安全績效考核制度范文

導語：如何才能寫好一篇安全績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：煤炭企業；績效考核；維度；影響效果

中圖分類號：F407.21 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一個企業要想實現大發展，離不開廣大員工的支持和付出。作為勞動力相對密集的煤炭企業，員工素質對企業效益有直接的影響，因此，做好員工管理工作對現階段煤炭企業生存與發展大有裨益。就現階段而言，員工管理存在著多種理論和方法，績效考核是其中效果最為明顯、應用最為普遍的方法，其將績效考核作為衡量員工工作效果的標尺，能夠有效改善企業的員工管理工作。

一、績效考核目的的維度

績效考核，一般是指企業為了實現自己的生產經營目的，通過一些技術手段和管理手段設置一定的量化條件，通過這些條件對員工進行約束，最終對員工的完成情況做出考核。該制度有利于企業實現開源節流，提高員工工作效率，營造良好的文化氛圍。績效考核目的的維度主要分為三個層次：第一層是管理目的，將績效考核得出的評估結果作為員工工資發放、職位升遷、轉崗調離等依據；第二層是用于信息反饋，將績效考核的評估結果及時告知有關員工，使其認識到目前自身存在的不足，并通過評估信息及時做出改進，最終促進員工素質的提高；第三層是激勵作用，在這一層中績效考核往往和經濟收入掛鉤，通過適當的金錢獎勵或者懲懲罰措施保證員工的工作效率，提高其業務水平。

二、我國煤炭企業績效考核現狀

我國的煤炭企業在人員管理上觀念相對落后，而績效考核制度作為一種較為新型的管理方式并沒有在這些企業中取得預測中的效果，反而在實際生產管理中引發了新的問題，具體體現在下面幾個方面：首先，企業發展策略不明確，煤炭企業在制定發展策略時未很好地結合自身情況，導致策略在落實過程中舉步維艱，在這種情況下績效考核制度能發揮多大的作用就需要重新考量；其次，績效考核制度不完善，并且在實際執行過程中存在一定的人情成分；再者，機構與崗位設置不夠精簡，現今煤炭企業機構與崗位附庸和重疊程度較高，特別煤炭企業正經歷“去產能、去庫存”階段，部門設置冗余將降低企業的管理效率。

三、績效考核的效果

雖然在煤炭企業目前的績效考核中存在著不少不合理的情況，但自從煤炭行業引進績效考核制度后，該制度發揮的積極作用也不容忽視。績效考核制度促進了煤炭行業的健康發展，提升了企業整體競爭力，并在經營過程中逐漸成為煤炭企業一項不可缺少的管理制度。

1.提高工作績效。煤炭企業根據自身實際制訂出了“以德為本，技術服人”的晉升制度。而對于“技術服人”則體現在績效考核上，通過建立完善透明的績效考核制度，促進專業技術人才夯實專業基礎，及時充電學習，實現自身技術的提高，提高工作效率，促進了企業發展，降低煤炭企業成本，增強競爭力。

2.改善工作態度，績效考核使員工心里時刻繃緊競爭上崗的弦，從而逼迫自己不斷完善自己的工作態度，摒棄消極怠工的工作態度，上班時間全身心投入工作之中。

3.增強企業凝聚力。績效考核制度作為一種鞭策制度不斷促使所有員工奮發向上，對于企業下發的生產任務及時保質保量的完成，生產任務的完成有助于企業實現經營目標，而經營目標的實現直接提高了利潤率，使得企業有更多的財力來提高員工的待遇，最終形成一個良性循環，強化企業的凝聚力，增員工的歸屬感。

四、目前煤炭企業的績效考核措施

煤炭企業與一般企業最大的不同在于對安全技術、生產效率的重視程度不同，正是由于對安全技術、生產效率的重視，促使煤炭企業建立與本行業相適宜的績效考核制度。結合現階段煤炭行業發展形勢，煤炭企業可采取的績效考核措施有以下幾種：

1.建立安全績效考核制度

由于作業環境較為惡劣，煤炭企業在作業安全上下了很大的功夫，建立了上自領導層下至作業班組的績效考核制度。每年年初，領導層以及基層的作業班組都要簽訂安全生產協議，在協議中說明有關安全的績效考核標準，在年末根據協議對領導以及基層員工做出相應的考核，這種安全績效考核，有利于煤企員工牢記安全生產這條紅線，將安全理念落實到實際生產工作中，從而減少事故率，提高企業安全效益。

