資產的管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇資產的管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：產業投資基金 流程 風險管理

一、導言

隨著我國經濟的飛速發展，經濟一體化和全球化的特征日益明顯。囿于我國的經濟發展程度，在現階段，新興行業的興起、發展水平的參差不齊與傳統行業面臨升級的現狀，以及各行業孕育著的大量投資機會與投資資金短缺相并存的現狀勢必在一定時期內長期存在。因此，引入產業投資基金作為新興行業發展的助推劑和傳統行業升級轉型的加速器，同時引導投資資金向價值洼地合理流動，以扶持和平衡經濟的發展水平就顯得尤其必要。鑒于此，筆者以產業投資基金的概念為切入點，試著探尋并厘清產業投資基金的運作流程，進而找到風險防控的各個關鍵環節，從而針對性地提出防范措施，以最大程度發揮產業投資基金在行業發展和產業升級過程中的作用。

二、產業投資基金概念

產業投資基金在國外通常稱為風投和私募，一般是指在被看好發展前景的實體資產需要資金支持的關鍵時刻，向具有高成長潛力的某類行業中未上市企業進行股權或準股權投資，并參與被投資企業的經營管理，以期所投資企業發育成熟后通過股權轉讓實現資本增值。其投資以實體資產影響整個產業鏈上下游環節的良好生產預期和發展預期為依據和評估標準，并由政府根據行業的發展趨勢和發展水平進行合理、有效引導，從而促進企業和行業的長遠發展。

三、產業投資基金的運作流程

產業投資基金運作的流程主要有四個方面：融資、投資、股權持有和退出四個階段。

1.融資。融資階段是籌集產業資本投資的過程。投資者將資本轉移到產業投資家那里，并委托管理運作。

2.投資。投資階段就是由產業投資家根據自己的判斷和行業的發展趨勢，把手里的資金配置到既有良好發展前景又需要資金支持的企業中，企業家利用獲得的投資基金將手里的資源如人力資本、技術以及資金等進行有效融合、整合，以使產業投資基金投資的企業或行業得到良性發展。

3.股權持有。股權持有階段指的是產業投資家投資到企業的資金使之得到了平穩快速的發展，甚至是增值。這樣就使得其投入到企業的資金得到了價值重估和溢價的可能，從而得以按投資的約定對存在增值和溢價的投資對象企業進行股份化的改造，并在其中持有股權。通過股權持有，激發了產業投資基金投資的熱情，同時亦使投資資金得到了合理的配置，打通了資金輸入端與資金受讓端的通道。

4.退出。退出是指實現資本價值的終極階段，企業家將投資的收益回轉給資本的原始提供者以及產業的投資家。同時，整個投資過程最重要也是最后的環節就是退出階段，前面所有的準備都只是為了實現這一階段的投資收益。退出成功與否直接決定于收益，只有這樣才能進行下一輪的產業投資，實現資本的良性、高效運轉。

四、投資基金風險管理的應對措施

1.規范信息披露制度，加強監察與懲罰力度。良好的信息披露制度與規范的資金審計制度可以對產業投資基金的良性運轉起著有效的保護作用。在此制度的監督下，產業投資基金管理人必須持續對基金的經營和管理作出改善，方能更好地保護基金其他股東的權益，同時更好地保證產業投資市場穩定高效的發展。在信息披露體系不夠完善的當下，應該努力對產業投資基金信息披露的內容和范圍進行探索和調整；對重大投資事項必須經過投資基金董事會集體決策、商討并核準完才可以進行投資。同時對披露中出現的違法違紀的現象必須進行懲罰，并建立賠償機制，通過法律的手段讓投資者可以保護自己的利益不受侵犯，用嚴厲的法律機制來打擊披露方以及尋租人的違法、違規行為，從而保證信息披露的真實性和準確性。

2.項目團隊建設機制。產業投資基金的落地必須依賴一個個項目組的努力方能正常開展投資活動，因此，建設一支具有全局視野、具備前瞻思維、工作踏實、運轉高效的團隊就顯得尤為重要。一支有凝聚力、有事業心的團隊，是產業投資基金得以良性運轉的不可或缺的堅實基礎。

3.制定多元化的項目投資形式。通過專注于不同領域的各項目團隊的細致考察、調研，以及進行投資可行性分析，將基金分散投入到不同領域具有良好發展前景的企業中，進行多元化的嘗試，可以將風險分散開，從而使得風險收益的比率得到改善，亦可有效化解外界各種不確定因素帶來的不利影響。在進行投資選擇時，必須注意下面幾個事項。首先，將資金分散開來，應用到不同的領域，根據不同領域的發展情況，制定出要投入的資金額度和投資的方式，這樣就能避免因為投資方向單一帶來的風險。其次，對于同一領域不同產業來說，因為企業發展階段的參差不齊，應該進行篩選，根據各優質企業對資金需求的差異情況進行分散投資，這樣就可有效避免因為其中個別經營不善所帶來的困境，使投資收益得到最大化的實現。再次，要防止因為高層自身的因素導致基金利益受損的情況。產業投資基金投資時，可以和被投資的企業分段進行協議的簽訂，并明文規定分段投資條件和地點、額度等等，通過制度的力量制約管理層，避免出現委托風險。最后，對那些資金需求大、風險大的項目，還可以采用“抱團”的投資形式。多個產業投資基金一起投資，滿足項目資金需求的同時，既將風險分散到各個產業投資基金中，亦使各產業投資基金成為一個共同體共享收益成果。

4.建立聲譽資本。產業投資基金得以良性發展和運行，必須仰賴產業投資基金管理人和企業家兩端的合力，才能正常運轉。而決定兩端能默契融合在一起的關鍵點和契合點，當數聲譽為第一要素。一方面若產業投資家之前失敗的案例過多，那么就很難建立好的聲譽，投資者也會對其能力產生質疑，這對產業投資基金的籌集是一個巨大的打擊；另一方面，產業投資家若聲譽不佳，或信譽額度積累不夠，就會讓被投資企業的原有管理層將之視為入侵的野蠻者，不配合其對企業的投資行為，這將使產業投資的效果變得不穩定，從而影響投資收益的實現，進而影響產業投資市場穩定、持續、長效發展。

5.以股權換資產。此類方法多為以穩健見長的產業投資基金所運用。這類基金公司以長期持有股權并持續支持被投資企業的經營管理活動，追求投資收益的長效化、穩定性為依歸，而不以短期的盈利退出為目的。由于其不以追求高收益為目的，因而在投資決策時更為清醒和謹慎，較少沖動，考慮也更為全面，從而減少了因決策失誤帶來的風險。但也正因此，這種方法對于基金公司的資產管理水平、資產運作的經驗、投資決策的水平有著更為嚴格的要求。

總而言之，盡管當前我國投資基金已經有了一定發展，但是因為投資環境的不成熟，制度的不完善等客觀因素的制約，發展仍然較緩，管理仍欠規范。本文試圖通過對產業投資基金運作流程和風險管理措施的分析與梳理，以期拋磚引玉，吸引更多人才投身于產業投資基金的行業中，更好地促進投資基金管理的可持續發展，推動投資基金風險管理意識的覺醒，從而更好地服務于我國的社會主義建設。

參考文獻

[1]尚虹.證券投資基金公司風險管理探析[J].金融經濟，2010（2）：56-58

篇2

一、 引言

對企業本質特征的認識是企業管理理論的基礎，企業的基本單元及其抽象是什么，不同的社會學、經濟學和管理學派均提出了不同的觀點，比如社會系統論觀點、規模經濟和交易理論觀點、人與組織互動觀點等，他們分別從不同角度對企業本質分析及其相關管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長的一個觀點，這一領域的研究者們嘗試建立一個完整的理論體系，把企業的整體和組成、企業的物理基礎設施和抽象的信息、參與企業運作人和所有運作資源、以及企業間的關系統統歸結為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業的一切皆是流程，從最高層的全行業完整的多組織價值鏈，到中層的各種運營管理，直到底層的操作活動，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動特征的流程。企業的競爭力被看成具有差異化優越特征的流程及其管理能力。在更為激進的觀點中，原來意義上的產品和服務統統被看成是流程的副產品，而流程才是企業真正的產品，競爭能力的產生就是依靠流程并產生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領域取得無以倫比的競爭力，并非因為制造了windows操作系統和office系列套件，而是因為它擁有產生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業的一流地位，并非其制造了某個具體的產品，而是因為其擁有了具有不斷創新能力的價值增值流程，或者說是擁有以可持續價值增值流程為表現的企業能力載體；在服務型企業，流程視角更加容易理解，服務本身就是一種流程，外包服務本質上就是提供流程租借。部分流程基因觀點還認為流程好比生物的基因，基因與生物環境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業基因）與企業環境交互則決定了企業的績效表現，核心價值鏈流程相當于企業的關鍵基因；非核心流程則被認為是產生企業非本質特征的輔助基因資源，比如基礎設施或一些行業共享資源的相關流程。流程視角的支持者們認為一個優秀的企業必須建立在優越的流程資源動態交互組合基礎上，價值鏈流程是所有其他流程的演化依據，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價值鏈流程并響應環境變動因素演化出新的流程，即流程變革或流程優化，企業的生存就是流程互動演化進程。基于全流程管理的觀點，盡管目前未必會被所有管理理論和實踐者所完全接受，但這一視角至少為進一步深入認識當今組織敏捷互動、邊界模糊、快速變革環境下的企業管理理論與實踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學的大統一理論未必可以直接用于設計制造汽車，但卻從根本上影響了整個物理學理論的演進。基于全流程視角的管理理論認為企業的各種運作均被統一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業實際運營的每個具體的日常活動中當作標準化的思維模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰略思維演進依據。基于波特價值鏈模型思考的企業價值形成分析方法是現代基于全流程管理思想的一個標志性起點。在此基礎上，流程思想向外延伸到企業間協作關系，向內深入到具體的底層運作分析。國外部分研究機構，比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業元素的復雜性問題，試圖將高層的波特價值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動流程演算體系相結合，參照關系數據管理系統原理，建立全面的流程管理系統，被認為具有嚴密數理邏輯基礎的流程觀點。盡管過去認為嚴密的數理邏輯并不一定導致有效的企業管理，但缺乏數理邏輯必然是現在很多管理理論的硬傷。事實上目前的數理邏輯之所以難以直接支持企業高層管理，是因為環境的復雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計算能力和環境分析能力的不足，隨著IT技術的不斷發展，數理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴密的數理邏輯方法被認為是未來管理的潛在趨勢之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統一方法完全取代以前所有的經營管理理論，一般認為流程思考模式為以往的經典管理理論提供一種新的詮釋視角和優化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產管理進一步深化理解為“流程資產”，企業的人、財、物、基礎設施和知識積累均可以被歸納到不同的流程中，企業的資產管理就是流程的管理，企業之間的兼并運作就是企業間各種流程的交互合并或演進過程，用學術化的詞語表達，即：“流程演進(process evolving)”，企業的各種要素被進一步被抽象為：移動流程（mobile process）。企業的流程資產通過各種流程移動獲得資產積累和快速變革能力。基于全流程的管理理論尚未完全形成體系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進行企業流程資產管理，既考慮環境變革促動下的流程創新，又兼顧保護和發掘現有流程資產的潛力。這一思路的實現一方面起源于經濟環境需求的拉動因素，一方面是流程支持技術能力的推動作用，企業需要有能力以根本性的全局價值鏈增值流程為基礎導向，對作為企業能力載體的流程資產進行交互演進和動態創新。文章先回顧了業務流程資產管理的演進歷程，然后分析新型電子商務的經濟與技術環境下企業流程資產管理的新需求的和技術可能性，最后展望了相關領域的最新研究動態以及未來可能的趨勢，旨在為管理理論研究者和企業實踐者提供一種新的審視企業流程資產管理戰略實施的參考型框架。

