售效果，以實(shí)際效果獲得廣告主的口碑；或增強(qiáng)媒介能力，以優(yōu)勢的媒體資源吸引廣告客戶；或適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的需要，提高數(shù)字營銷傳播能力，增強(qiáng)廣告客戶的忠誠度。此外，廣告公司還需要在其組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置廣告效果測評部門，跟蹤廣告?zhèn)鞑バЧ皶r(shí)調(diào)整廣告戰(zhàn)略，以科學(xué)化的服務(wù)和務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，贏得廣告主的認(rèn)可，從而提高廣告主對廣告公司的黏性。

（三）廣告公司的人力資源管理

廣告公司是創(chuàng)意型組織，其競爭力的強(qiáng)弱取決于廣告公司是否擁有在廣告策劃、廣告創(chuàng)意、廣告制作、廣告媒介投放以及營銷傳播領(lǐng)域的專精人才。本土廣告公司的人力資源管理，需要重點(diǎn)解決以下兩個方面的問題。

一是重視個人能力的同時(shí)，打造一支專業(yè)的廣告服務(wù)團(tuán)隊(duì)。廣告公司強(qiáng)調(diào)個人智慧，但團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也不容忽視。提高團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平，營造人盡其才，才盡其用的工作環(huán)境，對于提高廣告公司的內(nèi)部凝聚力，充分發(fā)揮人才的專業(yè)優(yōu)勢具有重要價(jià)值。本土廣告公司經(jīng)常會因?yàn)槿藛T流動帶走客戶，或因人員流動而缺乏能力，其中一個很重要的原因就是過于依賴個人的力量，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面存在明顯不足。而國際性廣告公司在重視個人能力的同時(shí)十分重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，所以不會因?yàn)槟硞€人的辭職而影響服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)前，本土廣告公司人力資源管理的重點(diǎn)之一就是加強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

二是建立制度化的人才培養(yǎng)與激勵機(jī)制。人力資源管理的核心就是人才的選拔、培養(yǎng)和激勵機(jī)制。人才選拔是人力資源部門的日常工作，廣告公司都十分重視，然而在人才的培養(yǎng)和激勵機(jī)制的建立方面則往往投入不足。對于廣告公司的員工來說，他們的需求表現(xiàn)在以下方面：獲得與自己能力和工作強(qiáng)度對等的報(bào)酬；能夠與優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作；服務(wù)優(yōu)秀的客戶；積累自身的經(jīng)驗(yàn)和資歷；有學(xué)習(xí)提升知識技能的機(jī)會；獲得更好的發(fā)展空間；有和諧愉快的工作環(huán)境等。對于廣告人才而言，報(bào)酬無疑是一個重要的考量因素。本土廣告公司與國際廣告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引優(yōu)秀人才流向國際廣告公司的一個重要因素。盡管現(xiàn)在很多本土廣告公司都意識到人才培養(yǎng)的重要性，但國際廣告公司每年花在培訓(xùn)上的費(fèi)用約是本土廣告公司的兩倍。本土廣告公司的人才培養(yǎng)可以分為內(nèi)部培養(yǎng)與外部培訓(xùn)兩種形式。一些有實(shí)力的廣告公司可以發(fā)展專業(yè)的培訓(xùn)師隊(duì)伍，如廣告公司的資深創(chuàng)意總監(jiān)、策略總監(jiān)和媒介總監(jiān)可以擔(dān)任培訓(xùn)師，每個星期為員工開展專題講座，并在講授中不斷積累素材和經(jīng)驗(yàn)，形成公司獨(dú)特的品牌工具，如奧美的360度品牌管家等，進(jìn)而構(gòu)建特色化的服務(wù)模式與專業(yè)團(tuán)隊(duì)。廣告公司也可以與廣告學(xué)界、業(yè)界合作，邀請資深的廣告專家定期到廣告公司給員工進(jìn)行培訓(xùn)，或參加行業(yè)協(xié)會、高等院校舉辦的廣告專業(yè)實(shí)訓(xùn)班等。人才培養(yǎng)不能僅僅視為一種花費(fèi)，更應(yīng)視為廣告公司決勝未來的戰(zhàn)略投資。缺乏戰(zhàn)略的眼光，本土廣告公司也很難做強(qiáng)做大。

（四）廣告公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及投資

廣告公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及投資，是一個長期以來被忽視的領(lǐng)域，然而，隨著廣告業(yè)大資本時(shí)代的到來，戰(zhàn)略規(guī)劃及投資成為廣告公司發(fā)展壯大的重要因素。國際廣告集團(tuán)不僅發(fā)展自己的專業(yè)廣告公司，提升專業(yè)的能力，構(gòu)建起整合營銷傳播的服務(wù)體系，而且十分重視資本運(yùn)作。WPP集團(tuán)就是一個典型的例子，它通過不斷的并購擴(kuò)張，發(fā)展成為全球頂級的廣告集團(tuán)。在中國，WPP集團(tuán)并購了中國本土最大的公關(guān)公司之一西岸咨詢策劃公司，收購了國內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司北京華揚(yáng)聯(lián)眾廣告公司、北京世紀(jì)華美廣告公司，收購了北京華通現(xiàn)代信息咨詢有限公司95%的股份，大大提升WPP集團(tuán)在中國的整合營銷傳播實(shí)力。同時(shí)WPP為了拓展區(qū)域市場，收購了福建奧華廣告公司51%的股份，并組建了奧華奧美（福建）廣告有限公司；收購了成都阿佩克思51%的股份，組建了成都阿佩克思達(dá)彼思整合營銷傳播有限公司；收購了旭日因賽30%的股份等。此外，WPP集團(tuán)還收購了國內(nèi)專業(yè)的房地產(chǎn)廣告公司黑狐廣告公司，組建了黑弧奧美房地產(chǎn)整合行銷傳播機(jī)構(gòu)，收購了國內(nèi)領(lǐng)先的保健品機(jī)構(gòu)MDS公司60%的股份等，迅速提升了在專門行業(yè)領(lǐng)域的能力。通過上述戰(zhàn)略投資及規(guī)劃，WPP集團(tuán)已經(jīng)在中國市場建立起強(qiáng)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，迅速在中國拓展市場業(yè)務(wù)。

長期以來，我國廣告公司大都通過自有資本積累的方式發(fā)展，缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)及能力，發(fā)展速度緩慢。隨著國家加大對包括廣告產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)扶持的力度，廣告產(chǎn)業(yè)獲得資金支持的渠道更加多元化，吸引風(fēng)險(xiǎn)投資、上市融資、金融機(jī)構(gòu)貸款等途徑為本土廣告公司發(fā)展提供了資金保障。然而，獲取資金只是第一步，關(guān)鍵是要將資金轉(zhuǎn)化為廣告公司的核心競爭優(yōu)勢。本土廣告公司制定公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面需要了解廣告客戶的需求與廣告市場的新變化，另一方面需要了解自身的行業(yè)特點(diǎn)及定位。以分眾傳媒為例，從早期的高檔樓宇電視媒體運(yùn)營商到“生活圈媒體”概念的提出，標(biāo)志分眾傳媒戰(zhàn)略規(guī)劃及投資方向的重大轉(zhuǎn)變。無論是分眾傳媒合并中國樓宇視頻媒體第二大運(yùn)營商聚眾傳媒，收購占據(jù)全國電梯平面媒體市場領(lǐng)先地位的框架媒介，還是全面推出中國賣場終端聯(lián)播網(wǎng)，全資收購北京凱威點(diǎn)告網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，收購影院廣告公司ACL等，都是服務(wù)于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

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[6] 何佳訊，丁玎.整合營銷傳播范式下的西方廣告公司組織變革[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004，26（1）：47.