2.完善技術績效考核標準

對于煤炭行業而言技術也是重要的一環，技術有利于降低生產成本和提高礦井生產率。目前，不少煤炭企業針對專業技術人員設置了專門的績效考核制度。如生產車間的技術人員帶班交底制度，帶班交底制度要求技術員人員在每個生產班組做到技術帶班，在生產過程中及時向一線工人傳達技術要求，并根據工人的實際情況做出調整。部分企業的運營管理部則組織企業內的高級工程師和專業技術人員研究并制定了相關技術考核細則，根據細則對技術人員的圖紙、施工方案等做出考核，對于技術工作中不出現失誤的技術人員進行獎勵，對于多次出現技術失誤而觸碰考核底線的技術員進行懲罰。

3.強化一線生產的績效考核

現階段我國不少煤炭企業由于自身一線人員不足，將部分開掘、回采工程交由專業的外包隊伍執行。但由于外包施工隊的從業人員并不與煤炭企業建立直接的勞動關系，導致煤炭企業對外包施工隊從業人員的管理存在漏洞，這部分生產人員往往又是企業一線的重要組成部分，外包施工隊的有效管理就成了企業必須重視的一環。煤炭企業在實際生產過程中，應針對其建立績效考核制度，如預留安全生產保證金、零事故獎金、曝光制度等。尤其是曝光考核針對性強，效果明顯，實際生產中較多被煤炭企業采用。同時，煤炭企業還建立針對施工隊的安全績效考核，將其員工的不良行為直接記錄在施工隊的管理上，達到有效約束外包作業人員行為的目的。

4.加強后勤部門的績效考核

煤炭企業的安全運轉離不開后勤保障，但是由于過去較為粗放的管理方式，沒有建立后勤部門的績效考核制度。為提高后勤管理的工作效率和積極性，煤炭企業逐漸重視和建立后勤考核制度，包括建立采購、服務、作風建設等系列配套的考核機制，通過考核和工資效益的掛鉤，實現經濟效益的最大化，服務質量的提升。

五、結語

在社會的進步和經濟的發展中，績效考核制度也在不斷更新完善。對于一個企業而言，績效考核制度的建立利大于弊。目前我國的煤炭企業遭遇了前所未有的寒冬期，更應加大對績效考核制度的研究使用力度，建立完善的績效考核制度，同時積極學習先進的績效考核理念，最終將績效考核制度發展成為走出“困難”的助推力。

參考文獻：

[1]閆國禮.淺談煤炭企業的績效管理[J].煤質技術，2005，01：7-8.

[2]左立武.淺談大型煤炭企業績效管理[J].法制與經濟（下旬），2012，08：118+120.

[3]文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應的差異性研究――考核目的視角下的研究[J].南開管理評論，2010，12（2）：142-150.

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關鍵詞：醫院；收費窗口；績效考核

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02

醫院收費窗口是醫院的形象窗口之一，是醫院服務患者的重要組成部分。醫院收費窗口員工的整體形象、服務態度和服務質量，也是患者評價醫院服務質量的重要內容。加強醫院收費窗口員工績效考核，對規范收費窗口員工行為，提升員工服務意識和服務質量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫院形象，具有重要意義。

一、醫院收費窗口員工績效考核中存在的問題

1.認識上存在誤區，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫院認為患者在醫院的整個治療和康復過程中，起決定作用的是大夫對病情診斷、治療是否準確，護士護理是否精心這些環節。醫院為了提高經濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫護人員，并且會對這些環節的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環節，醫院管理者認為只是一些輔助環節，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識的誤區，直接導致了醫院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。

2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫院在嘗試將收費環節納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴格的績效考核管理程序辦事，突出表現為考核制度不健全。有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領導和組織機構，使績效考核管理措施難以施行；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業等專題競賽等活動，導致績效考核因缺乏資料而難分優劣；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核指標時不科學不合理，如員工一月內因故缺勤一次，不能被評為優秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。

3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，出現了為考核而考核，甚至出現了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標，員工一下子難以適應，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫院考核結果出來后大部分員工是合格以下，優秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫院則直接出現了員工不安心工作，與患者“結盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。