二、業務流程管理思想及其支持技術的演進

業務流程管理本身并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程以及對業務流程資產優化組合及其相應的管理，業務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業所有運作資源均分別分布于各種具有動態交互能力的流程上，流程是各種資源資產最自然的動態有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產管理及局部優化為主要實現手段。流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時代初期[4]，信息技術先是作為流程資產自動化協作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發展和企業運營環境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產的價值效果提升轉變，出現了以客戶為導向、以企業價值增值分析為主要手段的業務流程資產改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產的動態優化能力不足。當市場需求出現高頻率波動甚至市場方向發生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業意識到單憑信息技術對流程資產進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業間協作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業的可持續競爭優勢。因此目前的流程資產管理及技術方法均期待著新的突破，企業管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業務平臺、高動態協作環境，且可直接支持戰略的高效可敏捷擴展型流程資產管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產進行新環境下的價值挖掘。業務流程管理在目前的環境中出現了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業評論上撰文指出現在的時代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企業新型競爭力的來源？第三代流程管理技術的倡導者Howard Smith和Peter Fingar認為“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企業競爭優勢的根本載體是卓越的流程資產管理能力。回顧上個世紀九十年代的流程管理，當時以IT支持下的流程資產變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達70%的BPR失敗率促使研究者們對流程資產管理與優化變革理論本身進行反思[3]，預示著流程變革理論及其支持技術自身同樣需要重大的優化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：

1、泰勒和福特時代的流程資產管理技術：局部流程的手工化結構改善.

早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業流程優化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業流程資產運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理，將流程中原來分散隱性的經驗資產集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，對汽車制造流程進行并行化協調優化，首先創建了第一條大規模生產流程（流水線作業模式）。泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；采用簡單反復的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。泰勒與福特時代的流程管理標志著現代高效率工業的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現，計算與通訊技術的發展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。

2、信息時代初期的流程資產管理技術：從流程自動化到流程再造

上世紀中葉計算機發明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協調流程集成。信息時代初期60年代的業務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業任務逐步自動化，以高效的數據處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優勢。例如當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，并試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代出現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。到了80年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流程支持能力發展，出現了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計算機集成制造系統(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現了EDI支持技術，以電子化商業語言的標準化溝通方式協調企業間業務流程協作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業務流程重組（BPR）思想[7]，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程資產管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程資產的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程資產重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法[6]。BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程資產運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacy process， 這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業競爭力基礎資源。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產進行優化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業內部集成技術，在模塊選擇與參數設置方面已經具有微動態柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業所抵觸，然而BPR理論的失效現象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。

3、流程管理技術第三波的興起：以流程資產重用技術為基礎的流程創新

90年代ERP系統進入鼎盛時期，而互聯網技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合信息時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，互聯網強大的全球通訊能力使得復雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯網成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全IP化”(everything over IP， IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全價值鏈范圍(end-to-end)柔性動態集成管理設想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層盡管實現了無縫流暢互聯，但由于在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種應用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術與業務語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由于系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先后出現了middleware， EAI， Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基于服務的SOA（Service Oriented Architecture）結構為基礎，出現了Web Service、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準、供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。在企業內部流程集成方面，ERP、EAI等技術，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統是一種飛躍，這些系統的柔性僅僅體現在實施之前，即在實施之前可以根據具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設置模塊和系統的技術與運營參數，但這種柔性在系統實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態的流程資產重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環反復的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產投資的破壞作用巨大，企業難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復實施的現實可能性很小，企業只能在基本框架流程不做重大調整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調，或者對流程的部分參數進行重設置，這些調整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應動態變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內外動態協作環境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實現以流程資產重用為基礎的流程創新，相關研究正在全面推進。按照Gartner等組織預測，新一代較為成熟BPM技術將在5-10年內出現，Howard Smith認為現在BPM的發展將決定今后50年IT在企業管理中的應用趨勢。

三、 新型電子商務環境下的全流程資產重用與價值再現

在全球化經營和互聯網逐漸普及和能力提升的今天，企業運營所處的社會和技術環境發生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術產生的根本拉動因素，如全球化、大規模客戶化背景下，客戶需求多種多樣、波動因素復雜，企業難以預測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協作關系頻繁、參與者關系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產的動態管理，依靠舊有技術難以有效協調。信息技術的發展是新一代流程管理技術產生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網絡溝通能力、以及新型信息資源管理技術、平臺技術、流程智能技術、流程元模型技術、系統集成與多方動態協調等技術的出現，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業務流程管理所處的社會經濟環境的變遷和信息技術支持體系能力的提升，未來的業務流程資產重用技術至少需要具備如下幾種能力特征：

1、直接支持企業戰略目標的流程資產管理能力

按照哈佛學者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術被業務系統吸收演進模型[12]，由于信息技術支持能力的漸進性，業務流程管理技術的發展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業流程的自動化開始發展，先后經歷了部門內集成、跨部門流程集成、企業內全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數流程管理支持技術在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰略目標的局限性，缺乏戰略資源的思考理念。盡管企業在進入全局流程集成階段以后，流程資產管理已經開始日趨強調客戶導向和企業價值增值目標，但這一目標的實現仍缺乏有效的實施技術支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結構體系環境下，流程管理與企業戰略的對應方式通常是：高層戰略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級組配集成，組織結構中的中高層戰略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業總體戰略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業戰略存在脫節風險。因此新型的流程管理需要具有從企業戰略到業務流程的直接轉化能力，并可支持實時動態的流程資產變化與重用管理。

在流程運作與企業戰略之間形成直接快速對應能力改造的初期，企業流程管理實踐開始試圖突破原有的企業組織結構形式的限制，按照企業戰略目標、對企業內的價值鏈增值環節進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據的跨部門流程。一開始企業內這些按照價值鏈設計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協作參與完成，企業原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業跨部門間流程的數量增多和交錯關系復雜化，導致原有的階層型組織控制結構難以同時為多條復雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協調機制，企業中高層管理重點逐漸轉向了基于價值鏈能力的戰略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結構中的按照職能的專業化劃分。這也轉變也正是大多數BPR項目的主要任務和難點。與跨部門間價值鏈交錯復雜化趨勢相伴隨的是企業組織結構的扁平化。企業組織可視性結構的扁平化是企業內價值流程優化整合的外在表現，扁平化分布結構是信息技術支持下企業價值鏈流程動態能力整合的結果也是其后續改造的基礎。組織扁平化最重要的貢獻是企業高層戰略目標與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業總體流程的組件，企業更加有效地實施基于戰略價值的流程資產管理，戰略與流程的對應直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變為正式完整的跨組織流程，企業間多角色協作戰略的實現同樣需要企業間的跨組織流程具有迅速直接與之對應的能力。

企業競爭優勢有生化（vitalization）并非來自于戰略本身，而是如何執行戰略，即具有準確有效快速直接戰略對應能力的流程資產管理，以應對大規模客戶化情景（scenario）和復雜動態環境下，客戶價值變遷、流程導向轉變、參與者更換、運營資源變化、流程結構變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相關支持技術剛剛起步，理論和實踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰略直接對應的管理技術與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網絡化組織內提供支持高層戰略對流程運營體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長的逐級流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統的輔助下，可以根據企業戰略意圖設定，利用流程資產積累與創新，直接自動部署具體的業務流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統屏蔽組織結構間的差異，對各種類型企業進行戰略到流程的直接排布，并積累不同環境的流程知識。目前出現的部分探索性實現策略與技術包括：高層視圖技術、高層流程監控接口技術、流程外包決策支持技術、流程設計與實施并行工作技術、流程組件低耦合熱插拔技術、基于Pi-calculus的流程移動交互行為表達技術等，而其核心引擎為流程管理系統(BPMS，Business Process Management System)。同時為了避免底層具體的常規化非戰略性流程干擾高層戰略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規范化將底層的復雜度屏蔽，避免底層非關鍵復雜度因素上浮到高層流程與戰略決策。好比賽車手主要關注于提高駕駛能力而并不需要詳細了解汽車復雜的發動機制造技術一樣，企業管理者將可以專注于戰略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰略流程的實施細節。這一機制的實施主要依靠底層流程的專業化外包或產業的公共流程服務體系，租借外部流程資產實現。BPMI組織于2000年起，開始以業務流程資產重用與協作為出發點對這種基于BPMS的流程管理技術進行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進，目前尚未完全成型，這種技術設想的起源是受關系數據庫技術(RDBMS)對關系數據管理原理的啟發，BPMS用流程（過程）演算數學體系表達流程間復雜的交互行為和狀態變遷，并對高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對流程資產進行全面管理，支持高層流程設計與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對戰略語義進行轉換，旨在實現流程戰略表達對流程直接實時操作的動態管理。該方法具有對流程資產進行動態敏捷實時地發現、設計、布置、優化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術目前尚處于試驗階段，相關的流程語義等技術標準需要產業間多方漫長的協商方可建立，其核心引擎需要進一步優化，真正實現流程資產的敏捷重用創新，并與企業戰略進行直接對應還需多年的努力。

2、支持流程資產的全價值鏈全生命周期管理

全價值鏈流程資產管理：波特的價值鏈模型為企業價值與客戶導向的戰略級流程資產集成提供了參考性思考框架，企業認識到局部流程資產的優化未必帶來全局的價值優化，單純的流程運作效率不等于運營效果。在信息技術促使企業扁平化的趨勢之下，企業業務流程資產集成逐漸突破部門界限，企業內跨部門的全企業范圍流程資產整合成為克服過去企業內信息與流程孤島危機的主要手段，下一步將繼續邁向整個產業相關范圍的跨組織流程的互聯互操作整合，以追求協作化網絡績效為導向，把產品（或服務）的最初原材料供應商到最終客戶的整個價值鏈參與者有機整合起來，產業價值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業運營需要更多地考慮產業全局價值鏈因素。在整個產業價值鏈上運作的流程管理，需要充分利用客戶、各級供應商、協作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產能力的有機整合，應對客戶動態需求變更，降低整個價值鏈的波動風險，并以此作為流程資產價值增值的主要手段之一。BPR理論的發起者Hammer等在近兩年發表的文章中均指出了在跨越整個產業價值鏈范圍實施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強調企業應圍繞客戶需求拉動為核心，從整個價值鏈、需求鏈上進行流程管理，以更低價格，更高質量、更好的服務滿足客戶動態的需求。隨著價值鏈的交錯延伸，企業實際運作在價值網之內，在網狀企業協作關系環境下，還要求流程管理系統具有網絡化流程管理能力[17]。盡管波特的價值鏈模型在企業價值形成機制的高層描述了企業全局流程資產分析的基本框架，但這僅僅有助于企業在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價值流程模型具體化為可操作的運營流程，并自動轉化，是未來流程管理技術需要解決的又一重要問題。

