工程總承包項目管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程總承包項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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過去我國傳統的項目管理模式：

我國傳統的項目管理模式即“設計-招投標-建造”模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。從業主方的視角而言，優缺點如下：

1.優點

⑴ 由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方對于關程序熟悉；

⑵ 業主可自由選擇設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更；

⑶ 可自由選擇監理人員監理工程；

⑷ 可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。

2.缺點

⑴ 項目設計-招投標-建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；管理和協調工作較復雜

⑵ 管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；

⑶ 對工程總投資不易控制，特別再設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；

⑷ 出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

工程總承包（EPC）項目管理的特殊性

⑴ 承包商通常都在項目的立項之前就介入，為業主做目標設計、可行性研究等。它的優點在于：①盡早與業主建立良好的關系；②前期介入可以更好地理解業主的目標和意圖，使工程的投標和報價更為科學和符合業主的要求，更容易中標；③熟悉工程環境、項目的立項過程和依據，減少風險。

⑵ 承包商應關注業主對整個項目的需求和項目的根本目的，項目的經營(項目產品的市場)，項目運營、項目融資、工藝方案的設計和優化。業主對施工方法和施工階段的管理的關注在減低。

⑶ 總承包項目中，業主僅提出業主要求，主要針對工程要達到的目標，如實現的功能、技術標準、總工期等。對工程項目的實施過程，業主僅做總體的、宏觀的、有限度的控制，給承包商以充分的自由完成項目。最大限度地發揮自己在設計、采購、施工、項目管理方面的創造性和創新精神。

⑷ 承包商的責任體系是完備的。設計、施工、供應之間和各專業工程之間的責任盲區不再存在。承包商對設計、施工、供應和運營的協調責任是一體化的。

工程總承包項目的運作過程

1. 工程招標

總承包項目的具體運作過程：業主提出招標文件承包商提出投標文件商簽合同承包商設計承包商施工和采購計劃工程施工和供應、調試竣工交付。

業主在項目立項后委托招標公司按照項目任務書起草招標文件。在招標文件中，有合同條件、業主要求（所有有關標準，包括質量、性能和試驗）和投標書格式等文件。業主要求作為合同文件組成部分，在工程的實施過程中有特殊的作用，使承包商報價和工程實施最重要的依據。

招標階段要特別控制質量。控制目標有招標程序合法；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結算價格基本一致。采用的主要方法有責任分配矩陣；排列圖；抽樣調查統計；流程圖。主要措施有嚴格執行法定程序；建設市場信息庫并充分利用公共信息平臺；采取事前預測、事中檢查、糾正，事后總結、評價；招標文件系統嚴謹、邏輯合理，避免投訴。

2. 投標文件和報價

承包商的投標文件可能包括投標函、工程總體范圍的描述、項目的總體管理組織計劃、工程估價文件、承包人建議書等。投標文件和報價是在對合同條件、業主要求和業主提交的其他文件的分析、理解，對環境作詳細調查，向分包商、設備和材料的供應商詢價的基礎上，結合承包商的工程經驗作出的。

3. 設計和計劃過程

在業主確定承包商中標，簽訂合同后，承包商在按照合同條件和業主要求進行方案設計、詳細設計（施工圖設計），并作相應的施工和供應計劃。承包商每一步設計和計劃的結果以及相關的“承包商文件”都須經業主審查批準。與承包商文件相關的工程在業主的審核期滿前不能開工。

4. 合同文件的履行

承包商按照合同條件、業主批準的設計和承包商文件要求進行工程的供應和施工，為業主培訓操作人員，完成承包商的合同責任。

工程總承包項目管理體系

1. 工程總承包項目管理應有的目標體系

總承包項目與專業工程承包的項目管理有不同的項目目標。它的目標體系必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。

⑴ 質量目標

不僅僅追求材料、設備、各分部工程質量，而且追求工作質量、工程質量、最終整體功能、產品或服務質量的統一性。

⑵ 費用目標

不僅降低建造費用（或建設總投資），而且追求運行（服務）和維護成本低，進行全生命期費用的優化。

⑶ 時間目標

不僅包括建設期、投資回收期、維修或更新改造的周期等全壽命周期，還要為業主考慮工程的設計壽命、經濟服務壽命，還應考慮業主的工程項目的最終產品有更大的市場價值。

⑷ 各方面滿意

總承包商為業主做項目的規劃、設計、施工和供應，協調各方面的關系。項目的成功必須體現項目相關者各方面滿意。

2. 總承包項目管理的管理理論和方法體系

⑴ 傳統的項目三大控制理論以及相關的方法，仍是最基本的方法。但總承包項目管理的目標和責任要求項目的計劃和控制方法更為完善，包括更大的系統范圍，更好的協調性。而且在總承包項目管理中應賦予新的管理內容，如全生命期費用優化方法、全生命期評價方法等。

⑵ 項目的組織協調、溝通和合同管理方法，項目團隊建設、項目組織文化建設、構建參加者之間的伙伴關系等，這些形成了項目獨特的組織行為理論。

⑶ 工程項目集成化管理的理論和方法 總承包項目管理必須構造更大范圍的集成化的項目管理系統，充分利用一體化、集成化，使各個管理職能之間無障礙溝通?？偝邪瘫仨毘浞掷矛F代通訊技術，進行網絡平臺的項目管理。

總承包合同中承包商的主要風險

1. 工程總承包在項目的運作程序上存在矛盾

總承包合同通常都是總價合同，總承包商承擔工作量和報價風險?？偝邪淘谕稑藞髢r時工作量和質量的細節是不確定的。合同簽訂后才有方案設計、詳細設計和施工計劃，但這些必須經過業主的批準才能進一步實施。如果最終完成的工程范圍沒有超過原先提出的業主要求；或者修改后工程的功能沒有變化，那末這些變化將不作為工程變更。這是總承包商承擔的風險。

2. 承包商對業主要求的理解負責

合同規定，承包商應被視為在基準日期前已仔細審查了業主要求。承包商應負責工程的設計，并且在除業主應負責的部分外對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。

3. 總承包商承擔了幾乎全部工作量和價格風險

總承包合同通常采用總價合同形式，除了業主要求和工程有重大變更，一般不允許調整合同價格。

EPC總承包合同還規定：

⑴ 對不可預見的風險，除合同另有說明外，合同價格對任何未預見到的困難和費用不予調整。

⑵ 索賠和工程范圍的不確定性

① 工作量和工程質量標準的不確定性 承包商在總承包合同中對工作量以及質量的相關風險有：A)由于投標報價時尚沒有設計或設計深度不夠所造成的工程量項目遺漏和計算誤差，包括對業主要求理解的錯誤導致的工程范圍不確定造成的損失；B）報價計算錯誤；C)對業主所要求的技術標準理解錯誤，由質量風險導致的價格風險。

② 對供應商的選擇問題 承包商在簽訂合同前按照業主要求分析材料和設備的需求，在向供應商詢價后提出報價。在簽訂總承包合同后才能正式簽訂采購合同。這會導致承包商在材料和生產設備采購方面的數量、質量和價格風險。