二、加強醫院收費窗口員工績效考核管理探討

1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領導機構。醫院必須認識到收費窗口員工工作的重要性，認識到醫院收費窗口工作與“醫患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應成立收費窗口員工績效考核領導機構，由主管院長擔任績效考核領導小組組長，由財務科及主要科室主任擔任考核領導小組成員。這樣既能體現出醫院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現醫院收費窗口的工作成績。

2.建立考核原則，保證績效考核的科學合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環節員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應是由粗略到細致，循序漸進，以便適應收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現的優劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設置考核指標時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內容，又要使考核工作簡單并體現經濟性。

3.建立績效考核制度，明確考核指標、實施周期與程序。考核制度是醫院收費窗口員工績效考核的依據和組織實施的保證。考核制度編制要規范全面，特別是要明確考核內容、具體的考核指標、實施周期與程序。以某醫院收費窗口員工績效考核為例，考核內容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態度考核三方面構成。具體內容（見表1）。

考核分90分以上者為優秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。

通過開展創星級服務競賽活動，啟動環境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀、無醫療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內容（見表2）。

4.組織學習績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關人員進行學習，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標的實際內容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應有的作用。

5.績效考核組織實施。根據實際管理需要，考核機構每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統統計工作量。通過信息系統統計“掛號員工作情況統計表”和“收款員工作情況統計表”，由計算機分類匯總當月收費窗口員工接待掛號人次、預交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據醫院醫療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關信息。第五步，統計匯總，形成考核結果。

6.將考核結果與績效掛鉤。將績效考核結果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據個人的績效考核分配、發放勞務費并進行相應獎懲。以某醫院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當月的勞務費總額，然后確定勞務費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數據計算分配勞務費（占勞務費總額的80%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務費（占勞務費總額的15%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務費（占勞務費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當月的勞務費可分配額度內，給予每人50元～200元的獎勵。

7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現多勞多得的收入分配原則，最大限度地調動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質量，改善收費窗口形象。

參考文獻：

[1]王振宇.5S管理在醫院收費窗口中的應用[J].醫院管理，2006，(11).

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安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。

1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。

2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。

二、安全績效考核的現狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：

1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權重如何確定

企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。

2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核

2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

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[關鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。

新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。

當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。

一、企業人員

塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現有目標考核+述職+素質能力模式

從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。

述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。

通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。

另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調查表說明

為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。

通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調查表分析

由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建

（一）組織構建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。

（四）優化后塑料總廠績效考核內容

塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：

（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

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沒有建立合理的競爭機制。公立醫院的人才流動受行政部門影響過多，大部分管理人員都是通過行政手段進入醫院工作的，而那些優秀人才被拒于門外，很難實現人才的合理配置。公立醫院沒有設立嚴格的淘汰制度，醫療人員沒有競爭壓力，工作不積極，造成人力資源的浪費，從而導致醫院醫療水平下降。

沒有建立科學的績效考核制度。公立醫院是國家行政部門設立的，所以公立醫院的績效考核制度一般都遵循行政部門的考核制度，流于形式，不能根據自身的實際情況考核，導致所有醫療人員都參加同級考試，無法測出醫療人員的真實水平。公立醫院沒有設立與考核結果相關的獎罰制度，好與壞都不影響薪酬，這樣就導致醫療人員學習的積極性不高。

沒有建立合理的工資分配制度。公立醫院實行的是國家行政部門的薪酬制度，平均主義很嚴重。醫療人員的工資水平根據其學歷、職位、工齡等決定，而工作表現、業績、工作能力等都不能真正影響其工資的多少。嚴重打擊了積極工作的人員的積極性。

篇6

1.1研究對象

選取在2011年1月～2011年12月和2012年1月～2012年12月間手術室工作的28位護士，其中包括女性26人，男性2人；年齡為23～50歲；主管護師6人，護師12人，護士10人；大學本科11人，大專13人，中專4人。