全生命周期流程資產管理：未來的流程資產管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時，還需要具有時效性、動態性，以獲得對環境變化因素的敏捷響應能力。因此流程管理不但需要實現空間坐標上的全價值鏈流程（end-to-end）整合[13]，而且要在時間坐標上實現流程生命周期內(lifecycle)的價值整合。在對全價值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術種類特性均已成為流程管理的常態特征[23]，處于生命周期各階段的各種流程系統之間需要進行頻繁的并行協調。以往的流程管理以由內向外的延伸集成為主要步驟，而在全價值鏈環境下，流程的參與者更多、更復雜，并且由于分布在各處的各個參與者流程資產可能具有各自獨立的產權屬性，過去在“一致所有權”環境下的流程資產集成與重組方法部分失效，流程管理呈現以由外向內協調管理為主的趨勢。一般認為未來的流程分布與集成模式是：在高層價值鏈管理上的集成化，在底層價值增值環節的分布化。面對這一趨勢需要在底層實現流程資產的組件化，形成具有柔性和移動特征的流程能力單元，能力單元之間表現低耦合特征，方便實時無延滯的動態重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協調型有機整合，通過高層整合并實施實時化的動態調整，取得整個價值鏈生命周期的動態適應性，滿足多變的大規模客戶化需求。克服以往的ERP系統僅僅具有流程實施前柔性、而缺乏實施后柔性的缺點，實現全價值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產的生命周期管理包括：在全局流程范圍內進行流程發現、流程設計、流程部署、流程執行、流程交互、運營、優化和分析。新的流程管理技術必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。

3 流程資產重用和潛力挖掘

多年來在流程管理領域同時存在著兩種截然不同又具有互補特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進型流程改善和以BPR為代表的揚棄型流程管理。BPR強調直接以高層價值鏈導向為目標進行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現有的業務邏輯，因此一般較少保護既往的流程投資。而BPI則以現有的流程資產為依據，在接受目前基本業務邏輯框架的基礎上進行流程資產的局部優化。BPI盡管保護了既往的流程資產卻忽略了流程基本邏輯過時情境下的變革需求，難以應對環境的巨變，或者說長期微小量變積累成的環境質變。研究者們努力嘗試對兩者的優勢進行融合，最初 的嘗試是BPR之后進行BPI，在環境發生巨大變化時再次進行BPR，并不斷循環。這一方法的確既保護了流程資產的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應高速變革的動態經營環境。在高速變革環境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結果就變成了以舊式流程技術支持下的頻繁BPR，企業難以承擔經常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動態環境中失效。針對這一問題，新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層流程運作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運作基本不變，當高層出現戰略流程重構時，只需對高層流程進行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產，在底層的實際操作者甚至感覺不到企業整體流程已經發生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運用的前提是：底層運作流程的效率經過多年優化，已經幾乎沒有進一步可改善的價值，并形成具有卓越運作效率特征的組件化分布流程資產，企業的價值增值已經在很大程度上只能依靠高層價值鏈關系的重設來獲得整體經營效果的提升。事實上以往的BPR理論出發點就是高層的價值鏈導向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產進行支持，原來的BPR實施被迫牽涉到底層流程資產的徹底打亂重建，既往的流程資產投資極度受損。新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產的重用，直接快速應對環境的變化因素，而底層則可以在新技術的推動下、在高可控的局部范圍進行績效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題。可支持流程重用的流程資產管理技術已成為市場的迫切需求。

四、新一代流程資產重用與價值再現的支持技

新型業務流程資產所處的信息技術環境：目前的企業信息環境經歷著整個體系結構的變化：底層的基礎設施層，正朝著以網格(grid)[11]和peer-to-peer技術為代表的分布計算和分布存儲發展；網絡向自組織結構發展；移動網絡將更多分布流程中的流程單元、組織、機器系統、人匯合進全球網絡；主動服務系統(proactive service system)可以提供實時的監控、協調、進程控制、意外處理等。尤其是grid的出現使得信息技術服務成為較為廉價的商品，信息技術基礎設施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應用層面，軟件的可視性加強；組件化結構使得即插即用型應用服務得以部分實現，用戶對流程中組件的運行具有更高的可視性；Web Service技術使得各類應用服務可被全球企業網絡間更廣范圍的用戶（流程）所調用，實現異類分布應用和組件網絡之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]體系尚有距離，但它作為POA的先導，已經成為跨系統、跨部門、跨組織業務流程聯接的有效手段之一。其他一些原來的主流應用軟件也逐漸向網絡化發展，比如傳統的以企業業務集成為主的ERP系統內增添了網絡組件以支持部分跨組織、跨系統的應用集成或協調管理；隨著應用層的網絡化，應用層的安全和服務管理變得更為重要。在業務流程管理技術層面，則利用底層基礎設施和中間應用層的網絡化支持能力進行新的流程設計、運營和管理。業務流程管理支持技術的不斷演進使得企業高層可以更有效增強以卓越流程為載體的企業核心競爭能力。具有標準化的流程管理平臺和流程描述方法正在形成，新的流程管理網絡化平臺使得業務流程可以實現快速設計、布置、重用、互聯，具有跨越部門、企業、地域、異類系統本體（ontology）差異的互操作能力，更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。[21]

原有流程資產協調技術的能力擴展：隨著信息技術支持能力的不斷增長，新型流程管理方法與技術正在孕育，而同時現存的各種在過去信息技術水平下出現的各類流程資產協調管理技術也正不斷進化，不斷加入新技術的特征。一方面是因為流程管理技術提供商希望在推出全新的流程管理技術之前依靠原有的技術產品繼續獲利，為下一代流程資產管理技術積累投資；另一方面由于新一代流程資產管理技術的尚未成熟，主流引擎技術以及標準化尚未確定，冒然投入具有較大市場風險。因此原有的一些流程管理技術系統提供商采取了過渡策略，出現Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業內部業務集成為主，而目前也出現網絡化趨勢，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統平臺使得來自不同供應商的各種優勢流程模塊可以實現基于Web Service標準的集成，在異類環境中獲得一定的可擴展性。基于松散耦合SOA的Web Service被認為是新一代流程管理的技術先導，利用組件化服務互操作技術標準，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務描述、UDDI服務注冊，把應用和組件轉化為服務描述，實現動態自動的服務發現與調用，服務具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務，并且開發成本較低、還可以充分利用既有系統的潛力、具有高的適應性、動態能力、創建和修改便捷，支持大范圍的異類系統兼容，使得相關的流程可以有更多類型的參與方、流程資產具有變革的柔性。Web Service是復雜業務流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產管理技術尚存在不少區別，主要是對流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術的發展趨勢包括：流程與底層技術分離，透明化，提供參與者接口、平臺中立、標準化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術的擴展形式將會暫時和全新的流程資產管理技術共同形成解決方案市場。

篇3

【關鍵詞】 縣級供電企業； 固定資產管理； 改善建議

一、引言

（一）研究的背景和意義

縣級供電企業在國民經濟中發揮著重要作用。農村電力市場在電網經營中占據較大份額，縣級供電企業經營面積覆蓋國土面積的80%，縣及縣以下售電量占全國總售電量的近50%，全國農電工總人數約達到52萬人。

縣級供電企業的綜合管理、安全管理、經營績效是電網企業管理的主要組成部分，固定資產管理是綜合管理的重要內容。全國縣級供電企業的固定資產約達到6 000億元，受傳統管理思維習慣的影響，該部分固定資產的管理模式較為落后，存在多方面問題，越來越難以適應資產精細化管理的要求。

本文從實際出發，全面、詳細地對縣級供電企業的固定資產管理現狀進行分析，透視其存在的問題，并在此基礎上提出建議，以期有助于縣級供電企業改善其固定資產管理模式，推動縣級供電企業的健康發展，進而促進整個電網企業的快速成長。

（二）固定資產管理的內容

《潮州饒平供電局固定資產管理辦法》中指出，固定資產管理包括固定資產增加管理、固定資產減少管理、固定資產變更管理以及固定資產日常管理。

二、縣級供電企業固定資產管理存在的問題

縣級供電企業與一般企業不同，在固定資產上具有資產規模大、價值高、資產結構和分類復雜、分布地域廣泛、變動頻繁、更新快等特點，而且資產的生命周期比較長，一項電力資產完整的生命周期歷經規劃、設計、建設、購置、運行、維護，直至退役報廢，時間跨度大多在十幾年甚至數十年以上。但是受傳統管理思維習慣的影響，縣級供電企業的固定資產管理一直采取基于職能部門分工的“條塊化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在諸多問題，已嚴重阻礙到企業管理水平的提升，企業目標的實現以及資產保值增值、經濟效益的提高。

（一）原始資料不完整、基礎數據不健全

縣級供電企業固定資產卡片的填寫不完整、不規范，原始數據準確率較低。部分資產卡片存在“打包入賬”情況，造成固定資產在分類、折舊年限上出現錯誤。以潮州饒平供電局為例，2009年仍未能根據工程結算書編制工程竣工決算報告，特別是交付使用資產明細表，在中介工程竣工決算審計中也未指明需編制決算報告，所以入賬時需打包入賬。在清產核資工作中，發現打包入賬的固定資產，由于難度較大，潮州饒平供電局一直尚未做拆包處理，造成固定資產分類上的混亂，嚴重影響固定資產的分類管理。

（二）固定資產管理不到位、固定資產賬卡物不符

縣級供電企業的固定資產管理執行缺位，造成固定資產價值管理與實物管理脫節，固定資產實物的修理、技改、調撥、報廢等信息反饋不準確、不及時，使得固定資產臺賬信息滯后，甚至與實物資產的現實狀況不符。部分縣級供電企業借用市一級供電企業的資產或者存在市一級供電企業甚至省級總公司的投資，將對應的固定資產制成卡片、計入自己的明細賬中，造成重復入賬的問題。

（三）固定資產管理信息化水平低下

縣級供電企業的固定資產信息化管理普遍存在著一種現象：可用于固定資產管理的信息化系統偏少，已經使用的系統由于整體從業人員能力偏低而難以推廣。

（四）固定資產存在閑置狀況

縣級供電企業固定資產投資決策中對投資的經濟效益結果考慮的程度不夠深入，固定資產實物使用保管部門在提出固定資產更新改造的需求時，并沒有緊密聯系需改造固定資產的實際狀況，沒有從切實提高固定資產的利用效率出發，再加上很少重視基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定資產出現閑置狀況，重復建設、無效投資現象嚴重。

（五）經營性支出與資本性支出未嚴格區分

縣級供電企業由于歷史遺留原因，經營性支出與資本性支出未進行嚴格區分，而這部分問題清理起來難度較大，因此一直未作處理。特別是在部分技術改造項目的修理費、材料費上，形成大量的賬外資產，不利于固定資產的后續管理。