③ 變更范圍問題 通?？偝邪贤幎ǎ兏墙洏I主指示或批準的、對業主要求或工程所做的變更。

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關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目管理的主要關系

1. 1 設計、采購、施工之間相互獨立的關系

工程總承包設計、采購、施工三者之間的管理內容、控制流程、組織機構是相互獨立的。

1.1.1設計

在EPC 工程總承包項目的設計、采購、施工過程中，工程設計是項目策劃的開始，是工程進行設備材料采購、現場施工的基礎和依據。設計是工程成本控制的重點階段，設計費雖只占工程全部投資費用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達70%以上，成功的設計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。

項目設計組織機構根據合同規定的項目范圍，由相關專業組成。在項目開工之前，項目經理根據項目合同對進度的要求，組織制訂項目總進度計劃；設計經理根據總進度計劃，對各專業設計工作進行詳細分析和統籌安排，組織編制設計計劃和費用控制總計劃。

1.1.2 采購

EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標采買、催交、檢驗、運輸、倉儲管理等環節。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創造工程利潤的一個環節。

項目采購工作要保證按項目的質量、數量、時間要求，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。采購過程實行制度化和程序化，嚴格授權、報價審批制度。采購招標技術評價、商務評價獨立進行。

1.1.3 施工

施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設計階段( 施工準備階段) 、現場施工階段、單機試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現安全、質量、進度、費用四大控制目標的完成。

現場施工管理可以根據項目特點和規模確定管理相應機構。對于大型項目，現場施工管理機構一般設計組、采購組、施工組、控制組和財務組，直屬項目經理領導。

1.2 設計、采購、施工之間相互依存的關系

EPC 總承包模式下，設計、采購、施工階段既相對獨立，又相互交叉，是相互配合的有機整體。正確處理設計、采購和施工之間的關系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關系中，設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設計和配合，是實現工程建設三大目標的前提和保障。

1.2.1設計與采購

采購階段是項目成本控制的實現階段，采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，實現項目成本的有效控制。

1) 設計為采購定義工程的技術要求和范圍，采購對象的評標的標準，并對采購合同的技術規格書予以確認。

2) 采購向設計提供選定供應商的設備技術資料，并跟蹤設計中提出的資料是否完整，保證設計順利進行。

1.2.2 設計與施工

在工程施工之前，根據工程總進度計劃和工程進展情況，要及時組織設計會審、設計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進行設計修改，避免在施工過程中出現問題，導致材料浪費、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個系統工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業。施工實施階段，對施工、開車中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工進度的持續進行和施工單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現的變更往往要涉及費用，施工和設計要緊密配合及時計算變更工程量和費用，由監理和業主簽認，作為與業主和分包商進行工程結算的依據。

1.2.3采購與施工

施工過程控制與采購招標確定的施工分包商和供應商密不可分，分包商和供應商的服務能力，是施工過程進度、質量、安全和費用控制的重要保證。采購要嚴格按程序，在資質合格、業績優良、報價合理條件選擇合格分包商和供應商。

施工要根據總體進度計劃和施工進度情況安排分包商和供應商設備進場的時間，并提供進場相應條件；采購要根據施工的進度，及時協調分包商和設備進場；在安裝調試階段，采購要及時組織設備供應商參與調試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關方提出的修改或調整方案，執行嚴格的會簽制度，對實施的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為費用。

1.3設計、采購、施工相互關系的重要性

正確處理設計、采購和施工三者之間的關系是工程總承包項目成功與否的關鍵因素之一。設計部門要有為總承包項目的服務理念，充分發揮設計單位承擔總承包項目的優勢，為項目順利實施打下堅實的基礎；采購部門應該具有嚴謹的運作機制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設備在時間上滿足工期的要求，在質量上滿足設計圖紙的要求；現場項目部在施工過程中要履行好管理職責，設計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。

1.4安全、質量、進度、費用之間的關系

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傳統上，大部分業主采取臨時組建的且缺乏工程項目實施階段全過程系統管理經驗的指揮班子組織工程建設。以實施階段招投標選擇不同承包商，并分階段，實行豆腐塊式的組織、協調、銜接、管理，導致單項工程多、實施階段多，以及相互之間的作業關系、銜接關系、預留關系、程序關系、生產工藝關系復雜的工程，不可避免將招致“投資增加、竣工日期延長”的風險。EPC總承包是一種以向業主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律。設計、采購、施工各階段合理交叉，是體現工程總承包項目管理的優越性之一，工程總承包商在建設管理中，利用自身的資源優勢，使用成熟的先進技術，通過提供完整的設計，使設計、采購、施工各個環節深度結合，可以大大縮短建設周期，降低工程造價，為業主和總承包企業創造最佳的經濟效益。工程總承包能有效地克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足;能克服設計、采購、施工等環節上的脫節，有利于方案整體優化;有利于設計、采購、施工進度上的合理交叉;有利于對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制，更好地實現項目的目標。

2工程總承包項目勘察設計管理要點

勘察設計是工程總承包的龍頭，工程總承包能否使項目功能最優、能否有效控制投資、能否順利實施，關鍵在于勘察設計。

1)重視設計方案的可實施性。

重視施工過渡方案，重點關注和既有鐵路、繁忙公道路有干擾的橋涵設計方案、既有線接軌過渡方案、軟土地基加固處理方案等是否可實施;鄰近既有鐵路相關結構物設計方案的選擇，要考慮施工時對既有鐵路干擾的因素，盡量減少施工干擾，避免或減少工程施工對既有鐵路運營的影響，以規避安全、工期、質量、費用等風險。提高設計方案可實施性案例:某鐵路專用線自既有鐵路車站引出跨越開發區疏港路，疏港路為雙向六車道，設有中央隔離帶，該路交通繁忙。既有鐵路采用2-20m簡支梁跨越疏港路，橋上有

3股道，中央隔離帶上設置橋墩。本線可行性研究跨疏港路采用2-20m框構，本線與既有鐵路線間距是5m。定測前我們發現疏港路交通繁忙，如采用框構勢必要斷道施工，施工過渡難以實現，即使勉強實施，交通干擾費用也很可觀。通過與有關專業人員溝通，建議適當增加線間距，改成2孔梁式橋方案，橋墩設在中央分隔帶，修改后橋梁施工對道路行車干擾大大降低。另外既有鐵路是電氣化鐵路，硬橫跨接觸網是三線共用的整體結構，橋墩上設置了硬橫跨接觸網支柱。原來的框構方案5m線間距接觸網支柱勢必侵入限界，硬橫跨接觸網將被拆除，對整個既有線行車影響很大。優化后的方案線間距加大至9m多，硬橫跨接觸網不受影響。

2)檢查督促各專業設計的邊界條件是否穩定

專業之間是否充分配合，注重設計細節，減少差錯漏碰，確保設計深細度。線路、站場專業牽頭，相關專業應積極、主動與地方有關部門溝通，配合業主簽訂立交、道路改移、拆遷等重大協議，及早穩定設計邊界條件。因客觀原因無法簽訂協議時，應詳細了解對方需求及建議意見，并納入勘察設計輸入資料。對難以確定的邊界條件，在與業主簽訂總承包合同時要采用相應的對策，規避或轉移風險。