篇2

規(guī)模曾經(jīng)非常重要。

“大”就意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)。大就意味著權(quán)力、利潤和成長。大就意味著你可以控制貨源，可以控制市場。

這種想法是有道理的。人們一直按照大型組織制定的游戲規(guī)則來創(chuàng)造價(jià)值。要創(chuàng)造價(jià)值，一定要有高效的生產(chǎn)、大規(guī)模的銷售以及龐大的研發(fā)部門。價(jià)值來自于流水線旁成百上千的操作員和每年九位數(shù)的廣告預(yù)算；價(jià)值來自于一支上千人的銷售隊(duì)伍。

當(dāng)然，不只是公司規(guī)模越大越好。大飛機(jī)也比小飛機(jī)更好，因?yàn)樗鼈冿w得更快，而且更有效率；大樓比小樓更好，因?yàn)樗鼈兛梢愿笙薅鹊乩猛恋兀淮笮陀?jì)算機(jī)比個人電腦可以同時(shí)應(yīng)付更多的用戶。

“盡快做大”是許多新成立的公司的座右銘。大公司可以上市，可以拓寬融資渠道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。如果你是一家大公司，你會選擇大型會計(jì)師事務(wù)所做審計(jì)，因?yàn)檫@樣的事務(wù)所更值得信賴；如果你想找律師，那就去大型的律師事務(wù)所，因?yàn)槟抢锟梢詾槟闾峁┮徽臼椒?wù)。

但大就一定好么?

安然是由安達(dá)信做的審計(jì)，結(jié)果失敗了；世貿(mào)中心成為襲擊的目標(biāo)；美國航空公司正在逐漸被JetBlue擠出市場；boing boing(只有四個員工)的讀者增加的速度比《紐約時(shí)報(bào)》高出百倍。

大個頭的計(jì)算機(jī)非常愚蠢，耗電量極大，而且不比戴爾PC更高效(至少雅虎的員工都用戴爾PC)。大型音響已經(jīng)被小iPod取代。

寫這些東西的時(shí)候，我正坐在一家滑板公園里，手里拿著一臺筆記本電腦。這家公園為人們提供免費(fèi)無線上網(wǎng)，這樣游客可以一邊等孩子，一邊上網(wǎng)瀏覽。公園之所以提供免費(fèi)上網(wǎng)，是因?yàn)檫@家公園的老板愿意這樣做。這只需要占用他幾分鐘時(shí)間，而且也只需要花上50美元。不需要召開大型會議，不用更改公司的政策，也不用進(jìn)行任何可行性研究，一拍腦袋就決定了。

今天，小的噴氣式飛機(jī)(可以提供門對門服務(wù))要比大飛機(jī)飛得更快，小公司比大公司更賺錢。

Craigslist(只有18名員工)是世界上訪問量排名第四的網(wǎng)站，它的股東之一就是eBay(擁有4000多名員工)，而后者正在為保持流量而發(fā)愁。而且eBay顯然不會像Craigslist那樣快速成長。

小意味著創(chuàng)始人可以更多地與客戶進(jìn)行互動，意味著可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地作出決定。

如今小就是大，因?yàn)樾】梢宰屇愀屿`活，可以讓你在外界環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候迅速地改變你的商業(yè)模式。

到一家小餐廳就餐，老板可以隨口叫出你的名字。加入一個小的公司，老板可能會在你生病的時(shí)候親自到醫(yī)院看望你。

小意味著你可以直接恢復(fù)客戶的電子郵件。

小意味著你可以把那些無聊且意義不大的工作，比如說制造、貨運(yùn)、廣告和包裝等，外包給其他公司，全力打造自己的核心競爭力。

一家小的風(fēng)險(xiǎn)投資公司不會把資金投向那些需要大量資金的糟糕創(chuàng)意，但可以投資那些擁有良好創(chuàng)意的小公司。

當(dāng)那些小公司的經(jīng)營者能夠從一種宏觀的角度進(jìn)行思考時(shí)，小就是大。

篇3

深圳的物業(yè)管理在全國處于領(lǐng)先地位,其行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性,可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀。

縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀,大致可以這樣概括:少數(shù)幾個依靠大房地產(chǎn)公司成長起來的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤,同時(shí)在國內(nèi)東一個西一個地占領(lǐng)著一些類似的樓盤;數(shù)百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤,對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本來,任何一個行業(yè)的情形都會與此相似,處于風(fēng)口浪尖,能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個,大多數(shù)中小公司都是默默無聞?wù)?其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生,而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下,相似性實(shí)則是依賴性,而依賴性,其實(shí)就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場化。

具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.物業(yè)管理公司的大與小,強(qiáng)與弱的區(qū)別,主要是由房地產(chǎn)開發(fā)公司的大與小,強(qiáng)與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強(qiáng)與真弱,沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。

2.物業(yè)管理公司的品牌,其實(shí)質(zhì)是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話,我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。

3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶(業(yè)主),開始選擇時(shí)主要是選擇開發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

4.再有,從一些在全國范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現(xiàn)的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機(jī)密的話,大致是因?yàn)椤拔飿I(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢,而主要來自其“大”和“強(qiáng)”的優(yōu)勢。

從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。

但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè),其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機(jī)會亦等同。在機(jī)會等同的情況下,優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的,大公司有大公司的優(yōu)勢,小公司有小公司的優(yōu)勢,很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣,優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設(shè)”,是一支握在手中的上上簽,而非實(shí)際上的真正把握,在結(jié)果產(chǎn)生之前,沒有真正的勝利者。

在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略,則完全可以經(jīng)過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強(qiáng),由強(qiáng)而勝。

二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營策略

根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現(xiàn)狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進(jìn)程中,是一個獨(dú)立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經(jīng)營策略,完全有可能從小到大。

中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運(yùn)用,逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。

(一)夯實(shí)基本功

在完全市場化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競爭力,最終取決于其經(jīng)營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強(qiáng)、夯實(shí)。

理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認(rèn)為,理清二者關(guān)系的主體是開發(fā)公司,其實(shí)從物業(yè)管理公司經(jīng)營的角度來看,理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關(guān)系很密切,更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商,應(yīng)主動推動二者脫離的進(jìn)程,確立物業(yè)管理公司相對獨(dú)立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實(shí)實(shí)地加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè),在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專家。

抓好管理處的經(jīng)營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處,數(shù)目不多,應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營,將每個管理處經(jīng)營成精品。要將管理處經(jīng)營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨(dú)立經(jīng)營的“分公司”來經(jīng)營,這個“分公司”要自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,在總公司的指導(dǎo)原則下,建立完備的管理機(jī)制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時(shí),管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。

在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進(jìn)情況下,他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè),而這正是中小物業(yè)公司的機(jī)會所在,中小物業(yè)公司因?yàn)樾?所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實(shí),更容易鑄就精品。

(二)概念領(lǐng)先

中小物業(yè)公司因?yàn)樾?力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎(chǔ)上,提出一些新的經(jīng)營概念,以新的經(jīng)營概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營理念和執(zhí)行的路線,未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營的真理。大的物業(yè)公司在一個經(jīng)營概念的形成、實(shí)施、到總結(jié)而成整個公司的經(jīng)營指導(dǎo)方針,往往是一個相當(dāng)漫長的過程,經(jīng)營的效果如何,經(jīng)營方針對與錯,要經(jīng)過長時(shí)間的驗(yàn)證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經(jīng)營概念,對其進(jìn)行試驗(yàn),會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經(jīng)營方法作嘗試的機(jī)制和環(huán)境,更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢,大膽嘗試一些新的經(jīng)營思路,形成自己的經(jīng)營特色。

