組織管理創(chuàng)新論文范文

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篇1

“知識”是一種特殊的商品,其價(jià)值體現(xiàn)在它已變?yōu)榻?jīng)濟(jì)要素中的首要資源。相對于物質(zhì)資源、資本資源和人力資源,知識資源的特點(diǎn)如下:

(一)知識是一種無形資源

從資源性特點(diǎn)看,知識是一種無形資源,與有形資源有本質(zhì)區(qū)別。首先,物質(zhì)資源是可以用盡的,知識資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識資源最本質(zhì)的特征;其次,物質(zhì)資源的擴(kuò)張是有限的,知識資源卻可以無限擴(kuò)張。隨著時(shí)間的推移,物質(zhì)資源的有限性限制了人們對物質(zhì)和財(cái)富的量的需求,但人們對它們的質(zhì)的需求卻是無限的,而這種無限性的需求正體現(xiàn)在知識需求的無限性上,只有無限擴(kuò)張的知識才能滿足人們對質(zhì)的無限追求;第三,物質(zhì)資源只能是物理上的換位,知識資源則可以充分共享。

(二)知識是經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生要素

從知識在經(jīng)濟(jì)中的作用原理看,知識已成為經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生要素。知識資源的以下特點(diǎn)使知識成為經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生要素:

一是共享性。知識資源可以共享,允許眾多使用者同時(shí)共用同一知識資源,而且共享者越多價(jià)值則越大。二是反復(fù)應(yīng)用性。知識資源一旦形成,就具有了再生應(yīng)用的能力,可以反復(fù)使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積,知識在人類系統(tǒng)進(jìn)化和個(gè)體發(fā)育過程中都是累增的,且具有不可逆轉(zhuǎn)的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性,一種知識資源可以滲透到許多領(lǐng)域而產(chǎn)生影響,大量知識資源相互滲透使智能呈指數(shù)式迅速膨脹,造成“知識裂變”。五是時(shí)空相對性。知識資源的空間可以虛擬,無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外,知識資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時(shí)效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會使另一些同類信息毫無價(jià)值,而有些信息遲早都不會影響其價(jià)值。知識資源時(shí)效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經(jīng)常被創(chuàng)新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新,所以,知識資源就是創(chuàng)新資源。

(三)知識分為顯性知識和隱性知識

從知識存在的狀態(tài)看,知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識,是可表達(dá)的,有物質(zhì)存在的,可確知的,已被文本化了的知識。所以,顯性知識是知識管理明示的對象,是知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識,因而有難以言明和模仿、不易被復(fù)制的特點(diǎn)。它包括那些非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧、經(jīng)驗(yàn)和訣竅等,即它不易用語言表達(dá)。另外,也包括個(gè)人的直覺、靈感、洞察力、價(jià)值觀、心智模式等,這些認(rèn)識方面的隱性知識會深深影響到個(gè)體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個(gè)體擁有并控制的知識,是組織進(jìn)行知識創(chuàng)新和形成核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉。

知識管理的內(nèi)容

知識管理簡單地說,就是對知識進(jìn)行管理和運(yùn)用知識進(jìn)行管理的學(xué)問。它是以知識為核心的管理。在實(shí)施過程中,是根據(jù)知識的特點(diǎn)及知識經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域的認(rèn)識階段來進(jìn)行的。知識經(jīng)濟(jì)認(rèn)識領(lǐng)域分三步進(jìn)行:一是知識價(jià)值論,核心是強(qiáng)調(diào)知識的重要性和知識的價(jià)值;二是知識創(chuàng)新論,主要探討知識創(chuàng)新的機(jī)制和過程;三是知識轉(zhuǎn)化論,主要著眼于知識的轉(zhuǎn)化和知識如何參與分配和共享。其中,知識的價(jià)值已在人們中達(dá)成了共識,在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識管理的主要任務(wù)就是將知識轉(zhuǎn)化和共享并在轉(zhuǎn)化與共享中創(chuàng)新。

(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉(zhuǎn)化

顯性知識和隱性知識的轉(zhuǎn)化是多方位的,一般包括:

顯性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化的目的是推動內(nèi)部的顯性知識交流,以減少信息流的摩擦,降低運(yùn)行成本,是發(fā)揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉(zhuǎn)化是知識管理明示的對象,是知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力的直接動力。

隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化。這步轉(zhuǎn)化的意義在于:由員工的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識后,再通過顯性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化的機(jī)制使其創(chuàng)新知識被企業(yè)共享,從而建立鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為機(jī)制,以激發(fā)員工的潛能來達(dá)到這步轉(zhuǎn)化。隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化是知識轉(zhuǎn)化的核心,是知識生產(chǎn)的最直接和最有效的途徑。

顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化。隱性知識是創(chuàng)新的源泉,而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識停滯不前,顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化與員工的學(xué)習(xí)能力和素質(zhì)密切相關(guān),所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的素質(zhì)培訓(xùn),建立學(xué)習(xí)機(jī)制來鼓勵(lì)員工的自發(fā)轉(zhuǎn)化行為。

隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)殡[性知識具有隱匿性、不易傳播的特點(diǎn),如何進(jìn)行隱性知識間的轉(zhuǎn)化,其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點(diǎn)、情緒及所處的環(huán)境氛圍。人類掌握隱性知識的動機(jī)、多少及使用是一個(gè)潛移默化的過程,是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進(jìn)行的,由此可知:首先,學(xué)習(xí)是一個(gè)主觀的過程,干預(yù)的效果有限。其次,個(gè)人的所知比所表達(dá)的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個(gè)人蘊(yùn)藏的隱性知識向外展現(xiàn),轉(zhuǎn)為他人隱性知識的來源,并發(fā)揮其乘數(shù)作用,去偽存真,創(chuàng)造具有價(jià)值的知識。所以,隱性知識間的轉(zhuǎn)化速率、范圍及深度,取決于一個(gè)個(gè)體的工作氛圍和激勵(lì)機(jī)制。

(二)促使知識共享

知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識,是知識從個(gè)體擁有向群體擁有的轉(zhuǎn)變過程。由于知識從本質(zhì)上來說是可以相互交流與學(xué)習(xí)的,而且使用的越多就越能創(chuàng)造出新的知識,因此,知識產(chǎn)品就與具有排他性、有限性的物質(zhì)產(chǎn)品有著天然的區(qū)別,但由于先進(jìn)知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益,所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以,知識是不能自動實(shí)現(xiàn)共享的,必須通過鑒別知識范圍和類型,創(chuàng)造一定的途徑才能達(dá)到。

