總承包對分包的管理措施范文

導語：如何才能寫好一篇總承包對分包的管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：路基橋梁項目；分包管理

運用科學方法對分包方進行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實行分包管理的原則。常用的發包模式有：總分包模式、施工聯合體、施工合作體、平行承發包。如何規范分包工程合同，加強分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經濟的發展，新建工程規模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進行建設。總承包模式通常是業主將某一項工程，全部發包給一家資質符合要求，報價合理的企業，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責任義務和權限。而總承包企業，在法律規定許可的范圍內，可以將工程按部位或專業進行分解后再分別發包給一家或多家資質、信譽等條件經業主或監理工程師認可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業主指定分包商。

除業主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，即找好自己的分包伙伴，根據招標文件，委托分包商提出分包工程的報價，經協商達成合作意向后，總承包將各分包商的相關報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總分包雙方再根據事先的協商意向和條件，在總承包合同條件的指導和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標的形式，由兩家以上的分包商提出分包報價，經過價格、能力、信譽等條件的比較，擇優錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內容、分包采購的方式、分包人的類型、數量、進場時間等做統籌規劃。總承包商應對合格分包方名單實施動態管理，綜合各項目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報送審核后實施；應定期進行跟蹤檢查、項目根據內外部變化情況及時總結、優化改進。

3、有關分包工程的規定和要求

3.1勞務分包與專業工程分包

工程分包可分為勞務分包與專業工程分包。勞務分包和專業工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質的區別：（1）分包主體的資質不同；（2）合同標的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔責任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據項目合同分析成果以書面形式形成項目的工程分包策劃，確定工程分包內容、工程分包模式、分包方資質、數量、能力、資金、進場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經主管領導審核，并經項目經理批準后組織實施。候選分包方應從公司的“分包商數據庫”中合格分包商名單中選擇。當合格名單中沒有合適的候選者或業主有特殊要求時，可在資質審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項分包工程的候選分包方原則上應不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團公司。特殊情況下可采取獨家議標。在制訂分包方案時，要注意分包工程項目對整體工期的影響。對于性質相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進度的前提下，原則上只設定一個分包項目。工程分包方案確定后，應根據合同策劃審批流程組織相關部門進行方案會審，經過初審，復審和批復后，項目根據批復結果組織對分包方案進行完善，組織實施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應具有豐富的項目管理經驗

采用總分包模式的工程項目，一般都比較復雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包商應在質量控制、進度控制、安全及現場管理方面加強對分包商的管理。

4.2總承包商應加強對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時，應確保分包商不違約，保證分包工程按時按質完成，除加強對分包商的管理以外，應在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質量、進度控制獎罰條款。

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本《協議書》的宗旨是：在建設單位的統一領導下，由施工總承包單位和分包單位共同負責，為建設單位服務，齊心協力完成建設單位交給的各項施工任務。確保工程全過程的安全生產和文明施工。

一、建設單位的權力和義務

l．審查分包單位的施工資質。營業執照及管理人員資質證書，不將施工項目發包給不具備施工資質或施工資質與承包內容不相符的分包單位或個人。

2．審查分包單位施工方案、生產安全事故應急救援預案及安全技術措施。并督促分包單位將上述文件送總承包單位備案。

3．協調分包單位與總承包單位之間發生的施工配合事項，并以書面形式告知總承包單位。

4．如發生生產安全事故，協助分包單位做好搶險、救人及現場保護等相關工作。

5．對分包單位的安全生產、文明施工中的問題，有權提出批評和建議。

二、總承包單位的權利、責任和義務

l．按時完成建設單位交辦的各項施工配合工作。

2．配合建設單位做好對分包單位的安全監督與服務工作，對施工現場的安全生產、文明施工負總責。

3．分包單位使用總承包單位的機械、臨電、腳手架等設備、設施，雙方須辦理交接手續，簽訂《施工現場臨時用電管理協議》和《機電架設備、設施移交單》。

4．對分包單位提出的安全生產要求及相關工作提供幫助。

5．對分包單位發生的生產安全事故提供應急救援服務。

6．由于總承包單位或總承包與分包雙方責任造成的生產安全事故，根據市政府有關部門的責任劃分，承擔相應的事故責任和經濟責任。

三、分包單位的權利、責任和義務

l．貫徹落實國家及××市有關施工現場安全生產的法規和管理制度，建立健全安全生產責任制和安全生產管理制度，對分包施工區域的安全生產管理負全面責任。

2．服從建設單位、總承包單位的安全生產管理，有權拒絕違反安全生產法規的指令。

3．對由總承包單位交付使用的安全防護設施（如腳手架、洞口、臨邊等）負有全部責任，并按有關標準設置安全標志。在進行有可能危害他人安全的施工作業前，須告之相關單位及人員。