(三)服務(wù)領(lǐng)先

服務(wù)領(lǐng)先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務(wù)。有了“一對一”的條件,就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容,物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色,還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務(wù),將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務(wù)如果達(dá)到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強(qiáng)大的生存力,其壯大僅是一個時(shí)間的問題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金,動用多種高層關(guān)系在市場中進(jìn)行攻城掠地、搶占客戶的時(shí)候,正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時(shí)機(jī)。

(四)橫向聯(lián)合,資源共享

與大公司依靠實(shí)力的市場擴(kuò)張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足,人際關(guān)系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實(shí)在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來,組成關(guān)系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。

(五)創(chuàng)造模式品牌

一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實(shí)力品牌和模式品牌兩種。實(shí)力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營模式的獨(dú)特性,如麥當(dāng)勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實(shí)力不如人的情況下,單靠其經(jīng)濟(jì)實(shí)力難以樹立品牌,這種情況下,就要創(chuàng)造模式品牌。可以這樣創(chuàng)造模式品牌;幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來,共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式,并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來,然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進(jìn)行管理”,“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報(bào)道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

縱然,中小物業(yè)公司可以憑著以上的一些策略增強(qiáng)自身的競爭力,但問題是,大的物業(yè)公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶,中小物業(yè)公司如何從這些強(qiáng)者手中搶過客戶呢?如果做不到這一步,中小企業(yè)花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業(yè)公司得以發(fā)展壯大的機(jī)會:

篇4

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；優(yōu)勢；創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，為什么有的企業(yè)如魚得水、日益壯大，有的企業(yè)卻如曇花一現(xiàn)，悄然而逝，其中自是原因很多，我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北大光華學(xué)院院長張維迎教授有這樣的一句話：“企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭力，也就是說是否具有獨(dú)特的資源和能力，具體表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走，溜不掉的。”那么什么是企業(yè)的核心競爭力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對核心競爭力的定義：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的生產(chǎn)能力。”

一、培育企業(yè)核心競爭力的重要性和迫切性

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭（如營銷、研發(fā)、理財(cái)、產(chǎn)品等只是企業(yè)某一方面的競爭力），而是企業(yè)核心競爭力之間的競爭。一個企業(yè)能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關(guān)鍵的就是企業(yè)是否擁有核心競爭力。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)置身于全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景中，國外資本和先進(jìn)技術(shù)大量進(jìn)入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢在中國搶灘，中國企業(yè)在日益殘酷的競爭環(huán)境中生存發(fā)展，越來越迫切的感受到企業(yè)應(yīng)盡快培育自己的核心競爭力。

二、如何培育企業(yè)的核心競爭力

中國的企業(yè)過去雖然沒有核心競爭力，但一樣能夠賺錢，一樣能夠發(fā)展，除了當(dāng)時(shí)中國屬于賣方市場，競爭不激烈之外，還因?yàn)橹袊髽I(yè)具有以下四大優(yōu)勢：一是廉價(jià)資源優(yōu)勢。過去，中國的企業(yè)使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護(hù)。三是家族式管理。四是產(chǎn)品優(yōu)勢。有一些產(chǎn)品我們是有優(yōu)勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產(chǎn)品在北京沒有競爭力，但川菜館開的到處都是，這說明這方面四川是有優(yōu)勢的。

但在不遠(yuǎn)的將來，這些優(yōu)勢還會存在嗎？廉價(jià)的資源不會再有了，土地要拍賣，資金已經(jīng)市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價(jià)值計(jì)酬，很多企業(yè)就要虧損了。今后，很可能是中國企業(yè)想重視人才卻沒有機(jī)會了，因?yàn)槟悴荒転閮?yōu)勢人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規(guī)則的制定者、改變者變?yōu)閳?zhí)行者，另外隨著人們開始追求高品質(zhì)的生活，希望享受到更多的休閑，勞動力成本也將隨之提高。過去形容競爭力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著可以賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)到企業(yè)核心競爭力的研究上面。就如中關(guān)村的企業(yè)很多，但真正賺錢的企業(yè)很少，究其原因是其缺乏核心競爭力。那么該如何培育企業(yè)的核心競爭力呢？

（一）與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新

創(chuàng)新是一種綜合能力，視人類的特點(diǎn)，是社會發(fā)展的標(biāo)志，民族進(jìn)步的靈魂，也是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自身健康發(fā)展的不竭動力。創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，它包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

1．技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性和先進(jìn)性。一個行業(yè)，一個企業(yè)，如果沒有持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，就沒有發(fā)展的源泉。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，通常以一項(xiàng)核心技術(shù)或幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)為核心。企業(yè)的核心競爭力往往就體現(xiàn)在這些核心技術(shù)的開發(fā)和利用上，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解到自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準(zhǔn)，可以對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行分解或整合，也就是說對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清一般技術(shù)、通用技術(shù)、專有技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財(cái)力對專有技術(shù)和關(guān)鍵性技術(shù)進(jìn)行研究、公關(guān)、開發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

2．管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的保證。要保持核心技術(shù)能力，企業(yè)的組織管理模式必須是獨(dú)特的，是不斷變化和創(chuàng)新的，而不應(yīng)是現(xiàn)存的一般意義上的A模式、E模式，企業(yè)要根據(jù)自己的特點(diǎn)，在原來的管理模式上進(jìn)行改革創(chuàng)新，保證企業(yè)組織機(jī)構(gòu)合理，管理優(yōu)化，企業(yè)在競爭中才具備真正意義上的核心競爭力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創(chuàng)新，核心競爭力就會被趕超。這樣不僅企業(yè)核心地位不保，恐怕連競爭力都將會失去。在管理創(chuàng)新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創(chuàng)新其管理思想和方法，如源頭論、長三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場鏈、業(yè)務(wù)流程再造、負(fù)債經(jīng)營等，使其不斷發(fā)展壯大，成為第一個進(jìn)入美國哈佛商學(xué)院MBA案例教學(xué)的中國企業(yè)。

3．創(chuàng)新經(jīng)營實(shí)例。1981年，杰克韋爾奇擔(dān)任美國通用電氣總裁兼CEO時(shí)，公司的資本金額只有130億美元，并且內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊十分嚴(yán)重，官僚作風(fēng)、等級觀念盛行。不良債務(wù)累積如山，患上了典型的“大企業(yè)病”，經(jīng)過杰克韋爾奇20年的創(chuàng)新經(jīng)營之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個資本總額突破6000億美元大關(guān)的公司，總收入達(dá)到1300億美元，凈利潤從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬人消減到30萬人，連續(xù)5年高居《財(cái)富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對現(xiàn)實(shí)，不玩數(shù)字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經(jīng)營”等等，這些最能體現(xiàn)杰克韋爾奇創(chuàng)新經(jīng)營理念的樸實(shí)語言，早已成為通行全球的“韋氏注冊商標(biāo)”，并引起整個企業(yè)家的高度重視。

（二）營造組織的學(xué)習(xí)文化，提高組織的整體素質(zhì)

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競爭力的力量源。尤其是在現(xiàn)代科技革命的背景下，社會變化如此迅速，企業(yè)必須以全新的學(xué)習(xí)能力來適應(yīng)社會的需要，而且這種學(xué)習(xí)必須是全體的、主動的、積極地和具有創(chuàng)造性的。什么時(shí)候企業(yè)停止了學(xué)習(xí)，什么時(shí)候企業(yè)核心競爭力就開始衰減了。因此，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終取決的它的學(xué)習(xí)能力，以及將學(xué)到的知識快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。殼牌石油公司總裁曾經(jīng)說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力”。《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得圣潔說過：“學(xué)習(xí)障礙對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業(yè)是善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。