3)勘察資料收集齊全，保證設計文件質量。

對于三電和地下管線，電力、通信、信號、給排水等專業應到現場調查和收集本專業資料，提出測量或物探要求，必要時通過挖探掌握地下管線情況，確保三電和地下管線資料完整、準確。選擇交叉跨越保護或改移方案時相關設計專業要充分征求主管部門的意見，簽訂書面協議或紀要，穩定保護、拆改數量或費用，避免設計遺漏或拆改方案缺陷。

4)充分把握項目特點和業主需求

在滿足國家、行業強制性標準的情況下，靈活運用相關規程規范，合理確定技術標準，選擇適宜的技術方案和工程措施，合理確定投資規模，積極主動為業主提供高質量服務，贏得業主的信任。同時積極協調業主與相關方意見，考慮鐵路局、地方政府等相關方需求，穩定邊界條件，實現多方共贏。

3工程總承包項目施工質量管理要點

編制施工質量管理實施計劃:明確管理工作的目標、內容、方法、責任人，確定重點工程、關鍵工序及質量檢查頻率，辨識項目質量控制點，采取有效措施控制質量風險。組織管理人員熟悉工程總承包合同、施工分包合同，熟悉合同條款中質量管理有關方法和程序;熟悉設計圖紙、理解設計意圖。組織進行崗前質量管理培訓，學習國家及地方相關規定、施工技術指南、操作規程、驗收標準、檢測規程等內容。檢查分包單位的質量管理培訓情況。編寫指導性施工組織設計，配合業主與政府相關部門、鐵路局辦理項目質量監督、開工許可等手續;與業主和監理單位共同確定驗收程序，確定項目檢驗批、分項工程、分部工程、單位工程的劃分，質量驗收用表格式等。審查分包單位的施工組織設計和開工報告。審查分包單位的施工質量管理制度，并監督檢查其落實情況;審核施工組織設計和專項施工方案中的質量措施。審查分包單位管理人員、特種作業人員的資格;檢查分包單位進場主要施工機具、設備的種類、數量及檢驗證書的合規性和時效性。檢查分包單位進場的材料質量。檢查工程實體質量，發現質量問題時，及時向分包單位發送整改通知單，要求分包單位分析原因，進行整改，并采取糾正預防措施。利用設計優勢及時發現質量問題案例:某光伏發電項目B逆變器室位于軟土地基上，地基承載力約90kPa，房屋基礎為鋼筋混凝土結構，基礎混凝土施工完成后發現放線錯誤，需要向南側移動2m。我們在例行質量檢查時，發現分包單位在沒有拿到變更設計圖紙的情況下自行在南側將基礎接長了2m。當時我們馬上意識到分包單位可能想當然施工，新老基礎之間鋼筋可能沒有連(焊)接。馬上打電話詢問分包單位技術負責人，該負責人說接長基礎鋼筋比照原來的基礎鋼筋布置，新老鋼筋沒有連(焊)接。我們向分包單位提出首先必須嚴格按變更設計圖紙施工，并向其說明新老基礎之間鋼筋沒有連(焊)接，不能形成整體受力，以后地基變形新老基礎勢必開裂，對整個結構安全帶來隱患。由于我們發現及時，分包單位及時返工，問題得到了解決，保證了工程質量。

4工程總承包項目施工安全管理要點

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【關鍵詞】EPC總承包；工程項目管理；效用理論

前言

EPC總承包的工程項目一般具有建設周期長、工程技術復雜、工程投資大、不確定因素眾多等特點，這給總承包商進行項目進度、成本、質量、安全等管理與控制帶來了很大難度和眾多風險。因此，有必要從總承包商項目管理的各個方面入手，深入研究工程EPC總承包管理理論與方法，以期為EPC項目管理提供科學的理論方法和先進的管理模式。

1.發展工程項目總承包的意義

隨著市場經濟的發展、競爭的自由化以及改革開放的不斷深入，傳統的設計――招投標――施工模式已經不能滿足當前工程和社會發展的需要，因此，抓住機遇、迎接挑戰，在我國積極推行工程總承包，具有重大的現實意義。

（1）是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，整頓和規范建筑市場秩序的重要措施。

（2）是勘測、設計、施工企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。

（3）是我國項目管理行業學習國際上先進的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。

（4）是實現資源優化配置、減少工程造價、降低項目風險的有效途徑。

（5）能培養更多高素質的復合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業水平和獨立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養和造就這方面的高素質人才提供了廣闊的舞臺，創造了良好的機會，因此能促進經驗的傳承和人才的塑造[1]。

2. EPC總承包項目各階段的項目優化管理

2.1設計階段的項目優化管理

傳統工程項目管理模式下，設計和施工是先后由不同單位完成的，在設計單位完成設計任務以后，業主平行分包，將項目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又把項目分包給各施工承包商。而在EPC總承包模式下，業主將設計、采購、施工全權委托給總承包商，并委托業主咨詢機構及業主代表與總承包商進行監督、交流和協調?？偝邪桃话阌稍O計實力雄厚、有相應資質的設計單位或咨詢公司承擔，設計任務一般由總承包商內部的設計隊伍完成而不對外分包?？偝邪淘谥苯映袚O計和部分主材的采購任務之外，把項目的建筑施工、設備制造、設備安裝集成調試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應外，其他材料、設備可獨立采購。此外，EPC總承包商設置監理工程師或委托監理公司對設計、采購、施工進行全過程監督，監理工程師對總承包商負責。

設計階段EPC總承包具有以下優勢：

1）有利于對項目投資的有效控制：采用EPC建設模式，設計和施工為同一經濟利益體，強化了設計單位的責任，使設計人員轉變觀念，最大限度地發揮主動性，提高設計效率和效益，設計出優質產品。

2）可以轉移建設風險：業主通過工程總承包合同的方式，可以使技術風險、自然風險轉由總承包商承擔；政策風險、經濟風險、管理風險也能得到部分轉移，達到規避風險和風險轉移的目的[2]。

3）有利于簡化合同關系，明確責任目標：EPC總承包模式由一個總承包商將設計、采購、施工統一起來，采用固定總價的合同形式承包，將業主對多方的合同關系得以簡化，使工程的建設責任和目標更加明確。

2.2 EPC總承包項目信息集成管理

EPC項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設項目全周期過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以建設項目全壽命周期目標的實現為目的，使組織內各層次的管理者及時、準確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進行決策實施的集成化信息平臺。

EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進度、費用、溝通信函等信息；技術信息包括技術標準、規范、質量管理信息、工程圖紙、各技術專業數據、操作和維修手冊等），分別建立大型數據庫，進行統一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。該模型同時揭示了工程EPC項目信息集成管理是一個由過程集成、目標集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結構體系。其中，組織集成是指項目參與各方的集成，是集成管理的主體，構成空間結構的邏輯維；過程集成是指項目生命周期內各階段的集成，是集成管理的對象，構成空間結構的時間維；目標集成是指水電工程EPC總承包項目管理與控制目標的集成，是按照管理對象而選擇的管理方法，構成空間結構的知識維；信息集成是各種知識與技術的綜合運用，支持著組織的聯系、過程的延續與目標的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2.3施工進度管理