1.2方法

對彈性排班聯合量化計分績效考核制度與傳統排班加平均分配績效制度在年手術例數、年加班時數、年欠班時數、年補休時數、人均日工作時間、薪酬滿意度等方面進行統計和比較。①排班方式：根據手術時間的長短決定下班時間，超時補休，欠時加班。即在完成常規手術后，除留下2名護士負責完成急診手術外，其他人員按規定填寫時間后即可下班。但必須保持手機聯系通暢，如有第2臺急診手術，將隨時呼叫最早下班人員，該人員必須在30分鐘內趕到。同時，除工作人員有特殊情況需要主夜班接替外，常規手術均由本組人員完成。排班的原則是滿足手術病人及手術醫生的需要，合理有效地安排人力、物力，保持公平原則。同時，盡量照顧護理人員的特殊需求，使大家在工作緊張及工作量大時能圓滿地完成任務，在工作結束時能盡可能地身心放松，好好休息。②量化計分績效考核方法：按班次、加班時間、手術時間及加分項目分別給予計分。主班值班時間為8:00～18:00記1分，并且每臺手術加0.1分；夜班值班時間為18:00～8:00記3分；聽班每班記1.5分；加班時間每小時記1分。手術時間按麻醉記錄單切皮至關皮時間計算（全麻手術以切皮至麻醉清醒時間計算），手術時間小于2h,記1分，2～4h記2分、大于4h記3分。加分項目為特殊擺放每臺手術記0.5分，特殊感染處理每臺手術加0.3分。然后根據所得分值計算業績工資。③設計問卷：采用問卷調查法了解護理人員對現行彈性排班聯合績效考核制度的滿意度情況。本問卷自行設計，共7項，用3分制尺度對各項的滿意程度評分，滿意為3分，一般滿意為2分，不滿意為1分，用得分的均數進行統計學分析。

2結果

2.1兩種排班方法比較

在沒有增加人員編制的情況下，實行彈性排班聯合績效考核制度的1年中手術增加432臺，年加班時數增加170h，年補休時數減少172h，平均日工作時數由8.68h降至7.82h，護士滿意度由45%升至98.5%，具體需要說明以下幾點：①加班時間：按規定8:00～12:00,12:00～18:00，8小時以外的工作時數，按小時累計。②欠班時間：指實際在班工作時數未及8小時的數值，按小時累計。③補休時間：指實際工作時數超過8小時的數值，按小時累計。

2.2護士評價

本次調查問卷共發出28份，收回28份，共調查196項，其中“一般滿意”3項，“不滿意”1項，護士的滿意度為98.5%。

2.3醫生評價

手術室實行彈性排班聯合量化計分績效考核制度用于護士人力資源管理后廢除了過去的傳統排班加績效平均分配制度，既合理有效地利用了人力資源，提高了護士的工作效率，同時，又體現了技術風險、責任風險與績效薪酬成正比、多勞多得、優勞優酬的公平原則，調動了護士工作的主動性和積極性，提高了護士的工作質量。從問卷調查中可獲得手術醫生對護士服務態度、工作質量的結果分析。

3討論

3.1科學有效利用人力資源，提高工作效率和工作質量

傳統排班制度由于管理者難以合理、公平的安排加班人員，所以只能讓全體護士坐等下班，極大地浪費了人力資源。如果遇上8小時工作時間以外的急診手術需叫護士回崗工作時，由于護士一直處于工作或坐班狀態而未等到充分的放松和休息，會導致身心疲憊，影響工作效率和工作質量。彈性排班則靈活的將原來等待下班的時間用于安排護士休息，既將欠班時間變為加班時間，使加班由被動變為主動，同時輔以量化計分的績效考核制度，充分體現了多勞多得，優勞優酬的原則，調動了護士工作的主動性和積極性。

3.2工作安排更加合理，確保了手術安全

彈性排班讓手術室的護士長能充分發揮行政職能管理作用，合理調配排班。根據每天的手術量、手術大小和難度、上班實際人數實行彈性排班，由于取消了接替班制度，從而減少了差錯事故的發生率，確保了手術安全。

3.3護士的綜合素質得到提高

篇7

關鍵詞：企業　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業，為國務院確定的　520戶國家重點企業、全國82家循環經濟試點企業和山西省重點發展的優勢企業之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統、凈化氣脫硫系統、精餾系統；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。

1.1　工作數量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現經濟運行”為主線，依據公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執行“領導跟班制”，確保現場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現場檢修、開停車作業的監管、監護，實現安全檢修、安全作業。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現場績效檢查、組織節前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執。

1.4　考核內容深層次、專業化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業管理結合起來全面推進，積極提升專業管理水平。

