小公司人事管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇小公司人事管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

機世界出版服務公司（CCW）成立于1980年9月，由部情報所與美國IDG集團合資創辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業，同年，公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來，CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的增長點，以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元，躋身中國報業廣告營業額十強，1998年可望實現營業額2.8億元。

近年來中國信息產業以高達40％的年平均增長速度迅速發展，產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機，同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗，集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才，不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務，更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”，形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調動全體員工的工作積極性、創造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。

跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略

毋庸置疑，人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點，CCW制定了人才發展戰略：

以實現良好的經濟效益為目標，建立一個能上能下，能進能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬松，積極向上，鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境，造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍，全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之，其特點為：

1、 一個環境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。

2、 二個目標：人才發展戰略既要適應公司發展戰略，成為公司發展戰略的重要，更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標，幫助員工實現其個人發展戰略。

3、 三個：遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。

4、 多種結構：從管理上，要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構，可適應瞬息萬變的市場變換；從知識結構上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術與產品，更懂得信息技術市場與經營的復合型人才，以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性；從年齡上，要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍，使公司的知識結構、年齡結構更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。

建立高效靈活的人力資源管理制度

根據多年來的業務實踐，公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度：建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制，簡稱為“三定兩制五環節”。

“三定”即“定任務定機構定編制”，公司對人力資源管理實行宏觀控制，公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系，日常管理與考核由各部門負責。

“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制，自1997年起，公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。

“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。

一、 招聘

遵循“公開、公正、公平”原則，堅持德才兼備，唯才是舉，把好進人關，解決高素質員工的來源。面向全社會，通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工，很快成為公司發展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考評上，實行目標管理，分級考核。總公司對各部門主任進行考核，各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核，行政部門根據綜合服務質量進行述職考核，根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度，發現問題、及時修正。

三、 培訓

只有持續不斷的強有力的培訓，才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外評訓，司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為：業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養一支業務精、素質高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了國外先進的管理經驗、業務經驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發展的重要手段，培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。

四、 激勵

有效的激勵可使員工的個人與公司的發展戰略緊緊相聯，極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。

1、 分配激勵：合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優罰劣，獎勤罰懶，績效掛鉤，拉開檔次”的基本原則，由公司對部門按其經營業績核發獎金總額，再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象，有效地調動了大家的積極性。

2、 晉升激勵：對有領導意識、開拓能力的員工，采用崗位激勵，創造崗位和機會來發揮他的積極性，實現員工的個人設計。

3、 技術激勵：對業務型、技術型普通員工，采用技術激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”，對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術型員工的積極性和創造性，為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。

4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業務、技術及外語的各項培訓。

5、 崗位輪訓：根據業務需要，公司對一些干部和員工進行崗位輪訓，如現廣告部主任為原編輯部主任，現在線服務中心主任為原評測實驗室主任，現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗，提高了崗位技能，更發揮了員工的主動性和創造性。

6、 長期雇員激勵：公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外等激勵。

五、 保障

1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業務發展需要，不唯學歷，不論全民、集體、合同工或臨時工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無業績者，隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益，同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。

2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險，人身意外險，建立外地戶籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實解決員工的后顧之憂。

3、 建立化的辦公環境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。

建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構

“體制驅動行為”。

18年來，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長，營業范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業務互相牽制，仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起，責權利不清晰，績效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發展，又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等，事無巨細，有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀管理，分散經營，獨立核算，績效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續成立了“機世界報社”、“國際報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。

為了適應“集團化統一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構進行了重大改變：即變縱向集權管理為橫向授權管理，變管理決策職能為服務支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。

授權管理，充分調動了分公司及部門主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環節，便于直接管理，快速發現，解決問題。服務支持職能，便于部門之間、員工之間迅速溝通，發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源，將人才發現，人才培養，人才經營作為持續不斷的活動，幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。

為了充分發揮公司人力資源的整體優勢，公司各職能部門通力配合，強化服務職能，如公司在財務上實行大財務管理，財務部對口負責各塊的業務；人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障；出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務；策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等，這樣，既有效地節約了各分支機構的運營成本，又大大簡化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結配合、協同作戰的團隊優勢。