三、縣級供電企業固定資產管理問題分析

（一）供電企業固定資產管理特點所致

供電企業由于經營特點與經營范圍的原因，使得其固定資產管理具有一定的行業特點。其一，供電企業資產量大，且增長速度快，為滿足現代經濟發展所需電力，供電企業的固定資產每年增幅達20%以上，造成了供電企業固定資產管理的困難；其二，供電企業固定資產管理部門多，管理環節多，在很大程度上加大了固定資產管理的難度；其三，由于供電過程中需要對供電線路、變電所等重要組成部分進行擴建、技改、定期大修、檢修、日常維護等工作，使得供電企業固定資產變動頻繁，造成供電企業固定資產管理難度進一步加大。

（二）縣級供電企業固定資產缺少業務流程化管理所致

縣級供電企業對固定資產缺少業務流程管理，如未建立相應的在建工程項目結算決算流程、固定資產報廢流程、資產再利用流程等，造成管理上出現漏洞。有部分縣級供電企業已經對固定資產實施業務流程管理，但卻無法在固定資產的整個生命周期整合各個業務流程環節，實現固定資產價值流、物流、信息流的三流合一。

（三）縣級供電企業相關領導和各管理部門重視程度不夠所致

縣級供電企業相關領導對固定資產管理不夠重視，致使工作松懈，企業單純停留在固定資產的卡片管理，忽略了固定資產的過程管理。固定資產的管理涉及基建部門、財務部門、生產部門、物資管理等，各個部門按照固定資產管理的職責分工分別承擔固定資產管理的某一階段或者某一方面的管理維護職能，由于各相關管理部門重視力度不夠，沒有完全掌握本部門固定資產的實際狀況，使固定資產管理出現一系列問題。

（四）縣級供電企業信息化支撐力度不足所致

縣級供電企業作為最基層的供電單位，新信息系統的推廣應用往往是最后一批。縣級供電企業在之前很長一段時間都是依賴手工進行管理，傳統的管理思想和管理模式對信息技術的應用存在抵制，這給信息化系統的推廣帶來很大障礙。

（五）縣級供電企業固定資產管理人員素質偏低所致

縣級供電企業固定資產管理人員大多停滯于傳統的管理思想，沒有站在固定資產全生命周期的高度考慮固定資產管理問題，滿足于之前的業務流程，無法駕馭新的固定資產管理系統。雖然近幾年供電企業通過在各大知名高校招錄應屆大學畢業生，整體上提高了固定資產管理人員的素質，但分配到縣級供電企業的優秀人才依然很少，影響了縣級供電企業的固定資產管理水平。

四、縣級供電企業固定資產管理改善建議

（一）強化資產統計評估與清算，為固定資產管理打下基礎

縣級供電企業為更好地實施固定資產管理，首先要對現有資產進行統計評估與清算，以此為固定資產管理打下基礎。完善固定資產卡片的填寫，提高固定資產卡片的信息準確率。在進行統計評估清算時，可積極采用現代條碼與信息庫系統進行，利用信息條碼對每一件固定資產進行編碼并錄入數據庫，準備統計固定資產。另外，在清產核資工作中，對于打包入賬的固定資產，縣級供電企業應積極進行拆包處理，有效加強固定資產的分類管理。

（二）以現代條碼技術與軟件進行固定資產管理

利用條碼技術與軟件相結合的方式能夠很好地解決縣級供電企業固定資產數量多、變動大、部門泛、價值高、使用周期長、管理難度大等問題，同時實現固定資產的信息化管理。固定資產條碼管理系統將原來分散的管理信息集中起來，組合成一個具有整體功能的管理平臺。每一件固定資產進入系統后系統會給出其唯一標識的條形碼，此條形碼相當于固定資產的身份證。在資產盤點時能夠通過條碼識別設備準確地識別資產的相應信息，減少人為錯誤，對每一件資產了如指掌，大大提高縣級供電企業在資產管理上的效益。

（三）再造業務流程

縣級供電企業應從固定資產全生命周期管理出發，對各項核心業務流程進行梳理和流程再造，以核心流程貫穿固定資產管理的全過程。通過協調各具體業務流程之間的銜接關系，特別強調流程中的跨部門協作，完善跨部門交接的流程關鍵節點設計、相關職責以及交接控制點，形成流程之間的緊密結合，建立完善的閉環管理機制。

（四）優化固定資產管理組織架構

以基本不改變目前縣級供電企業的部門架構設置格局為原則，建立以“流程管理”為導向、流程與職能結合驅動的跨部門協作管理模式，提高縣級供電企業管理層面和各個部門對固定資產全生命周期管理的重視程度。具體組織架構可分三個層次設置：

第一，決策層。成立資產全生命周期管理委員會，其職責是按照縣級供電企業的整體發展戰略，從全局利益出發，對整體工作實行統一指揮和系統管理，制定資產全生命周期管理策略。

第二，管理層。縣級供電企業設立固定資產管理常設辦公機構（如資產管理小組等），對決策層負責，進行資產全生命周期管理的日常協調和管理工作。

第三，執行層。縣級供電企業的執行層按照管理層制定的工作目標、流程、制度規范和完成指標開展工作，制定執行層的業務流程及作業標準，執行標準化、規范化作業，落實固定資產全生命周期管理的各項任務和目標。

（五）建立評估考核制度

將縣級供電企業固定資產管理工作績效評估指標分為三個層次建立：首先，針對固定資產全生命周期管理整體策略目標，確定衡量資產管理整體表現的最重要的頂層績效指標；其次，圍繞縣級供電企業與資產全生命周期管理緊密相關的多個核心業務能力及主要流程確定關鍵績效指標；最后，根據管理需要將核心業務流程分解為具體子流程，并確定衡量子流程對應業務的關鍵績效指標。

（六）構建信息系統

縣級供電企業應積極改變傳統的管理思想和管理模式，充分利用信息技術進行固定資產管理變革。固定資產管理系統必須由業務應用層、管理層及戰略決策層組成。

其中，業務執行（應用）層信息化的主要功能是，實現資產實物管理和價值管理的高度統一，提高資產管理的規范化、標準化和精益化水平，并實時采集業務信息，為管理分析及戰略決策提供及時、準確的信息支持。

管理層信息化的主要功能是，在業務應用層信息化的基礎之上，收集、整理和提煉業務信息，滿足縣級供電企業相關業務主管部門的分析及考核需求。

戰略決策層信息化的主要功能是，通過建立決策支持模型，為縣級供電企業的固定資產策略提供強有力的信息支持。

（七）加強固定資產管理人員培訓

縣級供電企業固定資產管理人員整體業務水平偏低，無法滿足現代社會對供電企業管理的要求。所以，要想做好縣級供電企業固定資產的管理工作，必須適時組織固定資產管理人員進行業務學習，采用多種形式加強相關人員培訓，培養出一支足以勝任本職工作的專業化隊伍，這在目前會計制度和會計處理方法更新頻繁的時期顯得尤為重要。

【參考文獻】

［1］ 張志廣.淺析如何做好固定資產管理工作［J］.經營管理，2010：138.

篇4

關鍵詞：財務;管理;流程;業務;信息

秦山地區核電企業改革將原有三家電廠整合在一起，而各家電廠存在多方面的差異，如各電廠的堆型不同，人員結構不同，管理流程不同，財務狀況不同等。面對這么多的不同，財務管理流程該如何優化和趨同，是擺在財務人員棘手的問題。

財務管理流程是財務部門為實現財務會計目標而進行的一系列活動。它是連接業務流程和管理流程的橋梁。財務流程的設計思想、數據采集效率、加工的正確性和有效性，將直接影響管理活動的質量和效率。

一、核電企業改革財務管理流程中出現的難點

1.財務管理流程與業務的融合較難深入

客觀上，由于財務知識的專業性和業務處理專業化的要求，非財務人員很難理解專業的財務信息，造成財務信息的相對獨立性。另外，由于公司的需要，要求財務管理系統相對獨立，這使得財務管理流程很難與業務做到無縫連接。

2.財務管理流程的信息載體不完全統一

財務管理流程是通過信息系統實現高效快捷的管理。財務信息系統是財務管理流程的載體，各家電廠財務信息系統的不統一，造成各家財務管理流程想統一卻一下無法做到。

3.財務管理流程中采集數據的口徑不同

各家電廠財務管理流程的趨同，應建立在財務數據統計口徑一致的基礎上。如果基礎不同，就很難深入到管理流程的統一。

二、核電企業改革中財務管理流程與業務融合的分析

財務管理流程涉及業務的方方面面，但財務管理流程對業務的介入并不是全程的，而是在業務管理的某些重要環節介入。筆者從以下幾方面進行重點分析：

1.全面預算管理流程與業務的融合

全面預算管理是企業經營管理中重要的管控手段。它以企業發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎，貫穿生產經營活動的全部過程。

預算管理流程從預算編報到立項申請，再到預算執行，每個環節都與業務密切相關。有人說起預算管理，感覺就是財務部門牽頭管的事，業務部門只是配合完成。其實，預算數據執行是以業務為主導的，不是為了預算數據的完成而完成。脫離業務基礎的預算，是失控的預算，是沒有效力的預算，這樣的預算管理反而是企業管理的一種負擔。

首先，預算管理是全公司對各項業務的全過程管理。在預算管理流程中，預算應與具體業務之間形成互動，既不讓預算牽制業務的開展，同時也讓業務在有計劃的前提下更好地開展工作。預算是財務與業務部門溝通與協調的過程，使業務部門明確自身和相關部門的目標，有利于增強部門間合作，并統一認識。讓各個部門清晰掌握自己應該在什么時間、什么情況下、完成什么任務，如何為另外的部門完成預算中的任務而鋪平道路。同時，也必須清楚自己要完成的預算目標需要在什么時間、由哪個部門或者團隊來協助，需要在什么時間提醒其注意。這些才是預算管理的真正內涵，而不只是為了迎合預算數據的完成。對于預算實際執行數與預算數之間產生的偏差，應從業務層面進行分析，尋找原因，改進工作。通過預算與業務的融合，讓預算真正發揮“管理”的效應。

2.固定資產價值管理流程與業務的融合

固定資產價值管理流程中預算、立項、執行各環節，應保持環環相扣。如果出現脫節，會造成預算環節判定的固定資產、立項環節判定的固定資產和實際固定資產明細之間不存在對應關系。并且出現固定資產和存貨資產之間相互混淆的現象。要改變現狀，應從主要的業務環節著手，明確各環節中相關管理部門的職責，保證在實際管理過程中流程的連續性。并由一個歸口管理部門對固定資產價值管理流程進行全過程監管，進行從始至終地跟蹤管理。

另外，由于各家電廠固定資產的分類口徑不同，固定資產目錄及范圍的不同，使得基礎數據統計口徑的不一致，增加固定資產管理流程統一的難度。針對現狀，應結合各電廠固定資產的特點，區別共性的分類和個性的分類，即考慮財務對外報表統計數據的需要，又要考慮業務層固定資產分類管理的需要。在兼顧財務與業務兩方的需求，提高固定資產管理水平。