強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。

加強設備維護與保養。重點強化設備維護保養工作，提高主要生產裝置的安全連續運行能力，穩定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現“優化系統運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩定、創造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。

嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發生一般及一般以上安全、質量、環保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規定予以處理。

考核辦法。關鍵業績考核根據專業分工，分別由專業科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

篇8

電力企業作為我國國民經濟的重要來源之一，對促進我國國民經濟增長具有重要作用。人力資源作為電力企業管理的重要內容，在新形勢下，加強對電力企業人力資源的開發和職工的教育，實現人力資源的合理優化越來越重要。本文分析了當前電力企業在人力資源開發與職工教育上面存在的問題，在此基礎上，提出了電力企業加強人力資源開發和職工教育培訓的策略。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源管理；職工教育培訓；策略

0 引言

隨著社會經濟的快速發展，社會主體市場經濟體制也逐步的完善，打破了電力行業壟斷的局勢，電力企業的競爭壓力也逐漸增強。二十一世界的競爭歸根結底就是對人才的競爭，那個企業擁有了人才，就有了競爭的資本，可以為企業創造更多的財富。因此，加強對電力企業人力資源的開發，做好職工的教育培訓工作研究，對找出正確的培訓方法，提高電力企業人才隊伍的綜合素質，實現電力企業更好的發展具有重要意義。

1 電力企業人力資源開發和職工教育工作存在的問題

1.1 電力企業人力資源管理存在不足

電力企業在新的管理理念下，人力資源管理在電力企業的管理中也越來越重要，是電力企業的第一資源，成為了支撐電力企業整體經濟發展的重要因素。在電力企業管理中，企業的投資成本、客戶的滿意度、職工的工作效益和積極性等都是人力資源管理的重要內容。但就目前電力企業人力資源管理來看，還存在諸多的問題。首先，電力企業在人事管理上，還缺乏現代人力資源管理理念。由于受到傳統管理理念的影響，人力資源管理把財和物作為重要的資源，忽略了“以人為本”的管理理念，沒有把人作為管理的中心，對組織的發展和職工的需求缺乏靈動性，不重視和職工的溝通。這些問題的存在，使得人力資源管理職能沒有得到很好的發揮。其次，人力資源管理部門在薪酬制度上也存在問題。薪酬制度是現代企業人力資源管理的重要內容，一個合理的薪酬制度可以有效的調動職工工作的積極性，從而更好的促進企業的發展。但目前電力企業人力資源部門在薪酬制度的管理上，在薪酬制度上實行的簡單的平均主義，沒有發揮好薪酬度的杠桿作用。

1.2 人力資源部門職工教育培訓機制不健全

就目前電力企業培訓來看，大多數的電力企業并沒有建立起完善的培訓機制。在培訓的隊伍上看，培訓的師資隊伍并不健全，很多培訓教師存在自身經驗不足，專業知識不夠，技術能力不夠強硬的現狀，使得職工的技術水平參差的現象并沒有得到很好的改善。電力企業也沒有建立起有效的激勵機制，缺少相應的考核機制和獎懲制度，使得一線職工在培訓的過程中，缺乏壓力，沒有參與培訓的動力。同時，電力企業在實施一線職工培訓教育的過程中，還缺乏針對性，沒有從職工知識水平和技能掌握的實際情況實施培訓，采取統一培訓的方式。因此，培訓的效果也不明顯。

1.3 職工教育培訓計劃制定不完善，培訓內容不健全

電力企業的管理者雖然認識到了培訓職工，加強人才隊伍建設的重要性，但是在實際的過程中，還是沒有建立起長期的職工培訓計劃。很多電力企業都沒有建立起職工的培訓檔案，對于職工的培訓只是短暫性的培訓。在制定職工培訓計劃的過程中，也沒有認真的對職工工作的實際水平和知識結構進行把握，不了解職工對知識的實際需要，知識把職工培訓當做單純的任務來完成。在培訓的內容上，還是采取傳統的培訓模式。企業實施職工培訓的目的就是要通過培訓提高職工的綜合素質，使職工在工作的過程中有良好的工作作風，以適應企業發展的需要。但是現在的大多數電力企業在培訓職工的過程中，培訓的內容大多是以崗位知識培訓為主，缺少對企業安全生產和安全管理的培訓，也沒有把國家制定的相關法律法規、電力企業的技術標準、職工應有的思想道德素質納入培訓內容。在培訓的過程中，缺乏形式的創新，使得職工在培訓的過程中感覺枯燥，提不起參與培訓的興趣。