進度可視化仿真不僅涉及施工場地、環境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關系。實現進度的可視化的必要條件是建立一個表現其逼真形象的進度面貌三維數字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進度實時仿真預測通過如下途徑實現[3]：

（1）根據當前實際施工進度確定仿真的初始狀態。實際施工進度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續工序的開工時間，而且可能會導致原有施工順序的變更。

（2）在仿真計算過程中，根據實際的施工情況進行動態調整仿真施工參數。應考慮實際施工參數與設計施工參數的偏差，如機械設備配置方案的變化，工程地質所帶來的支護襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進度實時仿真預測時應根據實際變化后的施工參數進行仿真分析。

（3）仿真的執行可以根據進度預測的需要從任意時刻起到任意時刻止。

通過對施工過程的實時仿真，可以預測將來工程施工的工期與進度，根據實時預測的進度與計劃進度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當的控制措施，以盡可能地保證計劃的施工進度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進度產生影響的因素紛繁復雜，如人為因素、技術因素、材料和機械設備因素、資金因素、地質因素、氣候因素、社會環境因素等。進度管理人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現場，調查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便采取相應的補救或調整措施。

3.結語

總的來說，將網絡技術、可視化技術等先進的方法和技術引入工程EPC項目管理領域，以施工合同中的分組工程量為紐帶、計量支付為核心、工程進度一投資一質量控制為目標，研制出工程建設信息集成管理系統，有利于總承包商的合同管理、工程進度管理、設計資料管理。同時EPC總承包模式下工程項目管理系統的開發與應用，有助于消除工程建設中的信息孤島，實現信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高工程EPC項目建設中總承包商的管理效率和管理水平方面發揮了積極作用。

參考文獻：

[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統模式之比較[J].經貿實務，2013（11）

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【關鍵詞】：工業建筑；項目管理；問題；對策

中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

工業建筑在18世紀后期最先出現于英國，后來在美國以及歐洲一些國家，也興建了各種工業建筑。蘇聯在20世紀20～30年代，開始進行大規模工業建設。中國在50年代開始大量建造各種類型的工業建筑。隨著工業生產技術發展迅速，生產體制變革和產品更新換代頻繁，廠房在向大型化和微型化兩極發展；同時普遍要求在使用上具有更大的靈活性，以利發展和擴建，并便于運輸機具的設置和改裝。工業建筑發展的趨向是：①適應建筑工業化的要求。②適應產品運輸的機械化自動化要求。③適應產品向高、精、尖方向發展的要求，對廠房的工作條件提出更高要求。④適應生產向專業化發展的要求。⑤適應生產規模不斷擴大的要求。為滿足工業建筑迅速發展的需求，除采用全新的設計理念外，工業建筑工程總承包方也要與時俱進，不斷加強對工程項目的管理，以求建設出高質量的工業建筑。本文闡述了工業建筑工程總承包項目管理的特殊性以及工業建筑工程項目管理的影響因素，并就如何加強工業建筑工程總承包項目管理提出了自己的看法，以供同行參考。

工業建筑工程總承包項目管理的特殊性

（1）雖然業主的招標是在項目的立項后,但承包商通常都在項目的立項之前就介入,為業主做目標設計、可行性研究等。它的優點在于: ①盡早與業主建立良好的關系；②前期介入可以更好地理解業主的目標和意圖,使工程的投標和報價更為科學和符合業主的要求,更容易中標；③熟悉工程環境、項目的立項過程和依據,減少風險。(2)承包商應關注業主對整個項目的需求和項目的根本目的,項目的經營(項目產品的市場) ,項目的運營、項目融資、工藝方案的設計和優化。業主對施工方法和施工階段的管理的關注在減低。(3)總承包方需要對業主所在行業有十分專業的了解，并組建一支對該行業建設有豐富經驗的技術隊伍，及時了解該行業的最新發展狀況，這樣才能有競爭力的投標和報價,才能取得高效益工程項目。(4)總承包項目中,業主僅提出業主要求,主要針對工程要達到的目標,如實現的功能、技術標準、總工期等。對工程項目的實施過程,業主僅作總體的、宏觀的、有限度的控制,給承包商以充分的自由完成項目。同時承包商承擔更大的風險,可以最大限度地發揮自己在設計、采購、施工、項目管理方面的創造性和創新精神。(5)承包商代業主進行項目管理與傳統的專業施工承包相比,總承包商的項目管理是針對項目從立項到運營全生命期的。(6)承包商的責任體系是完備的。設計、施工、供應之間和各專業工程之間的責任盲區不再存在。承包商對設計、施工、供應和運營的協調責任是一體化的。所以總承包項目管理是集成化的。(7)總承包商對項目的全生命期負責,要協調各個專業工程的設計、施工和供應,必須站在比各個專業更高、更系統的角度分析、研究和處理項目問題。

2、影響工業建筑工程質量控制的因素

根據作者對行業的認識，認為影響工業建筑工程質量的因素有以下幾個方面：第一，人的因素。質量控制的首要因素是人的因素，人的因素首先是領導者的綜合思想素質，包括建設單位、監理公司、施工企業領導者的理論水平和管理水平。每個施工人員都要有高度的責任感，要始終把工程質量放在首位，嚴格按照施工項目規范施工；工程負責人員要認真接受監理工程師的監督和建設單位的檢查，確保施工工程質量；第二，材料因素。建筑材料是確保工程建設質量的關鍵，建立質量保證體系，建立以建筑材料和產品為中心的質量責任制。隨時掌握材料造價信息，招標優選供貨廠家。按照合同和施工進度的要求能及時組織材料供應，確保正常施工。嚴格執行材料試驗、檢驗程序，杜絕不合格材料進場；

第三，設備因素。工程建設質量的又一個有力保障是施工的機械化程度，機械化程度也代表了施工企業的實力水平和管理水平。建筑單位和施工企業必須綜合考慮施工設計方案、建筑技術和設備水平等因素，合理選擇機械類型和性能參數；

第四，環境因素。施工企業要充分考慮建筑工程項目的環境因素。環境因素對建筑工程質量的影響具有復雜性和多變性等特點，有利的環境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預防和防治，防治措施要得力有效；第五，技術因素。不管是工業建筑還是民用建筑，工程本身都是由很多環節所構成的，在工程質量管理上，每個環節都需要足夠的技術支持，缺乏了技術做支持，工程質量就難以保證，所以任何工程項目都有各自嚴格的技術標準，技術標準具有科學性、客觀性和可操作性能特點；第六，安全因素。安全生產是建筑工程質量有效控制的重要保證。需要制定完善的安全生產制度體系，認真落實各項制度到實處，配備安全設備和安全管理員，文明施工。

加強工業建筑工程總承包項目管理

建筑物是指供人類生活、居住、學習、工作，以及從事生產和文化活動的房屋。建筑物按用途可分為三類：民用建筑、工業建筑以及農業建筑。其中工業建筑是指各類生產用房和為生產服務的附屬用房，包括單層工業廠房、多層工業廠房和層次混合的工業廠房等。

