商業模式創新戰略范文
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篇1
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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關鍵詞：保險公司；創新管理，
JEL分類號：G22 中圖分類號：840.32 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2012103-0105-03
把握當前保險公司的創新管理現狀是推進保險業創新的出發點。為此，我們就保險公司創新管理擬定了52個問題，并在深圳市內隨機選擇了15家保險公司及分公司進行座談式調查，針對這些調查我們提出了一些推動保險公司創新管理的建議。
一、保險公司創新管理存在的問題
(一)對創新發展戰略的重視不夠
調查發現。雖然少數大型保險公司已經開始重視創新發展戰略的規劃，但是很多中小型保險公司的創新發展戰略依然是不明確的或者沒有。另外，已規劃創新發展戰略的保險公司，絕大多數都沒有相對應的財務預算，更沒有具體的戰略地圖和執行計劃，使得創新發展戰略難以實現。
(二)沒有形成適當的創新文化
第一，目前保險公司一般都只通過各種正式會議來集中宣傳公司內部有關創新的制度和成果，員工只能被動獲知創新消息。同時，缺乏與之相對的反饋機制，管理者無法獲知真實的宣傳效果。第二，缺乏創新管理機制，沒有建立有效的創新思想傳遞渠道，員工的創新思想只能通過逐級匯報的方式向上傳遞，無法保證創新思想傳遞的有效性。第三，存在對創新項目失敗的負責人進行處罰的制度。這不但使項目負責人背負巨大的心理壓力，還會導致基層員工誤解創新的意義。不利于創新文化構建。第四，缺乏創新項目評估的規范指標，評估創新隨意性大。最后，保險公司對競爭對手和消費市場的研究分析機制不完善，研究隊伍人員構成單一，研究結果宣傳重視力度不夠，公司內部未能形成強有力的競爭開拓意識。
(三)組織結構對創新所起的作用太小
調查發現：一方面，保險公司組織結構的改造還處于移植模仿階段。通過學習過來的組織結構并未能與公司的實際情況很好地結合起來，不同公司之間的組織結構具有高度的相似性，這使得各公司不能很好地發揮自身的管理優勢以降低運營成本。另一方面，保險公司的組織結構改革不徹底，在總公司構建扁平化的組織結構而在分公司沿用傳統職能型結構，這種狀況容易形成公司戰略執行阻礙，使得制度和流程設置不連貫。
(四)缺乏有效的創新管理系統
長期以來，保險公司都是以外延粗放式發展為主。(1)只重視產品創新，缺乏支持商業模式的流程和管理系統。創新的產品需要與之相適應的商業模式運作才能成功實現其價值，創新的商業模式需要創新的流程和管理系統才能發揮其作用，只重視產品創新并不能發揮創新的價值。(2)缺乏創新項目指導規范，沒有創新管理流程，創意在篩選、實施和商業化各階段得不到制度支持，最終形成了以行政手段代替制度建設的管理特點。(3)創新管理的電子協助平臺建設落后，不能滿足保險公司所需的分散、溝通、協調、高效的創新管理需要。
(五)激勵創新不足
主要表現在：(1)無科學有效的績效評價系統支持，對創新團隊成員的表現采用傳統的領導評價方式，容易挫傷員工積極性，形成官僚的文化氛圍。(2)員工的績效評價缺乏創新貢獻類指標維度，使得創新只成為了員工的額外工作，不利于創新項目推進。(3)薪酬制度缺乏競爭性和靈活性，缺乏對創新活動的個體激勵和群體激勵計劃，不利于吸引、培養和保留創新型人才。(4)新員工招聘時，缺乏與創新相關的考核指標，不能對新員工的創新意識進行考查，無法通過招聘識別創新型人才。
二、提高保險公司管理創新水平的建議
(一)突出創新發展戰略，建設特色創新文化
1、制定創新戰略。
保險公司在制定創新戰略時，首先，應該分別充分考慮公司所面臨的內部因素和外部因素。其中，內部因素包括：(1)現有的，可以獲得的技術能力；(2)公司現在所具備的進行創新的組織能力；(3)評估現有商業模式與競爭對手的差別；(4)支持創新戰略的財力預算；(5)高層管理者的意識和實際行動對創新的支持程度；(6)風險管理對創新戰略的約束。外部因素主要是：(1)合作伙伴關系網絡的建設情況；(2)產業結構和行業環境的變化；(3)主導型企業成為主導的原因；(4)自己所面臨的競爭態勢；(5)戰略是否需要外聘人才支持；(6)創新活動的行業時效。
其次，明確保障創新戰略執行是保險公司領導者的首要任務。要求(1)保險公司的領導者應有卓越的膽識，敢于冒險，并率先建立行業內新的游戲規則。(2)保險公司的領導者應敢于嘗試自己的商業模式，發揮自身特點開辟新市場，才能打破現在的寡頭競爭的局面，贏得利潤增長而不僅是保費增長的發展機會。(3)保險公司的領導者應當合理運用各種渠道在企業內部廣泛宣傳創新戰略，承諾并落實將根據戰略的執行結果論功行獎(不能只強調戰略本身)，增加員工對創新價值的認識。確保企業內部反對創新的力量不會影響創新活動的進行。
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Abstract: The company can obtain new technology from internal R&D institute and external company. The article compares and analyses the characters and basic principles between closed innovation mode and open innovation mode, and puts forward an mode of business R&D management based on open innovation.