2 電力企業人力資源開發與職工教育培訓策略

2.1 提高人力資源的管理水平

電力企業要提高人力資源的管理水平，實現人力資源的優化配置，首先要改變人力資源管理部門的工作方式，實現對人才的集約管理，提高企業的資源效能。電力企業對于人力資源的管理要做到高效和精簡的原則，對企業內部崗位的職責任務以及績效都要做詳細的說明，明確企業各個工作崗位和工作人員的崗位職責。其次是要完善人力資源管理制度。任何一套制度都不可能自始至終完美的運行，因此，企業要根據自身發展的實際情況，對人力資源管理制度進行適當的調整，比如說健全績效考核制度和薪酬制度等。最后是要建立起合理崗位晉升制度，實現人才的合理流動。對每個崗位的職工實行績效考核，提倡“能者上、無能者下”，對于在工作中表現優異，工作能力強的職工，企業要給予職工公平合理的競爭機會，淘汰無能力的職工，實現人力資源的優化配置。

2.2 創新人力資源開發管理制度

一方面是加強對電力企業薪酬福利制度的創新。首先就要對供電電力企業內部的分配制度進行改革，建立起與公司績效考核緊密聯系的職工激勵機制，建立的薪酬制度要體現出職工在不同工作崗位上的不同薪酬。其次是要不斷探索薪酬的激勵模式，電力企業可以根據自身經營的實際情況，在企業實行按勞分配、按崗位要素分配的年薪制，對企業的管理者進行有效的激勵。再次是要加大對電力企業福利制度的改革和創新。企業可以根據職工不同的工齡、崗位、績效等制定起不同的福利待遇，讓企業的福利待遇體現出差異性。根據企業的發展的實際需求，把福利機制和職工的發展相結合，通過不同的福利制度在激勵職工，使職工以最好的狀態來投入工作。

另一方面的人力資源制度創新指的是對績效考核制度的創新。企業建立起科學合理的績效考核制度，每月分配給職工不同的任務要求職工完成，讓職工的工資和公司制定的績效考核制度直接掛鉤，這樣就可以有效的激勵職工工作，調動職工工作的積極性和工作的熱情。職工為了達到自己的理想工資水平，必然會給自己的工作制定目標，通過自己的不屑努力完成企業的考核，得到自己想要的工資水平。職工的努力工作也會促進企業的發展，使得電力企業的效益不斷提高，進而提高企業在市場中的競爭力，讓企業在激烈的市場競爭中處于優勢，實現穩步的發展。電力企業在建立績效考核制度的過程中，要做到以下幾點：首先制定的考核指標要是可以量化的客觀指標。其次，電力企業建立的考核制度要體現出公平、公正和公開的原則，要符合電力企業自身發展的特點，制定的考核制度要體現出科學性，也要具有針對性。電力企業要把資產經營、精神文明建設、黨風建設以及安全生產等因素納入對職工績效考核的范圍，并根據各部門職工、各級崗位職工工作職能的不同，實行不同工作崗位、不同工作性質的考核指標，全面創新電力企業績效考核制度，讓電力企業的職工都參與到績效考核體系中來，得到公平合理的評價。

2.3 制定合理的職工教育培訓計劃

制定科學合理的職工教育培訓計劃是做好教育培訓工作前提和基礎。因此，電力企業在對職工實施教育培訓之前，一定要對職工掌握知識技能的實際情況進行調查，了解職工掌握的知識結構，根據職工對知識的實際需求制定起科學合理的培訓計劃。同時，在培訓之前，電力企業還要制定起系統的培訓計劃，制定起短期、中期以及長期的培訓計劃，按照培訓計劃一步一步的實施，從整體上提高電力企業一線職工的綜合水平。

2.4 實施多樣化的培訓手段

電力企業在實施職工教育培訓計劃的過程中，要采取多樣化的培訓方式。其一，對于新招進的人員，電力企業可以采取讓師傅帶徒弟的培訓模式，讓新來的人員跟著老師傅學習，培訓部門對職工學習狀況進行定期的考核。其二，可以采取自主學習的方式，讓職工樹立起終身學習的意識，讓職工認識到學習的重要性，調動職工學習的熱情，不斷的提高自己。其三，電力企業可以聘請外來有技術的人員對職工實施培訓，增強職工的知識技能。