3.1、加強工業建筑工程的質量管理

對工程質量加強管理主要從以下幾個方面入手：第一， 技術支持。工業建筑工程本身是由許多環節構成的。在工程質量管理中，每一環節的設計與具體實施都需要有足夠的技術支持。缺乏技術的支持，工程的質量必將難以保證，而且各工序之間的銜接也要有相應技術作為支撐；第二，嚴格技術標準。為了保障工程質量，任何工程項目都有嚴格的技術標準。只有工程各環節都嚴格按照技術規范施工，才能保證工程的整體質量；第三，檢查隱蔽工程。嚴格檢查隱蔽工程在工業與民用建筑工程施工中出現很多隱蔽工程，對于隱蔽工程的管理也是工程質量管理的重要環節之一，國內已經有很多成熟的、科學的管理理論和方法，只有工程管理者加強監督和監理，才能有效保證隱蔽工程的質量。

3.2、加強工業建筑工程的進度管理

為加強工業建筑工程的進度管理，第一，加強各方聯絡，認真落實工程進度。在工程進度管理中，設計方、施工方、投資方要隨時進行溝通與交流，各方要及時了解工程的具體進展情況，一旦發現問題，必須馬上研究對策和解決方案，嚴格保證工程的進度；第二，要嚴格保證建筑材料的供應，建筑材料的供應一旦出現問題，工程的進度就必然會受到影響。因此，施工單位必須按約定將自己所負責采購的建筑材料、機械設備及時運送到工程現場，并及時提品合格證、使用說明書和檢測報告等，確保工程進度不受影響；第三，投資方要按時支付工程款。工程款是確保工業與民用建筑工程正常運轉的前提，如果出現資金流轉不暢，必然導致無法購買建筑材料、工人罷工等現象，施工就難以進行。所以，為了保證工程進度，投資方一定要按時支付工程款。

3.3、加強工業建筑工程的安全管理

工業建筑工程施工安全管理的目標，主要是避免或減少一般安全事故和輕傷事故，杜絕重大、特大安全事故和傷亡事故的發生，最大限度的確保施工中勞動者的人身和財產安全。根據作者多年的工作經驗，認為應從以下幾個方面著手：第一，貫徹“安全第一，預防為主”的方針，企業必須建立健全安全生產責任制和群防群治制度，確保工程施工勞動者的人身和財產安全；第二，項目經理部應根據本企業的安全管理體系標準，結合各項目的實際加以充實，確保工程項目的施工安全；第三，建立適用于工程施工全過程的安全管理和控制的安全管理體系。

3.4、工業建筑工程的驗收管理

工業建筑工程項目的驗收是工程管理的最后一道工序，一般可分為分項工程驗收、分部工程驗收、單位工程驗收等幾類。第一，分項工程驗收在工業與民用建筑工程驗收中，一般分項工程由施工單位組織有關人員進行檢查驗收，并將驗收記錄提交監理單位，由監理單位核查確認；第二，工業建筑工程的施工，通常需要分別承包給不同的施工單位來進行，并由其組織有關人員在該分部工程所包含的分項工程驗收的基礎上，按分部工程的質量標準進行驗收；第三，工業建筑工程在單位工程完工后，首先由施工單位自檢，在自檢合格的基礎上，向監理工程師提出驗收申請。監理工程師在接到施工單位的驗收申請后，應對單位工程的質量保證資料進行審查，并組織建筑工程管理人員、設計單位、施工單位、建設單位、質量監督部門的人員進行現場檢查，并將檢查結果與合同、規范、標準相對照，最后判斷該單位工程的質量是否達到規定要求，是否同意驗收。

3.4、加強工業建筑工程的管理創新

加強工業建筑工程的管理創新，首先，吸收和借鑒世界先進經驗，對我國的工程管理方法加以創新，但是不可直接照搬照抄，應該堅持“取其精華、棄其糟粕”的學習思想。再結合國內建筑行業的實際情況，加以運用和創新，逐步形成有中國特色的建筑行業管理方法；其次，建筑工程管理人員只有具備了豐富的工程管理知識、工程施工常識、工程管理法律知識等基本技能，才能更好的完成工作。只有高素質的建筑工程管理人員積極參與到建立管理方法的創新工作中，才能有效改善國內工程管理方法較落后的現實；最后，在總結工程管理經驗的基礎上，對工程管理方法進行創新。

4、結尾

工業建筑工程是我國建筑行業的重要組成部分，擔負著我國工業生產的建筑任務，對于國家的經濟發展和工業產業繁榮穩定具有十分重要的意義。所以，總承包方應制定嚴格優化的工程項目管理制度，不斷在實踐中鍛煉，提高管理水平，為社會的發展做出貢獻。

【參考文獻】

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[2]孫占國,徐帆主編.建設工程項目管理.[M]第一版北京中國建筑工業出版社

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【關鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策

建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設計、施工和監理企業資源，有效地把控了工程成本、質量、進度，大大降低了建設工程投資，工程總承包項目管理成為現代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。

1 工程總承包的基本概念

工程總承包是現代工程項目管理的重點，是建設現代建筑企業管理的關鍵。歐美發達國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設項目進行可行性分析、勘察設計、設備采購、生產準備、工程施工直至竣工投產實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業受業主委托，依據合同約定，對建筑項目的勘察、設計、采購、施工、調試等進行的統籌管理。

工程總承包項目管理是一項整體性的、復雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的。總承包項目涉及面廣、工程量大，單靠一個單一的企業無法獨立完成，一般是集合集團內或行業內相關企業，進行資源優化整合，共同完成建造任務。②管理是集成化的?？偝邪虘蜆I主要求，對設計和施工進行有效整合，合理安排單位工程的作業計劃，并進行有效的動態跟蹤管理，確保設計和施工相協調相適應。③管理的責任是明確的。根據總承包合同，工程總承包商應對工程設計、施工、質量、工期、造價等負全面的責任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應做好工作內容交底，明確各方的職責范圍，并協調好各分包商之間的關系，降低自身風險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設項目的設計施工到運營維護的全過程進行管理，因此，在最初的方案設計時，就要有全局的眼光，系統性地分析、權衡利弊，選擇最佳方案。

2 工程總承包項目管理的現狀梳理

2.1 管理素質偏低

快速發展的市場經濟將工程總承包管理者推向了風口浪尖，而禁錮在計劃經濟里的封閉思想一時半會還來不及適應現代的管理理念。對于大型工程項目管理經驗的欠缺，對國際先進的工程總承包管理模式、標準、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機集成系統的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進管理水平之外。此外，工程總承包企業在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面的設置，與國際先進的運作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質量、材料、費用、進度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。

2.2 管理體系不完善

工程總承包項目管理中涉及的面較多且復雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設置應該包括項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，各部門各司其職、各負其責、協同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業指導手冊、責權制度體系等詳細的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責權不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。

2.3 分包秩序混亂

工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進行分包時，涉及設計分包商、施工分包商、材料設備供應商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規范和秩序。一般而言，總承包商在進行分包分配時，采取競標方式分配。依據對分包企業的資質、業績和管理機構的詳細調查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現通過賄賂、回扣、人情關系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產品、服務根本達不到工程項目的要求。一旦出現責任事故，總承包商和分包商之間互相掩護、推脫責任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴重影響工程質量，帶來安全隱患。