1.從知識共享范圍看,有企業(yè)內(nèi)部知識共享和企業(yè)外部知識共享。組織的知識管理應(yīng)先從內(nèi)部知識共享開始,然后通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)的接口,再向外延伸。對于組織內(nèi)部知識應(yīng)在堅(jiān)持平等性原則和開發(fā)性原則的基礎(chǔ)上,暢通知識共享的渠道。如改善與重構(gòu)組織結(jié)構(gòu),建立對知識共享的激勵(lì)機(jī)制,配備必要的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施和必要的規(guī)章制度等軟件措施和必要的規(guī)章制度等措施來實(shí)現(xiàn)。相對組織內(nèi)部知識共享來說,組織外部知識游離于企業(yè)的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對組織的經(jīng)營與運(yùn)行有很大的影響。組織外部知識共享可根據(jù)其外部知識與組織的密切相關(guān)程度和外部環(huán)境的復(fù)雜程度,依次采取經(jīng)營策略的變化去影響,或是預(yù)測知識走勢去主動適應(yīng)等方式去實(shí)現(xiàn)。

2.從知識共享類型分,有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發(fā)展的。近年來,磁介質(zhì)和光電技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)的廣泛使用,不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低,同時(shí)也提供了渠道多元化的學(xué)習(xí)方式,極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。

隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個(gè)體因素。知識獨(dú)占能產(chǎn)生壟斷利潤,所以知識擁有者為追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環(huán)境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統(tǒng)的層次機(jī)構(gòu)設(shè)置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流,難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下,知識共享的途徑與程度是有區(qū)別的。如東方人的謹(jǐn)慎、含蓄、內(nèi)向的性格使得東方人在與人的初步交流時(shí)會產(chǎn)生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。

3.從共享方向來看,知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價(jià)值以兩種形態(tài)存在,一種是無形形態(tài),即知識的認(rèn)識價(jià)值;另一種是它的物質(zhì)形態(tài),是知識的認(rèn)識價(jià)值通過實(shí)踐實(shí)現(xiàn)的,即知識的實(shí)踐價(jià)值。認(rèn)識價(jià)值主要反映知識生成的主觀意識性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發(fā)揮能動性對已有的經(jīng)驗(yàn)知識進(jìn)行加工和再行思考的結(jié)果,所以它是一種隱性的潛在價(jià)值,當(dāng)人們在它的影響和指導(dǎo)下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時(shí),它將變?yōu)槲镔|(zhì)的或精神的實(shí)踐價(jià)值,實(shí)現(xiàn)了知識的價(jià)值目的。

這種實(shí)現(xiàn)有三條途徑:一是順向?qū)崿F(xiàn)。即由認(rèn)識價(jià)值到實(shí)踐價(jià)值的共享。先有少數(shù)人或企業(yè)的新的認(rèn)識發(fā)展為新技術(shù)、新工藝,生產(chǎn)出低成本、高價(jià)值的產(chǎn)品供大多數(shù)人共享。二是逆向共享。在現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品基礎(chǔ)上,解剖其“生成”方式、“還原”其結(jié)構(gòu)原理,重新認(rèn)識它的價(jià)值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認(rèn)識價(jià)值的形態(tài)的共享。一般說,知識的認(rèn)識價(jià)值在人們之間的相互共享是互動的。因?yàn)槿诵缘哪軇有院蛣?chuàng)造性的本能,當(dāng)他遇到新的知識時(shí),經(jīng)常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實(shí)上,當(dāng)人們收到新的知識信號時(shí),經(jīng)常受其啟發(fā),會有意識地加以改造和發(fā)展成新的認(rèn)識價(jià)值;再則,由于人們思維的差異性,對同一種原理性的認(rèn)識價(jià)值,可以得出不同的結(jié)果。所以知識的認(rèn)識價(jià)值在人們之間的橫向共享,往往表現(xiàn)出由小到大的趨勢;另外是實(shí)踐價(jià)值之間的共享。由于知識的實(shí)踐價(jià)值能夠使其物質(zhì)和精神在實(shí)踐中體現(xiàn)它的產(chǎn)出效能,這使得知識實(shí)踐價(jià)值的橫向共享效果更加便捷和有效。

(三)促進(jìn)組織知識創(chuàng)新

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,創(chuàng)新成了組織成功的基礎(chǔ),具有新的特征和要求:

更加開闊的創(chuàng)新思維。創(chuàng)新思維的差異直接導(dǎo)致創(chuàng)新方式及效果的差異。傳統(tǒng)的“內(nèi)部獨(dú)立研制創(chuàng)新”模式受制于研制力量,致使創(chuàng)新效率低下。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢及知識共享范圍的擴(kuò)大,創(chuàng)新必須建立在“開放性”思維的基礎(chǔ)上,即知識創(chuàng)新與其價(jià)值轉(zhuǎn)化必須通過社會性協(xié)作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實(shí)施。

創(chuàng)新方式互動化。隨著知識共享平臺的進(jìn)一步建立,知識產(chǎn)品的加速發(fā)展及社會對知識產(chǎn)品需求的日益增大,個(gè)體和組織只靠獨(dú)自的創(chuàng)新能力來完成大型的、關(guān)鍵的創(chuàng)新項(xiàng)目日見力不從心。所以,創(chuàng)新已不是一個(gè)孤立的事件,而是有關(guān)社會知識創(chuàng)新、技術(shù)知識發(fā)明和應(yīng)用系統(tǒng)的創(chuàng)造相互作用的產(chǎn)物,已具有了一種整體的、協(xié)同的、互動的系統(tǒng)特征。

知識流動因子多元化。過去的創(chuàng)新一般集中于投入和產(chǎn)出分析中,大多表現(xiàn)為靜態(tài)性和線向性的特點(diǎn),而新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)的運(yùn)作效應(yīng)依賴于知識流的流動性和聯(lián)系性。所以,新時(shí)代創(chuàng)新系統(tǒng)是由諸如企業(yè)、學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)等這些創(chuàng)新因子為了一系列共同的經(jīng)濟(jì)和社會目標(biāo),建設(shè)成相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò),在這些因子之間進(jìn)行著一系列復(fù)雜的相互作用過程的活動。

創(chuàng)新機(jī)制的轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在的創(chuàng)新機(jī)制大多是重點(diǎn)控制和影響企業(yè)內(nèi)部“知識存量”的內(nèi)容和處所的累積機(jī)制,應(yīng)主要控制和影響內(nèi)部知識源和外部知識源之間平衡的界面機(jī)制。

現(xiàn)階段知識管理的實(shí)務(wù)

(一)更新企業(yè)經(jīng)營理念

建立共生的觀念。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,企業(yè)或個(gè)體開發(fā)新知識的相對能力越來越小,局限于企業(yè)或個(gè)體的知識創(chuàng)新的潛力及研發(fā)績效將受到極大的限制,不同的社會與經(jīng)濟(jì)行為主體之間為了共同的利益目標(biāo)進(jìn)行知識共享、合作開發(fā),才能達(dá)到合作方雙贏、社會共贏的目的。