在學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)上要掌握幾個方法，第一，要主動學(xué)習(xí)，克服長期中國教育體制下養(yǎng)成的被動學(xué)習(xí)習(xí)慣，邱吉爾說過：“我時(shí)刻準(zhǔn)備學(xué)習(xí)，但不是時(shí)刻準(zhǔn)備被教導(dǎo)”。第二，要學(xué)會在探索中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個探索的過程，而不是一個死記硬背的過程，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和信息爆炸的時(shí)代，具體的知識和技能并不是最重要的，最重要的是知識和技能的學(xué)習(xí)方法。就好像顧客購買商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學(xué)習(xí)知識也一樣。

（三）尊重人才，把人才當(dāng)作競爭成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人都是能夠推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)升值的人力資本，人才的爭奪已經(jīng)成為當(dāng)前國際核心技術(shù)競爭的關(guān)鍵。韋爾奇說過：“你最寶貴的東西不是你的資產(chǎn)，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關(guān)于人的工作，我不會設(shè)計(jì)發(fā)動機(jī)，我只能把賭注押在人身上。”現(xiàn)代企業(yè)的競爭是多方面的，其中最主要和最本質(zhì)的是人才的競爭，所以企業(yè)必須造就一大批既有經(jīng)驗(yàn)又有理論素養(yǎng)的高層次、外向型、復(fù)合型的專業(yè)人才。一是要完善培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)對職工的業(yè)務(wù)技能和理論知識的培訓(xùn)，全面提高職工的綜合素質(zhì)；二是完善人才的管理機(jī)制。革除過時(shí)、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開、公平的人力資源管理制度和“人員能進(jìn)能出、職務(wù)能高能低、干部能上能下”的動態(tài)用人模式。三是完善人才的使用機(jī)制，徹底打破用人條條框框，堅(jiān)持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營造一種有利于優(yōu)秀人才成長的內(nèi)部環(huán)境，形成一套科學(xué)、規(guī)范、公平的內(nèi)部競爭、晉升和獎勵機(jī)制，以便讓優(yōu)秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業(yè)文化

富有特色的企業(yè)文化能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業(yè)核心競爭力，企業(yè)文化發(fā)揮著根本的作用。沒有文化的企業(yè)就不可能有核心競爭力。企業(yè)文化幫助我們樹立正確的價(jià)值觀，準(zhǔn)確分析和把握優(yōu)勢，公正的對待自己，對待員工，對待競爭伙伴和合作伙伴，企業(yè)文化使企業(yè)樹立雙贏、競合的理念，使企業(yè)人懂得了借船出海、優(yōu)勢互補(bǔ)、與人合作。企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”它通過向員工宣傳統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀而將他們凝聚在一起，這些價(jià)值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價(jià)值信念，促使他們積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。新興的中國跨國企業(yè)海爾集團(tuán)以其企業(yè)文化受到國際商業(yè)巨頭的關(guān)注，海爾根據(jù)自己的企業(yè)文化來選擇人才的去留，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的道路，使海爾從一家負(fù)債147萬元的集體小廠，發(fā)展成為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)，海爾的企業(yè)文化用總裁張瑞敏的一句話就是“真誠到永遠(yuǎn)”。 參考文獻(xiàn)

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篇5

現(xiàn)在很多求職的大學(xué)生都會遇到和曉文相似的問題，是當(dāng)初選擇專業(yè)錯誤？還是實(shí)際工作對專業(yè)要求變高了？其實(shí)，大學(xué)教育本身只是素質(zhì)教育的一部分，大學(xué)生就業(yè)時(shí)的茫然與失望，其實(shí)來自對自己能力的認(rèn)識。

自我能力的提高是一個漫長的過程，這個過程里有專業(yè)知識的積蓄，還有個人經(jīng)驗(yàn)的累加，對于大學(xué)生來說，自我能力的提高主要表現(xiàn)在專業(yè)知識的積累當(dāng)中。這時(shí)，我們不得不提到一個被成功學(xué)喊濫的詞匯――核心競爭力。

在人才市場上我們經(jīng)常看一種現(xiàn)象，這種現(xiàn)象用“冰火兩重天”來描述都不為過：一方面熱門企業(yè)的展位前，畢業(yè)生擠破了頭，而小公司的展位卻乏人問津，這種現(xiàn)象的好壞姑且不論，只說要在熱門企業(yè)的成千上萬的報(bào)名者當(dāng)中脫穎而出，你拿什么當(dāng)資本？在人才市場里，我們見多了自信滿滿的大學(xué)畢業(yè)生，但滾滾洪水般的求職者中，這樣的大學(xué)生又是那么多，你怎么能引起招聘企業(yè)的重視？這時(shí)，核心競爭力就顯得意義重大。

簡單地舉例，同樣過了英語四級的畢業(yè)生，如果你英語口語極其流利，而別人只是會啞巴英語；同樣文科專業(yè)畢業(yè)生，如果你發(fā)表了眾多作品而別人沒有；同樣是軟件專業(yè)的畢業(yè)生，如果你大學(xué)時(shí)期參加軟件設(shè)計(jì)比賽獲得獎項(xiàng)，而別人沒有；同樣是社團(tuán)成員，你參加了豐富的社會實(shí)踐工作，而別人沒有，這些對比最能顯現(xiàn)出核心競爭力的意義。有時(shí)，這樣的一點(diǎn)能力就能讓你在眾多求職者中顯得出類拔萃。

概念：核心競爭力

“核心競爭力”是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家

普哈拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出的。他們認(rèn)為：“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。”

那么何謂核心競爭力？簡而言之，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿、能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。

雖然核心競爭力最開始只是適用于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的觀點(diǎn)，但由于它具有深厚的哲學(xué)根基，并符合社會的發(fā)展規(guī)律，因此，它的概念逐漸被引申到了個人核心競爭力上來。現(xiàn)在個人核心競爭力越來越被人認(rèn)同，這一方面是近代社會對人才需求素質(zhì)的提升；另一方面也是企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中意識到，如果企業(yè)要在激烈市場中具備競爭力，就離不開企業(yè)里每個個體的核心競爭力。

核心競爭力的概念看上去比較簡單，尤其針對個人核心競爭力的，大多是實(shí)際應(yīng)用方面的要求，但如果放在大學(xué)生身上，這些要求卻極為精確地補(bǔ)充了目前大學(xué)生身上所缺乏的、必要的就業(yè)素質(zhì)。比如一個大學(xué)畢業(yè)生除了要具備一定的專業(yè)知識，還要具備自己獨(dú)有的專長；除了具備服從領(lǐng)導(dǎo)的職場觀念，還要有不斷創(chuàng)新的精神和能力；除了具備默默奉獻(xiàn)的從業(yè)理念，還要有堅(jiān)強(qiáng)的、能抵御各種挫折的意志品格。這些素質(zhì)的具備，才能真正讓一個大學(xué)畢業(yè)生具備了競爭優(yōu)勢，這樣的大學(xué)畢業(yè)生才會在激烈的人才競爭中脫穎而出，成為企業(yè)和社會都需要的人才。

五“力”：打造核心競爭力

大學(xué)畢業(yè)生的核心競爭力是其綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。綜合素質(zhì)是人文精神、科學(xué)素養(yǎng)與創(chuàng)新能力的統(tǒng)一。可以認(rèn)為，大學(xué)生核心競爭力是以個人專長為核心的知識、能力、素質(zhì)等各方面的綜合體，概括起來說它體現(xiàn)為五個“力”，即思維力、意志力、凝聚力、適應(yīng)力和創(chuàng)造力。

思維力是智力的核心內(nèi)容。大學(xué)生的價(jià)值體現(xiàn)在他們是一種寶貴的智力資本，通過不斷學(xué)習(xí)，大學(xué)生要具備豐富的知識，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)作出更多的物質(zhì)和精神產(chǎn)品――思維力恰是這些產(chǎn)品的直接體現(xiàn)。另一方面，思維力是學(xué)習(xí)能力、預(yù)測能力、發(fā)現(xiàn)能力、分析能力的基礎(chǔ)，具有獨(dú)立思維能力的人不但可以把知識直接轉(zhuǎn)化成實(shí)踐的動力，還能在實(shí)踐當(dāng)中不斷完善自己的知識，這個過程是人才成長的過程，基礎(chǔ)卻離不開思維力。