3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析

3.1 進行管理制度創新

世界經濟大發展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業在國際舞臺上占領一席之地，工程建設項目就必須實現與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業要在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面與國際先進的、通用的模式接軌，并根據自身的實際情況進行合理的變通。在學習和領路現代企業管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養。工程總承包涉及到土建結構、建筑設計、機電設備安裝、材料設備采購等各個方面，因此必須配備適應各專業管理需求的高素質、復合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養管理人員的項目管理計算機集成系統軟件知識和技能。

3.2 完善管理體系

工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現工程項目的動態性、集成化要求。工程總承包企業應該建立完善的項目管理體系，來進行有效的總承包項目管理。在機構設置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，并制定內部控制制度，在各部門內進行內部控制。項目控制部門要對項目的質量、安全、進度、項目與環境協調等方面進行有效的動態控制，及時發現問題，及時解決問題。預算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預算后，要進行跟蹤式的動態管理，并嚴格監督預算執行，做好最后的結算審核工作。施工管理部門要嚴格按照施工要求，規范、安全操作，并就實際出現的問題及時反饋和修正。

3.3 規范分包秩序

工程總承包企業應該秉承對業主高度負責的態度，慎重選擇各分包企業，杜絕關系戶，杜絕收取經濟利益的灰色操作手段。應該嚴格審查分包企業的營業執照、資質證書、安全資格證書等證件，嚴格審查分包方工作人員素質、機械設備、技術手段、資產負債等情況，把握好分包商的準入關。在確定了分包商之后，不能以包代管，應該嚴格對分包商的管理，包括工程質量管理、工程進度管理、施工安全管理等。工程總承包企業項目部應設立專職的現場施工人員，嚴格監控分包商施工工程的質量和安全。

4 結語

工作總承包項目管理應秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規劃各分包商工作，進行合理的工序安排，協調好各組織的關系，保證各種信息的傳達，解決項目進程中出現的各種問題，對工程項目進行安全生產和施工管理等工作，盡心盡力為業主負責。

參考文獻：

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[關鍵詞]熱點工程；總承包項目；成本管理

中圖分類號：E271 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）10-0043-01

事實上，工程項目能不能夠利益最大化，成本是最受關注的重要問題。任何一個企業要實現最終目標最大化，在確保工程質量前提下降低項目成本。因此，加強成本管理是熱電總承包項目實現效益最大化的重要途徑。

一、成本管理存在問題分析

1、成本預算不準確

熱電工程的總承包項目他的計劃成本一般情況下都是以施工圖的預算為基準，在合作雙方（甲乙）的約定下定價。但是施工圖的階段從本質上講是歸于設計階段的，而這個時候的工程造價只能夠作為項目的成本控制和之后結算工程款項的一個參考基準，因樵諫杓平錐斡幸恍┪茨莧范ㄏ呂吹那榭觶并且在真正開始施工的時候還會有工程變更的情況產生。

2、成本管理人員缺乏經濟觀念

熱電工程的總承包項目從最初的成本擬定到最終的成本確定，他的整個過程都是緊密相扣的，其中每個環節也都是聯系非常緊密的。所以，要求所有部門的全部人員之間要相互協調相互的配合，輔助工作順利開展?？墒牵覈芏嗟臒犭姽こ炭偝邪M織中，基本上所有的項目主要負責人員都一致認為應該將成本管理排除在他們的工作范圍之外，同時認為成本管理的有關工作必須要給專業的的人員來負責。但是實際上成本管理的工作與工程中其他的每一項工作都息息相關，與項目中的每一位成員都有現實利弊關系，所以，只有把項目中全部人員團結起來，共同管理和控制成本管理工作，才能有效實現總承包項目的利益最大化的目標。

3、成本管理方法不當

就熱電工程總承包項目成本管理對象而言，是由人來實施，同時也是由人來管理，由此可見，在項目成本管理的過程中，人占有非常重要的地位。而國內的很大一部分工程項目承包商只是著眼于項目整體成本，而忘了應該要從項目的各個小環節中去把握成本這一重要事情。因此，為了使得成本管理逐步趨向科學化，應該統籌兼顧，將管理辦法深入落實到項目的每一個具體的環節中去，實現成本管理科學合理可持續發展。

4、成本管理相關的法制不健全

隨著經濟全球化的不斷深入，我國的熱點工程總承包商也發展的十分迅速，并且逐漸的開始一些國際合作，與國際接軌，緊緊的跟著國際發展的步伐，熱電工程總承包項目數量上、質量上都在不斷的上增，但是就目前而言由于我國在工程總承包上的一些法制還不是很健全，所以這也嚴重阻礙到了我國在熱電工程總承包事業上的發展進程。

5、在責任管理上過于松懈

熱電工程總承包項目的成本管理主要包括：成本的計劃、控制以及考核等相關內容。目前階段，我國在熱電工程總承包項目成本管理工作上其實還不夠嚴謹，許多的熱電工程承包商甚至連最基本的責任合同都沒有簽訂，這便使得針對責任的成本管理失去了參考的依據以及責任的標準。還有一些承包商雖然是把工作責任合同簽訂了，但是卻沒有進行過考核，因此致使責任管理成本沒辦法有效的被實施。責任成本管理的工作普遍的流于形式并未進行有效的落實對熱電工程總承包項目的成本管理而言是非常不利的。

二、解決成本管理的對策建議

從前面分析來看，熱電工程總承包項目開展成本管理中，還存在各種不足之處，因此就需要針對這些問題采取有效的強化對策。

1.加強預算管理

預算在成本管理中具有舉足輕重的位置，其重要性不言而喻?？茖W、合理的預算能夠讓項目部合理安排資金，合理運用資金，不該用的就不用。從現實來看，很多人是不重視預算，也沒有認真對待預算。因此項目部就應該針對預算制定完善的管理制度，并且嚴格按照制定實施，對于不按照制度進行預算者，要給予制度上相應處罰，發揮預算的真正作用。

2.加強成本管理意識

加強項目成本管理能夠確保項目經濟效益，而且項目經濟效益和項目中多個部門、成員密切相連。需要項目中每個部門、成員緊密配合，共同努力才能夠實現項目管理的目標。同時也是確保熱電工程項目總承包的實施。因此就需要提高所有參與人員的成本管理意識，提高參與者成本管理理念，加強成本管理中所涉及每個環節，并加強監督工作，這樣才能夠確保成本管理順利實施。

3.成立專門管理部門

必須要針對熱電工程總承包項目進行全面系統分析，要結合項目實況，專業專門管理部門，對項目成本管理進行有效管理。管理部門要對工程現場實時監控，要確保每筆支出都必須要合情合理，要有依據與憑證。同時管理機構還必須要定期和不定期相結合檢查費用支出成本，對超出部分進行全面對比分析，尋找出超出的原因，并針對這些原因采取有效的解決方法。