4．對管轄范圍的施工用電負有全部管理責任。b級配電箱以下部分必須符合有關安全用電標準，有權拒絕不符合安全標準的用電設備從所轄線路中拉接電源。

5．對自行攜帶和使用的機械設備負有安全管理和維護保養的責任，并符合××市有關安全標準。使（租）用特種設備時，應在使用前向總承包單位備案。

6．為本單位作業人員提供合格的勞動保護用品，進行危險預知的教育。對特種作業人員進行安全管理，保證特種作業人員持證上崗，負責建立特種作業人員檔案，并向總承包單位備案。

7．按照××市有關安全管理規定，定期組織對所轄施工區域進行安全生產檢查。在安全檢查中發現的其他事故隱患，應向總承包方及時報告。

8．按照××市有關安全管理規定，定期組織安全生產培訓教育和安全生產活動。在安全教育或安全活動中如需要，可要求總承包單位提供幫助。

9．使用總承包單位提供的安全防護設施設備前，應與總承包方辦理相關手續，并負責使用期間的安全維護。對在使用期間由于管理不善造成的生產安全事故負責。

10．服從總承包單位現場文明施工管理，并負責所轄施工區域內的文明施工管理工作。保證所轄區域消防通道暢通。

11．由于自身原因造成的生產安全事故或導致總承包方和第三方人員傷亡時，由分包單位承擔事故責任和經濟責任。

12．由于總承包方責任造成的生產安全事故，分包方有義務負責協助處理善后事宜。

13．由于雙方或第三方責任造成的生產安全事故，根據市政府有關部門的責任劃分承擔相應的事故責任和經濟責任。

14．發生生產安全事故后，必須在1h內向總承包方報告，并按照××市有關規定向有關主管部門報告。遲報或者隱瞞不報生產安全事故，承擔事故的全部責任。

四、補充條款

建設單位、總承包單位、分包單位需另行注明事項可在補充條款中說明。補充條款如下：

本協議書一式三份，簽字（蓋章）后生效，建設單位、總承包單位、分包單位各保存一份。

建設單位（章）

項目負責人： 年 月 日

總承包單位（章） 安全管理人員：

項目負責人： 年 月 日

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關鍵詞：工程管理項目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、固定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。

作為總承包企業既要按時參加業主、監理組織的生產或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產例會制度，通過生產例會落實業主、監理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務。通過定期和不定期的檢查，及時發現施工中存在的問題，及時調整管理方案，及時解決諸如工期、質量、安全問題以及總分包配合協調方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預定的目標前進。對檢查結果要做記錄，并將有關情況及時反饋給業主監理等有關單位。

另外為及時反饋施工管理信息，便于業主及總包單位及時了解工程現狀，總包及分包單位均應建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業主、監理要求的其它報表。總承包企業在對分包的協調管理中，要以服務為主，對分包要求提供的條件及要求協助解決的問題要及時給予答復并在規定期限內解決，不得無故拖延。如果總包負責協調的主管部門未能按制度及時解決有關問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構架中設置了“工程部”，該部負責總承包管理也是協調施工生產的關鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統一”、“控制”、“協調”、“服務”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應以業主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統一”原則。

對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現場都應在總承包商的領導下統一管理,而分包商則必須執行,同時總承包商將采取一些適當的手段予以保證。整個工程，只有統一于總承包商管理，才能更好的運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全及文明施工等是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業人員進行控制，其次是深入現場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產品符合預定目標的要求。控制原則執行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。

（4）“協調”原則。

在總承包管理中,協調能力的強弱是總承包商能力、經驗的具體體現。協調包羅萬象,施工中各要素的協調都是在總承包商的職責范圍內,故只有把協調工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協調”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉。

（5）“服務”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現“服務”職能,要把管理寓于服務之中。分包商在專業協作過程中，需要總承包商提供環境運輸協調等諸項服務，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務”也是總承包商不可推辭的義務和責任，同時，在總承包管理中，充分體現 “服務”職能也是總承包商實現對業主的承諾，達到總承包管理目標的基礎。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎，“統一”是要求，“控制”是手段，“協調”是關鍵，“服務”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據以往的總承包管理中積累的豐富經驗，可采取如下管理方案。

目標管理。

總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。目標管理中強調目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應有相應的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應根據施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預見性，能預見工程在施工中可能發生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應的保證措施。通過工程實踐經驗，可采取如下的措施給予保證。

（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監督，從而實現管理目標。

（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內容的激勵機制，采用經濟手段，可有效的調動管理人員的積極性，充分發揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎。

（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業過程中，每時每刻都有工期、質量、安全、成本等繁多的復雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。

5結語

總承包管理通過施工總承包企業為完成管理目標，從而有效地實現對業主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的科學的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應的管理措施。

參考文獻：

[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.