關鍵詞:開放式創新;研發管理;模式
Key words: open innovation;R&D management;pattern
中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0048-02
0引言
創新是保持企業競爭優勢的重要手段,創新是企業的生命力和競爭力源泉,不進行創新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐漸通過獲取外部的創新資源來改善公司的創新和財務績效,即使如施樂、IBM、朗訊、英特爾等技術實力實厚的大公司也不再只依賴內部的創新能力來進行技術開發,因此,研究開放式背景下的研發管理模式具有重要的實踐意義。
我們假設一家處在創新競賽中的企業,為了保持公司的競爭力,需要進行產品研發,企業決策者可能面臨兩種選擇,一是雇傭創新人才、購買先進試驗設備,在公司內部進行研究開發,即采用封閉式創新模式;二是采用開放式創新模式,公司研發管理的重點是將創意商業化,充分利用企業內部和外部的所有有價值的創意,同時建立起相應的激勵機制分享所創造的價值,企業既可以使用企業外部的創意,也可以將企業內部的創意通過外部渠道實現市場化。
開放式創新模式是由亨莉?切薩布魯夫在總結施樂、朗訊等公司的創新技術管理經驗后,更為全面系統地研究創新管理問題時首先提出的,強調了外部知識資源對于創新過程的重要性[1]。從而引起了國內外創新經濟學家和創新管理者的廣泛關注和使用。韓霞等從開放式創新戰略的背景下研究了創新的知識產權管理、風險分擔機制、研發管理與控制等問題[2]。王雎從認知的視角,運用跨案例研究探討了開放式創新的知識治理機制[3],賈曉霞等從知識管理主體的行為角度出發,構建了面向合作研發項目的企業知識集成管理模式[4]。本文比較分析了封閉式創新模式的局限性及開放式創新產生的背景后,提出了一個基于開放式創新模式的企業研發管理模式,用于指導企業創新管理實踐活動。
1封閉式創新模式和開放式創新模式的比較
在20世紀的絕大數時間里,企業創新主要來自內部研究機構,依靠內部創意,強調對創新知識的壟斷控制。企業競爭成功在于通過投資內部的研發機構,研究新技術并開發出適合市場需要的新產品;確實,此種研發戰略在相當長時間內是成功的,這是建立在勞動力流動低、風險投資少,新創企業很少,力量微弱,大學等機構的影響力并不重要的特定歷史背景基礎上的。但是在20世紀晚期,這些封閉式創新存在的基礎條件不斷地受到沖擊,隨著高等教育培養的高素質人才的增多,訓練有素知識淵博的人才越來越容易獲得,并且這些高素質工人的流動性越來越強,經過系統訓練的高層次技術人才的增多和人才的流動帶來了創新知識的快速擴散,不利于知識產權的壟斷控制;風險資本市場的出現導致了掌握核心技術的員工離職,通過獲取風險資本進行創業,新研發出來的項目必然在公司內部進行開發銷售,因此原公司不適合開發的被擱置的研究成果可能在風險資本的支持下,面臨著其他的商業化途徑;加上外部供應商的生產技術能力不斷提高,外部供應商擁有了相當的知識技術、生產經驗和資金實力,能夠幫助企業在更短的時間內對更為廣泛的領域進行研究,新產品開發的時間大縮短。這些要素的變化對傳統的封閉式創新帶來沖擊。
而在開放式創新模式下,企業既可以利用內部創意,也可通過購買專利、技術使用權,投資資助外部研究機構的研究項目或者成立研究聯盟,來利用外部創意,只要公司有足夠的將創意轉換為產品市場化的吸收能力,也可以將不適合自己固有的商業模式的內部創意通過專利許可或技術所有權轉讓的方式進行市場開發中獲利,從而提高了創新知識的利用效率。
從創新的技術背景、技術創新方式、知識產權管理兩種模式的原則比較見表1。
2基于開放式創新的企業研發管理模式
企業研發管理的目標是為了保持、提高企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業所獨具的,是企業能在一系列產品和服務中取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力。傳統觀點認為,自主創新能力是企業核心競爭力的重要體現,強調對自主知識產權的控制。而在開放式創新模式的觀點認為,技術本身的價值是潛在的,直到以某種形式將其商業化后才能具體體現出來,重要的利用新技術創造并獲取價值。
企業研發管理模式必須相應地適應開放式創新的背景,研發管理的重點是強調建立能夠識別新的價值、獲取外部新技術并消化吸收,應用到商業目的上的新技術管理能力。我們根據開放式創新的特點建立一個企業的研發管理模式(見圖1),即公司不但有自己的研發團隊,更需要建立評估、消化吸收外部技術的外部技術獲取機制,也要對公司的研發成果進行評估,避免因技術與商業模式的不匹配而被擱置產。通過建立一支技術評估專家團隊,對來自公司內部、外部的技術進行科學評估,分析判斷未來的新技術發展趨勢,分析新技術與商業模式的匹配程度,將來自公司內部或公司外部的新技術應用到公司現有業務中;將不適合本公司現有的商業模式通過技術轉讓或專利許可等方式給其他企業而獲利。該研發管理模式的創新盈利模式是,充分應用公司開發的創新知識,對于適合現有商業模式的創新知識,進行公司內部開發、銷售而獲利,對于不適合現有商業模式的創新知識,可以通過專利轉讓或技術許可中獲利;購買適合公司商業模式的外部創新知識,而鞏固現有市場地位或拓展市場中獲利。
3小結
隨著企業競爭的市場環境的變化,企業傳統的基于封閉式創新的研發管理模式已很難適應快速發展的市場競爭需求,自主創新的強調也并不等于封閉式創新。企業的開發創新技術是重要的,更重要的是將創新技術商業化,創新技術可能來自內部公司也可能來自外部,建立基于開放式創新的研發管理模式是確保公司保持持久的競爭力現實選擇。
參考文獻:
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篇4
首先談談對題目的理解。互聯網時代的商業模式，不同于互聯網商業模式，不光適用于互聯網企業，也適合各行各業；介紹商業模式創新，不同于介紹商業模式本身，主要是談創新不同在什么地方。
互聯網時代的商業模式創新，中心是圍繞做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業。主要涉及環境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。
因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業模式創新的時代驅動因素，主要談激發創新的環境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業模式創新的動態趨勢，主要談企業系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。
一、商業模式創新的時代驅動因素
商業模式創新作為企業面向變化的內部反應，受制于環境的變化。有什么樣的環境變化，才有什么樣的模式變化。企業如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環境發生了什么樣的變化，企業需要選擇什么樣的舞臺來發揮競爭力。我把這類環境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。
1、企業內外融合引發產權變革
首先從現象說起。互聯網上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業競爭力的實現方式。
產權環境是企業競爭力的根本環境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。
二者的根本區別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。
從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。
這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。
但蘋果公司不同，平臺和開發工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。
可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。
2、壟斷競爭融合引發市場結構變革
互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯網免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。
新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區別，就在于老的壟斷競爭不區分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。
3、規模范圍融合引發企業戰略變革
互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業競爭戰略。競爭戰略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰略在如來佛掌心層面。互聯網創新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。