4.完善成本控制措施，建立完善的成本管理制度

在開展成本管理時，因熱電工程項目的周期較長，存在許多不確定因素，加之工程項目所處環境時刻變化，導致總承包項目在開展時極易出現不可預見性問題。因此總承包方必須要加強現場管理，降低發生不可預見性費用的比例，同時要制定合理控制措施，構建完善的管理制度，并且要將制度落到實處，才能夠發揮成本管理的真正作用。

5.構建責任成本管理體制

在傳統成本管理中，自身就存在一定缺陷，這種成本體制就是在項目開始前就確定好投標的價格與概預算。當時工程并沒開工，存在許多不確定因素，一旦工程開始施工就逐漸顯現出來，從而影響成本管理。因此通過成本體系制定責任成本與工程實況還是存在一定偏差，同時在編制目標成本時，僅僅由項目控制部門自行編制，根本就沒有考慮到其他機構的意見，導致成本和實際存在差異。這種方式是不能滿足熱電工程的總承包項目管理所需。因此就需要建立責任成本管理體制，先對工程項目的成本管理中的問題進解決，把權利、責任及義務三者結合在一起，這樣就能夠將責任和義務相結合，就能夠提高管理人員責任心，從而發揮成本管理的作用。

參考文獻

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關鍵詞：工程項目總承包

目前，我國基本建設領域有兩種市場模式，一種是傳統的沿革于計劃經濟條件下的模式，即建設單位分別對應勘察、設計、施工、監理等多個企業；一種是從l987年推廣魯布革水電站經驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標匯率計算約為標底的60%。項目總承包公司采用先進的施工機械、精悍的施工隊伍、先進的管理機制、科學的管理方法極大的震撼了中國建筑業的項目管理。

20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節約、質量安全、節省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設項目總承包）作了如下的術語解釋：“工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設工程項目總承包單位在建設項目的生命周期內，接受業主的委托，按合同的約定為業主運用系統工程的理論，觀點和方法，對所承擔的工程項目進行全過程，全方位的管理，進行有效的規劃，決策，組織，協調，控制等系統性的，科學化的管理活動。

一、工程總承包管理的優點

推行工程總承包，是建筑行業深化改革的重要手段，可以使設計和施工緊密結合；保證工程質量按期望設計值完工，還可以根據現場實際情況，深化設計，優化施工方案，節約投資；專業化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補業主管理方的管理不足之處。

建設項目工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計與施工的不協調而影響建設進度等弊病。

（1）節省投資造價

在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，可以有效地把施工單位與設計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設計變更費用無限增加情況。而且，項目是整體發包的，可以降低招標成本。

（2）節省時間

不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發揮大承包商具有的管理能力、豐富的經驗、以及先進技術力量的優勢。同時，由于建設的各個環節均由工程總承包協調指揮，因此有利于確保工程施工質量和進度。

（4）組織與協調方面

由工程總承包單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協調”，即安全控制、質量控制、進度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協調。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。

施工總承包企業是傳統建筑企業，工程總承包企業不是傳統的建筑企業，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業還是項目管理公司均可以是由施工單位、監理單位、工程咨詢單位、設計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監理單位、咨詢單位、設計單位都可以進行工程總承包。

同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設計階段、施工階段和運營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進行競爭。在中國的項目總承包單位，現階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發展。

（1）工程項目管理技術落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發現，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進行工程建設的交流，如利用互聯網等，利用項目管理軟件來對工程進行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。

（2）現有人員素質不高，復合型人才缺乏。

建筑行業，是一個“夕陽行業”。而且，工作比較辛苦，許多大學畢業，都不太愿意長期從事這一行業。同時，在中國的范圍內，從事建筑行業的人，主要都是從事與土建相關的人士，導致了土建專業人才多，掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。因此，導致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發展。

（3）業主行為的影響。

在中國，業主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術創新不足

大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對策

（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

在項目管理上大量運用計算機網絡技術，實現了項目管理網絡化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業積累下來的工程經驗，開發一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

（2）培養復合型人才

首先，要充分學習國外工程技術管理技術完善的國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際國情制定相應的政策、法規、制度等，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。

其次，要從幾方面培養復合型人才：政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才。

（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為，

建筑行業建立和制定規范業主行為的法律法規，逐步根治目前業主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價承包等頑癥，優化更好的市場環境、創造更多的機會來實施工程項目總承包管理。

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【關鍵詞】鐵路工程；總承包項目；施工管理

0前言

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。鐵路建設工程宏大，建設周期長，一次性投資巨大，易受各類制約因素影響，具有不確定因素多、風險性大的特點。鐵路工程總承包項目做好進度控制，風險控制，成本控制具有重要的現實意義。

1鐵路工程項目的進度控制

1）堅持總進度目標計劃總工期關系到投資計劃的落實，企業的信譽、效益。沒有重大的不可抗拒的自然因素的影響或國家的投資計劃的調整，總工期一般是不會改變的。因此，項目部在對項目進度計劃管理過程中始終抓住總工期這個目標。總進度目標計劃在開工前編制并經業主認可。項目部采用是時間直觀的“時標網絡計劃”，也可以彌補網絡計劃與橫道圖計劃的不足。在時標網絡中緊緊抓住關鍵線路上每一個過程，必須時刻關注這條關鍵線路上階段進度目標、旬、月進度目標，同時還針對不同地段的地質情況，不斷地調整施工方法，在確保安全施工的條件下，保證日、旬、月進度，從而使該段主要控制工程的進度工期目標得到了保證，整個項目的進度目標就得以實現。

2）適時調整進度計劃鐵路項目屬于線上項目，特點是可以全線同時展開施工。但在施工過程中不可預測的因素也較多，如地質變化、變更設計、征地拆遷、材料供應等。原制定的單位工程進度計劃和現場實際進度不統一。非關鍵線路上的單位工程進度計劃在其機動時間內完成盡管不影響項目的總進度計劃，但是影響旬、月產值計劃的完成，造成投入生產要素的閑置和浪費。這就要求及時重新編制單位工程進度計劃。

3）及時投入生產要素在編制項目實施規劃中，對各項生產要素的投入量和投入時間已做了明確的計劃，要素的投入也是在按計劃實施。但在施工進程中不確定的影響進度因素很多。這就要求項目部在進度計劃執行過程中要隨時檢查、分析各項生產要素的投入是否能滿足進度計劃的完成。

4）做好調度工作和分包商及供應商的協調工作生產調度工作是施工現場日常工作中最核心的一件工作，除了要及時掌握現場的施工情況，傳達決策人員的決策指令，調度命令。調度工作主要還要對進度控制起協調作用。協調配合關系，排隊施工中的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡。此外，構件制作分包商和材料供應商的工作協調程度如何也直接影響進度計劃。

2鐵路工程項目的風險控制

風險是影響項目目標實現可能發生的事件。風險包括三個基本特性：一是，風險因素的存在性；二是，風險因素發生的不確定性；三是，風險后果的不確定性。風險管理是識別和度量項目風險，制定、選擇建筑施工曹和管理風險處理方案的過程。對那些風險要素采取有針對性的措施去規避風險、排除風險，使項目目標達到受控的目的。由于鐵路的工程項目社會配合面廣，干擾因素多，項目風險的存在是難免的，需要我們加強工程項目風險控制對策的規劃，以減少項目風險潛在損失?；緦Σ哂腥N形式：風險控制、風險自留和風險轉移。