建立文化吸收理念。據(jù)統(tǒng)計(jì),在廣東深圳的不到經(jīng)營期限中途解散的三資企業(yè)中,大約有34%的企業(yè)是因?yàn)槲幕瘺_突解散的,這就充分說明了不同經(jīng)濟(jì)主體合作中文化融合的重要性。知識的轉(zhuǎn)化與創(chuàng)新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成,而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態(tài)下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認(rèn)真對待文化性質(zhì)與結(jié)構(gòu)的問題,對內(nèi)應(yīng)建立組織的文化,對外應(yīng)容納與借鑒外部文化。通過組織內(nèi)外部成員間的文化認(rèn)同推動知識的發(fā)展與更新。

建立壟斷與共享結(jié)合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優(yōu)勢的形成,知識共享有利于行業(yè)或社會知識水平的提高,進(jìn)而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識的對外傳播,相反,應(yīng)以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識;其次,也應(yīng)認(rèn)識到,組織在向社會提供優(yōu)勢成果的同時(shí),應(yīng)不斷地向社會吸收知識,進(jìn)一步增加自身的創(chuàng)新能力。

(二)加強(qiáng)組織間的知識合作

組織間進(jìn)行知識合作可以產(chǎn)生三種效應(yīng):

知識的聚合效應(yīng)。通過組織間的知識合作,使組織原有的知識系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)合與補(bǔ)充,匯合成為組織之間的知識網(wǎng)絡(luò)。這將使得各自知識優(yōu)勢得到疊加與延伸、強(qiáng)化與鞏固。在未對組織進(jìn)行專門性優(yōu)勢知識追加投資的情況下,通過這種知識聚合來實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢知識的發(fā)展與完善,既可加速知識成果的轉(zhuǎn)化,又可避免專門知識過度投資的傾向。

知識的重組效應(yīng)。在知識合作過程中,知識超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創(chuàng)造了條件,形成了知識要素之間的重組。

知識的激活效應(yīng)。知識合作可以通過互動增加知識激活的機(jī)會,形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話,在這種開放的動態(tài)的知識互動中,新知識得以產(chǎn)生。

(三)建立企業(yè)間的知識動態(tài)聯(lián)盟

進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期,“競合”的理念已得到廣泛認(rèn)可。但是,在知識經(jīng)濟(jì)初見端倪的時(shí)代,這種“競合”的關(guān)系就進(jìn)一步發(fā)展成另一種更為高級的形式,那就是在組織之間建立動態(tài)聯(lián)盟。動態(tài)聯(lián)盟的基點(diǎn)在于:一是實(shí)行的是動態(tài)聯(lián)合,而不是剛性聯(lián)合,使組織間的“競”與“合”變得更為兼容,既可保持競爭的活力,又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態(tài)聯(lián)盟構(gòu)筑在集中各方面優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,因此能做出快速響應(yīng)市場機(jī)遇的決策;三是實(shí)現(xiàn)的動態(tài)聯(lián)盟可以解決如何利用社會現(xiàn)有存量知識,實(shí)現(xiàn)知識資源的最優(yōu)配置。

(四)打造知識生成和價(jià)值轉(zhuǎn)化的組織

建立學(xué)習(xí)型組織。知識生成最基本的途徑就是學(xué)習(xí)。這是因?yàn)?一是知識有積累性的特性,只有不斷學(xué)習(xí),才能掌握更多的知識,也只有在一定的知識基礎(chǔ)上,才能有效地組合、配置并創(chuàng)造知識;二是知識有一個(gè)老化的問題。隨著各個(gè)領(lǐng)域的知識爆炸,知識的有效期會不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補(bǔ)充、增添和創(chuàng)造更多的知識,才能保持競爭的優(yōu)勢。

建立知識生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。包括物質(zhì)手段基礎(chǔ)與有效的制度機(jī)制。完善物質(zhì)基礎(chǔ)能為組織學(xué)習(xí)提供一個(gè)完好的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò),包括配置因特網(wǎng)設(shè)施,建立較完善的知識信息、技術(shù)資料等資料庫。利用組織內(nèi)部以及外部大量可編碼的知識,人們能夠隨時(shí)查閱、學(xué)習(xí)、分析相關(guān)資料,在此過程中整合和創(chuàng)造新的知識。

有效的知識管理制度機(jī)制指建立有利于組織成員彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式和激勵(lì)組織成員參與知識共享的制度機(jī)制。內(nèi)容包括:一是要建立組織學(xué)習(xí)的制度,二是要設(shè)立知識主管,三是建立激勵(lì)機(jī)制。

建立完善的精神環(huán)境基礎(chǔ)。精神環(huán)境基礎(chǔ)是指創(chuàng)造一個(gè)借助組織力量來形成一個(gè)創(chuàng)造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應(yīng)有利于組織知識創(chuàng)新的作用有:首先,它能展示一個(gè)愿景。這個(gè)愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業(yè)文化,就是力圖準(zhǔn)確地定義組織將要探尋的知識流,然后向它們看齊”。同時(shí),這個(gè)愿景應(yīng)是一個(gè)共同愿景,力圖把組織的價(jià)值觀和個(gè)人的價(jià)值觀及發(fā)展方向統(tǒng)一起來,形成一個(gè)共同愿景。其次,它能鼓勵(lì)創(chuàng)新。即這種組織文化能鼓勵(lì)員工以創(chuàng)新的方式來思考問題,以不同的觀點(diǎn)來處理問題或機(jī)會,以便創(chuàng)造出更多的新的機(jī)會,得到新的理解或?qū)W習(xí)。

(五)實(shí)施以人為主體的人文管理模式

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,必須實(shí)施以人為主體的人文管理模式。因?yàn)橹R的載體是人,知識管理實(shí)際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識,為了獲取某些知識需要付出多大的投入,他們所掌握的知識有多少能夠轉(zhuǎn)化等等,都是由掌握知識的人的動機(jī)和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現(xiàn)為:一是作為個(gè)體的人,自尊、自立、自信、自愛、自強(qiáng);二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創(chuàng)造人。人文管理的內(nèi)涵體現(xiàn)了新時(shí)代人類的主體性需求,實(shí)施人文管理將奠定知識管理的基礎(chǔ),拓寬知識共享的范圍,為人們的互動學(xué)習(xí)提供條件,同時(shí),也指明了知識管理的目標(biāo)趨勢。

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篇2

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；管理創(chuàng)新；戰(zhàn)略重組

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0077-02

一、管理創(chuàng)新的概念

企業(yè)管理創(chuàng)新，是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合以及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。企業(yè)管理創(chuàng)新主要包括思想與觀念創(chuàng)新、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理制度與模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等，管理創(chuàng)新是決策層創(chuàng)新、執(zhí)行層創(chuàng)新與操作層創(chuàng)新能力的有機(jī)結(jié)合。