3.財務管理信息系統與業務的融合

隨著現代企業管理的需要，財務管理信息化是發展的必然趨勢。目前，核電企業財務管理信息系統中的預算管理、資產管理等系統中穿插了業務的要素，但是并未完全形成和業務系統的直接對接。財務信息系統與業務信息系統不在同一平臺，自成體系，限制了進一步提升管理的空間。

通過建立統一的信息平臺，使財務數據來源直接與業務系統相連，將財務信息與業務信息進行集成化管理，以實現財務管理流程與業務的有機融合。

三、結論

從企業經營管理的流程順序來看，業務是前端，財務是后端。業務是財務的基礎。若只是“就財務論財務”，是不能滿足企業精化管理的需要。

篇5

關鍵詞：資產 信息 全壽命 管理

一、電網企業資產特點及管理現狀分析

加強固定資產管理是提高企業經濟效益的前提之一。電網企業的固定資產具有地點分散、種類繁多、產權復雜、規模巨大、變動頻繁等特點，固定資產管理歷來是電網企業經營管理的難點，如何完全實現資產賬、卡、物一致是困擾資產管理人員的難題。

二、利用信息技術實現資產全生命周期管理

江蘇省電力公司近年來為實現 國家電網公司提出的“資產優良”的目標，按照公司信息“集中集成”的統一部署，積極探索資產的信息化管理，針對電網企業資產的特點及管理現狀，優化資產管理的流程，有效利用先進的財務管理信息系統（簡稱FMIS3.0），建立了科學合理的資產管理信息平臺，做到資產信息的實時共享，從而有效實現了固定資產的全壽命實時管理。

（一）“以資產項目管理為主線”

從管理的需求出發，“以資產項目管理為主線”的業務流程本身可以細化為工程項目的前期準備、工程項目的建設和工程項目完工等三個階段。每一個階段又是由若干具體流程組成的。公司把組成資產項目管理整體流程的每一個分流程按照業務流程的基本走向，大致分為橫向業務流程、縱向業務流程和橫、縱混合業務流程三類。其中，橫向業務流程是指在同一層級（省，或市，或縣）的不同部門（發展策劃部、基建部、財務部等等）間流轉的業務流；縱向業務流程是指在同一層級或不同層級（省、市、縣）的同一部門內流轉的業務流；橫、縱混合業務流程是指在不同層級（省、市、縣）下的不同部門間流轉的業務流。

（二）“以生產系統為紐帶”

1、以生產系統為紐帶，將財務系統采用的固定資產格式、標準、口徑與生產系統統一。在各系統尚未集成前，各部門只考慮自己需要制定本部門的數據格式、標準與口徑。對同一項資產數據，不同部門有不同的格式、標準與口徑。首先，財務部門以往對固定資產的實物管理比較粗放，存在為一條線路上的所有資產僅建立一個資產卡片的情況，而生產部門卻對一條線路上的每個資產單元（例如桿塔）都會分別建立一個設備臺賬，這就會在將來出現生產部門提交某個桿塔的技改或報廢申請時，財務部門無法直接更動相應的桿塔價值，而只能對該桿塔所隸屬的線路進行部分增值或報廢處理，從而引發固定資產“賬、卡、物”不一致情況的發生。其次，生產部門與財務部門確定一項固定資產的方式不同。生產部門以設備生產廠家主要以及設備出廠編號來區分每項固定資產。一般來說，設備生產廠家以及設備出廠編號這兩個數據組合在一起能夠唯一地確認一項固定資產。而財務部門出于其結算方便的需要，只根據設備的歸屬地及資產名稱來辨認一項固定資產。如果生產運行工區自行更換變電站的主變電器，即用工區內的另一型號的主變電器備品來取代原來運行的設備，在這種情況下財務部門無法區分這兩個設備的不同，只能把這兩個不同的設備等同對待。久而久之，財務部門的“賬”就會與設備部門的“物”之間就會產生很大的分歧。

2、改變資產信息流動模式，使固定資產信息在各部門間的傳遞由傳統紙質方式轉為信息系統中的數據流方式，這樣一來，既提高了信息傳遞的速度，又有效地防止了信息失真。原來在“集中集成”之前，生產系統要根據基建部門提供各種紙質材料建立資產臺賬，人工傳遞資料的環節往往耗時過長，導致竣工決算、資產入賬時間滯后。此外，由于資料以紙質形式流轉，各部門在使用、翻閱過程中存在人工錯漏的可能。“集中集成”之后，項目系統的設備清單與基本信息直接將項目系統中的項目物資需求清單自動轉入生產系統，一線專職人員僅需對設備進行復核，隨后再完善設備臺賬信息即可。這就避免了以往因為人工疏漏而可能發生的設備現場清點結果與實際情況有出入，或是人工錄入錯誤的問題，確保了設備的實際數量與型號信息的一致性和準確性。

（三）“以財務系統為核心”

1、生產系統與財務系統的聯動實現了固定資產“卡”隨“物”動，“賬”隨“卡”變，充分發揮了財務對業務實時反映、實時監控的作用。在“集中集成”之前，運行工區專職人員除了在項目完工后固定資產啟動投運時要進入財務系統中填寫固定資產卡片，其余時間里他們僅僅維護生產系統中的設備臺賬信息。也就是說，一旦設備發生了大修、小修、技改、報廢等變動，生產部門的專職人員會負責及時把這些信息錄入到生產系統，更新相應的設備臺賬。對于這些設備狀態的更新情況，財務部門是無法及時了解的，只有等到生產部門通過人工方式傳遞紙質申報材料時才能獲知并進行相應的賬務處理。從資產實物的變動到財務上的反映之間存在著相當大的時滯，這個時滯就意味著賬、卡、物的不符，比較典型的例子包括公司存在著一定數量的固定資產沒有在財務賬上及時地予以反映；實際上已經報廢掉的資產卻依然掛賬，例如配電線路技改，只報新增資產而對拆卸下來的設備不進行報廢，即使此后在盤點時發現了報廢進行賬目調整，具體報廢的是哪些資產也已經對應不起來了。賬、卡、物的不符嚴重限制了財務監督職能的發揮。“集中集成”后，財務系統與生產系統實現“聯動”，這是實現財務與業務系統“賬、卡、物一致”的前提條件和有力保障。

2、設備臺賬與固定資產卡片的信息同時對生產系統和財務系統公開，信息的透明使各部門的監督作用得以發揮，對固定資產的控制更為有效。“集中集成”之前，生產部門與財務部門之間數據分置，出現“信息孤島”的不利情況。生產部門不知道財務部門固定資產卡片的內容，財務部門也無法得知生產部門設備臺賬的信息。這種信息不透明使部門間無法互相監督，也無法對固定資產狀態進行實時監控。“集中集成”后，生產系統可以提供根據項目編號或設備編號查詢財務系統中的固定資產卡片信息；財務系統可以通過項目編號查詢生產系統中的設備臺賬信息，沒有彼此系統的授權，任何單一系統均無法完成固定資產的變動業務。同時，生產系統與財務系統中的信息都對對方披露，大大提高了信息的透明度，形成了“以財務系統為核心”的實物流轉與價值流轉相統一的資產管理體系。

（四）資產管理信息實時聯動

供電企業的固定資產具有其行業特殊性――規模龐大、量多價高、分布分散、變動頻繁，僅僅依靠手工管理或者孤立的財務信息系統不能從根本上解決長久以來存在的固定資產賬、卡、物不符的狀況。“集中集成”后，財務系統與生產系統實現聯動，設備狀態的任何變動都會實時傳遞到財務部門，消除了財務部門固定資產賬務處理滯后的情況。“賬、卡、物一致”的實現，有力保障了財務對業務的實時反映、實時監督和實時控制的職能。具體的做法是加強實物流管理，圍繞項目物資和固定資產實現對實物流轉的綜合控制管理。對于資產項目使用的物資從設計開始，到需求計劃、招投標、采購、配送、入庫、出庫、安裝以及運行過程中的后評估等階段的資產全生命周期管理；通過工程概預算、物資采購預算來管理和控制物資費用的支出。對于工程形成的固定資產，實現設備變動和資產變動的聯動管理，最終實現了固定資產信息的實時聯動。

1、建立健全資產管理的組織機構和管理制度體系

組織機構是做好資產管理的組織保障。為了加強固定資產的管理，公司成立了以公司領導為組長、各相關資產管理部門主任為成員的資產管理組織機構體系，并細化了揚州XX供電公司固定資產業務的內部控制流程。各職能部門有明確分工，建立責任制，實行固定資產分工管理，并定期進行考核。

公司嚴格執行上級單位的各項資產管理規定，以國網公司、省上級公司的資產管理文件和制度作為資產管理工作的指引。建立起本公司資產管理制度體系。

2、優化固定資產管理流程

業務處理流程最主要的優勢主要是通過將財務制度固化到信息系統中。公司通過優化公司內部固定資產管理流程，將科學、合理的固定資產管理流程固化到了FMIS3.0財務系統中，這樣有效的保證了公司固定資產管理工作的固定化、標準化、科學化，從而為資產的科學管理提供了有效的保障。

結語：

揚州XX供電公司的固定資產管理模式，大大提高了供電企業資產管理的效率和質量，公司實行的“以資產項目管理為主線、以生產系統為紐帶、以財務系統為核心”的“項目管理、資產管理、財務管理實時聯動監控信息化管理模式”為我國電網企業利用信息技術實施固定資產全生命周期管理做了有益的探索。

參考文獻：

1、毛洪濤，萬云.企業最新制度、準則一深度闡釋與案例分析[Ml.上海：立信會計出版社，2005：56]

2、李曉慧.電網企業固定資產管理淺析[7l，中國企業報，2004，00：4]

篇6

[關鍵詞] 資產全壽命周期；標準化管理；信息整合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 033

[中圖分類號] F273.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0063- 03

1 引 言

資產全壽命周期管理強調低成本及高效率的優化目標，通過資產各個環節管理工作進行統籌協調與優化，實現各個環節目標、流程、資源、制度、標準和方法的協同高效，控制運營風險。標準體系建設是資產全壽命周期管理優化目標得以實現的重要內容與基礎。目前，國家電網資產全壽命周期管理各環節的制度標準及標準評價體系已經建立并實施。但是，由于缺少一個高效率的集成各環節信息的整合平臺，使得資產全壽命周期管理系統內各環節和各部門的信息溝通效率低，部門管理者更多關注階段目標以及需要解決的實際問題，標準化口徑不一致。同時，由于不能正視和及時地分析資產全壽命周期管理系統內標準的分布和適用性，不利于各環節和各部門標準的補充制訂和修改完善，影響資產管理的運營風險控制。因此，整合資產全壽命周期各環節信息以實現無縫銜接，提高標準化信息數據口徑一致的準確性和及時性，是電網資產全壽命周期標準化管理的必要工作。

2 電網資產全壽命周期管理標準化體系與信息銜接

資產全壽命周期管理標準體系涵蓋了企業標準體系中與資產設備管理相關的各類標準、規定和制度等規范性文件，從技術、管理和操作等各個層面，指導和規范資產設備從規劃設計至報廢處置整個壽命周期各階段的業務工作。