這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯網的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰略。互聯網企業基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。
4、平臺應用融合引發企業模式變革
互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業與企業之間的業態發生的變化，產生了平臺基礎業務與應用增值業務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業態。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業生態系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業性的準公共產品提供者。
5、線上線下融合引發業務模式變革
互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業務支持下，數據業務將日益成為各行各業的核心業務。出現各行各業傳統業務零增長，而數據增值業務高速增長的新競爭景觀，如電信業出現的形勢。
二、商業模式創新的動態趨勢
這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。
互聯網的商業模式林林總總，這些年看下來，看出一個規律來。可以用來概括各式各樣的互聯網模式(不包括沒有發揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。
典型的互聯網模式，第一個創新點，在于調節企業的報酬遞變狀態。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業務對接。
篇5
關鍵詞：生命周期理論；產品生命周期；企業生命周期
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：生命周期理論文獻綜述
收錄日期：2014年10月15日
一、產品生命周期理論
生命周期理論的發展大致經歷了以下三個階段，從產品生命周期到企業生命周期，再到產業生命周期理論。
在產品生命周期方面，國內外眾多學者從多方面對其進行了研究。波茲（1957）在其《新產品管理》一書中最先提出了產品生命周期的概念。之后，美國哈佛大學的維農（1966）提出了產品生命周期理論。他認為：產品生命是指市場上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷介紹、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。1967年，賀什爾根據維農的產品生命周期理論，對世界不同類型國家的工業競爭力做了對比研究，從而進一步將產品生命周期理論動態化。郭鋼、程靜波、劉飛（2004）按照產品生命周期的一般規律，將產品的演進過程劃分為顧客需求域、功能域、結構域、工藝域、制造域和銷售用戶域等六個域。
林萬祥等人（2007）基于生態經濟系統，將產品生命周期劃分為以下幾個階段，即產品生產前的資源階段、產品制造階段、產品營銷階段、產品使用階段和產品棄置階段。除此之外，他們還基于產品生命周期提出了環境成本評估方法及其特征。同時，在對環境成本的研究方面，王玉梅、梁宗鴻兩人（2010）也提出了一套基于產品生命周期的環境成本管理模式：在產品設計階段，以生態設計為導向；在選擇原材料時，在兼顧經濟利益的同時盡量選用環保材料，并應遵循環境原則、質量原則和效益原則；在生產階段，采用清潔生產的方式；在銷售階段，采取綠色銷售的手段；在回收利用階段，雖產品已銷售出去，但并不意味著它與企業已無關系，在銷售時企業最好與消費者達成協議，對于可以回收繼續使用的產品，企業以低價回收，并通過加工進而繼續利用，使生產成本大大降低，并減少了對環境的污染，而對于不可回收利用的廢棄物的處理，也應該對其進行環境影響評價，并采取適當方式對其處置，盡量避免使其產生嚴重污染。
二、企業生命周期理論
企業生命周期理論是20世紀90年代以來國際上流行的一種管理理論，其中比較著名的是美國管理思想家伊查克?愛迪斯于1989年提出的生命周期理論。他從組織和管理的角度把企業的成長非常細致地劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、官僚初期、官僚期及死亡期九個階段。每個階段都體現著兩個指標：靈活性和可控性。理查德?達芙特（1999）認為企業發展是主要經歷以下四個主要階段，即創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段；并從結構、產品或服務、獎勵與控制系統、創新、企業目標、高層管理方式等六個方面對企業在這四個階段的特點進行了描述。除此之外，國內學者對企業生命周期理論也進行了積極地探索研究，其中最著名的就是中國社會科學院陳佳貴教授提出了企業成長模型。這一模型考慮到企業規模在企業生命周期中所起的作用，以企業規模大小為縱坐標，以企業存在的時間為橫坐標，把企業生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期以及蛻變期。
羅紅雨（2009）將企業生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，并研究分析了每個階段的成本戰略模式：在初創期，企業應該把握投資時機，降低風險投資成本；明確產品的市場定位，確立適度的產品開發成本；運用目標成本法和價值工程法進行成本控制；利用有限的企業資源，降低變動生產成本。在成長期，企業應采取成本避免策略和成本拓展戰略。在成熟期，企業應采取縱向整合成本戰略和規模經濟成本戰略。最后，在企業的衰退期，應采取快速退出成本戰略和替代產品成本戰略。牛欣等人（2013）基于企業生命周期理論，提出了三階段戰略分解法：第一階段是企業的初始階段，建議采取以目標管理方法為主線的戰略分解方法；第二階段是企業的成長階段，建議采取以關鍵績效指標法結合目標管理法的戰略分解方法；第三階段是企業的成熟階段，建議采取以網絡平衡計分卡法為主線的戰略分解方法。張昌等（2010）對基于企業生命筑起各階段技術創新戰略的選擇進行了研究分析，得出結論：處于不同發展階段的企業擁有不同的特征和能力，應根據自身的實際情況和能力來選擇創新戰略。劉瑤（2010）對于企業生命周期環境中財務戰略的選擇問題進行了探討，對企業的每個階段的投資戰略和籌資戰略進行了研究并得出了以下結論：在企業生命周期的不同階段，企業要正確選擇發展的空間和途徑，不斷積累資源和能力，增強自身的優勢，這樣可以大大延長企業的生命周期。
三、產業生命周期理論
產業生命周期理論是從產品生命周期理論和企業生命周期理論擴展而來的。上世紀70年代William J.Abemathy和James M.Utterback共同提出了A-U模型。他們依據產出增長率將產品生命周期劃分為流動階段、過渡階段和穩定階段，并認為企業的產品創新和工藝創新相互關聯，在不同階段對兩者的側重有所不同，企業的創新類型和創新頻率取決于產業成長的不同階段。80年代Gort，Klepper提出了G-K產業生命周期理論，基于G-K產業生命周期理論，產業生命周期大致可分為五個階段：即引入期、大量進入期、穩定期、大量退出期、產業成熟期。再到90年代Klepper，Graddy對G-K模型進行了技術內生化的發展，將產業生命周期劃分為成長，淘汰和穩定三個階段。國內許多學者也對這一理論進行了多方面的探討。張會恒（2004）對產業生命周期的內涵做了如下描述：產業通常指生產同類產品的企業的組合。就某個產業而言，從產生到成長再到衰落的發展過程，就是產業生命周期的基本概念。一般人們將這個過程分為四個階段：初創階段（導入期）、成長階段、成熟階段和衰退階段。郭毅夫（2012）對產業生命周期不同階段商業模式創新進行了研究，得出了以下結論：萌芽期的商業模式創新實際上涉及到其各個組成要素，更易形成獨特的商業模式。不過其重點在于確立新興的價值主張；成長期的更多的是提升技術，進行更好的價值創造和價值維護。成熟期產業結構化程度較高，游戲規則較明確，不過新進入者有可能打破這種規則，進行價值主張模式創新，從而確立新的價值創造方式和新興網絡。衰退期的商業模式創新更多的通過產業融合和資源整合的方式，而再生期則更需要商業洞察力。
四、結論
縱觀以往的研究成果，可以看出，國內外學者對于全生命周期理論的研究比較全面。目前，生命周期理論應用較廣，在政治、經濟、環境等領域均廣泛應用，但是將生命周期理論與政治、經濟、環境相結合進行的理論研究并不深入，未來生命周期理論的研究應向多領域、深層次的方向發展。
主要參考文獻：
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[6]王玉梅，梁宗鴻.基于產品生命期的企業環境成本管理探析.會計之友，2010.6.