二、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后管理現(xiàn)狀分析

一般來說，參與重組企業(yè)的規(guī)模越大、企業(yè)的管理層越多，發(fā)生管理沖突的可能性也就越大。參與重組的煤炭企業(yè)一般規(guī)模較大，而且各自的管理團(tuán)隊(duì)、員工團(tuán)隊(duì)組成都比較復(fù)雜并各自代表不同的組織利益，由于重組后的企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)剛剛建立，尚不能規(guī)范運(yùn)行、內(nèi)部控制制度和流程不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰使得團(tuán)隊(duì)不能有效地溝通進(jìn)而不能很好地協(xié)作。因此，為重組后的煤炭企業(yè)管理帶來了很大挑戰(zhàn)：第一，約束機(jī)制方面，由于重組活動，重組企業(yè)管理的內(nèi)在要素復(fù)雜化，使得企業(yè)在發(fā)揮調(diào)節(jié)、監(jiān)督和控制等作用的過程中出現(xiàn)很多問題，如：煤炭企業(yè)資源的適度使用一直是煤炭企業(yè)約束機(jī)制控制的主要內(nèi)容，由于企業(yè)重組活動的進(jìn)行，各煤炭企業(yè)之間的約束機(jī)制口徑不統(tǒng)一，使得煤炭企業(yè)資源的適度使用無法得到有效的監(jiān)督和控制。第二，在激勵(lì)機(jī)制方面，由于重組活動，各參與重組的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在很大差異，如：理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、制度激勵(lì)、精神激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制的差異。使煤炭重組企業(yè)無法很好的發(fā)揮激發(fā)、鼓勵(lì)、支持、關(guān)懷等作用。第三，在流動機(jī)制上，企業(yè)員工能上能下、能進(jìn)能出的就業(yè)機(jī)制等，重組企業(yè)無法很好的利用市場發(fā)揮流動作用。第四，由于參與重組企業(yè)之間存在差異，各個(gè)企業(yè)的價(jià)值存在著較大的差異，價(jià)值取向的差異直接導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營效率。由于差異的存在，重組企業(yè)很難做到公平公正，企業(yè)往往出現(xiàn)兩極分化。由此企業(yè)必須注重效率與公平機(jī)制，使企業(yè)管理活動從價(jià)值取向上必須注重經(jīng)濟(jì)效益提高，同時(shí)兼顧公平，避免兩極分化。第五，重組企業(yè)的最大優(yōu)勢是規(guī)模效應(yīng)明顯，企業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)可以有效地使企業(yè)降低成本，提高核心競爭力。企業(yè)的重組可以使企業(yè)在短期內(nèi)大量集聚資本，此時(shí)企業(yè)必須完善資本擴(kuò)張機(jī)制，使企業(yè)發(fā)揮跳躍式發(fā)展企業(yè)規(guī)模。由此就給重組企業(yè)的資本擴(kuò)張機(jī)制的建立提出了很高的要求，帶來了很大的挑戰(zhàn)。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后管理創(chuàng)新的動力與障礙

（一）管理創(chuàng)新的動力

管理與創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。管理創(chuàng)新作為管理的職能之一，貫穿于管理活動的整個(gè)過程。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的活力與源泉。

1.管理創(chuàng)新可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。管理創(chuàng)新可以通過對企業(yè)有限資源的整合來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。通過生產(chǎn)組織優(yōu)化創(chuàng)新，提高企業(yè)的目前效益；通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，提高企業(yè)的長遠(yuǎn)效益。因此，管理創(chuàng)新，不但可以提高企業(yè)的短期效益，同時(shí)能夠提高企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.管理創(chuàng)新可以降低內(nèi)部交易成本。管理創(chuàng)新可以降低內(nèi)部交易成本。企業(yè)形成和發(fā)展的原因之一在于它能在組織管理的協(xié)調(diào)下，使交易從市場部分地轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，讓資源配置過程通過權(quán)威和行政命令來完成，從而避免許多外部交易的不確定性，節(jié)省交易費(fèi)用。

3.管理創(chuàng)新可以推動技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)過程。技術(shù)創(chuàng)新的開展需要有一個(gè)誘導(dǎo)機(jī)制，其過程也需要監(jiān)督與協(xié)調(diào)，這些誘導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)機(jī)制的形成，離不開管理創(chuàng)新的實(shí)踐。通過管理創(chuàng)新，形成科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和決策程序，從而確定了技術(shù)創(chuàng)新的促進(jìn)與激勵(lì)機(jī)制。

4.取得競爭優(yōu)勢。通過管理創(chuàng)新，能夠使企業(yè)在產(chǎn)品成本和技術(shù)上占有優(yōu)勢，確保企業(yè)在市場競爭中取得勝利，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

（二）管理創(chuàng)新的障礙

1.缺乏明確的經(jīng)營管理理念。對于煤炭企業(yè)，追求利潤最大化和社會效益的雙重目標(biāo)是其顯著的特點(diǎn)。但是，有些煤炭企業(yè)由于沒有明確的經(jīng)營管理理念，管理者還是習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理方法：重領(lǐng)導(dǎo)政績、輕經(jīng)濟(jì)效益；重粗放式經(jīng)營、輕集約式經(jīng)營；企業(yè)管理活動局限在狹隘的范圍內(nèi)，不重視企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.缺乏創(chuàng)新的自主精神。重組后的煤炭企業(yè)集團(tuán)，有很多管理者的思想理念和經(jīng)營能力跟不上形勢任務(wù)的要求，他們沒能做到與時(shí)俱進(jìn)，沒有把科學(xué)發(fā)展觀的重要思想認(rèn)真貫徹到領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中去，由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏創(chuàng)新意識，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展受到制約。

3.基礎(chǔ)工作薄弱。煤炭企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作――定額、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、信息、規(guī)章制度、教育、班組建設(shè)等是開展管理活動并提高管理效益的基礎(chǔ)，但有很多煤炭企業(yè)在管理工作中存在管理不嚴(yán)、紀(jì)律松弛現(xiàn)象，缺乏高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的精神和一絲不茍的工作作風(fēng) 制度形同虛設(shè)，違章指揮，違章操作，現(xiàn)場臟、亂、差現(xiàn)象嚴(yán)重，生產(chǎn)秩序混亂，安全事故屢屢發(fā)生，難以形成合力。

4.重技術(shù)創(chuàng)新，輕管理創(chuàng)新。不少煤炭企業(yè)存在著重技術(shù)創(chuàng)新，輕管理創(chuàng)新現(xiàn)象。片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新在生產(chǎn)中的作用 而忽視管理工作的重要地位和作用，使企業(yè)缺乏內(nèi)在的管理激勵(lì)機(jī)制。