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【關鍵詞】現階段；工程項目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設單位直接進行專業分包的工程，總包單位與專業分包單位處于平行關系，相當予平行發包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監理配合協調管理，有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用，化解矛盾，使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制，加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。

二、分包管理主要措施

（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。

（2）技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核，對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位，由監理單位會同業主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。

（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。

（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。

（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統管理，并指派專人看護直至交付業主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：

從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。

（10）參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題。現場施工總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。

A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業，合同簽訂時對專業分包單位進行約束，由總承包企業負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。

業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場，監理單位監督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業，并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業。

冬停期間總承包企業與業主洽商合同，確定總承包企業于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。

業主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾。總承包企業認為，幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同，分包企業和總包企業之間沒有合同，與總包企業沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。

（三）關鍵措施

因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受。總包企業強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監理部為主，業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業利潤受到影響方面，將裝飾工程發包給總承包。

該工程分包管理過程中，關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監理單位實施監督管理協調各項工作，分包商直接對業主，工作中又同總包企業密切聯系，依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業的工作，推進工程能夠順利進行。

（四）結果狀態

由于業主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾，最終雖然經過協商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費，其他配合費雙方協商，監理協調解決；

2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；

3.A工程進度拖后4個多月；

4.A工程管理費用升高，協調工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。

（五）問題分析和建議

由于項目管理過程中，業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。

A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。

參考文獻

[1]國際咨詢工程師聯合會，中國工程咨詢協會，施工合同條件1999年第一版。

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關鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、 公路工程項目加強分包管理的意義

1、從宏觀上來講公路市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求。同時也為了適應日益激烈的市場競爭，這就要求所有的相關企業走專業化的道路，公路市場也如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分包體系更加完善，現有較低資質的企業向專業管理型承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展，這是一個必然趨勢。

2、加強分包管理必要性

從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。

1）工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，從施工總承包向工程總承包邁進，便于更加專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。

2）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。公路施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對分包工程的管理，最終使項目變得更有效率。同時專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

二、 總包方和分包方的現狀

我國的公路行業目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的工期、質量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。

目前公路市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著市場的開放，國家基礎設施建設規模不斷擴大，農民工已成為市場的主力軍，工程勞務分包已經成為一個事實。這些分包隊伍的技術水平、素質受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢。從工程實踐來看，總包方和分包方之間往往容易產生矛盾，尤其在質量、進度的兼顧性上發生矛盾。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、管理能力，以及有效地對分包方進行控制是實現企業經濟效益最大化的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。

三、總分包模式下提升管理的思路

1、抓好資金控制權

項目的工程款由總包公司集中管理和調配使用，目前項目實行項目經理責任制，項目經理擁有審批權，分包款的撥付由項目各部門嚴格審核，資金開支執行嚴格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執行，對于業主撥付的每一筆工程款，有項目主要人員審核，并報總公司經營部、財務部審核。對分包隊伍的資金管控很到位，嚴格控制了不結算支付或者超額支付的不良現象。

2、做好項目成本控制權

項目部實施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項目部成立初期由總公司進行評估，在實施中項目部嚴格進行成本管理，目前項目的成本管控依據建造合同相關實施細則具體執行。在每個季度有項目部制定剩余工程量的成本計劃。嚴格控制分包單位的成本，如有結算超合同預期合同額的行為，及時查明原因。

3、緊抓人事管理權

根據項目的實際要求給總包部調配各方面的專業人員，例如：生產負責經理、總工、安全總監、生產經理、總經濟師組成項目部的核心，盡量減少人員配備，節省現場經費。使項目部成員形成技術過硬、互相信任、精誠團結的合作關系，對外從而形成堅強的領導核心。總包公司的主要人員都要對分包隊伍的相關業務范疇管理起到監督、指導的作用。

4、加強安全管理

完善和補充適合各項目生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，防患于未然，杜絕在分包隊伍中出現安全事故。

5、嚴格分包方準入制度

審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。

四、 分包商進場后提高分包管理的措施

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際總包的風險和責任未減少。相反，從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。