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[8]魏光興.企業生命周期理論綜述及簡評[J].生產力研究，2005.6.
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[11]牛欣，韓偉偉，王秋光，王晶.企業戰略分解方法選取及實施研究――基于企業生命周期理論的三階段戰略分解法.改革與戰略，2013.2.
[12]張昌，韓云峰.基于企業生命周期的企業技術創新戰略研究[J].技術與創新管理，2010.1.
[13]劉瑤.企業生命周期環境中的財務戰略選擇[J].商場現代化，2010.2.
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[16]Klepper S.，Graddy E.The evolution ofnew industries andthe determinants ofmarket structure[J].RAND Journal ofEconomics，1990.21.1.
篇6
【關鍵詞】企業 電子商務 采納 重要因素
引言：隨著改革開放政策的實施，我國的經濟迅猛增長，加大了科研事業的投入力度，使科學技術得到了大力的發展，使計算機技術不斷地完善。在企業經營的過程中，不斷地對其進行利用，使電子商務模式出現在市場經濟當中，對商業模式產生巨大的影響，使其發生了嚴重的變化。隨著對這一商務模式應用的不斷深入，其具有的重要性也逐漸的體現出來，如何對其更好的進行利用，成為了當前企業發展中的一項重要內容。因此，在當前階段中，加強對企業電子商務采納的重要因素具有重要的意義。
一、企業電子商務采納概述
在企業進行貿易是，需要進行很多項環節，不僅包括了商品的交易過程，而且還包括了對供應鏈的管理，對客戶進行維護等，在進行這一過程中，如果是通過電子商務來完成的，這就是企業電子商務采納。如果企業為了得到更好地推廣效果，在網絡中具有自己的網站，就不可以稱為電子商務采納。并且，在不同企業之間進行溝通時，只是簡單地利用網絡進行交流，而在網絡中沒有交易過程中的出現，這也不可以稱為電子商務采納。
二、影響企業電子商務采納的重要因素
（一）環境層面的影響因素
1、制度環境
在環境層面的影響因素中包括了三個方面，其中最重要的就是制度環境，在這一環境中，根據內容的不同也可以將其分成兩個方面，一種是法律體系，法律體系建立的越健全，不論是對企業，還是對顧客，都能夠產生較大的影響，減少了經濟市場的不確定性，在企業的發展過程中，就會更容易對其進行采納；第二種為國家的政策，在企業進行電子商務時，國家政策也起到了積極的作用，政策越偏向企業，就會減少企業進行電子商務的投入成本，增加了企業的經濟效益，因此，就可以說，制度環境與企業電子商務采納呈正向管關系，既制度環境越好，越能促進采納的進行，反之則抑制采納的進行。
2、經濟環境
在經濟環境中包括了很多的方面，在大的方面來說，包括了國家的整體經濟發展水平，從小的方面來說，包括了行業內部的市場競爭激勵程度等，這些因素都在一定程度上對企業電子商務采納造成一定的影響。在經濟較為發達的國家中，科學技術發展的就越好，使用的相關設備就越完善，服務體系越科學，就會有效的提高電子商務的各種性能，增加了企業對其進行采納的意愿；在市場競爭激勵程度中，競爭的越激烈，企業為了在交易的過程中處于主導的地位，就會增加電子商務采納的意愿。因此，就說明經濟環境與電子商務采納呈正相關關系。
3、文化環境
在當前階段中，不同的地域有不同的文化環境，這些文化環境的不同，這些不同的文化環境還會對電子商務采納造成一定的影響。例如在中東地區，其宗教的思想非常的嚴重，由于宗教思想的影響，就將傳統的商務模式認為是最合理的交易方式，使其對電子商務采納的水平不是很高。而在新加坡中，社會環境較為開放，能夠對各種文化進行包容，使其文化種類非常的豐富，計算機操作水平很高，在企業的發展過程中，就很容易對電子商務進行采納。
（二）企業層面的影響因素
1、企業規模
在企業發展的過程中，企業的規模也可以對電子商務的采納造成一定的影響，根據影響的結果不同，可以將其分為兩個方面，第一個方面是促進的作用。企業的規模越大，就會使其經濟越好，技術水平越強，人力資源質量越高，就會增加采納的意愿；另一個方面為抑制的作用，企業的國模越大，工作人員就越多，內部結構就顯得更加復雜，使得工作人員的惰性得到提升，因此，就降低了采納的意愿。
2、企業戰略
企業戰略根據導向的不同可將其分為顧客和創新兩種戰略。電子商務企業在發展過程中，采用創新戰略能夠不斷挖掘顧客身上的商務潛力，而采用顧客戰略，只會針對顧客的需求給予相應的服務。將上述這兩種戰略進行比較，創新戰略更適合企業用于電子商務的發展，這主要是因為敢于采用創新戰略的企業，更加能夠將企業的資源投入到新的技術領域和商業模式當中。而采用顧客戰略的企業，其發展方向更加容易受到顧客需求的影響，如果顧客沒有表現出對電子商務的積極性，那么該類型企業將不會往電子商務方向發展。因此，企業在是否采納電子商務的經營模式上，需要根據自身的實際情況慎重考慮。
3、管理者態度
很多時候，一個企業的行為在一定程度上能夠反映出管理的意愿。當企業的管理在企業發展過程中展現除了對電子商務的興趣，那么將促進其采納電子商務的經營模式。而影響管理者對電子商務態度的重要因素主要包括：企業管理者對電子商務的正確認識、投入和收入的計算等等。此外，企業在轉變經營模式上，會面臨很多困難和挑戰，如果不能夠處理好這些挑戰和苦難，將會使企業面臨重大的損失。在這種情況下，企業管理者的意愿是決定企業是否能夠實現企業經營模式轉變的重要因素。
總結：綜上所述，在企業電子商務采納時，有很多的因素能對其造成影響，因此，在實際采納的過程中，就要對這幾個方面產生重視，將影響的降到最低，在企業的發展中，提高電子商務所處的地位，有效的促進企業的快速、穩定的發展。
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究――以企業信息技術中介效應為例[J].南昌工程學院
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[4]馮纓，徐占東.我國中小企業實施電子商務關鍵影響因素