四、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后管理創(chuàng)新的途徑

1.實(shí)施煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后管理理念的創(chuàng)新。企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，離不開思想的不斷解放和觀念的不斷更新。企業(yè)經(jīng)營和管理環(huán)境的變化將直接導(dǎo)致企業(yè)所有者、經(jīng)營者以及企業(yè)從業(yè)人員的觀念轉(zhuǎn)變，從而推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新。重組后的煤炭企業(yè)只有不斷更新觀念，圍繞現(xiàn)代經(jīng)營理念進(jìn)行創(chuàng)新，通過培訓(xùn)教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業(yè)管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業(yè)知識和能力，使管理創(chuàng)新有一個(gè)良好的思想認(rèn)識基礎(chǔ)，從而樹立正確的管理理念。

2.加強(qiáng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后的組織創(chuàng)新。企業(yè)必須隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和變革，才能不斷地成長、發(fā)展和壯大。重組后的煤炭企業(yè)，其現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足日益發(fā)展需要和競爭要求，因此，更要通過調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)及管理方式，使其能夠適應(yīng)外部環(huán)境及組織內(nèi)部條件的變化，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。

3.做好重組后煤炭企業(yè)的制度創(chuàng)新。企業(yè)的制度創(chuàng)新是提高企業(yè)各種管理水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理創(chuàng)新的前提。煤炭企業(yè)，作為一個(gè)特殊的行業(yè)，管理水平相對落后，諸多具體工作制度需要在創(chuàng)新中建立和完善，最關(guān)鍵是要建立和完善與現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體制、管理體制、經(jīng)營機(jī)制等。

4.完善煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后的戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)為了謀求長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須制定具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)營戰(zhàn)略。獨(dú)創(chuàng)性是經(jīng)營戰(zhàn)略的基本特征，也是取得成功的重要保證。通過對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的分析研究表明，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不能機(jī)械地模仿，只有在適應(yīng)未來環(huán)境變化并掌握企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，靈活機(jī)動地進(jìn)行構(gòu)思，才能創(chuàng)造出適合本企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略。煤炭企業(yè)重組后，要保持企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康快速發(fā)展，關(guān)鍵在于注重戰(zhàn)略創(chuàng)新。

5.加強(qiáng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后企業(yè)文化創(chuàng)新。企業(yè)文化對于企業(yè)內(nèi)部而言是提高企業(yè)凝聚力的極其重要的手段，共同的價(jià)值觀、共同的信念會使企業(yè)成員凝聚成一個(gè)整體，齊心合力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)全力奮斗。重組后的煤炭企業(yè)集團(tuán)為做好企業(yè)文化創(chuàng)新，應(yīng)明確以下幾個(gè)思路：一是把“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的思想融入企業(yè)文化建設(shè)中，以“科學(xué)興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業(yè)文化環(huán)境氛圍。二是注重企業(yè)整體觀念與企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識的培養(yǎng)。三是創(chuàng)造具有特色的企業(yè)文化。在未來的國內(nèi)外市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)的經(jīng)營沒有特色，產(chǎn)品沒有特性，文化沒有個(gè)性，就不能使企業(yè)已擁有的或潛在的廣大客戶感知到它的獨(dú)特性，很難立足于國內(nèi)外市場之林。因此，搞好文化創(chuàng)新，對重組后的煤炭企業(yè)集團(tuán)來說，極其重要。

6.加強(qiáng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后技術(shù)創(chuàng)新。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高新技術(shù)滲透到商品產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，誰率先進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，擁有先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費(fèi)者需要的新產(chǎn)品，誰就會在競爭中立于不敗之地。反之，就會在競爭中處于劣勢，最終按市場的規(guī)則被淘汰出局。因此，技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新中的主要形態(tài)，成為決定生產(chǎn)力發(fā)展水平的主要因素。重組后的煤炭企業(yè)集團(tuán)，可以充分利用規(guī)模和資金優(yōu)勢，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以保證企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康快速發(fā)展。

總之，通過管理創(chuàng)新可促進(jìn)由決策、實(shí)施、監(jiān)督和反饋等職能構(gòu)成的管理系統(tǒng)，具有整合和進(jìn)一步優(yōu)化組合生產(chǎn)要素并提高其效率的功能，可提高企業(yè)集團(tuán)的整體凝聚力，降低內(nèi)部交易成本，從而推動技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，最終促進(jìn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定快速增長。

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篇3

摘要：21世紀(jì)，市場的競爭要求企業(yè)能夠快速創(chuàng)造新產(chǎn)品和快速響應(yīng)市場需求，啤酒企業(yè)也不例外。

目前，啤酒企業(yè)間兼并、重組和聯(lián)合仍將持續(xù)一段時(shí)間。在這個(gè)過程中，引入新的管理概念和現(xiàn)代化管理手段是提高企業(yè)管理水平和市場競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是信息時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的一種全新的管理模式，是改造傳統(tǒng)企業(yè)提高市場競爭能力行之有效的管理思想和方法。

一、ERP與管理概念的創(chuàng)新

1.1ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)涵

ERP的核心管理思想是供需鏈管理，ERP面向市場、面向經(jīng)營、面向銷售，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商和分銷商之間新的伙伴關(guān)系，ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，支持企業(yè)過程重組，通過工作流實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金流、物流和信息流的集成；ERP強(qiáng)調(diào)對企業(yè)人員的分工和整合。通過強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化企業(yè)中人與流程、崗位的對應(yīng)關(guān)系，建立“扁平化”高級管理模式。ERP吸收了多種先進(jìn)的生產(chǎn)概念，在生產(chǎn)制造中支持制造資源計(jì)劃（MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的混合生產(chǎn)管理模式；ERP利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的集成，可對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，它是以顧客驅(qū)動的、基于時(shí)間的面向整個(gè)供需鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。

1.2利用ERP進(jìn)行系統(tǒng)管理創(chuàng)新

1.2.1營銷戰(zhàn)略的變革

ERP把客戶需求、供應(yīng)上的資源和企業(yè)的生產(chǎn)活動集成在一起，形成了一個(gè)完整的企業(yè)供需鏈，并對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。供需鏈管理是以市場需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，以核心企業(yè)為龍頭，以提高市場占有率、提高客戶滿意度和獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和雙贏原則為運(yùn)作模式，通過企業(yè)現(xiàn)代化管理方法和手段，實(shí)現(xiàn)對信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃與控制，從而把客戶、分銷商、供應(yīng)商和制造商連成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成了一個(gè)極有競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2.2管理概念的變革