2.1 電網資產全壽命周期管理標準化體系的兩大子系統

從區分管理主體和管理目標的角度，資產全壽命周期管理標準體系分為實物管理部門資產管理系統和財務資產管理系統兩大標準化子系統。

實物管理部門資產管理標準化系統涉及到資產管理的每個環節，由相應責任部門負責，基于企業標準體系，設計與實施標準化管理，實現各管理部門的階段性目標。它的內容架構包括三個維度。一是要素維度，包括技術、管理和操作的管理標準；二是時間維度，按照從資產形成的時間順序劃分為規劃設計、采購建設、運行檢修、技改退役4個階段；三是對象維度，包括輸變電設備和二次設備[1]。

財務資產管理的標準化系統則以企業的財務管理部門為主體，對資產各個環節的標準化管理工作進行統籌協調與優化，實現企業全局層面的經營目標和戰略目標。它的標準化系統主要指企業的資產全壽命周期管理評價指標體系，對實物管理部門資產管理標準體系中標準的適用性進行評價，以期為公司在資產全壽命周期管理領域補充制訂和修改完善相關標準提供依據。

實物管理部門資產管理系統是財務資產管理系統的基礎，其標準化管理信息數據的準確性和各部門標準化管理信息數據的協同性決定著企業資產全壽命周期管理最優化目標的實現程度。及時判斷信息數據的準確性，實時分析信息數據的協同性，動態地調整某些部門或環節中的標準設計，是保證企業資產全壽命周期管理最優化目標實現的必要條件。

2.2 電網資產全壽命周期管理標準化體系中的信息銜接

電網企業資產全壽命周期管理工作是一項標準化的系統工程，其信息系統的建設與實施，已經在理論研究和實際工作中取得了突破[2]，為實物管理部門資產管理標準化系統和財務資產管理標準化系統之間的縱向信息鏈接，提供了科學的通道，使資產設備的實物管理部門和財務管理部門進行便捷性查詢和目的性查詢成為可能，提高了協同效率。但是，在實際運行中仍存在有礙于實現企業管理全局最優的管理目標的一些問題。

（1）部門間資產信息未實時共享，Y產數據聯動不及時，在系統中新增或凍結大量未與資產卡片聯動的設備卡片，給資產實時管控考核帶來了一定不利影響。

（2）不能實時發現資產報廢審批單信息與實際業務信息不對稱的問題。報廢流程完成之后，部分報廢資產狀態與變動方式仍為報廢，需要手動恢復為在運，同時PMS系統中該設備卡片信息也需要返工進行再維護，導致開展資產報廢環節工作存在滯緩，存在一定流程監測風險。

（3）各系統數據具發散性，隨著資產全壽命周期體系建設的推廣，各系統因口徑不一導致數據無法順利建立對應關系的問題逐漸暴露出來，缺少能夠一體式集成反饋各系統數據的功能，對日后資產管理帶來不便。

上述問題的解決，迫切需要資產全壽命周期管理標準化系統的數據信息能夠實時全面的展示。在資產全壽命周期管理信息系統的基礎上，建立標準口徑對接一致的信息整合平臺，從流程上將資產管理過程納入信息整合平臺統一管理，實時更新實物管理部門資產信息，才能真正實現實物管理部門資產管理系統和財務資產管理系統的無縫聯動。

3 電網資產全壽命周期管理標準化體系的信息整合

資產全壽命周期管理的信息整合通過賬卡物跨系統信息對接，統一口徑，整改關聯率，全方位實時展現資產狀態。整體設計思路是對企業套裝軟件（SAP/ERP）中現有資產設備的各個管理流程（從資產新增到資產退役）進行串聯，實現資產的閉環管理。實物管理部門資產管理標準化系統的專業性、復雜性和動態性，導致在財務管理標準化系統的運行中經常出現標準化數據的銜接斷裂點，難以實現真正的串聯。只有不斷優化現有流程，才能實現資產全壽命周期標準化管理的信息整合。

篇7

[關鍵詞]醫院財務；信息管理模式；會計核算模塊

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-080

1 醫院財務資產管理信息系統與整合原則

舊財務資產信息管理模式為醫院的經濟管理帶來諸多不便，當前的財務資產信息管理模式是封閉的，醫院財務科獨立的財務網絡為基礎，門診、住院收費和藥品管理系統都是子系統，經濟管理、物資、耗材、固定資產等又分別在不同的電腦上獨立進行統計與核算，沒有形成數據信息資源共享。這種信息運行模式在實際工作中已經暴露出諸多缺點。舊的財務資產信息系統的管理模式最大的特點就是各個系統的分割獨立，系統與系統之間沒有形成一個整體網絡，導致數據錄入重復，大大降低了工作效率。在醫院財務的處理上，很多情況下醫院只能采取人工對賬，不僅增加了工作量，也降低了數據的準確性。

醫院計算機網絡化管理的核心就在于財務資產信息管理，醫院財務管理的過程就是把其他管理系統的數據進行分析，最終歸并在財務系統上進行整理和加工。整合醫院財務資產管理中的各種信息，就是要有效解決舊模式中分割的數據狀況，全面考慮與財務相關的各方面數據來源。同時，醫院財務資產信息管理系統所涉及的范圍大、難度強、時間長，所以在醫院信息系統整合時要從整體上進行規劃，分步實施，逐步推進系統數據集成處理工作。在整合數據資源方面，要依靠充分的調研來設計方案。在了解醫院實際情況的基礎上，結合企事業優秀經驗和創新理念，根據醫院自身的管理特點和不同部門不同崗位的需求來制定工作流程分類匯總，形成醫院的財務資產信息系統。醫院財務資產管理信息系統要實行“一站式”，涵蓋會計核算、全面預算、成本核算、工資薪金、科研經費和資產管理等內容，形成醫院財務和資產管理共享數據、同步操作。

會計核算模塊是整個財務資產管理信息系統的核心，包括總賬處理、憑證及賬表、出納和資金管理、銀行對賬、票據和收入管理、往來款項及各個項目的輔助核算。資產管理模塊主要包括采購計劃、合同管理、固定資產、庫存物資、對外投資和其他資產管理等內容。要把物資和固定資產進行規范統一管理，提高醫院信息管理水平，就要把預算、會計核算等環節有機結合，數據共享。除此之外，還要把工資薪金管理模塊、科研經費管理模塊、成本核算管理模塊、全面預算管理模塊等相連接，搭建查詢與申報平臺，數據要及時同步更新，便于查找和查詢相關數據。預算項目要與會計核算科目相對應，使數據始終保持一致，便于各種查詢分析。在查詢平臺中，醫院職工可以通過醫院網站查詢自己的工資、科研經費，醫院的各個部門可以通過網站查詢預算和獎金分配等。

2 醫院財務資產信息整合方案

整個財務資產信息系統的建設要依照醫院的財務各項工作流程進行，需要梳理原有工作流程，之后按照流程設計編輯軟件。另外，要控制不同部門、不同操作人員的操作權限，根據以上原則搭建財務資產管理信息系統，分步實施財務資產信息管理，逐步實現財務資產信息系統的一站式和系統化。具體來說，整合會計核算、科研經費、預算和工資薪金等內容，既要匯集各個方面相關的數據，還要通過軟件對這些數據進行無縫鏈接，這是會計工作信息處理的基礎。醫院的資產管理流程是從具體的資產使用科室到管理實物的各個歸口管理部門，最后到財務部門的賬務管理和支付款項。為了適應醫療改革需要，醫院要定期進行成本核算和績效考核，這些都需要數據的整合和共享。

醫院根據財務資產信息系統項目的總體需求依照方案進行項目實施，按照實施原則，梳理了工作流程和操作權限，統一部門編碼、人員檔案等數據字典，清理了會計科目和往來款項，建立了完備的會計核算及輔助核算體系、預算管理體系、報表管理體系、固定資產管理體系。明確操作權限，制定了操作手冊并通過項目實施的初始化、原型測試、系統并行等階段順利切換運行。下一步將繼續實施資產管理模塊及成本核算模塊。財務資產信息系統的整合成效全面整合后的財務資產信息系統，通過理順工作流程、提高工作效率逐步達到數據共享和促進管理的效果，為醫院經濟管理服務，為領導決策服務。

醫院會計核算體系需要不斷健全和強化，醫院財務管理職能包括集中賬務處理、統一基礎科目設置、集中數據管理和實時查賬，使會計核算、預算、科研經費、薪資、固定資產等多方面內容共同作用成為會計核算和財務管理體系。財務管理越規范，不同業務和人員之間的權責更明晰，這樣的變革強化了財務管理的職能，創新模式后的財務工作不僅局限于登賬、審核、記賬和出報表，而是在一個科學合理有效的財務信息管理系統下的規范操作。

3 醫院財務信息管理的保障

醫院要在內部控制上提升服務決策水平，在形成財務資產信息管理系統之后合理應用，使醫院的各項財務、資產管理流程趨于系統化、規范化。明確各部門、各崗位、各操作員的操作權限，財務部門負責監控和反饋共享信息，及時糾正各操作員的操作錯誤，盡可能地減少由于權責不明晰或者監控環節缺失而造成的財務風險，有效地減少各種不確定的損失，保證醫院經濟安全。整合后的財務資產信息系統能夠在事前、事中和事后進行計劃、控制和分析，實現了財務信息的集成管理，便于對大量的財務信息進行深層次的分析。創新模式下的財務信息是一些活的數字，便于查找、分析和利用，各個部門也可以針對財務管理提出寶貴意見和建議，探索更為便捷的數據處理方式，為醫院領導層決策提供有用資料。

篇8

關鍵詞：信息化建設；行政事業單位；固定資產管理；大數據

行政事業單位是國家管理公共事務和發揮國家行政職能的公益性單位，其固定資產是用財政資金購置的，屬于國家財產，因而做好行政事業單位固定資產管理是保證國家財產安全、避免國家財產流失的重要前提。現階段，國家對行政事業單位的扶持力度加大，固定資產管理在行政事業單位發揮的作用不可小覷。隨著各類設施的不斷建設和完善，行政事業單位依然沿用陳舊保守的固定資產管理模式，難以適應當前的管理目標。在大數據背景下，固定資產管理模式對固定資產管理具有重要作用。大數據是網絡時代下多種網絡數據的集合，能在海量數據信息中發現數據的相互關聯性，利用常規軟件進行捕捉、集中整理，形成正確的判斷結果。