篇7
面對資源環境約束、增速下降、競爭加劇等挑戰，作為我國經濟發展先行地區的東南沿海各省市近年來高度重視創新對產業轉型升級的推動作用。但產業轉型升級是一個長期、復雜、艱巨的過程。當前，東南沿海尚處在向創新驅動轉型的新時期，面對路徑依賴、基礎能力不足、自主創新技術欠缺、體制機制等問題，應保持足夠的耐心，尊重市場規律和產業規律，處理好短期增長和長遠能力提升的關系，健全倒逼、激勵機制，充分發揮各方積極性，突出抓好質量、創新能力和人才隊伍建設，營造良好產業生態，推進政府率先轉型，探索設立示范區，引導產業轉型升級健康有序進行。
江蘇“十二五”規劃提出“創新驅動戰略”，并將其作為經濟社會發展的核心戰略。上海提出，創新驅動、轉型發展是上海在更高起點上推動科學發展的必由之路。廣東提出，要強化自主創新對加快轉型升級、建設幸福廣東的核心推動作用。2010年東南沿海五省市土地面積占全國5%左右，GDP占全國比重達到36%，研發經費占到全國的40%，江蘇、廣東、浙江、上海分列全國研發經費投入的第1、3、5、6位，上海、江蘇的研發經費投入強度分別達到2.81%、2.07%，明顯高于全國1.76%的平均水平。
但部分應對金融危機沖擊出臺的產業振興、需求刺激政策，在促進經濟復蘇的同時，強化了一些地區、企業對外延伸擴張的路徑依賴。不少地區還是希望依靠擴大用地規模實現經濟增長，一些企業仍然期待國家延長補貼政策來維持生產經營，甚至個別部門、企業把國家政策作為鉆空子、要補貼、爭資源的機會。這反而削弱了地區、企業創新的動力，不利于創新能力的提升，形成了鼓勵創新和制約創新并存的困境。
對當前東南沿海不少企業遇到的問題，要客觀分析原因，有所區別對待。
對一些體現資源環境、安全、質量、社會責任的約束要堅持，對匯率調整、外需減少等外部因素產生的經營壓力，應把握好節奏、拓寬內外需渠道、穩定預期。對因投機甚至是賭博產生經營困難或破產的企業，主要是妥善處理好其帶來的后續社會矛盾。對從事生產經營的企業，積極搭建服務平臺，鼓勵其加強技術改造和研發，提高經營管理水平和創新能力，走內涵式、集約式發展道路。要克服當前存在的“虛擬經濟對實體經濟發展空間的擠壓”、“大企業對中小企業發展空間的擠壓”、“國有企業對民營企業發展空間的擠壓”等現象，構筑有利于從事實業的政策和氛圍，加強對中小企業的政策輔導，切實減輕中小企業稅負，建立公平的市場準入機會和規范有序的競爭環境，激發各種所有制企業的創新活力。
企業層面的產業升級包括流程升級、產品升級、功能升級、部門間升級。產業層面的產業升級，強調要發展科技、熟練勞動力等高級要素，滿足消費者挑剔的需求，形成具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業，在激烈的行業競爭中實現產業競爭力不斷提升。區域層面的產業升級是指，現有產業附加值不斷提高、競爭力不斷提升、更高水平新產業不斷涌現，同時，區域產業要素不斷升級，在生產、商務、創新方面逐步提升比較優勢，獲取產業發展績效的能力不斷增強。結合實際，當前東南沿海產業轉型升級要突出抓好產品質量、創新能力和人才隊伍建設。
產品質量是產業轉型升級的基礎。上世紀50年代，德國政府實施了“以質量推動品牌建設，以品牌助推產品出口”的政策，打造出一大批世界級知名品牌，使德國產品成為世界最高品質的代名詞。瑞士通過百年時間，致力于高水準傳統工藝和時間精準度的提高，塑造了“鐘表——瑞士”的一流品牌形象。目前，東南沿海在紡織、服裝、皮革、家電、電子信息等行業，形成了一些有影響力的知名品牌。但近期我們對某地區家電行業調研中發現，多家知名企業為應對快速上升的成本和激烈的市場競爭，不惜降低原材料品質，大打價格戰，結果是“殺敵一千、自損八百”，導致產品質量下降。類似這種偷工減料、產品質量下降的例子在不少行業存在。
必須高度重視產品質量問題，完善法律法規體系，健全質量信用評價和獎懲制度，打造品質至上的社會文化，加快改變中國“產品低端、質次價廉”的形象，堅持不懈地致力于產品和區域品牌建設，加大宣傳，提升產品和地區知名度、美譽度，使優質產品成為地區的形象和標志。
創新能力是產業轉型升級的關鍵。美國在2011年《創新戰略》中提出，美國獲得繁榮的關鍵不是壓低工人工資，而是開發新產品，產生新行業，保持在科學方面的世界領先地位，以及技術創新，這是贏得未來的關鍵。近年來，東南沿海各地為增強創新能力，積極推進產學研合作，組建產業聯盟，搭建公共創新服務平臺等。但總體而言，東南沿海核心技術受制于人的狀況并沒有改變，許多關鍵技術、關鍵設備和材料依賴進口，絕大多數企業沒有科技和研發活動，產學研合作層次偏低，公共服務平臺的定位、可持續發展模式尚須探索，一些地區科技投入強度與其經濟實力還不相稱。2010年廣東的研發經費中，超過40%的R&D來自深圳，而深圳又有近一半來自華為和中興；福建的研發經費投入強度低于全國平均水平。
篇8
所謂微創新，是指根據企業既定的戰略與品牌方向以及市場發展，在產品的原基礎上，通過聚焦于消費者的某一升級需求，對產品功能、定位、包裝、渠道、服務等某方面所做的單點式的微小突破。進而向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多的消費人群及銷量。
一款真正俘獲消費者的產品，并不一定是顛覆性的，它甚至是可以不完美的，但是只要能打動消費者心中最重要的那個“點”，把這一個“點”解決好，就足以為企業提升幾個億的市場價值。而對于微創新而言，它就是幫助產品點亮消費者心中那一點的關鍵。因此，微創新絕對不僅是針對一款成功產品的“錦上添花”，更重要的是，微創新往往會給產品帶來一種更加行之有效的升級，這也正是微創新的魅力之處。
如何進行微創新？
相信很多人還沒有忘記，2011年開始，一直蔓延至今的“加多寶與王老吉的品牌之爭”，而現在也有很多人在關注“娃哈哈”和“秋林”的口水之戰。無論是加多寶、王老吉還是娃哈哈與秋林實際上其本質都是市場之爭，這足以提醒我們的就是，企業就生存在這樣一個競爭異常激烈的市場環境之中。