3 總結

總而言之，二十一世界的競爭，歸根結底就是對人才的競爭。企業人力資源管理水平的高低對于企業的發展有著直接的影響，因此，電力企業面對當前發展的新形勢，要重視職工教育培訓在人力資源開發中的作用，加強對人力資源的管理和做好職工教育的培訓工作，提高職工綜合素質，建設一支高質量的人才隊伍，為電力企業更好的發展奠定基礎。

【參考文獻】

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[3]康惠.關于新形勢下電力企業人力資源開發與管理探討[J].中國電力教育，2013，11：128-129.

[4]王霞.論電力企業人力資源開發與企業文化建設的關聯[J].財經界（學術版），2010，07：59.

[5]陶學蘭.淺談國有企業人力資源開發與職業教育培訓[J].中國科教創新導刊，2013，34：139.

篇9

【關鍵詞】煤礦企業；人力資源；中層干部；績效考核；制度建設；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰略的制定、聯系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執行、任務的分解、煤礦的團隊建設和創建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現在以下幾個方面。煤礦戰略的執行、煤礦戰術決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實現控制的紐帶、煤礦變革的推動者和煤礦未來高層領導者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養和煤礦安全執行力的建設方面都也具有重要的作用。

1 國有煤礦中層管理人員績效考核的特點

1.1 煤礦中層管理人員績效考核既有理解能力和執行能力的考核也有管理能力和領導能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績效考核要體現執行能力內容也要體現管理能力的內容。

1.2 煤礦安全問題是煤礦中層管理人員績效考核的突出特點。煤礦安全是一個重要的問題，煤礦中層管理人員對于煤礦的決策和生產有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績效考核中應該體現煤礦安全的內容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執行能力，還要有處理同級關系的能力，也即協調能力，這種協調同級部門之間能力對于煤礦管理的正常運行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現煤礦中層管理人員協調能力的考核內容。

2 績效考核體系實施的保障措施

2.1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多文獻針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數學計算是與我們傳統文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數據的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結論。并接受來自各個方面的質詢與監督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎管理的完善

首先，煤礦基礎管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經指出，績效考核結果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。煤礦中層管理人員的需要在激勵機制中所處的位置如下流程所示。

績效考核煤礦中層個體的需要合乎績效考核的行為績效管理目標的實現

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口 （因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據，作為薪資調整和績效獎金分配的依據。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質激勵和精神激勵相結合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數據提供了強有力的支持。

2.3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

3 結束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉變煤礦在社會主義市場經濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發展有著積極的意義。

【參考文獻】

篇10

關鍵詞：基層煙草企業；價值管理；精益管理；平衡計分卡

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.036

1前言

中國市場經濟向深度與廣度的快速發展內在要求中國企業必須適應市場的這種變化。隨著煙草專賣管理面臨的問題也越來越復雜，做好煙草專賣管理需要一套行之有效的績效考核制度，來監督、督促每一位煙草專賣管理人員工作的積極性和主動性，提高煙草專賣管理水平。現在，區縣級煙草局都開始逐漸建立了自己的績效考核制度，但是與煙草企業的發展要求相比還存在較大的差距，在實踐當中還存在不少的問題，比如說考核制度不科學、考核結果缺乏客觀性和公正性等等，這在一定程度上影響到了區縣級煙草局的發展。

2區縣級煙草局績效考核指標體系構建的思路

2.1基層煙草商業企業的績效特征

與傳統的績效評價方法相比，平衡積分卡最大的優點就是在企業的財務指標和非財務指標之間尋求了一種均衡，這種績效評估的理性基礎仍然是企業追求最大化的經濟效用。然而，這并不適合中國的國有企業，尤其是中國的基層煙草商業企業。主要原因如下：

首先從煙草產品本身的特點來看，煙草產品的對人體有害性特點，決定了煙草市場的產品銷售不能通過產品的廣告等手段來實現，煙草產品的消費必須是消費者的理性消費，這種理性是消費者對于自身健康、收入以及社會政策環境等方面綜合考慮的結果。尤其是煙草市場到達一種飽和狀態以后，煙草產品的銷售管理可能是一種存量管理，而不是一種所謂的增量管理。尤其是在中國加入世界控煙框架協議之后，人們對健康問題的日益關注以及煙草消費對公共環境所造成的危害等等這些因素必然會導致煙草銷售理念的變化。