2.1風險控制

風險控制具體分為風險回避和損失控制兩種。風險回避就是通過回避項目風險因素而回避可能產生的潛在損失。風險回避經常是一種規定，如禁止某項活動的規章制度。在我們的項目管理中對于分包工程款的支付，為防止超付和有缺陷工程的提前支付，采用在進度結算單上，由安檢部、工程部、總工、項目經理聯合簽字的辦法，這就是一個典型的風險回避案例。損失控制則是通過減少損失發生的機會或通過降低所發生損失的嚴重性來處理項目風險。

2.2風險自留

風險自留是一種重要的財務性管理技術，由自己承擔風險所造成的損失。包括非計劃性和計劃性風險自留兩種。非計劃性風險自留。當風險管理人員沒有認識到項目風險的存在因而沒有處理風險的準備時，風險分析失誤而避免這種風險自留。計劃風險自留是指風險管理人員有意識地，不斷降低風險的潛在損失。

2.3風險轉移

風險轉移也是工程承包活動中最常見的風險管理法。如合同轉移，它是指用合同規定雙方的風險責任，從而將活動本身轉移給雙方以減少自己的損失。因此，合同中應包含責任和風險兩大要素。一個簡單的常見的例子就是項目部在與分包單位簽訂分包合同中規定：分包單位承擔單項變更在2000元以下的經濟變更。工程保險則是項目風險管理計劃的最重要的轉移技術。目的在于把項目進行發生的大部分風險作為保險對策，以減輕與項目實施有關的損失負擔和可能由此產生的糾紛。付出了保險費，卻提高了損失控制效率，并能在損失發生后得到補償。工程保險的目標是最優的工程保險費和最理想的保障。應通過保險合同投保。

3鐵路工程項目的成本控制

對于鐵路工程的項目經理部的成本控制，實際控制的是責任成本，就是指在工程項目成本的形成過程中，項目經理部按其職責范圍或預期的責任成本分解指標，對消耗的人力資源，物質資源進行控制的過程，同時必須重視質量損失成本的降低和合理開展價值工程。

3.1間接的成本控制

3.1.1合同控制

合同控制的關鍵是控制好企業與項目經理部，項目經理部與作業層的承包合同?？刂谱∑髽I與項目經理部的承包合同，就控制住了項目目標利潤。

3.1.2成本計劃控制責任預算對項目整個施工期間的成本費用進行了預測。在施工過程中，還要根據施工進度安排，做出分期成本預測計劃。在成本計劃執行過程中，要及時進行經濟活動分析，發現偏差，及時糾正。

3.1.3資金控制

保證每月清算的自辦工程承包合同計價款和分包工程分包合同計價款。保證向總部項目上交款。撥付經理部各項費用支出。

3.2直接的成本控制

直接控制是施工現場直接管理人員對其所管理的分項費用（人工費、材料費）進行控制。我們在施工過程中對這些費用實施控制的做法如下：

3.2.1人工費控制

人工費的控制采取“量價分離”原則。人工單價的控制主要是通過項目經理部與施工班組的人工費承包合同來確定，項目與作業隊伍之間，根據企業內部計劃價格，結合工程具體情況雙方協商，以此作為作業隊伍的人工費結算依據。人工用工數量通過經理部與作業班組的承包合同，按照內部施工預算，計算出入工工日，并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業班組。

3.2.2材料費控制

材料費控制也是按照“量價分離”的原則：一是，材料用量的控制；二是，材料價格的控制。

1）材料用量的控制

材料消耗最主要由項目經理部在施工過程中通過“限額領料”去落實，具體有以下三個方面：

（1）定額控制，對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據，實行限額發料制度。項目各工點只能在規定限額內分期分批領用，需要超過限額領用的材料，必須查明原因，經過一定審批手續方可領料。

（2）指標控制，對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。當月具體情況和節約要求，制定領用材料指標，據以控制發科。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。

（3）計量控制，為準確核算項目實際材料成本，保證材料消耗準確，在各種材料進場時，項目材料員必須準確計量，查明是否發生損耗或短缺，如有發生，要查明原因，明確責任。在發料的過程中，要嚴格計量，防止多發或少發。

2）材料價格的控制

自購材料的價格主要由材料采購部加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損失等組成，因此在控制材料價格時，須從以下三個方面進行：

（1）買價控制，買價的變動主要由市場因素引起的，應事先對供府商進行考察，建立合格供應商名冊。采購材料時，必須存合格供應商名冊中選定供應商，實行貨比三家，在保質保量的前提下，爭取最低買價。同時實行班組監督，班組對材料部門采購的物資有權過問與詢價，對買價過高的物資，可以根據雙方簽訂的橫向合同處理。

（2）運費控制，合理組織材料運輸，就近購買材料，借以降低成本。

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本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進行，促進企業的發展。

關鍵詞：

海外，總承包項目，土建工程

0引言

隨著我國經濟的飛速發展，我國工程建設事業的發展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿組織以及經濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經濟中的地位越來越高，我國很多施工建設企業的發展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發展中的國家，它們的基礎設施建設仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業進行統籌安排，而且能夠向國際市場展現企業的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現企業的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設行業在國際上影響力的重要措施之一。

1海外總承包項目的土建工程管理的影響因素

1.1語言障礙

海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們去非洲一些國家的時候，他們也還有自己當地的語言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當地招聘了相關的翻譯人才。懂得小語種的專業人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業人員之間的交流與合作也十分困難。

1.2法律法規的不同

國外的法律法規與國內有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業相關法律法規，那么我們就很有可能違反當地法律，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當地的專業法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當地的勞務或者專業人才，我們需要考慮到他們法定節假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現場的出現。

1.3出入境

海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業都不夠發達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當地進行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內運輸過去，我們不僅要按照當地海關規定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內運輸材料到現場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現場施工增加了很多不確定因素。

2加強海外總承包項目的土建工程管理的措施

2.1提高技術管理人員的專業素質

海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業素質。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業技術人員、翻譯人才、法律人才以及經濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當地的生活，保證土建工程管理的質量。

2.2國內總承包單位的支持

國內總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。

2.3充分利用當地的有生力量

很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當地的施工單位，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內作業人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當地人熟悉當地的情況，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當地的技術人才，作為項目技術顧問，來協助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當地人管理當地人的模式，聘用當地的管理人員。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當地的律師與我們協作處理，避免不必要的爭端。結合兩地的資源，充分發揮各自的優勢，優勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。

3結語

作為實施“走出去”戰略的主要形式之一，我國海外承包工程發展迅猛[3]。海外市場的拓展已經成為我國建筑業發展的一大趨勢，隨著國內市場的逐漸飽和，很多優秀的具有總承包資質的設計施工單位已經在海外占據一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發揮自己的優勢，走出國內，去和整個世界的企業競爭。這樣不僅是為了本企業的生存發展，同時也是為了在世界的舞臺上展現我國建筑行業的強勁實力。

作者：鄭海鵬 單位：中國武夷實業股份有限公司

參考文獻：

[1]趙伯平.淺議建筑工程項目總承包管理[J].安徽建筑,2014.