企業(yè)要保持和擴(kuò)大市場份額，必須有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，相對穩(wěn)定的原材料供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再是簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理理念的重大轉(zhuǎn)變，也是精良生產(chǎn)（LP）的核心思想。為了開拓市場，光有穩(wěn)定的供需鏈還是不夠的，一方面企業(yè)可以通過整合、兼并和重組擴(kuò)大供需鏈的范圍，另一方面亦可由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成短期或一次性的供需鏈，形成“動態(tài)聯(lián)盟”，在一段時(shí)間內(nèi)，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“敏捷制造”的理念，用最短的時(shí)間開拓新市場或?qū)a(chǎn)品打入市場。為此，企業(yè)的管理理念應(yīng)從一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。

1.2.3企業(yè)流程與組織機(jī)構(gòu)的變革

為了提高企業(yè)供需鏈管理競爭優(yōu)勢，必須系統(tǒng)地考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），重構(gòu)面向流程管理的“扁平化”的組織模式。

每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是由一系列工作過程組成的，這就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，也稱之為工作流。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)把輸入要素?fù)Q為輸出要素的過程。企業(yè)的輸人要素有企業(yè)的人員素質(zhì)狀況；企業(yè)的生產(chǎn)資料，能源與設(shè)備狀況；企業(yè)的固定與流動資金情況；以及企業(yè)的技術(shù)資料，產(chǎn)品數(shù)據(jù)，市場信息，生產(chǎn)決策等狀況。企業(yè)輸出要素有產(chǎn)品的品牌、數(shù)量質(zhì)量和技術(shù)資料等狀況；企業(yè)的盈利，員工的薪酬、納稅等狀況；生產(chǎn)資料與生產(chǎn)設(shè)備的積累狀況等。企業(yè)的輸入輸出過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的物流、資金流和信息流合理流動的過程。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)流、資金流和信息流是企業(yè)管理創(chuàng)新論文的關(guān)鍵。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組一方面保證了供需鏈各環(huán)節(jié)，各合作伙伴之間的信息暢通和高效率工作；另一方面是為了適應(yīng)從傳統(tǒng)的職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。必須打破職能分割，按企業(yè)流程改造企業(yè)的管理模式，減少管理的層次，建立“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，將決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行的地方，這不僅降低了管理成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和對市場的反應(yīng)速度。

1.2.4事務(wù)處理方式的變革

ERP子系統(tǒng)支持聯(lián)機(jī)分析處理，售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，提供了對質(zhì)量控制、適應(yīng)變化、客戶滿意、績效指標(biāo)等關(guān)鍵反饋的實(shí)時(shí)分析能力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力。支持多企業(yè)、多地區(qū)、多國家的協(xié)同與合作。

ERP系統(tǒng)將財(cái)務(wù)計(jì)劃功能和價(jià)值控制功能集成到供需鏈上，使財(cái)務(wù)管理有事后核算提升為事前規(guī)劃和控制。ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用，人員責(zé)任與崗位職責(zé)掛鉤，人員成本與產(chǎn)品成本掛鉤，重新定義績效內(nèi)容（如單位產(chǎn)品成本、銷售毛利等），工作業(yè)績考核重結(jié)果而不重環(huán)境。

二、ERP與企業(yè)管理模式重組

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實(shí)際是一個(gè)企業(yè)的供需鏈與另一個(gè)企業(yè)供需鏈之間的競爭，ERP的核心思想就是基于供需鏈的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要實(shí)現(xiàn)模式就是基于產(chǎn)品驅(qū)動的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟。啤酒企業(yè)要在激烈的國內(nèi)、國際市場競爭中生存和發(fā)展，就必須通過并購與重組等方式，形成集團(tuán)公司，形成規(guī)模效應(yīng)。但重組以后的企業(yè)是否會成功，關(guān)鍵在于要在整個(gè)集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行企業(yè)流程重組，重新設(shè)計(jì)其組織管理模式，要求企業(yè)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理。即建立“扁平化”的組織模式，對異地的聯(lián)盟企業(yè)，集團(tuán)公司要通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對穩(wěn)定的和動態(tài)的生產(chǎn)合作伙伴和供銷合作伙伴實(shí)行有效的“整合集中化”管理；構(gòu)筑統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)對物流、資金流和信息流的有效控制，在供需鏈的所有環(huán)節(jié)上，包括定單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)，財(cái)務(wù)管理、人事管理、設(shè)備管理、庫存管理和配方管理等進(jìn)行有效的管理。

2.1面向供需鏈的企業(yè)工作流程再造

企業(yè)流程重組是企業(yè)管理模式和運(yùn)作機(jī)制的重大變革，是成功實(shí)施ERP提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，使企業(yè)在T、Q、c、S等四方面的業(yè)績獲得巨大的改善，對于并購重組的哈啤集團(tuán)公司來說，對異地分布企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的集中協(xié)調(diào)與再造，必然是集團(tuán)公司協(xié)同工作，提高企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵所在。

幾年來，結(jié)合ERP實(shí)施哈啤對企業(yè)的全部流萬方數(shù)據(jù)程進(jìn)行了重組和規(guī)范化，提高了管理水平，從企業(yè)流程重組中上水平、上效益。

2.2面向流程管理的組織機(jī)構(gòu)重組

企業(yè)流程重組要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能的管理轉(zhuǎn)向面向流程的管理，以達(dá)到對企業(yè)環(huán)境、市場需求變化快速響應(yīng)的目的。組織機(jī)構(gòu)的重組應(yīng)該在工作流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，本著靈活、高效的原則，建立“扁平化”的新型組織。

扁平化組織具有流程管理的特點(diǎn)，首先設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的若干流程。如生產(chǎn)流程、采購流程、營銷流程、財(cái)務(wù)與人事協(xié)同管理流程等。確定流程的崗位與職責(zé)，各流程為動態(tài)的組織單位，直接對集團(tuán)總部的最高管理層負(fù)責(zé)。這種管理模式將各項(xiàng)工作的決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，消除制約管理效率的所謂中間層，提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和對市場的反應(yīng)速度。對于擁有特征相同分企業(yè)的哈啤集團(tuán)公司來說，整合集中化是一種有效的管理模式。

其主要特點(diǎn)是集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一的采購管理、營銷管理、財(cái)務(wù)與人事管理。各企業(yè)以生產(chǎn)管理為主；其他主要管理職能集中在總部進(jìn)行，借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督與管理，并適時(shí)做出統(tǒng)一的決策。

2.3面向國內(nèi)外市場競爭的企業(yè)聯(lián)盟集團(tuán)