意志力是行為指向的維持力，推動學(xué)生持之以恒、鍥而不舍、迎難而上、不斷進(jìn)取。在工作之前，大學(xué)生和社會幾乎處于隔絕狀態(tài)，意志力的體現(xiàn)比較單一，而社會人要具備的是面對壓力的堅(jiān)忍，面對挫折的堅(jiān)韌不拔，這是大學(xué)生需要在日常生活中不斷磨練的。

凝聚力是重要的人格魅力，它使大學(xué)生形成對自己的克制力，對合作者的親和力，對組織的領(lǐng)導(dǎo)力和維系力。學(xué)校和社會的構(gòu)成不同，社會中的群體必須服從某種規(guī)則，這如同工廠里的規(guī)章制度，它們制約著每個人的行為，很多大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入社會后，第一個不適應(yīng)的感覺就是受“約束”，其實(shí)這種“約束”就是行為規(guī)范，企業(yè)需要團(tuán)結(jié)的力量，具備凝聚力的團(tuán)體才是不可戰(zhàn)勝的。

適應(yīng)力是一種重要的行為能力，它使大學(xué)生具有超前的預(yù)測性，能借助一切可以利用的資源，用最優(yōu)化的方式和最小的成本實(shí)現(xiàn)效益最大化。適應(yīng)生存環(huán)境是我們?nèi)祟惖谋灸埽m應(yīng)社會的需求，或者適應(yīng)企業(yè)的嚴(yán)格管理，這是大學(xué)生要面對的適應(yīng)，適應(yīng)力讓大學(xué)生可以迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)，而不是游離于企業(yè)或者社會，這個能力考察的是年輕從業(yè)者的綜合素質(zhì)。

創(chuàng)造力是一個比較高層次的要求，它能直接體現(xiàn)個人的價(jià)值，是把知識、技能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的最核心的能力。對于一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生來說，創(chuàng)作力可能就是如何推廣自己，如何讓自己顯得與眾不同，這一點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng)造力可能就是以后巨大創(chuàng)造力的前奏。我們對于人才的要求的終極指向，還是看他是否具備創(chuàng)造力，任何一個企業(yè)看重的也正是人才的創(chuàng)造力，具有創(chuàng)造力的人才是真正的“金子”。

從現(xiàn)在開始，打造你的核心競爭力

核心競爭力并非一般競爭力，如果說競爭力的形成需要十倍努力的話，那么，核心競爭力的形成就需要百倍的努力。大學(xué)畢業(yè)生只有把握住個人核心競爭力的特點(diǎn)，在學(xué)習(xí)與實(shí)踐中不斷地培育與提升核心競爭力，才能在就業(yè)求職中立于不敗之地。

對此，職場專家給出的建議可能更適用：

首先，要對自己的能力和素質(zhì)有一個比較客觀的評價(jià)。自己的能力究竟達(dá)到什么程度，這個可以通過自我評價(jià)來了解。這種了解可以是多方面，比如對自我知識水平的評價(jià)，對自我動手能力的評價(jià)，對自我潛能的估計(jì)，以及對自我綜合素質(zhì)的估量等等。在一些測評網(wǎng)站上有類似表格，可供選擇。客觀地評價(jià)自己的能力，能幫我們認(rèn)清現(xiàn)狀，并以此為根據(jù)，制訂適合自己的長遠(yuǎn)規(guī)

劃。

其次，要有針對性地制訂適合自己的職業(yè)目標(biāo)。每個人都有自己的夢想，是否這個夢想就是我們的職業(yè)目標(biāo)呢？職業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是在大學(xué)時(shí)代就要確立下來的，這個目標(biāo)可以幫助你有針對性地進(jìn)行學(xué)習(xí)和社會實(shí)踐，并防止你在以后的職場中迷失方向，尤其是大學(xué)生初入職場受挫時(shí)，一個明確的職業(yè)目標(biāo)，可能幫你克服很多困難，并將最終決定你今后的發(fā)展方向。有人把職業(yè)目標(biāo)比做“人生的明燈”，這個比喻很形象地道出了確立職業(yè)目標(biāo)的重要性。

第三，參加必要的就業(yè)培訓(xùn)。大學(xué)生要明確一點(diǎn)，大學(xué)教育是素質(zhì)教育，大學(xué)課程里很多都是通用性知識，這些知識說重要是因?yàn)楸仨毦邆洌f不重要是未來的工作里可能用不上，那么這時(shí)大學(xué)生就需要參加必要的就業(yè)培訓(xùn)。一個有職業(yè)目標(biāo)的大學(xué)生可以很容易找到自己所需要的職業(yè)培訓(xùn)課程，通過這些課程，大學(xué)生在就業(yè)之前就掌握部分專業(yè)知識，例如各種證書培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不但讓大學(xué)生獲得實(shí)踐知識，還能在找工作時(shí)多一份自信，多一個機(jī)會。

第四， 有針對性地參與社會實(shí)踐。現(xiàn)在可供大學(xué)生進(jìn)行的社會實(shí)踐很多，社會實(shí)踐的目的不只是為了賺錢，還有一個意義就在于鍛煉大學(xué)生的就業(yè)能力，縮小學(xué)生和社會人之間的距離。問題是參加社會實(shí)踐需要有選擇，在你確定了職業(yè)方向之后，最好選擇和這個職業(yè)相關(guān)的社會實(shí)踐活動，這樣就可以用有限的社會實(shí)踐機(jī)會，獲得更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，未來的就業(yè)里，你也可以比較順利地適應(yīng)新的工作。

篇6

中小板自從深證中小板市場推出以來，累計(jì)已經(jīng)有超過110只股票上市。隨著未來3～5年還有1000只中小板股票上市，其中很多中小板股票的質(zhì)地和成長性很好。

聯(lián)動性不大

研究發(fā)現(xiàn)，中小型股票很少具有聯(lián)動因素，并且本身和市場的相關(guān)度不高，甚至和自己所處的大行業(yè)內(nèi)的股票相關(guān)度也并不高，而更與自己本身的基本面有關(guān)。

投資小盤股的理由還包括：小公司有更好的發(fā)展前景；可以更敏銳地利用市場機(jī)會應(yīng)對市場變化；由于只有很少分析師關(guān)注這些小公司，使得它們的信息和前景很少被股價(jià)充分反映。此外，小公司的財(cái)務(wù)報(bào)表及其盈利模式都較為簡單，通常它們都是單線經(jīng)營。

既然這些股票受市場和行業(yè)影響不大，那就為投資者提供了投資機(jī)會。但實(shí)際上這些中小板股票的選擇很難傳統(tǒng)地通過自上而下進(jìn)行，必須自下而上通過一個分析體系逐個進(jìn)行。

研究中小盤企業(yè)，最重要的是分析企業(yè)的成長故事，而分析其業(yè)務(wù)模式的獨(dú)特性則非常重要，因?yàn)檫@些股票市值不大，很少具有“配置性”機(jī)會。

機(jī)構(gòu)對于小盤股要么是看好后買入持有，由于流動性原因也很少做交易，要么就根本不會持有。

從整體來說，國內(nèi)的小盤股估值并沒有優(yōu)勢，未來有下調(diào)的可能，整體漲幅也未必比大盤股好，但是很多具有很好的成長故事的小盤股未來可以漲很多倍。這是這些股票吸引市場關(guān)注的重要原因，但也為選股提供了很高的要求。