1、統一合同范本，及時簽訂分包合同

為避免風險，可以參考國家相關行業的合同范本制定適合所在項目的合同統一格式，盡量避免一個項目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴格禁止未簽訂分包合同就進場施工的行為。在實際的施工中，出現過未簽訂合同就進場施工的分包商，但是發生了嚴重的糾紛，最終總包單位對分包單位進行了巨額補償。

2、管理人員要有風險管控意識

目前公路市場中良莠不齊的分包隊伍很多，分包單位為進場施工，在總包單位組織的分包招標中發現有“借用資質”、“串標”等種種不規范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質量、安全，或者在總包方資金困難時不理解采取過激行為，甚至發生法律糾紛。管理人員樹立風險管理的全過程意識，依法履約，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。

3、嚴格管控分包商施工材料

當前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。針對這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生。

4、提高分包商項目完整性意識

部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，讓分包商建立項目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對自己的義務進行擔當。

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關鍵詞：建筑工程；項目管理；模式；施工組織；措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）

一、建筑工程項目管理模式

1．直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經營、自負盈虧。總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態。

直線型模式的優勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業業績和產值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質參差不齊。按現行法律法規，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術力量的估計往往不一定準確，缺乏技術力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。

2．矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權限，指令的執行需要兩個指令源的認同。

矩陣型模式的優勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。總包商集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩定的業務來源和培養起相對固定的施工班組，有利于可持續發展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執行力的減弱和對突發事件的處理缺乏能力。

3．非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結構里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。

4．復合矩陣型模式

復合矩陣型模式是公司發包與項目部發包相結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

復合矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發揮兩種模式的優點。

復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業的分包商之間產生協調工作上的問題和矛盾。

二、項目實施過程中的施工組織與管理具體措施

建筑工程各階段的實施是微觀的管理實踐， 它也檢驗管理方法的成效和好壞， 好的管理具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用，項目實施過程中的施工組織與管理具體措施如下：

1．充分重視做好施工準備工作

工程中標后，建設施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設計，又要對中標前施工組織設計的完善，從生產、技術及要求和施工的關鍵部位、安全、質量保證措施為主線，擬定科學合理的具體實施細則，做好施工組織設計，采用先進技術和現代化的管理方法，科學地組織施工，對提高勞動生產率，確保工程質量，縮短工期，節約材料，降低工程成本，文明施工，獲取經濟效益和社會效益，發揮著重要作用。所以必須使項目部各相關人員對施工組織設計有一個全面的了解，確保施工組織設計的貫徹落實。

2．精干施工管理人員，組織專業隊伍合理施工

施工現場管理機構及作業隊伍要少而精，做到一方面需要廣大工程技術管理人員提高認識，轉變觀念，努力提高自身的技術業務素質，一專多能，減少計劃外用工，降低外雇人工費支出，既可以增加職工收入，又能調動職工的積極性和創造性，提高職工的工作效率。另一方面要結合企業的實際和具體的業務加以貫徹落實，要求施工管理人員，做到對施工進度計劃和施工方案了如指掌，能夠在施工中組織專業隊伍連續交叉作業，使工序銜接合理緊密，避免窩工，既能提高工程質量，保證施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工組織設計工作是實現施工技術和施工管理相結合的有效形式。

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關鍵詞：建筑施工企業；分包商；管理；控制

Abstract: Many uncertain factors in the current construction market, the construction enterprises in the management of subcontractor is more complex, is a great challenge to the contractor, in addition to the two sides should have awareness of cooperation, mutual benefit and win-win cooperation attitude, there must also be accepted by both sides of the cooperative management system, all according to the contract, can reduce a lot of unnecessary disputes. Therefore, is a long-term thing for a subcontractor management, need the joint efforts of both sides, also needs the mutual fusion.Key words : construction enterprise; Subcontractor; management; control

中圖分類號：TL372+.3 獻標識碼：文章編號：2095-2104（2013）1-0020-02

1 前 言

目前，建筑施工企業要滿足工程項目過程中的進度、質量、安全要求，又要做到項目成本控制到位，如何恰到好處的管理與控制好分包商，做到互利與雙贏就顯得更為重要。

2 分包商的確定

目前分包商在企業中的定位不太明確，而且具有一定的流動性和特殊性，因此，分包商的素質和管理等因素，直接就體現在工程項目施工上，分包商的好壞和效率高低，直接影響到企業的信譽和自身利益。