企業(yè)聯(lián)盟集團(tuán)是敏捷制造理念的一種主要實(shí)現(xiàn)模式，它以具有共同利益的產(chǎn)品開發(fā)、制造、經(jīng)營銷售為凝聚核心，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，把供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)與制造商、銷售商、服務(wù)商和客戶的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)的集成起來HJ，形成以盟主企業(yè)為核心，以穩(wěn)定的盟員企業(yè)為主，動態(tài)的盟員為輔的供、產(chǎn)、銷一條龍集團(tuán)，一個(gè)極具有競爭力的以供需鏈為封閉環(huán)的協(xié)同工作的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其中集團(tuán)公司的核心企業(yè)是盟主企業(yè)，掌握啤酒開發(fā)與制造的核心技術(shù)，它具備面向市場的核心競爭力。以盟主企業(yè)為主的集團(tuán)公司有責(zé)任控制與調(diào)度相關(guān)的供應(yīng)鏈，制造鏈和分銷鏈。盟員企業(yè)則以其優(yōu)勢的運(yùn)營領(lǐng)域參加聯(lián)盟集團(tuán)的工作，分別在供需鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的工作中發(fā)揮作用，組成以這些基本功能單元為節(jié)點(diǎn)的“扁平式”組織結(jié)構(gòu)。

三、結(jié)論

在實(shí)施ERP的過程中，哈啤集團(tuán)對企業(yè)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和人力資源管理進(jìn)行了整合與規(guī)范化，基于工作流技術(shù)，全方位地設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理工作的業(yè)務(wù)流程，通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息化，創(chuàng)造了企業(yè)文化的良好氛圍，提高了管理水平和管理效率。

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篇4

論文摘要： 近年來，國外大公司和合資企業(yè)迅速進(jìn)入國內(nèi)聚酯市場，民營企業(yè)也快速發(fā)展進(jìn)入聚酯行業(yè)，聚酯產(chǎn)品市場已形成激烈競爭格局。文章確定了遼化聚酯產(chǎn)品市場營銷差別化戰(zhàn)略，在市場營銷理念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、營銷策略和服務(wù)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新以及激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新等方面提出了市場營銷戰(zhàn)略實(shí)施的保證措施。

0 引言

中國石油遼陽石化公司（簡稱遼化）是以俄羅斯原油煉制加工為主的特大型石油化工化纖聯(lián)合企業(yè)，是中國北方最大的化纖原料生產(chǎn)基地。近年來，遼化主導(dǎo)產(chǎn)品之一的聚酯產(chǎn)品市場競爭越來越激烈，已形成了國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)三足鼎立的競爭格局。綜合考慮遼化聚酯產(chǎn)品市場營銷面臨的機(jī)會與威脅，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定遼化聚酯產(chǎn)品在各目標(biāo)市場的基本競爭戰(zhàn)略為差別化戰(zhàn)略。用新技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量，開發(fā)品種，發(fā)展差別化聚酯系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)高附加值；同時(shí)通過特色化的服務(wù)和促銷活動，開拓市場，提高市場份額，牢牢把握競爭的主動權(quán)。應(yīng)從市場營銷理念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、營銷策略和服務(wù)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新以及激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新等方面保證措施入手，為市場營銷戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保證。

1 理念創(chuàng)新

1.1 要建立親情營銷理念 親情營銷理念的核心是精確化服務(wù)，企業(yè)通過建立、拓展、保持、強(qiáng)化對用戶的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有關(guān)各方的利益最大化。親情營銷觀念強(qiáng)調(diào)把用戶當(dāng)“朋友”或“親人”，而不是“上帝”，通過建立一種新型的親情關(guān)系，把企業(yè)與用戶之間的距離最大限度地縮短，通過與用戶做“朋友”，而使用戶成為企業(yè)的永遠(yuǎn)“朋友”。

1.2 要建立關(guān)系營銷理念 關(guān)系營銷理念強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有的各種資源，采取各種有效的方法和手段，使企業(yè)與其利益相關(guān)者如用戶、分銷商、供應(yīng)商、政府等建立長期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴關(guān)系，其中最主要的是企業(yè)與用戶的關(guān)系。強(qiáng)調(diào)通過服務(wù)來滿足、方便用戶，以提高用戶的滿意與忠誠度，達(dá)到提高市場份額質(zhì)量的目的[1]。

1.3 要建立合作競爭營銷理念 合作競爭營銷理念強(qiáng)調(diào)擁有不同優(yōu)勢的企業(yè)在競爭的同時(shí)也注重彼此之間的合作，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，來實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“群贏”。企業(yè)不僅采取合作的態(tài)度改善與競爭對手的關(guān)系，同時(shí)企業(yè)也開始重視產(chǎn)、供、銷的整個(gè)價(jià)值讓渡系統(tǒng)的良好協(xié)作以共同創(chuàng)造更多的價(jià)值，追求的是整個(gè)價(jià)值讓渡系統(tǒng)的群贏結(jié)果，以提高整個(gè)價(jià)值讓渡系統(tǒng)的整體競爭力。

1.4 要建立知識營銷理念 知識營銷理念是與知識經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的一種新營銷理念，它高度重視知識、信息和智力，憑知識和智力而不是憑經(jīng)驗(yàn)在日益激烈的市場競爭中取勝。以科技革命為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟(jì)，對人們的生產(chǎn)方式、思維方式、生活方式、行為方式以及對企業(yè)管理、企業(yè)營銷都將產(chǎn)生深刻的影響。企業(yè)的營銷理念也應(yīng)相應(yīng)轉(zhuǎn)變，即樹立知識營銷理念。

2 體制創(chuàng)新

2.1 調(diào)整生產(chǎn)布局結(jié)構(gòu) 進(jìn)行產(chǎn)品主導(dǎo)型的專業(yè)化重組，在遼化內(nèi)部將煉油、化工、化纖產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營分開，上游部分側(cè)重?zé)捰汀⒒ぎa(chǎn)品以及聚酯原料PX、EG、PTA的生產(chǎn)銷售，下游部分專門從事聚酯的生產(chǎn)銷售。根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上不同產(chǎn)品競爭情況進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)銷售優(yōu)化，當(dāng)下游產(chǎn)品市場銷售利潤率較高，要保證下游裝置滿負(fù)荷生產(chǎn)商品，占領(lǐng)市場，擴(kuò)大份額；當(dāng)下游產(chǎn)品競爭過于激烈，銷量減少庫存增加，但上游原料市場還較好時(shí)，在不減少市場占有率的情況下，可停掉聚酯裝置，直接生產(chǎn)PX、PTA。

2.2 完善現(xiàn)行銷售體制 組建聚酯產(chǎn)品營銷中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)聚酯營銷業(yè)務(wù)。營銷中心下設(shè)市場部，負(fù)責(zé)市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場信息管理、產(chǎn)品銷售促進(jìn)、市場開發(fā)等業(yè)務(wù)；銷售部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品推銷、銷售管理、產(chǎn)品售后技術(shù)服務(wù)、關(guān)系管理等業(yè)務(wù)。營銷中心應(yīng)建立一套比較完善的市場信息系統(tǒng)，應(yīng)由信息管理子系統(tǒng)、定貨管理子系統(tǒng)、客戶管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)、競爭對手管理子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算管理子系統(tǒng)、銷售分析子系統(tǒng)、系統(tǒng)維護(hù)子系統(tǒng)等構(gòu)成。