1大數據背景下固定資產管理存在的問題

1.1固定資產管理制度不完善。固定資產管理的實際應用與固定資產管理制度息息相關。大數據時代，計算機軟件和網絡的介入，給行政事業單位的固定資產管理帶來了便捷。固定資產管理的采購、配置、折舊、報廢等流程，均需按照健全、完善的管理制度執行，這樣才能有法可依、有據可查。現階段，如果固定資產管理制度得不到及時更新，就難以與時俱進，會對固定資產管理造成極大困擾。在大數據背景下，固定資產的管理模式已經發生改變，需重新建立適應大數據時代的固定資產管理制度，為固定資產管理保駕護航[1]。1.2固定資產管理的應用流程不規范。部分行政事業單位的固定資產管理流程缺乏完整性和系統性，單位負責人以及固定資產管理人員管理意識淡薄，存在不重視甚至不管理的現象。行政事業單位購置固定資產的資金都是來自國家財政撥款，因此固定資產無人看管、任意處置、隨意購置的現象非常常見。固定資產購置、驗收、領用、處置、報廢等環節沒有執行相關程序，損耗嚴重，給國家財產造成了極大損失。在大數據環境下，管理中各個環節的相關數據通過計算機軟件系統和網絡傳送，經過整合后，能夠在計算機軟件的應用界面上全部顯示出來。如果有不按流程操作的環節，將難以通過財政和國有資產監督管理部門的審核，需執行正規的操作流程，使固定資產管理流程變得規范、完整。1.3固定資產管理職責不清，核算不規范。行政事業單位的固定資產具有品種多、數量大、放置地點零散、留存時間長等特點。大批固定資產分散到各個部門，使用人員不負責保管，專職管理人員不能兼顧每一臺設備的運行，固定資產的購置和審批權限不分離，固定資產的保管和賬務記錄不分離，使固定資產總賬與明細賬不符，記賬金額與固定資產實際價值不符。此外，行政事業單位財會人員僅根據單位領導意愿在年底編制購置固定資產的預算，沒有結合財政制度和實際需要上報來年購置固定資產的預算金額，出現了盲目購置固定資產的現象，造成資源浪費。由于行政事業單位固定資產管理人員使用平均年限法計提固定資產折舊，造成每年的固定資產折舊額完全相同，但實際上固定資產在最初開始使用時期的磨損和最后使用時期的磨損程度不同。若每年按相同的折舊金額計提折舊，會導致固定資產剩余價值與實際價值不符[2]。在大數據背景下的固定資產管理模式中，計算機軟件能夠全程監測固定資產的數量、價值、存放地點等數據信息，為固定資產管理人員提供更直觀的依據，有效避免固定資產管理有賬無物、有物無賬等賬實不符問題。每年的損耗折舊程度不盡相同，需按照每年真實的折舊額計提折舊，從而有利于對固定資產進行科學管理。1.4固定資產的監督審查與管理問題第一，行政事業單位固定資產購置沒有實行零基預算，為了完成上年度的購置計劃，用固定資產剩余金額集中購置，這樣容易造成超標以及重復購置，浪費資源。第二，在固定資產購置時貪圖便利，沒有選擇價格合適的商品。大宗商品交易應該由單位領導簽字并報上級機關審批，但部分單位領導往往自行作出決策，或者財務人員為了工作便利而沒有上報處置。第三，固定資產管理人員僅關注總賬與明細賬金額是否相符，沒有去現場勘查，不了解是否足額計提折舊，是否達到報廢年限，不能及時發現問題并處理跟蹤記錄、固定資產存放、損毀等實際情況。做不到每月、每季度、每年盤點核查和日常監管及定期盤點[3]。

2大數據背景下固定資產管理的措施

2.1建立科學完善的固定資產管理制度。行政事業單位應建立適應大數據時代的固定資產管理制度，指導固定資產管理人員在固定資產購置、驗收入庫、領用、轉移、折舊、清理、報廢等過程中按規章制度辦事。制定完善的固定資產制度能正確執行政府的規定，把控管理中存在的風險，高效使用固定資產，確保固定資產每個環節能安全順暢運行。第一，利用大數據對固定資產的各項資料進行管理，固定資產的數量、金額、類別、存放地點等信息通過軟件集中歸集，進而清晰顯示在系統中。第二，加強對固定資產內容的管理，管理權限、設備購置、人員配備、資料存儲等按模塊進行區分。第三，對固定資產進行管理。通過資產綜合報表、資產折舊明細表、資產報廢毀損報表、資產減少報表、資產明細查詢報表、資產功能分類表等系統查詢模塊，對數據進行整合管理，明確管理人員的責任和權限，確保管理人員在相關制度的指導下，正確無誤地完成數據統計，使大數據功能及技術得到有效應用。2.2改進固定資產流程。行政事業單位固定資產數量大、金額多、種類雜，需要完整明確的管理操作流程，提高固定資產使用效率，降低固定資產成本，合理降低固定資產損耗，保障固定資產的完整度。第一，購入固定資產管理軟件，加強信息化建設，對固定資產進行編號，錄入信息庫，每個固定資產對應一張卡片，卡片上詳細記錄固定資產的型號、購買年限、金額、用途、存放地點、使用人等，對相應的固定資產形成影像資料，登記錄入數據庫，減少人工成本和材料成本。第二，通過系統建立固定資產總賬、固定資產周轉明細賬、固定資產折舊明細賬、固定資產報廢毀損明細賬，在計算機軟件上形成基礎數據。第三，在軟件上升級管理職能，在月末、季末、年底自動生成數據報表，記錄出庫和入庫信息，使管理人員明確固定資產使用情況，分析折舊和提前報廢的原因，降低管理成本，及時處置管理損耗，為規避管理風險提供便利，使管理結果更加直觀。2.3合理確定固定資產管理人員的職責權限。第一，利用大數據技術，整合固定資產購置、驗收、領用、折舊、轉移、報廢等過程的操作數據，建立完整的數據庫，將固定資產每個流程的運行數據都記錄到數據庫中，管理人員可以在數據庫中監測到所有數據的變動情況，保證數據完整無缺，繼而提升固定資產的整體效益。第二，提高領導的責任意識，避免部分領導出現重購置、輕管理的思想，嚴格按照財會制度執行政府采購任務，掌控每個環節，把國家的利益放在第一位。第三，建立績效考核制度。利用大數據技術，把每項固定資產的使用責任落實到具體人員，實現全員管理、齊心協力、人人有責。第四，利用大數據技術，參照使用年限、磨損程度及時調整折舊率，確保每年的折舊額與具體的折舊值相符，折舊金額正確。第五，利用大數據技術，對全部固定資產進行監管，集中調配，降低固定資產的閑置率，嚴格監管員工調離時疏于盤點、清查、交接導致的固定資產流失現象，降低整體風險。2.4嚴格執行固定資產監督管理工作。行政事業單位應建立大數據網絡平臺，完善固定資產管理體系，加強監督管理。第一，基建、財務、監督、審計部門各有一套監管系統，并設有系統權限，設立相關管理員的密碼，整個系統是一個整體，但是每個人的執行權限不同，操作流程也不相同，不利于數據共享。所以各部門應該職責明確，相互配合、相互監督，每一個步驟缺一不可。第二，固定資產采購、驗收、核算、轉移、報廢等相關工作需取得相關憑證，手續齊全，各部門協同配合，各司其職，嚴格把控各個環節，避免出現疏漏。第三，培養利用大數據開展固定資產管理的人才，建立大數據管理理念，熟練掌握系統操作界面和錄入、核對、審核、報批等實際工作，關鍵崗位職責不同，責任人不同。第四，實行大數據共享機制，實現信息流通，及時傳遞。在數據化建立過程中保護數據安全，避免數據泄露，妥善保管密碼，避免非固定資產管理人員進入大數據信息管理平臺。固定資產管理的各責任人和各環節的經手人要簽字確認，環環緊扣，落實責任，嚴格執行各項管理制度，不得隨意更改。

3結束語

隨著大數據時代的到來，行政事業單位應盡快完善大數據平臺，充分發揮大數據技術在固定資產管理過程中的巨大作用。建立科學合理的固定資產管理制度，完善固定資產管理流程，調整固定資產管理權限，建立固定資產監督體系，培養高水平的固定資產管理人才，以提高行政事業單位的管理能力和水平，保障國家財產安全，讓固定資產發揮其應有的作用。

參考文獻：

［1］黎小清.大數據下固定資產管理［J］.財會學習，2020（23）：169-170.

［2］程志強，徐潔琳.基于大數據時代高校固定資產管理的思考［J］.產業與科技論壇，2019，18（17）：275-276.

篇9

1電力公司信息化可視化展示概述

信息化技術在電網的運行與管理中起到至關重要的作用，通過數字化的采集、加工、整理、分析、處理等實現對企業資產信息的整合優化管理以及共享，實現企業生產的自動化、管理的現代化以及決策的科學化。江蘇電力在2013年立項開發了企業架構可視化平臺，針對當時的架構元模型對架構資產維護、架構管控、架構查詢與分析等功能進行設計與開發。通過健全的企業架構可視化平臺實現對公司業務流程、邏輯模型、物理模型信息化架構資產實現可視化展示，通過強化數據的架構處理，逐步優化和深化架構資產管理，完善架構資產全生命周期管理體系，實現對架構資產的全面監控管理。

2企業架構可視化展示平臺的應用

2.1企業架構分析

該平臺業務上可以將企業信息化架構資產劃分為業務架構、應用架構、數據架構、技術架構。在業務架構上，主要包括維護業務域、業務職能、組織機構、業務信息以及業務流程圖等；應用架構則主要包括維護應用功能、組件功能、組件集成、應用服務、角色等；數據架構主要包括維護數據庫、物理模型、數據主題、邏輯模型、數據集成等；技術架構主要包括技術域、技術能力、軟硬件系統的維護等。通過對業務流程、物理數據模型、邏輯數據模型進行屬性、描述等的設計，為企業架構管理奠定基礎。

2.2維護業務流程

我司建構的企業架構可視化展示平臺能夠通過拖曳圖元實現流程圖的快速繪制。首先，新建流程的名稱、英文簡稱、中文簡稱、時間以及相關描述字段。接著鼠標雙擊活動就能編輯名稱或是在活動的屬性面板中編輯其屬性信息。在該業務流程保存后就會自動創建同名步驟，用戶可以繼續添加步驟或是對現有的步驟進行業務信息、關聯任務、功能末級等的定義。在屬性面板添加關聯崗位信息，只需要雙擊崗位就能完成崗位的關聯。接著我們需要設置關聯項目任務，建立起活動與項目任務之間的關聯性，若操作默認流程，那么相應地項目任務將會自動關聯到活動中，而且操作人員還能繼續添加項目任務。然后為活動關聯末級功能，默認關聯到活動的第一個同步步驟上。最后，我們選中流程的全部或局部，點擊鼠標右鍵另存為片段。這樣一個完整的業務流程圖繪制就快速的完成了，在下次使用時只需將其拖到畫布中即可，直接可以復用片段中的結構布局以及內容。

2.3維護邏輯模型

首先添加數據主題，明確維護數據主題與子主題之間的關系，接著就可以導入邏輯模型，打開末級數據主題，點擊導入菜單就可以彈出邏輯模型頁面，點擊確定后就開始導入。接著通過編輯邏輯實體、關聯項目任務、關聯功能末級、管理物理實體、關聯業務信息等步驟實現對邏輯模型的維護。

2.4維護物理模型

通過添加數據庫、導入物理模型圖、關聯項目任務、關聯組件功能末級、關聯邏輯實體實現對物理模型的維護，建立起物理實體與邏輯實體之間的關聯關系，為物理實體匹配同名邏輯實體。總而言之，該架構可視化展示平臺實現對電力企業信息化資產的全面展示，有效保證信息化架構資產的實時動態化管理，為企業的可持續發展奠定堅實基礎。