無論是紅罐涼茶還是格瓦斯都是改變了企業命運的戰略新品，是在原有領域內一次革命性的創新嘗試，并取得了市場的成功。但需要思考的是，難道只有這樣的革命性創新才能成就戰略新品？在我們看來，事實未必如此，產品創新就必須徹底顛覆與石破天驚的理解偏差已經讓很多企業走上了彎路，因為并非任何企業都具備這樣的實力和機遇。微創新的出現將為企業提供一個打造戰略新品的全新思路。
微創新的關鍵就是“微”，“微”代表小、靈活、具有彈性，可持續改變，隨意發想。對于一款產品而言，任何環節都可以驅動具有影響力的微創新，從供應鏈上游至下游，也包括品牌、包裝、營銷模式等各個層面。
那么，對于剛剛接觸微創新的企業而言，究竟該如何運用微創新這把新型武器打造戰略新品呢？
1、產品型微創新，強化產品價值感
如何強化產品本身的價值？
答案往往就來源于產品本身，可能僅僅取決一個字或者是一個不起眼的產品賣點。以乳酸飲料行業為例。眾所周知，小洋人率先開啟了PET包裝果乳飲料的先河，但說到誰最火？非營養快線莫屬。2005年，一向善于跟進流行產品的強勢品牌娃哈哈推出了類似小洋人果乳的營養快線，一路高歌猛進迅速趕超小洋人，成為乳酸市場一支強勢產品。
值得思考的是，營養快線的成功只是源于跟隨？
并非如此。營養快線并非一支簡單的跟隨性產品，而是“微創新”下所誕生的一款成功的戰略新品。
其一，功能賣點微創新。營養快線在“牛奶+水果”混合的乳酸產品趨勢中，開創了“牛奶+水果+營養素”的全新混合營養飲品，并利用“產品大融合”的特色，成功提煉出“15種營養素，一步到位”的產品賣點。近幾年，營養快線的產品賣點也在“15種營養素，一步到位”的基礎上逐漸升級，鎖定“早餐營養飲品”的產品定位，推出“早餐喝一瓶，精神一上午”的升級版產品賣點 。
其二，口味微創新。自2005年面世之后，營養快線在產品口味上也不斷升級，接連推出“果汁+酸奶+18種營養素”系列以及營養快線幸福牽線（果汁+酸奶+益生菌發酵）系列等……
除了娃哈哈的營養快線外，好麗友的薯愿也是產品型微創新的成功典型。以“非油炸”、“烘烤”作為產品的全新賣點，強調“非油炸越吃越美”，主打健康兼顧美麗，巧妙的抓住了消費者選擇薯片產品的隱憂。
無論是營養快線還是薯愿，行業微創新以及自我微創新的做法，不僅能夠成功將產品進行有效升級，迎合消費者的需求期待，同時也成功的為競爭對手設置了難以跟隨以及超越的障礙。
2、包裝型微創新，強化差異化產品形象
近幾年，飲料行業進入高速增長期，但隨著產品品類不斷擴充，各類品牌不斷進入，產品同質化現象也較為嚴重。但今夏印著“高富帥”、“白富美”、“文藝青年”等網絡流行語的昵稱瓶子鋪天蓋地的席卷了終端，迅速了引發了話題，它就是可口可樂。這也成為可口可樂又一次出乎人意料的微創新。真正將時下網絡流行元素與產品巧妙結合，這一理念的革新，較之包裝表現更讓人期待。
中國飲料市場的變化相當快，消費者需求日新月異，除了要產品本身帶來的價值外，消費者更渴望得到一種樂趣的體驗。而可口可樂的這次微創新戰略新品，可以說是完完全全的滿足了當下消費者的消費心理， 這一靈活、單點式的微小創新也為近幾年一片寂靜的碳酸飲料市場帶來了一劑強心針，同時也必將為可口可樂帶來更大的市場價值。
3、模式型微創新，強化消費者體驗價值
我們在研究微創新時發現，模式型微創新同樣能夠帶來不一樣的市場效果。
在熟食類連鎖店中，我們看到“哈哈鏡”是最與眾不同的，作為一家熟食專賣店，雖然規模不大，但卻頗受關注。與周黑鴨等熟食店不同的是，“哈哈鏡”采取了完全不一樣的商業模式。傳統的熟食店多采取連鎖模式，將產品擺在柜臺前，稱斤換兩的賣，而“哈哈鏡”則是按盒賣，將所有的產品進行了標準化的處理。雖然也有不少熟食店走標準化的路線，但“哈哈鏡”將標準化的路徑走的更加透徹，直銷之外，“哈哈鏡”還在北京不少中高端的精致餐廳，咖啡廳啟動代銷模式。
“哈哈鏡”在模式上的微創新不僅如此，在標準化、直銷+代銷的微創新基礎上，借鑒快餐行業成熟操作經驗，“哈哈鏡”更是開啟了熟食領域“快遞模式，一盒起送”的商業模式。實際上一盒熟食的利潤并沒有我們想象的那么大，一盒也快遞的生意實際上并不劃算，但是“哈哈鏡”的這種模式，卻大大的降低了將消費者迎入門檻的難度。
從這個小小的熟食店不難看出，在商業模式上，深度了解消費者，以微小的創新，強化用戶體驗，往往會另企業開拓出不一樣的藍海市場。
提到“如何利用微創新打造戰略新品”的方法，我們認為方法和角度應該是多重的，關鍵是如何站在戰略高度上，找到最適合企業、最符合產品的創新模式。除了上述我們提到的之外，微創新還可以是功能型微創新、服務型微創新，甚至可以是整合型的微創新。微創新的方法并不是關鍵，關鍵是如何利用微創新打造戰略新品，從而為企業帶來大改變。
微創新能有什么樣的回報？
微創新能夠帶來什么樣的回報？我想營養快線、薯愿等產品的成功已經很好的回答了這個問題。但中國很多企業對此似乎還沒有深入的體會。中國市場上，還有太多的空白點需要去占領，而這些精雕細琢的微創新反而不會進入太多企業的視野！
但是我要提醒大家的是：又有多少企業可以像蘋果的iphone，像蒙牛的特侖蘇？可以一舉顛覆傳統？即使是iphone、特侖蘇也同樣在傳播模式、公關活動等等上不斷進行著微創新。
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北京航空航天大學校長、中國科學院院士懷進鵬介紹認為：“我們已經進入數字經濟時代，面臨著軟件和數據處理能力、資源和共享管理、數據處理的可信能力等三大挑戰。通過云計算理論和技術上的創新和持續發展，將給年輕人帶來最大的空間和最好的機遇。”
云計算、移動互聯網深入演進，給企業的管理模式和IT信息系統建設帶來挑戰。用友軟件董事長兼總裁王文京表示：“中國企業的轉型升級有兩個驅動因素——運營更加敏捷和管理更加精細。這意味著在云計算時代，無論是大中型企業，還是小微型企業，都有巨大的機會。”而站在網絡基礎服務提供商的角度，中國聯通總裁陸益民認為：“運營商面臨的最大挑戰是如何改變商業模式以支撐企業發展，而云計算是中國聯通創新戰略的重要方向。”
作為中國云產業聯盟發起者之一，本次大賽的主要支持者，百度正在實踐“云+端”的模式。百度CEO李彥宏認為：“用戶正在從PC轉向手機等移動端，越來越多的用戶需求必須通過云端計算來滿足。這種需求的變化也促使更多企業開始踏實地讓云計算落地，而不是炒概念。”在他看來，抓住云計算的機會，中國就有可能從制造大國變成創新大國。