在實際工程施工過程中，我們必須從源頭控制分包商。在項目中標后進行前期策劃，根據施工任務和以及企業資源情況，確定哪些項目需要選擇分包，具體是采取專業分包、勞務分包、還是工序分包必須確定。首先應從企業已經建立有的合格分包商庫中選擇分包商進行合作，通過與分包商合同談判、合同草案的擬定，并報送公司機關主管部門進行審核，通過對選定分包商的資信情況、分包單價測算對比分析、分包合同草案內容等進行層層嚴格審查，實行審批制度，審批通過項目才能進行分包。如果沒有滿足項目施工的分包商，按照程序從外部引入合格的分包商，以確保施工的正常進行。只有嚴格按照程序對分包商進行考察和審批才能確保引入分包商的素質，從而在源頭上進行控制。

3 分包商的管理

在確定了分包商及簽訂施工合同后，就進入合同主體的實施階段，如何保證在實施階段保質、保量、低成本完成項目，對分包商的管控成為關鍵。

3.1 建立健全完整的項目管理組織機構

首先，建立1 個高效精干的項目經理部是項目管理的基礎，如果是大型工程的項目部，則分包商的實力應更強，素質應更高，對項目班子成員自身的素質要更好、管理水平要更高，要具備從工程開工準備、現場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與落實，以及與業主、監理單位的協調等全面有工作能力，這樣才具有較強的駕馭能力和較高的權威性，對于分包商的管理和控制更為有效。

其次，項目經理部需要成立專門的分包管理部門，對分包商的現場進行協調管理，這就要求企業現場技術管理人員具有很強的專業技術能力和管理能力，能夠對現場施工進行專業指導和技術管理，合理安排施工作業。

3.2 建立健全完善的管理制度

對于項目的分包商管理應有一套相對完整的管理制度，項目部應按照公司管理制度要求進一步貫徹落實下去，監督并指導分包商在過程中有效執行,不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商超越合同所規定的管理權限，制度的制定和執行要符合項目的實際要求，具有可操作性。

3.3 嚴格控制過程中的質量關

質量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對分包商的人員組成、設備資源、技術方案以及企業資質和業績進行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對技術文件、報告、報表的審核與分析，對工程質量進行全面控制，通過開工前的檢查、工序交接檢查與工序檢查、隱蔽工程檢查、分項、分部工程完工的檢查、成品、材料、機械設備等的檢查以及質量控制關鍵點的控制與檢查，來確保質量有效控制。事后控制是對質量事故的處理、工程竣工資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質量的終身責任。

質量控制監督是以施工驗收規范為標準，對完成各個工序、分部項目的質量進行定期和不定期的檢查驗收，對于不合格的堅決不給予驗收，由分包商造成的質量問題由分包商承擔責任及費用。質量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度，首先由總承包商質檢人員檢查驗收合格后，然后報監理（業主） 檢查驗收，未經業主、監理簽字認可，不準進入下道工序施工。

3.4 安全文明施工管理

1) 建立組織機構。總承包商要建立健全安全組織機構，制定嚴格的安全管理制度，把分包商的安全管理列為項目管理中的重要內容。分包商也必須配備專職安全員，而且要持證上崗。

2) 安全教育。定期對分包商進行安全教育，認真學習國家、行業和工程項目地區的安全法規和操作規程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發現有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產與經濟獎罰、行政處罰掛鉤。

3) 文明施工。施工現場的文明施工是施工企業品牌的宣傳手段，分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，因此，總承包商工作的重點應放在分包商的身上，要讓分包商從思想上認識到文明施工的重要性，加強資金和物資的投入，在保證安全生產、質量的同時也要保證文明工地的建設。

3.5 保證工期的控制

工期是合同履行的重要內容，如果工期滯后會給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程結算款；每天按節點要求控制日進度，發現問題及時督促和調整，現場每日召開調度會，協調有關單位的關系，建立獎罰制度。其次，要嚴格按照合同要求進行管理，對無力保證工期的分包商，隨時有權解除合同。

3.6 強化資金控制

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1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。

(2)專業施工保障體系。總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。

(3)優勢互補的社會協力集團。總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。

2、管理原則

施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

總承包商提出的目標將是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中將對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。

4、配合措施

加強與業主方的溝通和了解，根據業主方的建設意圖，征求業主方對工程總承包施工的意見，對業主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協調、解決施工與設計的矛盾；設專人負責審圖工作，施工前認真做好結構、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經業主方、設計、監理確認后作為施工依據，建立與甲方、監理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質量、進度等問題。