3結束語

篇10

 

一、長安福特公司的固定資產內部控制分析 

 

（一）長安福特公司及其固定資產內部控制流程 

長安福特總部坐落在長江上游的經濟中心——重慶市，是由中國汽車工業最大的“百年老店”——長安汽車集團和世界領先的福特汽車公司共同出資成立的，雙方各擁有50%的股份，專業生產滿足中國消費者需求的轎車。該廠擁有世界一流的整車生產線，2005年年產達到15萬輛，并已在南京市興建第二廠區。 

長安福特公司的主要管理架構是由合資雙方各派代表組成的董事會、執行委員會及各個部門組成。公司的內部控制系統是在借鑒美國福特公司具有100多年歷史的內部控制體系基礎上建立而成的，具有較高的起點。它的主要內部控制內容包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督這五大要素，并在coso內部控制整體框架指引下，結合我國國情形成了具有一定特色和較高水準的內部控制系統。 

長安福特公司，首先界定了固定資產的范圍及內容，其業務流程包括（簡要）： 

1. 固定資產投資項目的決策 

 

2. 資產購置流程 

 

3. 資產處置流程 

 

4. 資產實物臺賬管理和報廢流程 

（1）臺賬的設置和保管要求：專人負責臺賬登記工作；登記憑證的要求；保管期限等。 

（2）臺賬的登記：包括入庫登記、領用登記、報廢或轉移登記。 

（3）期末報告：按季向財務部報送報表。 

（4）盤點制度。 

（5）資產地點轉移：包括部門內部在廠區內移動，部門之間在廠區內移動，轉移給其他單位的，買入時直接存放在其他單位的資產等。 

（6）資產報廢、出售的審批和實物處置：包括不同固定資產報廢的程序。 

（7）通則。 

（8）記錄：規定了固定格式。 

（9）/修訂記錄：規定了固定格式。 

5. 固定資產盤點制度 

（1）目的：通過盤點來確定公司固定資產是否安全，促進固定資產賬實相符。 

（2）使用范圍：列入公司固定資產賬目的所有資產項目。 

（3）參考資料。 

（4）職責：包括財務部門、主管部門及使用部門的職責。 

（5）程序：包括基礎工作、盤點方法和盤點時間、差異處理以及盤盈盤虧的會計處理。 

（6）記錄：規定了固定格式。 

（7）/修訂記錄：規定了固定格式。 

 

（二）長安福特固定資產的內部控制特點。 

1. 注重流程管理 

從上述的介紹中可以看到，長安福特的固定資產內部控制進行的是流程管理。從固定資產投資項目的決策、購置到固定資產的日常管理、最后處置都有一系列的流程圖，相關業務經辦人員根據這些流程圖執行有關固定資產的業務。不少企業雖然有一整套的管理制度，但是執行起來卻不盡人意，很多業務人員經辦有關事項時，不遵守企業的規章制度。很多情況下，并不是業務人員有意違反企業的制度，一個重要的原因是企業缺乏可供操作性的流程，指導業務人員處理經濟業務。長安福特在這方面做得就比較好，公司采用的是福特公司的管理經驗，在流程設計上比較科學合理，有效地指導了業務人員的工作。如長安福特的不少員工就提到，在很多情況下，他們的工作不是來自于領導的命令，而是按程序辦事。 

2. 加強固定資產實物臺賬管理

固定資產的內部控制是全方位的控制，從固定資產投資決策、購置，一直到日常管理和處置，每個環節都很重要。很多企業比較重視固定資產的購置，但固定資產購買回來后，對日常管理卻不夠重視。長安福特公司設立了完善的固定資產實物臺賬管理制度，對臺賬的設置、登記、保管、報告進行了詳細的規定，并加以執行。通過對固定資產的臺賬管理，公司較好地保證了固定資產的完整性和安全性，維護了資產的正常運行。

3. 注重固定資產的內部控制自我評價

內部控制的評價，在我國很多企業中一直是一個薄弱環節。一般來說企業都有相應的內部控制制度。但不少企業對如何評價和考核內部控制的運行卻缺乏經驗和有效的手段。長安福特的內部控制制度中的一個重要組成部分就是內部控制評價。該公司制定了詳盡的內部控制審核項目，從固定資產的購置到日常管理的處置，都是企業內部審核小組予以關注的對象。通過內部審核，長安福特有效地監督了內部控制的運行情況，對出現的問題能夠及時發現，并予以糾正。　二、儀征化纖股份有限公司內部控制分析

（一）儀征化纖股份有限公司及其固定資產內部控制流程

中國石化儀征化纖股份有限公司是中國石油化工股份有限公司的控股子公司，是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地。儀化股份公司主要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業務，并配套生產聚酯主要原料精對苯二甲酸(pta)，經營范圍包括化纖及化工產品的生產及銷售，原輔材料的生產、化工化纖及紡織技術開發，自產產品運輸及技術服務。

在內部控制方面，2000年中石化進行重組，中石化股份公司成為儀化股份的大股東。隨即儀化股份進行了較大規模的財務紀律整改，逐步完善內控機制。公司每年都要組織財務大檢查，并且定期聘請中介機構對下屬公司的經營狀況進行審計。

儀征化纖于2002年12月成功實施erp，erp建設的核心問題就是規范管理流程，遵循標準，依照程序，減少例外。在erp實施的過程中，投入了大量的精力進行流程的規范。財務管理按照內控的要求，嚴格遵循國家財務法規和中國石化內部會計制度，將erp的標準流程與企業內部財務管理的實際需求緊密結合，實現了財務的有效監督。

儀征化纖股份有限公司關于固定資產內部控制的業務目標、控制點及業務流程如附表（簡要）：

（二）儀征化纖股份有限公司固定資產內部控制的特點

通過對儀征化纖股份有限公司固定資產管理業務流程的分析，可以看出該公司關于固定資產的內部控制有以下特點：

1. 圍繞經營目標、財務目標、合規目標進行控制

內部控制目標是指導其設計和實施的根本指南。內部控制必須圍繞所要實現的目標，才能找到企業管理、經營活動中與最終控制結果相關的因素。企業的控制活動是否有效，主要的衡量標準就是控制活動能否與控制目標保持一致。企業內部控制的目標主要有保證管理政策的有效貫徹和實施以及管理效率和效果，業務活動的合法性和會計信息的真實可靠。企業要想使控制活動能夠與控制目標保持一致，內部控制設計就要關注上述問題。

因此，該公司在闡述關于固定資產管理的經營目標、財務目標及合規目標的基礎上，提出固定資產管理過程中可能出現的經營風險、財務風險及合規風險，圍繞業務目標設計了有關固定資產業務流程步驟與控制點，可以保證關于固定資產會計信息的可靠性、企業財產的安全性和合法性。 

  2. 組織結構嚴密，崗位責任明確，強調授權審批控制

企業經營活動的開展具有很強的層次，權力的歸屬呈現出“金字塔”的特征。由于精力有限，上級管理者必須進行分權管理，這就產生了授權的問題，企業固定資產相關的業務活動也應該按照一定的審批程序進行。內部控制必須確定授權審批的程序、保證權力的分配與責任界定相配合，既要設計出合理的授權審批控制措施，又要保證授權活動的貫徹實施。

按照授權審批對象的發生頻率和范圍可以把授權審批活動劃分為一般授權和特別授權。一般授權針對的是企業中經常發生、涉及范圍較廣的日常經濟業務，其主要內容包括不同數額業務審批權的歸屬、授權審批責任的確定以及交易活動的具體審批程序，在實際工作中還會發生在同級別管理者之間，這也屬于一般授權。在此案例中，比如，設備管理部門和固定資產使用部門依據有關單據對新增固定資產共同進行驗收；固定資產使用部門根據固定資產性能及使用現狀提出維護修理計劃，由設備管理部門審核，報公司分管副總經理審批后實施；關于固定資產的清查由設備部和資產財務部共同定期組織實施。

特殊授權針對的是企業中發生頻率較低，較為重要的非常規活動，例如重大的項目投資決策、債券和股票的發行等等，主要規定了這些活動的決策程序、制衡機制和權責分布。例如，該公司關于固定資產報廢的處置，單臺原值在5萬元以上50萬元以下的固定資產由使用單位提出初步鑒定意見，公司鑒定組鑒定，報董事長審批；關于固定資產減值數額需經資產財務部會同設備部審核，報總經理班子、董事會審批，資產財務部根據審批結果及時計提入賬。

3. 突出閑置固定資產的處置

企業閑置的固定資產是指連續停用1年以上或新購設備因計劃變更不用以及技改等更換下線，仍具有使用價值的固定資產。閑置固定資產不僅占用了企業大量的資金，而且對于閑置資產不合理的處置將會造成資產流失，給企業帶來較大的損失。因此，在此案例中，該公司對于閑置固定資產的處置從審批同意到妥善保管、到正確核算再到充分有效利用都作了相應的規定，并在此過程中注意各部門的有效制衡。

三、對長安福特公司和儀征化纖股份有限公司固定資產內部控制的評價

長安福特和儀征化纖公司均是國內同類企業中較為成功的企業，關于固定資產的內部控制制度均體現了重視流程

管理，重視it技術，注意授權審批，強調記錄控制等內部控制的關鍵環節，其中值得借鑒和注意的有：

（一）關于固定資產取得的控制

鑒于固定資產投資本身所具有的投入資金多，影響持續時間長、回收慢、風險多的特點，決定了固定資產投資決策直接影響著企業未來長期效益與發展。因此，企業在進行固定資產投資決策前，應開展投資項目的可行性研究。可行性研究包括宏觀與微觀兩方面的研究，在考慮投資項目滿足社會需要程度的前提下，重點研究投資項目的必要性、技術上的可行性以及經濟上的合理性等，在經過充分的技術經濟論證和方案比較并經審查認定后選擇最佳可行方案作為編制計劃任務書的依據。也就是企業必須對固定資產的增加進行預算管理。

在這方面，長安福特公司突出了固定資產投資項目的決策，而儀征化纖公司對于固定資產的預算以及以各種取得方式增加的固定資產的驗收、入庫、保險控制較少涉及，容易盲目購建，造成投資失誤，預算失控。

（二）關于固定資產使用成本與費用的控制

固定資產使用過程中的成本和費用主要有固定資產修理成本、固定資產轉移成本、固定資產管理成本和無形損耗成本。會計系統對成本和費用的關鍵控制點就體現在上述成本費用的控制中。正確確認和計量固定資產修理費用，會計和出納人員要監督修理資金的收付、結余情況進行預算控制；融資或經營租入固定資產的運輸費用的核算，計入管理成本或固定資產成本；在企業中轉移大型的設備需要雇傭車輛和人員的勞動報酬等。因此，在此過程中，主要是要劃分資本性支出和收益性支出的界限，否則就會帶來資本化利息計算不正確，資本性支出擠占生產成本或費用等問題。關于這方面的問題，在調研過程中，兩公司均表示是嚴格按照會計制度進行處理的。 

（三）良好的企業文化和員工素質是內部控制有效實施的保證