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關鍵詞:商業模式;創新;資本市場;互動
中圖分類號:F760文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)27-0032-03
一、企業的商業模式創新
商業模式的概念最早出現在信息管理領域,20 世紀90年代互聯網興起以后,商業模式成為企業界的時髦術語,并引起理論界的關注,其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。商業模式是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實質是商業規律在經營中應用。它涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發、合作伙伴、客戶關系、收人方式等幾乎一切活動。對于商業模式的認識可謂“仁者見仁,智者見智”:羅氓(2005)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1];咨詢師Mitchell和Coles也曾把企業降低成本的過程創新與商業模式創新聯系起來,對商業模式定義為“5W2H”,即:一個組織在何時(when)、何地(where)、為何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地為誰(who)提供什么樣(what)的產品和服務,并開發資源以持續這種努力的組合[2];Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式[3]。
綜上所述,可以將商業模式定義為,為了實現客戶價值最大化形成的完整高效獨具核心競爭力的運營系統。是企業通過提品和服務達到盈利的解決方案。在一個日益由速度和差異化決定企業成敗的社會里,獨特的商業模式將成為任何一個企業不斷尋找生存和發展另類空間的最佳手段。選擇了有良好市場前景的商業模式必然有助于創業成功和企業發展。例如,著名的沃爾瑪、戴爾、耐克以及中國的蘇寧、分眾傳媒等企業,都是選擇了成功的商業模式而快速發展起來的典型范例。
二、企業商業模式創新與資本市場的互動
(一)資本市場對商業模式創新的催化作用
資本市場作為一種制度安排,對社會中的個人行為起著約束、擴展和激勵的作用。人們往往關注制度對個人行為的約束作用,而忽視制度對個人行為的擴展和激勵作用。事實上,制度所界定的個人行為的選擇集的內涵是非常豐富的。商業模式創新型企業因為有著社會的制度性支撐而獲得飛速發展的案例舉不勝舉。從登陸納斯達克的如家快捷,到錦江國際旗下的錦江之星、華僑城投資的城市客棧。資本市場之所以被稱為經濟發展的“助推器”,主要是源于其對企業的推動。
1.創業板對商業模式創新的孵化作用
商業模式是連接和實現客戶價值與企業投資價值的交易結構安排。好的商業模式之所以能點石成金,在于其兩個核心內容。其一是業務系統。好的商業模式在構建業務系統時,往往從利益相關者角度,強調合作共贏,發現利益相關者在各自利益驅動下有可能形成的合作關系,整合有效存量資源,掌控或利用關鍵資源的能力。其二是通過專業化經營,多樣化服務,構建多渠道的收入來源和盈利模式。傳統的“盈利模式”往往依賴主營業務,企業就針對自己提供的產品和服務,向客戶收費,是成本加成法盈利模式。隨著產品、服務、業務系統、組織結構和盈利模式等全面同化,主業的直接利潤越來越薄,進入“微利”時代,甚至虧本。優秀企業在專業化經營主業的同時,善于挖掘收入的“關聯性”,形成盈利的“多樣化”。即以主營業務作為平臺,低價吸引客戶,通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”,增加客戶方便、快捷、省錢等方面的滿意度,鎖定客戶,擴大市場份額,實現“收入來源的多樣化”。
創業板的啟動,有利于發揮資本市場的資源配置功能,引導社會經濟資源向具有競爭力的商業模式創新型企業、新興行業聚集,有利于改善這些企業的發展環境,一大批基于技術的商業模式創新型企業的成長,可以加快國家自主創新戰略的實施,推動經濟增長方式的轉變。重視商業模式創新,而不僅僅是技術創新,可以更有效地把技術價值轉換為客戶價值和投資價值,增強競爭優勢和持續發展能力,加快企業發展和投資價值倍增速度。
2.股權市場對商業模式創新的推動作用
在2005年中國的財富故事不斷,先是分眾傳媒于2005年7月14日在美國納斯達克上市,使其創始人江南春的個人財富一夜間升至近3億美元。接著是百度于2005年8月5日上市,創始人李彥宏當天成為9億美元富翁。當然,尚德的財富故事更為驚人,其股票于12月15日在紐約上市之后,創始人施正榮的身價超過20億美元,創下全新的奇跡。這些財富故事的出現,除了創業者的商業眼光和經濟全球化帶來的機會之外,美國發達的股權資本市場在其中起到根本性的作用,股權交易市場的定價原則以未來的收益流為基準,而不是以過去投入企業的成本或凈資產為基礎,股價基本反映了未來收益流的折現總值,因此股權交易市場給創業者提供的是提前兌現未來收入流的機器。換句話說,如果沒有美國股市這種提前兌現未來收入流的機器,施正榮的尚德哪怕再成功,可能也要等上幾代人才能實現20億美元的財富;但是,有了活躍的股權交易市場之后,創業者不僅能立即發現財富的價值,而且如果他們想要,還可隨時變現一部分、甚至全部。這種加快了的財富實現手段不僅催生了美國過去一百多年的創業、創新文化,而且也正在改變中國的創業創新景象。當然,股權交易市場的這種效果有一個前提,就是股市不能只讓國企上市,而更重要的是要對民營企業開放,給私人企業同樣的機會。
分眾傳媒、百度、尚德的故事也帶來了其他意義深遠的變革,一方面是它們的上市成功刺激了中國私募股權基金與創業風險基金行業的發展,各種此類基金大量出現在上海、北京、香港等城市,以公眾股權(上市公司)為頂、以私募股權基金為第二層、以創業風險基金為第三層、以天使創投基金為底層的金字塔式股權市場正在中國形成;另一方面,這種金字塔式股權市場以及類似分眾傳媒這樣的并購運作正在從根本上改變中國創業者的商業模式。從分眾傳媒的成功故事中我們可以看到,發達的股權市場對商業模式創新的推動作用。