成立現場管理小組，加強與當地街道、環衛環保、派出所、市政等部門的聯系，及時解決可能出現的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態。如果本工程施工中某階段甲方發生困難，我們保證工程連續施工，工期不受影響。

篇9

關鍵詞：分包風險規避

目前，建筑工程市場的競爭日趨激烈，業主所需的服務和對產品的質量要求越來越高，施工單位可能創造的利潤空間越來越小。面對越來越激烈的環境和復雜多變的市場，施工企業要求生存、謀發展，就必須提高自身的核心競爭力。為增強企業的核心競爭力，水利水電建筑企業利用市場機制組織工程施工的新模式，逐步退出低端業務領域，放棄低端生產資源，積極向工程承包領域的高端拓展，更加注重項目管理能力的提高，更加注重項目整合能力的提升。國內新建筑也資質的劃分，也充分說明高層次的向專業管理型建筑總承包企業發展；低層次的向各專業華分承包企業發展。

最近幾年，大型國有施工企業在不斷拓展市場和生產經營規模持續擴大的同時，根據施工項目合同的要求和施工特點，充分利用社會資源，積極、穩妥地開展項目的專業和勞務分包，把一些一般工程進行分包，分包產值占了企業總產值的較大份額。分包工程的增加，分包合同糾紛風險也增大，給企業持續、健康、和諧發展帶來很大風險，因而工程分包活動已經成為施工項目經營質量好壞的關鍵因素之一。因此，圍繞提高經營質量效益，對工程分包合同糾紛風險進行規避和采取有效對策防范經驗風險，加強在建項目的分包管理，這也是目前施工企業 和項目部面臨的重要課題。

工程分包管理工作，一方面要借助分包商的專業技術優勢和力量來形成施工企業自身的資源規模及專業施工規模；另一方面，要通過分包來轉移一部分潛在的合同風險，獲取效益。使工程分包做到放而不亂、管而不死、管理有序，真正達到互利雙贏的目的。

目前，多數總承包企業的工程分包主要采用以下幾種模式；一是部分項工程專業分包；二是部分項工程機械作業分包；三是工程項目勞務作業分包。

工程分包管理中的風險

分包商提出索賠或費用補償，是分包商經營賺錢的一種主要手段。這種風險引起的糾紛解決起來比較復雜和困難，承包方由于考慮與業主的合同履約及信譽影響等往往被迫接受，或直到走上法庭訴訟。分包商提出的索賠一般是費用索賠和工期索賠。從表面看，與承包方向業主索賠的理由和方式一樣，但從解決的方式及結果看卻大相徑庭；承包方與業主的關系往往處于弱勢，從市場、信譽等各方面權衡，幾乎沒有主動與業主走向法庭訴訟的。但目前的分包商，在利益與信譽發生矛盾是，大多還是取利舍信譽的，因而往往就產生了其不顧工程、一味糾纏費用利益，直至法院訴訟等糾紛風險，導致承包方承受較大的經濟損失。分析其原因，應對分包商提出索賠的風險應從以下幾方面進行分析探討。

分包合同本身違法或不規范。按照【建筑法】、【招標投標法】等國家法律、法規及總承包合同的要求，分包的工程不能是主體工程、或分包工程質量不能超過總量的一定比例等。而目前水電施工企業的工程分包及簽訂的分包合同，實際上有許多不完全符合這些規定的。

分包商鉆承包方的管理漏洞。主要表現有；一是分包商的企業資質采取掛靠、假資質、無授權或分包商是通過業主、監理等一定關系介紹來的，承包方審核、設防不嚴或根本就沒有進行審核、設防等，草率簽訂合同后，形成與包工頭的事實合同關系。二是用承包商領導一些回頭表態、利用技術人員的變更設計交底書以及現場管理人員的隨意簽證等，因為有些口頭表態、現場簽證、變更設計交底書等，與實際情況出入較大或根本沒實施，但原始簽證、變更設計交底書等相關記錄未及時收回，最后成為分包商的證據。三是打質量舉報威脅牌，分包商在施工中，鉆承包商現場管控不嚴的漏洞，采用非正常手段，在工程施工時偷工減料、降低質量標準。當索賠無法得到滿足時，向業主、監理告狀，威脅承包方。四是主動與業主、監理及項目部領導等聯系，利用不正當手段，提前或多結算工程量，或不辦理正常結算，而靠大額超完成量臨時借款的方式，為后期索賠及關鍵時刻以工程進度要挾承包方埋下伏筆。五是利用承包方印鑒管理制度不嚴或責任人責任心不強，將事先準備有利其結算、價格、支付、承包方承諾等文件資料偷蓋承包方印鑒，一旦發生糾紛或訴訟是，就作為有利的證據。