發(fā)掘成長性

小盤股組合策略主要是發(fā)掘具有成長故事的股票，并且投資者可以按照組合一起買入，克服買賣一只小盤股股票帶來的流動性風(fēng)險(xiǎn)。

投資者應(yīng)該放棄尋找小盤股的交易價(jià)值，因?yàn)榱鲃有缘仍蜻@種價(jià)值非常難以把握。這里需要再次指出的是，中小企業(yè)有可能有成長性，但是風(fēng)險(xiǎn)也很大。

未來我們會逐漸根據(jù)變化進(jìn)行組合調(diào)整。如果這個企業(yè)具有核心競爭力，但是估值太高，我們給予持有評級，而如果一個企業(yè)缺乏長期關(guān)注的潛質(zhì)，但是未來三年業(yè)績?nèi)匀豢赡艽蠓仍鲩L，并且有可能在成長中形成自己的競爭力，我們也會推薦，但是估值上會略有打折。

股票有很多類型，有緩慢發(fā)展型，有穩(wěn)健適中型，有投機(jī)型，還有周期起伏型，不同類型的股票在二級市場的表現(xiàn)也大相徑庭。

現(xiàn)在的問題是，什么類型的股票最吸引人?當(dāng)然是幾年間就能夠持續(xù)漲10倍甚至更多的股票。

一般來說，這種類型的股票屬于高速成長類型，多存在于中小企業(yè)。它們的凈利潤大幅度增長從而帶動股票價(jià)格也大幅度上漲。

簡單算個賬就很清楚。如果一家企業(yè)凈利潤每年增長50％，持續(xù)增長6年，6年以后的凈利潤將是現(xiàn)在的11.4倍。如果其他情況變化不大，其股價(jià)也應(yīng)該漲差不多10倍。這就是高速成長股的魅力所在。

而一只每年分紅收益5％，但是業(yè)績沒有增長的股票你很難指望它能夠持續(xù)上漲超過10倍，實(shí)際上超過一倍都很困難。

我們喜歡高速成長型的小盤股。如果沒有成長，則沒有必要買入小盤股，因?yàn)樗鼈兞鲃有圆睿嬖诘娘L(fēng)險(xiǎn)高。

成長故事一方面是外部需求的轉(zhuǎn)換帶來的，也是由于企業(yè)具有獨(dú)特的盈利模式和業(yè)務(wù)特征帶來的，也可能是企業(yè)的管理水平高帶來的。每個小盤股的成長故事都可能是不同的，彼德林奇說過，如果你深入研究后，不能在2分鐘內(nèi)說出一個小盤股令人信服的成長故事，則這只股票就不能推薦。

篇7

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)業(yè)；市場結(jié)構(gòu)；優(yōu)化

中圖分類號：F840.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0082-02

一、中國保險(xiǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析

（一）中國保險(xiǎn)行業(yè)的市場集中度分析

市場集中度，顧名思義指的是市場或者產(chǎn)業(yè)的分布集中程度。其中主要是由該行業(yè)中較大企業(yè)所占有的市場份額以及消費(fèi)者所占的市場份額的數(shù)值大小決定的。從某種意義上來說，市場集中度就是市場壟斷程度的代名詞。因此，就市場集中度（也就是市場壟斷程度）而言，又可以將其分為賣方市場集中程度和買方市場集中程度兩種類型。在本文主要探討中國保險(xiǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因而也就只對中國保險(xiǎn)業(yè)市場的賣方市場集中度進(jìn)行分析。

從中國目前的保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模以及趨勢來看，保險(xiǎn)市場主要分為兩大塊和三大類型。兩大塊分別是壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)；三大類型主要是專營壽險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司、專營產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司和兼營壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司。（1）壽險(xiǎn)：中國的壽險(xiǎn)市場主要是中國人壽保險(xiǎn)公司占主導(dǎo)，其中也存在一些如新華人壽這樣的小公司；（2）中國保險(xiǎn)業(yè)主要經(jīng)營產(chǎn)險(xiǎn)的是太平洋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司和中國人保；（3）中國保險(xiǎn)業(yè)兼營壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)的是平安保險(xiǎn)，它跨區(qū)操作，雖然在壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)市場中都占據(jù)一定的分量，但是其在兩大市場中均不占主導(dǎo)。

（二）中國保險(xiǎn)行業(yè)的產(chǎn)品差別化分析

中國保險(xiǎn)市場經(jīng)過二十多年的發(fā)展，經(jīng)營的保險(xiǎn)品種不斷增多，尤其是壽險(xiǎn)的品種更是多樣化，從最初的幾十種發(fā)展到數(shù)百種。2000年以前，中國壽險(xiǎn)市場上以傳統(tǒng)儲蓄型產(chǎn)品（非分紅險(xiǎn)、意外傷害險(xiǎn)、健康險(xiǎn)以及補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)）為主。由于銀行連續(xù)降息對壽險(xiǎn)公司的投資收益造成了很大的影響，2005年后，壽險(xiǎn)市場發(fā)生了較大變化，投資連結(jié)保險(xiǎn)、分紅產(chǎn)品以及萬能險(xiǎn)等收益直接與保險(xiǎn)公司的投資績效掛鉤、客戶與保險(xiǎn)人共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品相繼上市，并以很快的速度增長。相對而言，產(chǎn)險(xiǎn)市場就比較單一，主要險(xiǎn)種包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保證保險(xiǎn)和農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)，其中財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保費(fèi)收入約占到95%。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)中又以機(jī)動車輛保險(xiǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)為主。但是，同國外發(fā)展相對成熟的保險(xiǎn)業(yè)相比，中國的保險(xiǎn)市場還是顯得比較單一，不靈活，創(chuàng)新速度慢，尤其是各保險(xiǎn)公司之間的產(chǎn)品差別化程度比較低，一般而言，產(chǎn)品差別越大，進(jìn)入壁壘越高；產(chǎn)品差別越小，進(jìn)入壁壘越低。保險(xiǎn)市場上的已有企業(yè)可以通過提高產(chǎn)品差別的手段阻礙潛在的競爭對手的進(jìn)入。但是由于已有規(guī)模和歷史的原因，大多數(shù)消費(fèi)者在購買保險(xiǎn)時(shí)多會選擇居于前列的老牌、大型保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品，消費(fèi)者偏好使得保險(xiǎn)市場成為壟斷程度較高的市場。

（三）中國保險(xiǎn)市場的進(jìn)退障礙分析

保險(xiǎn)業(yè)屬于金融業(yè)的一個有效組成成分，其主要是資本密集型的產(chǎn)業(yè)，并且還具有投資期限長的特點(diǎn)。在中國保險(xiǎn)業(yè)的準(zhǔn)入制度里，準(zhǔn)入條件與外國相比較而言，要嚴(yán)格得多，具體規(guī)定為：中國《保險(xiǎn)法》規(guī)定，成立保險(xiǎn)公司的注冊資本最低限額為2億元，且必須為實(shí)繳貨幣資本。這比西方國家法律所規(guī)定的保險(xiǎn)業(yè)最低資本金高出許多倍。此外，在保險(xiǎn)市場的開放問題上，采取了較嚴(yán)格的限制市場準(zhǔn)入的原則。外國保險(xiǎn)公司在中國開業(yè)必須符合以下條件：（1）最少具有三十年以上的連續(xù)經(jīng)營歷史；（2）在中國設(shè)立代表處二年以上；（3）在遞交申請的前一年該公司的總資產(chǎn)不少于50億美元。并在組織形式和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍方面也有嚴(yán)格限制。這說明中國的保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入障礙比較大。保險(xiǎn)行業(yè)是以風(fēng)險(xiǎn)為經(jīng)營對象、為人們提供風(fēng)險(xiǎn)保障的特殊行業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)相對來說比較容易獲得規(guī)模效應(yīng)，其安全性也較容易得到保障，因此在競爭中具有比較優(yōu)勢。此外，保險(xiǎn)行業(yè)具有很強(qiáng)的外部性，其進(jìn)入和退出都涉及到許多社會問題，屬于國家需要專門管制的金融部門。由此可見，保險(xiǎn)行業(yè)的進(jìn)退障礙還是比較高，壟斷性也就比較高，競爭性相對要差一些。