其次，中國的基礎煙草商業企業作為整個中國煙草產業組織的一個部分。目前有兩大基本職能：負責本地區的煙草銷售管理以及本地區煙草市場安全的監管；第二種職能的存在意味著中國煙草企業還承擔著煙草市場公共安全管理的職能。一般而言，基礎煙草企業并不具備財務管理和流程等功能。

基于上述原因，我國的煙草企業發展目標，從煙草產品本身來說，是滿足煙草消費的需要以及煙草市場的衛生安全。從國有企業的員工來看，員工的行為在一定程度上代表著企業的形象。中國煙草企業平衡積分卡的設計不僅要考慮企業的經濟利益，同時還應該考慮企業的社會效益。2.2企業愿景：基層煙草企業利益相關者分析

利益相關者理論認為，對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此基層煙草商業企業在設定自己的績效目標時，首先應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。對于基層煙草商業企業來說，利益相關者主要包括：國家（政府）、卷煙零售終端客戶、卷煙消費者以及企業員工。因此煙草企業的戰略目標應該從滿足相關利益者的需要、最大化相關利益者的收益和效益基礎上制定的戰略目標和愿景。具體的見表1。

表1利益相關者需求分析表（示例）

利益相關者主要需求重點對策可能涉及的維度國家利潤改善服務質量財務煙草質量安全煙草市場監管財務國有資產效率保值與增殖財務上級部門煙草市場安全煙草市場監管內部流程卷煙銷量銷量和產品結構內部流程客戶服務提高服務水平學習與發展零售終端品牌培育品牌宣傳與建設學習與發展利潤煙草銷售管理內部運營類卷煙消費者價格溝通渠道暢通學習發展類健康溝通與宣傳財務企業員工關心與認同薪酬福利體系內部流程薪資福利企業文化建設內部流程能力素質提升教育與培訓內部流程2.3績效考核指標體系的模型構建

要想提要煙草專賣管理水平，改善、提高績效考核水平，區縣級煙草局在績效考核體系構件上，必須站在戰略發展的層面來構建考核指標體系，考核指標體系部僅僅針對職工，還要根據煙草專賣管理的需要，擴展到專賣管理的目標、經營業績、部門工作等等方面，明確考核的目標，理順專賣管理關系和崗位工作內容，對現有的考核指標體系進行改建和完善。第一，企業要圍繞精益管理目標，構建精益的業務流程和業務流程的支持體系；第二，要向單位的發展理念與目標逐級分解到各個部門、職工，形成層級管理體系，形成層次績效指標體系，明確各個部門、崗位的績效考核的內容，提高績效考核體系的完整性；第三，在績效考核中采用平衡計分卡法，從煙草專賣管理的各項指標進行分析，結合單位工作態勢，建立具有針對性和導向性的一級指標，再進行關鍵成功因素分析，提煉符合區縣級煙草

局煙草專賣管理的二級指標。

在績效考核指標體系的具體設置上，從區縣級煙草局的煙草專賣管理特征，以及區縣級局的面臨專賣市場環境來看，可以將考核指標體系分為四個維度，也就是財務狀況、客戶市場、內部組織、戰略發展。其中財務狀況也就是區縣級局的財務情況，包括財務指標設計合理性等方面的內同。

3區縣級煙草商業企業的平衡計分卡設計

3.1企業層面的平衡計分卡

結合徽州區煙草分局的組織特征和業務特征，平衡計分卡設計如圖1所示。

根據平衡計分卡和戰略地圖分別進行相關內容的識別，具體包括：

（1）徽州區煙草分局（營銷部）策略性目標與部門相關性識別表；（2）綜合管理辦公室策略性目標及其與崗位相關性識別表；（3）專賣管理辦公室策略性目標及其崗位相關性識別表；（4）客戶服務部策略性目標及其崗位相關性識別表。

長提高客戶服務效率*提高員工崗位技能水平*創建企業文化**提高員工滿意度*提高信息系統應用水平參考文獻

[1]林文芝.在煙草行業績效評價中引入平衡計分卡[J].商場現代化，2010，（11）.