利用承包方怕訴訟打官司的心理。一般來說，承包方通常不愿意因施工合同問題訴訟打官司，對項目業主是這樣，對分包商也同樣如此。因為無論官司大小，往往承包方的信譽、資質、資金以及精力等都有受到損失；而分包商則不怕，由于他的資質門檻低、社會影響及責任小、生存空間較大等，往往使分包商有恃無恐，一旦訴訟打官司，就敢采取魚死網破和死纏爛打的手段。

分包商拖欠農民工工資。一般分包商除其主要管理人員外，主要通過大量招用農民工的方式施工作業，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協議。工資發放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發放。分包商將資金轉移，待工程施工進入關鍵時刻或大型節日關頭，承包方資金緊張時，農民工因領不到工資而進行罷工或怠工，分包商再把拖欠工資問題矛盾轉移給主承包商，叫農民工到主承包商鬧事、要錢，分包商乘機要求漲價或索要費用。

分包商冒用承包商對外簽訂合同進行設備材料采購欠賬。分包商在施工中，其施工材料除主要靠業主或承包方供應，也需要自行采購大量材料、設備配件及租賃機械設備。他們在市場上以承包方的名義（××項目部××作業區），采用簽訂合同、打白條等手段進行采購，有些甚至是惡意騙購，然后拖欠付款。其行為過程承包方一點不知情，待到債主索款事情暴露是，分包商將風險轉移到承包方，使承包方承擔連帶責任；而有時干脆就是分包商撤場走后，債主將承包方告上了法庭。

合作分包放松對分包商的監管。工程投標階段，施工企業為了達到合同中標的目的，與有市場及地域優勢、關系資源的分包商達成聯合項目投標。項目中標后，分包商切塊分包的聯合協議。由于這種合作分包模式往往在聯合協議中就對切塊分包比例、項目管理模式、雙方的權利義務等作了原則性的約定，基本上市分包商獨立管理項目。因此在項目約定過程中承包方項目部主觀和客觀上都可能對分包商履約的監管，但一旦分包商在安全、質量、進度及農民工工資等方面出現問題時，承包方都要承擔責任，給企業帶來較大的經濟和信譽損失，這在一些水電施工企業中已經有著深刻的教訓。

工程管理分包風險的規避和應對

按照工程分包管理及發生風險糾紛的特點，總承包企業必須從工程的立項與審批、分包商的選擇、分包合同的簽訂、分包商施工履約的過程管理、分包商合同履約后評價等，監理嚴格的程序和制度規定，進行風險分析、風險規避和風險轉移，實施相應的工程分包管理風險對策。

分包立項與報批。總承包企業在內部建立工程分包立項與報批制度，在符合承包合同要求的前提下，按分包額度確定項目部、二級生產經營單位及企業總部的分包審批權限，超過一定額度必須履行報批手續。工程中標后，對工程的資源進行合理分配，對工程進行分包策劃，包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包風險預測等內容，項目部編制工程分包策劃書，上報報批。

嚴格選擇分包隊伍。選擇分包隊伍是分包工程管理關鍵的環節之一。施工企業必須建立（合格分包商名錄）及分包商資源庫，從營業執照、資質等級證書、委托授權書、稅務登記證、安全許可證書、質量管理體系證書文件企業經營狀況、財務、設備、人力資源情況、施工業績信譽情況等方面進行資格審核和評價選擇，引入投標競爭機制，在確定了分包項目后，可以將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全措施等做出明確的承諾和說明，企業擇優選擇。對那些打招呼、關系戶隊伍以及采取不正當手段的分包隊伍，應慎重選擇或堅決拒絕，杜絕后患。

簽訂嚴密的施工項目分包合同。為杜絕施工企業項目部多、合同管理人員素質參差不齊而產生的分包合同漏洞，總承包企業應建立企業層面的分包合同范本，指導和規范項目部分包合同的簽訂。同時，要求項目部結合項目的實際情況進行增刪。分包合同主要條款應包括；分包合同范圍、分包單價或總價、分包的材料供應、工期、分包商資源投入、計量支付辦法、質量控制、安全責任條款、農民工工資支付要求、違約責任及退場和解除合同的條件等。也可參照主合同條款，實行分包商繳納履約保證金的辦法。