(二)商業模式創新型企業對目前上市公司結構的優化作用
一直以來,中國資本市場上上市公司結構都存在著不合理的現象,其中最突出的表現是:上市公司組成結構不合理。主要體現在:(1)國有企業比重大,非國有企業比重小;(2)大中型企業比重大,小企業比重小;(3)國有控股上市公司多,企業整體上市公司少;(4)傳統產業上市公司多,高新技術產業上市公司少。行業分布存在較大缺陷,傳統產業的上市公司數量太多,商業模式創新型企業上市的少。
商業模式創新企業在國內上市,將使資本市場上市公司的結構將因此而發生變化。迄今為止,在上海、深圳兩個交易所上市的千余家上市公司,其前身絕大多數都是國有企業。由于國有股一股獨大的問題沒有解決,不少上市公司事實上仍然保留了原國有企業的基本體制特征和基本運作方式。鼓勵商業模式創新企業上市,對優化上市公司的結構,提高上市公司總體質量是有益的。新模式企業上市,意味著中國證券市場的目的和性質發生了部分變化。資本市場的發展將由主要為國企改革服務轉向為所有的企業服務,尤其是為中小企業及科技創新型企業服務。資本市場的優化資源配置的功能將會得到更好的發揮。
三、企業商業模式創新與資本市場良性互動的難題及應對
由于中國資本市場的不成熟還不能適應新經濟、創新商業模式的特點,使得眾多中小型的新經濟、創新商業模式企業在國內上市依然存在一些特殊性問題。要實現商業模式創新與資本市場的良性互動首先必須解決創新商業模式企業在國內資本市場上市難的問題,目前新經濟及商業模式創新企業在中國上市面臨著如下問題:
1.國內現行的發審理念與發審制度導致商業模式創新型企業難進入資本市場。現行發審標準不利于創新型企業進入資本市場,因為過于強調企業過去的經營業績和盈利能力等硬性指標,較少注重企業的研究開發能力、科技含量和成長潛力等軟性指標,較適用于成熟型企業,不適用于創新型企業。按照現行發審標準,當年的新浪和現在的百度都無法達到中國的發行標準。比如,要求企業成立三年以上,而且要三年盈利,但由于這類企業在發展早期都是尋求規模擴張,“跑馬圈地”,并不太重視盈利目的,導致此類企業在國內上市存在困難。另外,企業上市周期長、成本高、程序復雜。IPO(首次公開募股)一般需要二至三年的時間,期間還充滿了許多不確定因素。而且,企業上市后再融資必須間隔一年,再融資的發行審核基本等同于IPO(首次公開募股),同樣無法適應高技術產品生命周期短、技術更新快的特點,不能滿足科技型中小企業實施技術更新、產品升級換代對資金的急切需求。
2.商業模式創新型企業的財務特點造成上市難。首先,新商業模式企業的盈利數據缺乏可比性。傳統的制造業企業,已經有諸多的上市公司可以提供可比的財務和經營數據;對于類似連鎖等新經濟模式下的特殊行業的財務數據,由于同類的上市公司不多,缺少現成的可比數據,審核人員難以判斷企業的素質和發展潛力。其次,商業模式創新型企業的財務規范性程度不高是這類企業存在的另一普遍問題。少繳稅、兩套賬、買資產不開發票、租賃不開租賃合同等諸多企業財務經營上的不規范行為,造成了上市的困難。流通、服務企業很重要的一點是物流和資金流的信息傳遞。很多企業注重物流,但是對于資金流的控制不是很重視;很多企業的資金流和物流不匹配,會計核算無法準確,資金流想恢復原始數據非常困難。
3.資本市場體系不夠健全,資本市場層次單一。中小企業板基本上延續了主板市場的規則,除能接受流通盤在5 000萬股以下的中小企業上市這點不同以外,其他上市的條件和運行規則幾乎與主板市場一樣,所以上市的門檻還是很高,這樣還是不利于新經濟和商業模式創新型企業進入資本市場。中小企業板的設立雖然已有一些時間,但當前的中小企業板仍是主板市場的組成部分,離真正意義上的創業板市場還有很大距離。
由于眾多因素使得新經濟和商業模式創新企業在國內上市困難,近年來,中國大量新經濟與商業模式創新企業紛紛赴境外上市,新浪、搜狐、百度、攜程、盛大等幾乎所有中國概念的網絡公司及商業模式創新龍頭企業都通過海外市場進行融資。一方面,國內投資者喪失了分享中國新經濟成長的機會,國內日漸高趨的儲蓄率表明,大量資金得不到有效利用,金融資源浪費嚴重。另一方面,中國的資本市場也失去了與新經濟和商業模式創新企業互動的機會,不利于中國資本市場的發展和完善[4]。
國內企業海外上市是企業在一定市場約束條件下的決策問題,是企業根據自身的發展需求和資本市場情況來確定的,是一種市場化行為,因而我們不能用行政手段進行干預,況且中國資本市場的問題是不可能通過阻止國內企業海外上市來解決,關鍵還是要通過國內資本市場自身的改革加以完善,因此深交所孔翔呼吁:“資本市場應關注和適應新經濟與商業模式創新企業”[5]。
首先,我們必須完善中國資本市場以開放的心態對待輕資產公司的上市問題,制定更為靈活、適用的上市政策,放寬對新商業模式企業的審核標準,把檢驗的空間留給市場。改革發審制度,提高發審效率,設立面向具有自主創新能力的科技型中小企業發行上市的“綠色通道”。在現有法律法規框架下,對具有較強自主創新能力和自主知識產權,較好的盈利能力和高成長性,并符合發行上市條件的科技型中小企業,建立高效快捷的融資機制,盡可能簡化審核程序,提高發審效率,提供更快捷的融資便利。
其次,針對商業模式創新型企業所表現出來的與傳統企業不同的一些特點,審核和監管部門應理解這類企業的以下一些問題:一是募集資金投向問題。現有招股書對募集資金投向披露的中心思想是確定性和充分性,而新經濟模式企業因為輕資產型企業主要資本為人力資本或運營成本,投入大多不形成固定資產,盈利較難預測。另外,輕資產的營運特征和多變的市場環境很難形成微觀操作上的不確定性。二是盈利模式的理解。新經濟模式企業盈利模式的各個環節不斷地裂變、衍生和進化,業績的波動性也高于傳統企業,呈現出來的特征是“易變”、“充滿風險”、“充滿機遇”。因此,監管機構要理解,并且相信該盈利模式是可以持續的。三是特殊的財務特征。新經濟及創新商業模式企業的資本結構與傳統企業往往不具備可比性,資產負債率過高或過低,極度缺乏現金或現金過分充裕,毛利率遠遠高于傳統行業,財務指標出現明顯的波動等。監管機構的橫向對比能力非常強大,數據缺乏可比性新經濟商業模式下很多企業都是該類業務的先行者,行業數據采樣比較困難,缺少現成的可比數據,審核人員將難以判斷企業的素質和發展能力。