二、優(yōu)化中國保險(xiǎn)市場結(jié)構(gòu)問題的對策措施

盡管中國保險(xiǎn)業(yè)市場的現(xiàn)有狀況對于穩(wěn)定社會以及國家經(jīng)濟(jì)的快速和諧發(fā)展具有一定的保護(hù)作用和監(jiān)管作用，這種模式下可以有效地避免過度市場競爭所帶來的弊病，但是這種結(jié)構(gòu)特征下，其市場本身也存在著巨大的問題，例如，保險(xiǎn)業(yè)不能快速的應(yīng)對市場的變化，處于壟斷地位的保險(xiǎn)公司很容易獲得超額利潤，并且使企業(yè)的競爭能力不強(qiáng)，使企業(yè)對于市場的依賴要小于對企業(yè)間的依賴。這些缺陷都使中國的保險(xiǎn)業(yè)市場不能穩(wěn)定和成熟。要解除中國保險(xiǎn)業(yè)的這種結(jié)構(gòu)模式本身固有的缺陷，其主要是提升保險(xiǎn)行業(yè)的競爭力，主要應(yīng)從以下幾個方面入手：

（一）積極引入競爭機(jī)制，降低保險(xiǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，鼓勵新的保險(xiǎn)公司的成立

從國際保險(xiǎn)市場的研究之中，我們可以看出保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展比較迅速的包括兩類保險(xiǎn)公司，一種是航空母艦式的綜合型的大保險(xiǎn)公司；另一種是專業(yè)化的小型保險(xiǎn)公司。前者經(jīng)營范圍廣泛，實(shí)力雄厚；后者具有較高的專業(yè)性、針對性和靈活性。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，具有顯著的地域特點(diǎn)。因此，積極鼓勵專業(yè)性保險(xiǎn)公司的成立有利于適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。現(xiàn)在中國的保險(xiǎn)市場呈現(xiàn)寡頭壟斷的特點(diǎn)，大型的保險(xiǎn)公司如中國人保、中國人壽等屬于第一類的綜合型大保險(xiǎn)公司，為了加大行業(yè)的競爭力度，克服壟斷所帶來的諸多弊病，需要我們在放寬保險(xiǎn)公司市場準(zhǔn)入機(jī)制的同時(shí)，鼓勵一些專業(yè)性強(qiáng)的中小保險(xiǎn)公司的進(jìn)入，使得保險(xiǎn)產(chǎn)品多樣化，滿足不同地區(qū)的要求。還要鼓勵民營和外資保險(xiǎn)公司的適度逐步進(jìn)入，優(yōu)化保險(xiǎn)市場的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善保險(xiǎn)市場體系，鼓勵保險(xiǎn)行業(yè)多元化發(fā)展。

（二）針對現(xiàn)有的保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行改革，提高保險(xiǎn)企業(yè)競爭力

保險(xiǎn)公司的核心競爭力主要來自于三個方面，一是保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)；二是保險(xiǎn)公司的制度安排；三是保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化。要提高中國現(xiàn)有保險(xiǎn)企業(yè)的核心競爭力，必須從這三個方面入手進(jìn)行改革。第一，中國保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品開發(fā)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向型階段，各個保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品趨同，缺乏個性化、特色化的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此需要根據(jù)客戶實(shí)際，不斷開發(fā)新的保險(xiǎn)產(chǎn)品，完善保險(xiǎn)服務(wù)。第二，中國現(xiàn)有的保險(xiǎn)公司由于大多是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代演變過來的，政府的行政性經(jīng)營較為明顯，因此需要我們大力推進(jìn)保險(xiǎn)公司改革，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，引入新的產(chǎn)權(quán)主體，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、約束激勵機(jī)制健全的股份制企業(yè)集團(tuán)，從而根除國有企業(yè)固有的制度缺陷。同時(shí)順應(yīng)混業(yè)經(jīng)營的浪潮，積極開展銀保合作，構(gòu)建金融控股集團(tuán)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第三，要樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀，建立誠信為中心的企業(yè)文化。保險(xiǎn)公司是提供特殊金融產(chǎn)品的金融機(jī)構(gòu)，客戶在選擇保險(xiǎn)產(chǎn)品的時(shí)候，主要是依據(jù)保險(xiǎn)公司的信譽(yù)和服務(wù)。因此樹立企業(yè)的誠信形象，提高保險(xiǎn)從業(yè)人員的素質(zhì)就成了保險(xiǎn)公司改革的核心任務(wù)。

（三）改進(jìn)保險(xiǎn)企業(yè)服務(wù)水平，大力開發(fā)有特色的新險(xiǎn)種

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關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險(xiǎn)公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國保險(xiǎn)法對壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購買時(shí)無法直接接觸與鑒別，只是通過保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時(shí)，我國居民對保險(xiǎn)的認(rèn)識接受程度還很低，保險(xiǎn)意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國總計(jì)6658億元，我國2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險(xiǎn)市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價(jià)格合理、購買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤妗?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)。”金盛目標(biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運(yùn)營體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險(xiǎn)技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”。可以看出，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴(kuò)張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠信這個保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價(jià)值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機(jī)會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會，爭取為中國保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營銷員，保險(xiǎn)營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險(xiǎn)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實(shí)際問題體現(xiàn)

篇9

VCD的誕生,把現(xiàn)代家用電器帶入了一個視聽產(chǎn)品的新天地。如今隨著對高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展,音像視聽行業(yè)有了翻天覆地的變化,VCD播放器已不復(fù)輝煌,曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛多,也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡,除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期,似乎更源于很多中國企業(yè)無法破除的魔咒。

速成速敗

1993年,“萬燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家用VCD,開創(chuàng)了VCD先河,隨后VCD市場涌入眾多廠商,愛多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場沒多久,愛多就顯現(xiàn)出勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)敢干的精神和品牌意識,投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市,公司更以百萬資金買下中央電視臺體育新聞前的5秒標(biāo)版,“真心實(shí)意,愛多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告;1996年,愛多以400多萬的價(jià)格請成龍代言;同年11月,更是斥巨資8200萬元,一舉奪得中央一套的標(biāo)王。愛多一系列大手筆的廣告營銷動作,很快就獲得了大江南北的顧客認(rèn)可。1997年,在成立兩年后,愛多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元,并一躍成為中國電子前50強(qiáng)。

火爆的VCD行情引來了上百家制造商參與競爭。面對混亂的市場局面,愛多打起價(jià)格戰(zhàn),力圖清除散兵游勇:先是借盛事突然宣布大降價(jià),首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān);1997年又推出“陽光行動A計(jì)劃”,僅一個多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉,愛多產(chǎn)品供不應(yīng)求。不過,愛多隨后卻違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律輕率地將每臺VCD漲價(jià)250元,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重而沒有特別的競爭力,愛多此舉很快就導(dǎo)致滯銷局面出現(xiàn),月銷量從20萬跌落到2萬臺,甚至連銷售回款也出現(xiàn)了重大問題。不得已,自1997年11月1日起,愛多又全面下調(diào)價(jià)格,最高降幅達(dá)500元。

殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰(zhàn)使整個VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài),加之高昂的廣告費(fèi)用,愛多的資金流也越來越緊張。為了尋求新的利潤增長點(diǎn),公司開始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營,短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了多個子公司,涉足電訊、音像、電視機(jī)等產(chǎn)業(yè),不過由于經(jīng)營戰(zhàn)線過長,產(chǎn)品缺乏競爭力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗,最終導(dǎo)致愛多難挽頹勢,以破產(chǎn)告終。

創(chuàng)新短板

愛多的企業(yè)生涯如流星般,導(dǎo)致其失敗的原因錯綜復(fù)雜,比如缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng)新,沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一。

在VCD行業(yè)興起的初期,以萬燕為代表,愛多領(lǐng)銜的VCD廠商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù),創(chuàng)造了中國VCD行業(yè)的輝煌,并一度將美國、日本等國外競爭者拒之門外。但愛多們并沒有掌握機(jī)芯設(shè)計(jì)制造等核心技術(shù),只對產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新,這導(dǎo)致VCD行業(yè)的進(jìn)入門檻偏低。市場接近飽和時(shí),愛多仍未選擇技術(shù)升級,創(chuàng)造差異,獲取持續(xù)競爭力,而是一味地采用價(jià)格戰(zhàn)并貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營,失去競爭優(yōu)勢,由于資金鏈斷裂最終導(dǎo)致失敗。

過去,高速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)使得愛多們普遍把企業(yè)運(yùn)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷售和營銷上,而不是打造持續(xù)的競爭力。即便時(shí)至今日,不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段,典型的情況就是近年來盛行的“山寨主義”浪潮中,南方的山寨手機(jī)廠商異軍突起。然而,這些模仿秀中,只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國公司開始向價(jià)值鏈前端發(fā)展,它們將更依賴于創(chuàng)新,而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后,我們會見到更多特定的運(yùn)營模式,比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷模式,以及更多滿足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國內(nèi)一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開始3個人起步創(chuàng)業(yè),最初所做的產(chǎn)品客戶并不接受。如今,邁瑞已研發(fā)出近20個“中國第一”的自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品,并獲得了良好的市場反映,媒體稱之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長徐航把其成功歸因于,多年來主要以市場為導(dǎo)向進(jìn)行研發(fā),也就是不斷的創(chuàng)新。在這個基礎(chǔ)上,不管遇到多大困難,從來沒有動搖過這個信念。最終,這家當(dāng)初的小公司探索出在現(xiàn)有環(huán)境下,利用中國的人力資源贏得世界競爭力的獨(dú)特研發(fā)之路。

通過對眾多中國企業(yè)的觀察,我們發(fā)現(xiàn),眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

首先是創(chuàng)新投入不足。中國企業(yè)和其他跨國公司相比在研發(fā)投入上相對較少,據(jù)統(tǒng)計(jì),目前全國規(guī)模以上企業(yè)開展科技研發(fā)活動的僅占25%,研究開發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅占0.56%,其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%,只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。

其次,創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清。跨國公司創(chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性,它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國以外的國家,且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開支而言,公司表現(xiàn)越積極,其財(cái)務(wù)業(yè)績越穩(wěn)定強(qiáng)勁。

再次,創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成長性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,但為了長遠(yuǎn)發(fā)展,它們的商業(yè)模式和運(yùn)營也需要創(chuàng)新。另外,一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小,缺乏資源對其創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作,難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯,而對這類企業(yè)來說擴(kuò)大規(guī)模較為困難。

此外,企業(yè)創(chuàng)新時(shí)整體協(xié)調(diào)欠缺。許多中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制乃至相適應(yīng)的組織,這些都會成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當(dāng)中國企業(yè)開始全球化研發(fā)時(shí),只有采用本地化的方式開發(fā)出更多產(chǎn)品,才能在與其他跨國公司和與日俱增的本地公司的激烈競爭中保持競爭力。然而,簡單地開展全球化創(chuàng)新活動并不能保證成功,公司必須合理謹(jǐn)慎地部署研發(fā)資源,了解哪些地方擁有頂尖人才,確定目標(biāo)市場。同時(shí),開展海外研發(fā)活動也存在巨大的運(yùn)營挑戰(zhàn)。

智能內(nèi)化

對大部分中國企業(yè)來說,創(chuàng)新很大程度來自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè),不單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者,還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體系之中,將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀里。換言之,創(chuàng)新不再單是一個流程或一個事業(yè)部,而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

在博斯公司的管理理念里,我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個階段:1.基礎(chǔ)管理――創(chuàng)新被視為一般流程,管理模式與其他流程沒有區(qū)分;2.成本管理――調(diào)整創(chuàng)新流程以達(dá)成一定的成本目標(biāo);3.利潤管理――把創(chuàng)新活動以項(xiàng)目的形式管理,并以每個項(xiàng)目都盈利為目標(biāo);4.智能創(chuàng)新――一方面開放創(chuàng)新流程,為之帶來更具前瞻和創(chuàng)造力的元素,另一方面透過更積極的推動,使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

篇10

這種“裙邊理論”今年就得到了驗(yàn)證。據(jù)媒體報(bào)道，今年長裙又開始流行，在批發(fā)市場，今年的長裙銷售最為火爆。與之對應(yīng)的是目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)確實(shí)不給力，股市更是上演了一出從頭再來的“悲催”行情，從年初的最低點(diǎn)2132點(diǎn)開始反彈，目前又跌到同一水平線上。其中210只股票創(chuàng)出了歷史新低，股民們更被砸得找不著北。

醫(yī)藥股強(qiáng)勢有望延續(xù)

在如此折磨人的行情下，醫(yī)藥股成為較為理想的防御品種。最通俗的理解，就是不管經(jīng)濟(jì)怎么樣，生病的時(shí)候，該吃藥還會吃藥。

有分析認(rèn)為，由于醫(yī)藥行業(yè)的需求彈性較小，受經(jīng)濟(jì)波動的影響也不那么明顯，加之通脹水平回落，藥企的原材料成本降低，這使得醫(yī)藥類上市公司的利潤不會因經(jīng)濟(jì)的變化而出現(xiàn)大的波動。因此，在弱勢之中，醫(yī)藥股能受到市場資金的青睞，這也是年初以來醫(yī)藥股能持續(xù)保持強(qiáng)勢的原因。只要目前整個市場的弱勢格局不發(fā)生根本性改變，那么醫(yī)藥股的強(qiáng)勢則有望延續(xù)。

齊魯證券醫(yī)藥分析師表示，目前醫(yī)藥板塊估值為29倍市盈率，低于歷史平均水平36倍PE（2004年至今），有核心競爭力并且高成長的個股在估值上應(yīng)予以溢價(jià)。所以，在剛需推動醫(yī)藥行業(yè)持續(xù)發(fā)展的背景下，在政策從偏緊趨于緩和的階段，正是醫(yī)藥股的建倉良機(jī)。

選擇優(yōu)質(zhì)公司

在醫(yī)藥股的選擇上，中金公司分析師孫亮在研究報(bào)告中認(rèn)為，7月11 日，衛(wèi)生部《關(guān)于做好區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃 促進(jìn)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展的通知》，提出“要將政府主導(dǎo)與市場機(jī)制相結(jié)合，注重發(fā)揮市場機(jī)制作用，鼓勵社會力量參與”，“鼓勵有實(shí)力的企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)、基金會、商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等社會力量以及境外投資者舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，鼓勵具有資質(zhì)的人員（包括港、澳地區(qū)）依法開辦私人診所，鼓勵社會資本舉辦和發(fā)展具有一定規(guī)模、有特色的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。”在政策鼓勵之下，特色高端醫(yī)療服務(wù)也將迎來發(fā)展機(jī)遇。因此，建議“堅(jiān)定持有具備創(chuàng)新能力和品牌執(zhí)行力的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在調(diào)整過程中提升行業(yè)板塊配置”。