篇2

一、經濟附加值（EVA）簡介及其修正

1. EVA簡介

經理股票期權一直是薪酬激勵中最重要的一部分,從以往的期權定價基礎而言，它們都基于傳統的財務業績指標:凈資產收益率（ROE＝息稅前凈利潤／平均總資產），但隨著現代企業制度的建立，傳統的財務指標已無法滿足各種復雜的情況,在這種情況下,由美國思騰思特公司創造的經濟附加值（EVA,Economic Value Added）指標就應運而生了,下面就簡單的介紹一下EVA。EVA是企業經過調整的營業凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤,見公式（1）

EVA［t］＝Et-WACC［t］*C[t-1](1)

注：EVA[t]公司第t年創造的經濟增加值的大小，Et為公司在第t年獲得的實際凈收益，C[t-1]為第t期期初的資產凈值，WACC［t］（WeightedAveragecapitalcost）為第t期的資本成本，等于公司的加權平均資金成本，即WACC［t］＝第t期負債比率*凈利率＋第t期股東權益比率*預期收益率。

2 .EVA在股票期權設計方面的優點

為什么EVA指標能夠替代上市公司股價或傳統財務指標而成為股票期權設計最有效的參考依據？是因為它與上市公司股價或傳統財務指標在股票期權設計上有如下的優點：

a 與公司股價在設計ESO方面的比較

季向宇（2000）的研究認為：我國處于準弱勢有效的資本市場中，股票市場價格信號的傳遞功能相對較弱，股票價格并不能充分反映企業真實績效。因此在我國推行股票期權的效果可能無法產生，甚至帶來反向激勵，這種反向作用輕則削弱期權的激勵作用，重則導致經理人參與市場操作。EVA的獲得來自財務會計報表及其修正，比較客觀反映企業經營業績和經營者的努力程度。

b 與傳統財務業績的比較

傳統的財務會計評價指標以財務報告所公開披露的會計利潤信息為基礎，通過計算分析企業銷售利潤率，資本利潤率以及凈資產收益率等財務指標，從而得出企業經營業績優劣的結論。但在這個過程中，會計利潤只反映了債務資本及優先股的必要回報，并未考慮普通股東的回報，即未考慮股東的權益資本成本即機會成本，而在EVA核算體系下股東的權益資本成本被考慮在加權資本成本內，這樣股東對其風險資本投資就有一個最低的預期收益率，這對股東來講比較公平。傳統財務會計管理目標界定模糊，如傳統財務管理目標像利潤最大化，企業價值最大化，股東財富最大化，它們都帶有不同程度的評價缺陷，而EVA及EVA率業績評價指標體系則將這些目標統一起來，認為企業利益相關者財富最大化，即評價指標充分協調企業利益相關者如債權人，大股東，小股東，企業管理者的利益，并能從他們承擔風險的角度給予其最優回報。

3 .EVA的修正

絕對值指標EVA在衡量時只考慮了企業創造價值的絕對值，而并未考慮企業的規模大小，因而不全面，應考慮相對指標r（經濟增加值率），具體形式如公式(3)：

r=（EVA-EVA）/ EVA(3)

EVA是基期的經濟增加值，EVA是下一期的經濟增加值。然而我認為對EVA做這樣的修正是不夠的，因為它并未考慮到每一行業，產業，及市場結構，市場集中度等非財務指標，因為每一個行業的集中度不同，這與r增加的難易程度即經理人的努力能否被客觀的刻畫出來有一定的關系，因此本文想考慮同行業的平均經濟增加值率r，經修正后的r變為R= r－r

二、基于EVA的虛擬股票期權（R-PSOP模型）設計與創新

1. 股票期權簡介

股票期權（Executive Stock Option）是指由企業所有者授予的規定特定的人員在約定的期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，從而在股價較高時執行期權獲利。具體如公式(4)所示：

Y=MAX{S -X,0} (4)