2.3 調(diào)整科研開發(fā)體制 組建產(chǎn)品開發(fā)中心，建立新產(chǎn)品開發(fā)組織體系，將分散在聚酯生產(chǎn)廠和研究院的化纖產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)人員集中，進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)中心。一方面生產(chǎn)、銷售、研究緊密結(jié)合，并且聯(lián)合國內(nèi)的高等院校和科研院所進(jìn)行科研開發(fā)；另一方面，將科研開發(fā)向下道工序延伸，選擇一些技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng)、織造整理設(shè)備完善、有競爭實(shí)力的下游配套用戶，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立“一條龍”科研合作開發(fā)體系，形成上下利益共同體。

2.4 改善內(nèi)部資源管理 建立企業(yè)資源規(guī)劃（enterprise resource planning，ERP）和供應(yīng)鏈管理（supply chain management，SCM）系統(tǒng)，形成一個(gè)共同的平臺，以整合企業(yè)內(nèi)部資源。通過內(nèi)部資源管理，使企業(yè)能夠記錄營銷對財(cái)務(wù)造成的影響、實(shí)體投入的內(nèi)部流程以及通過適應(yīng)的倉儲和運(yùn)輸?shù)膶?shí)體產(chǎn)出流程。應(yīng)該能夠提供總賬、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款、訂單登記、記賬系統(tǒng)、營銷、物資、采購、產(chǎn)品質(zhì)量管理以及制造方面的活動[2]。

3 策略創(chuàng)新

3.1 適時(shí)把握商機(jī)，突出差別化效益 要利用生產(chǎn)銷售相結(jié)合的優(yōu)勢，組織生產(chǎn)和銷售人員深入市場，與客戶零距離密切接觸，保持著對市場高度的敏感性、洞察力，不斷了解產(chǎn)品需求信息，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際確定開發(fā)題目，提高開發(fā)的成功率。要把差別化產(chǎn)品的效益貢獻(xiàn)率放在突出位置來抓，在開發(fā)差別化產(chǎn)品的同時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)中心要緊密配合公司營銷中心大力培育市場、開拓市場，跟蹤市場，貼近客戶，逐年擴(kuò)大產(chǎn)銷量。

3.2 及時(shí)調(diào)整營銷策略，進(jìn)行營銷策略的創(chuàng)新 在產(chǎn)品策略上，要通過產(chǎn)品創(chuàng)新來引導(dǎo)用戶需求，不僅要滿足未被滿足的現(xiàn)實(shí)需求和尚未實(shí)現(xiàn)的潛在需求，更要通過營銷努力開發(fā)出新產(chǎn)品去創(chuàng)造新的需求。在價(jià)格策略上，定價(jià)時(shí)要加大透明度，實(shí)現(xiàn)定價(jià)因素和定價(jià)方式創(chuàng)新，將知識因素、創(chuàng)新成本納入價(jià)格。要進(jìn)行銷售渠道結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，推行扁平化，減少中間商的批發(fā)環(huán)節(jié)，可在各目標(biāo)市場中心城市設(shè)立配送中心，通過委托制直接面向用戶提品和服務(wù)。

3.3 加大差別化產(chǎn)品市場推介力度，并有針對性地提供特色服務(wù) 對一些有特殊要求的用戶，做到定期發(fā)貨；對一些測試手段不齊全的企業(yè)，不僅提品的測試指標(biāo)，而且還要幫助他們做一些他們無法完成的測試指標(biāo)。在一些新產(chǎn)品投放市場的初期，由于用戶對質(zhì)量性能不太了解，在使用時(shí)遇到了困難，技術(shù)人員主動跟蹤在現(xiàn)場，幫助用戶對工序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在與用戶合作交流的過程中，通過科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，大力實(shí)施產(chǎn)品的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。

3.4 搞好客戶關(guān)系管理，調(diào)整優(yōu)化用戶群 吸引新顧客比保持現(xiàn)有顧客常常要花更多的成本。著名的“80/20”規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。也有人把它修改為80/20/30，其含義是：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤，然而，其中的一半被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了[3]。因此要把占領(lǐng)高端客戶、高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域作為營銷工作的首要目標(biāo)，以此避開普通產(chǎn)品價(jià)格競爭風(fēng)險(xiǎn)。

4 人才和激勵(lì)創(chuàng)新

①全公司上下都要提高對營銷人員素質(zhì)要求的認(rèn)識，調(diào)整和完善營銷人員隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)，大力培養(yǎng)通才型銷售隊(duì)伍。

②要選拔一批年輕人到高等院校深造學(xué)習(xí)現(xiàn)代營銷知識，提高水平；定期請專家、技術(shù)人員圍繞新產(chǎn)品、新客戶的主題進(jìn)行授課，讓銷售人員及時(shí)了解新產(chǎn)品的主要技術(shù)指標(biāo)以及主要性能。

③要廣開渠道提供優(yōu)越條件，吸引有能力的營銷人員到企業(yè)，增強(qiáng)營銷力量。

④提高對營銷人員的要求，要求營銷人員每人每季度至少提交1份關(guān)于聚酯纖維差別化產(chǎn)品的市場行情及今后的走向調(diào)查分析報(bào)告，相互進(jìn)行交流、切磋，及時(shí)掌握市場及客戶的動態(tài)變化。構(gòu)筑差別化產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部技術(shù)市場，實(shí)施差別化產(chǎn)品效益考核獎(jiǎng)勵(lì)。除加大新產(chǎn)品的開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)力度外，還要對進(jìn)入批量正常生產(chǎn)的差別化產(chǎn)品增加的效益按比例提成分紅，鼓勵(lì)高技術(shù)含量、高附加值的差別化產(chǎn)品開發(fā)，鼓勵(lì)基層單位多生產(chǎn)有市場、有批量、有效益的差別化產(chǎn)品。對科研人員實(shí)行年薪制，對新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)明人以及實(shí)用型專利、發(fā)明進(jìn)行重獎(jiǎng)。對市場銷售人員建立業(yè)績提成獎(jiǎng)，實(shí)施傭金制，取消薪金制，按銷售人員完成一定的銷售額或利潤額支付一定比例的傭金。產(chǎn)品營銷中心的全體員工收入情況也與產(chǎn)品的營銷利潤掛鉤，逐級進(jìn)行年終工作績效考評，決定獎(jiǎng)勵(lì)與否，做到層層經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)。

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