嚴格控制分包的合同履約及其過程管理

分包合同生效后，必須嚴格加強對分包商合同履約的過程監管，堅決杜絕“只包不管”和“以包代管”。要注意抓好以下幾方面的工作；一是建立工程分包管理對哦責任機制，落實分包工程進度、安全、質量、合同結算、物資等各個環節管控的專責制度和獎、罰制度。二是在施工過程中，根據情況設專人全過程旁站控制，讓分包商無偷工減料的機會，杜絕產生質量問題的可能；加強對分包商的資源投入、技術能力、安全措施等方面的監管。同時總承包也要注意做好相應的服務工作。三是嚴把工程結算支付關，杜絕超付工程款，對分包工程的施工單價、費用標準、結算及付款程序等，建立完善的管理標準，嚴格按合同計量條款計量和及時辦理結算；監督其按月支付農民工工資保證措施；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購額大的合同，代其付款；及時對雙方來往賬目清算并完善手續，四是主動加強對業主、監理及內部關系的協調，主承包商要盡可能地堅持不讓分包商在施工履約及工程結算等方面獨立地與業主、監理發生關系。五是做好分包商合同履約后的評價，將分包隊伍的管理作為一項長期的合同管理工作來進行，定期考核其履行合同的表現，將考核結果記入其檔案，并根據考核結果做出好、中、差的分類。對于重合同、守信用的分包商，以后可以長期使用；對于評價較差的，企業內禁止再使用。

重視分包管理風險，積極應對分包糾紛訴訟

工程分包管理過程中，通過分包策劃、分包商的選擇、分包合同的簽訂以及嚴格的合同管理等各個環節，雖然能將分包合同風險降低到最小。但是，不可能杜絕風險的產生和合同糾紛的出現，也無法杜絕分包訴訟。因此，施工企業出現合同糾紛或訴訟官司等是正常的，但一定要正確對待。在分包好的管理過程中，承包方應加強照片、聲像資料、雙方往來文件等各種原始資料收集、整理和保管。一旦出現合同糾紛，就可以將這些資料作為證據，做到胸有成竹、積極應對，掌握主動權。

篇10

1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向專業化分包體系發展

（1）社會發展總是向更高的生產方式發展，而專業化的趨勢正好體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心的競爭力，市場的專業化程度越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。

（3）專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。國家政策法規促使專業化的分承包體系進一步完善，新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型的建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，這預示了項目管理的發展是建立和完善分承包體系。

1.2建筑企業向專業化分包體系發展

（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業要回避低端的生產資源，專門從事高端的項目管理；專業承包企業要承接低端的生產資源，通過提高管理人員與專業人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設備的使用能力，走專業化施工的道路。所以，現行的勞務隊將進一步分化為各種各樣的專業承包企業，建筑物資在市場中選購，施工設備在市場中租賃，優秀的管理人員和技術人員從大型建筑企業退到市場而充實到專業承包企業，而專業化施工能力將是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業一旦拋棄低端的生產資源，必然要依賴分包商來完成任務。而專業分包企業只有提高管理能力和技術水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。

（3）提高效率和應變能力。為了適應變化，大型建筑企業會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權力，因此對分包的管理至關重，最終使專業項目管理變得更有效率。對市場來說，專業分包企業通過提高管理能力和技術水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業務，使企業的人力、物力和設備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產效率；對社會來說，專業化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產發展的方向朝著高效利用資源的方向發展。

1.3發達的建筑分包體系是國外建筑業市場的特點

國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質高，在承擔項目時將所有具體的施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業化最終導致項目建設效率的提高。中小型專業分包公司雖規模小，但專業人員素質高、專業設備齊全和物資管理嚴謹，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設效率。

2.分包管理常見問題及措施

（1）分包商工程質量不佳。在材料方面以次充好；在技術方面不符規范。對策：根據合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質、性能參數等，把好材料關；根據規定，總承包單位嚴把施工的技術關，給分承包隊不留可鉆得空子。

（2）分包商施工人員素質和施工技術能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質和施工技術能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓，甚至直接介入專項管理。

（3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現場監控，及時與有關各方溝通，制定激勵獎罰措施。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔協調和配合義務，在現場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。

（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔各自義務。

3.未來建筑工程項目分包管理的探討

（1）專業化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向專業方向上分化。總包對分包的依賴度進一步增強，許多具體的施工任務由分包商完成；分包商會專注于自己專業的核心競爭力，對一些不重要的輔工作進行外包，由更專業的分包商來完成。

（2）在分包進一步分化的同時總包也將出現分化，總、分包將針對任務組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關系。

（3）管理特別是合同管理更加規范化，信息溝通更加規范，工作程序更加規范。