注：Y未來每份期權所獲的現金流，S為到期時標的資產股票價格，X為期權執行價格。當S＞X時，即股票價格高于執行價格時，經理人會選擇執行期權合約，從而獲得S-X這樣大的收益此時的期權為實值期權，如果S＜＝X，即股票價格小于執行價格，經理人會選擇不執行期權，此時的期權為虛值期權。那由公式(4)我們可知經理人贏利取決于期權份數a, S執行期權時的股票價格，X執行價格。在這3個因素中，如何確定X執行價格是相對比較重要的，而且也是最復雜的。

2 .基于經修正后的R的虛擬股票期權的設計和開發（R-PSOP模型）

a R-PSOP的定價

虛擬股票期權（PSOP）是股票期權的一種變形形式，即企業不在股票二級市場上回購公司股票后在發給員工，而是從公司內部虛擬出股票并僅僅在帳面上予以反映的一種制度安排。

期權的執行價格為公式(5)

X＝X／（1+R）(5)其中X為期權執行價格，X為基期日的股票價格，則經理人的每股股票期權可表示為公式(6)：

Y＝MAX［（C*S－X），0］＝MAX｛［(C*S－X)／（1＋R）］,0｝ (6)

其中c是股票市場異常調節系數，0＜c＜=1，根據CAPM資本資產定價模型如下公式(7)

E（R）=R+β*[E(R)-R] (7)

其中E（R）是預期風險資產的預期回報, R是指無風險資產的預期回報, β系數為系統風險的度量,即單個公司股價預期對股票市場波動的靈敏度,E(R)是股票市場的預期回報。 當證券市場出現較大的漲幅時，(如5.19井噴時,)證券市場的風險通過β系數對公司股票價格進行影響，公司股價也可能會出趨同效應，因而在這期間經理會出現搭便車的情況，所以本文認為應以一個調節系數c來規避這種搭便車行為，c的取值根據β系數來調節， 如公式(8)

C=1/（1+β）(8)

這樣做的目的是想摸平市場波動對公司股價的影響。

從整個模型來看，當R＞0，經理人的努力的確使企業業績有所增長，他才能從期權中獲得收益較多，R較高說明經理人在面對異常激烈的市場競爭中的確付出了較多心血，從而也使得自己的期權執行價格X就較低。

b 對虛擬股票期權的獎勵對象，時機及獎勵份數的探討

對公司的總經理，總裁，公司研發及科研人員，總之對企業業績影響及價值管理影響較大的員工。而每次股票期權授予時機應在年末財務報告出來以后，公司可以根據傳統財務指標計算得出R，再計算X行權價格。對于虛擬股票期權的授予份數，根據人力資本定價原理，把人力資本看成與債務資本，權益資本一樣的資本，既然是資本，那么使用它就要求有回報，我們舉L經理的薪酬激勵為例，假設L經理要求的自身人力資本成本為θ，企業使用他也要求一個最低回報率μ，而在使用人力資本時企業所付出的成本包括：應聘成本，培訓成本，薪金，離職成本等，這些成本我們令它為ω，我們在這里把人力資本看作為一個虛擬資本金λ，那么就有λ＝ω／μ；這時可用已計算好的修正的R，來計算單位人力資本權益資本金即R／θ，再進一步用λ*（R／θ）就可得到這一職位對公司業績的貢獻，根據這個值與ROE（凈資產收益率）的比值就可以得出該授予他虛擬股票期權的份數。

三、對R-PSOP模型的評價

1. 由于EVA能夠通過財務報表數據直接計算可得，因此R-PSOP模型不局限于上市公司使用，也可用于非上市公司，對EVA的管理是以價值為基礎的管理，注重公司戰略和財務的有機結合，適用于判斷市場決策，有很強的應用價值和實用價值。

2. 虛擬股票期權的股票授予不會影響公司的總股本和所有權結構。R-PSOP模型的股票授予不以公司股份總額的增加為前提，也不會對公司的可流通股份形成“擴容”，從而避免了不易預測的股本與市價之間的交易影響。

3. 此模型可避免現金行權帶來的問題：在現金行權方式下，激勵對象必須為行權支付現金，企業經營者股票期權通常行權金額大，周期長，由于歷史原因我國企業經營者一般并不具備大額股票期權的行權支付能力，如果由企業提供一定的財務支持，但在一定程度上加大了企業的財務負擔。