采購工作管理概況范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購工作管理概況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

BT工程因其投資方式的特殊性，直接考驗(yàn)承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采購與管理，極大影響著企業(yè)資本管理和運(yùn)作。本文從筆者參與運(yùn)作管理的項(xiàng)目入手，通過案例方式分析BT工程項(xiàng)目材料管理，探討集中統(tǒng)一采購供應(yīng)，通過合理地組織與項(xiàng)目運(yùn)作，以提升項(xiàng)目的效益。

關(guān)鍵詞：

BT工程材料管理模式策劃

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

二OO八年徐州大通市政建設(shè)工程有限公司通過競爭性談判與公開招投標(biāo)市場，取得了江蘇省徐州市銅山珠江路快速通道工程的承包權(quán)，工程采用BT模式，我公司按照業(yè)主要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌措和工程建設(shè)管理，項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格后，業(yè)主分期出資回購。考慮到材料成本占整個項(xiàng)目的成本60%以上，企業(yè)在這樣的建設(shè)模式下，成功控制好材料采購與供應(yīng)，會大大化解項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，材料供應(yīng)管理工作需要采取不同于傳統(tǒng)市政工程的供應(yīng)管理模式，才能最有效地發(fā)揮全盤控制作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，通過管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。筆者全程參與了該項(xiàng)目的建設(shè)，并參與了項(xiàng)目的材料與施工管理，結(jié)合本工程案例，談?wù)凚T項(xiàng)目的材料控制。

一、項(xiàng)目概況

1.工程概況。珠江路工程位于江蘇徐州銅山區(qū)南部鳳凰山北側(cè)，是連接徐州市主城區(qū)和銅山區(qū)的快速通道。工程全長5613.38M,道路標(biāo)準(zhǔn)橫斷面為： 3.5米（人行道）+4.5米（非機(jī)動車行道）+3.5米（機(jī)非分隔帶）+12米（機(jī)動車道）+6米（中央分隔帶）+12米（機(jī)動車道）+3.5米（機(jī)非分隔帶）+4.5米（非機(jī)動車行道）+3.5米（人行道），總規(guī)劃道路紅線為53米。道路路面結(jié)構(gòu)為：4cm瀝青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式瀝青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封層+透層+30cm二灰碎石+20cm二灰土，結(jié)構(gòu)層總厚度為60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm細(xì)粒式瀝青混凝土：206814M2；2、6cm細(xì)粒式瀝青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，檢查井409座；4、人行道25053 M2；5、龍泉河橋橋梁重力式橋臺基礎(chǔ)C25混凝土356 M3，預(yù)制空心板梁52塊；6、橋面鋪裝10cm C40鋼筋砼層42.98 M3，10cm瀝青混凝土面層891M2。

二、項(xiàng)目進(jìn)場前的統(tǒng)一管理策劃

市政公用工程建設(shè)項(xiàng)目材料管理往往采用的是規(guī)定、規(guī)范的精細(xì)管理模式，側(cè)重于材料的計(jì)量與計(jì)劃、定額與用量分析、發(fā)放控制與余料回收、對帳與驗(yàn)收等工作，屬于項(xiàng)目內(nèi)部控制管理。這種事中和事后控制，對不可預(yù)見因素關(guān)注較小。材料管理的策劃屬于事前控制，是在材料精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，對材料管理的全過程、全方位科學(xué)預(yù)測和謀劃，對材料采購供應(yīng)過程中出現(xiàn)的各種不利于成本的因素追求最佳對策與方法。前期策劃直接影響整個材料成本的實(shí)現(xiàn)，抓好材料管理的前期策劃尤為重要。

（1）項(xiàng)目材料全部分析。項(xiàng)目部會同經(jīng)營、造價部門，按中標(biāo)工程量清單及圖紙，重新審核項(xiàng)目的全部材料，審核材料數(shù)量、中標(biāo)價格、市場價格、材料規(guī)格及型號，以及施工組織設(shè)計(jì)的進(jìn)度要求，按照進(jìn)度和施工組織設(shè)計(jì)，編制項(xiàng)目材料的消耗總綱要，按動態(tài)管理的原則，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策劃的基礎(chǔ)調(diào)查。管理者要對工程項(xiàng)目材料的采供管全過程進(jìn)行策劃，它關(guān)系到工程進(jìn)度能否按期達(dá)到，工程質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)安全健康文明能否達(dá)標(biāo)，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。主要包括：材料用量的統(tǒng)計(jì)、材料價格的市場調(diào)查、交通運(yùn)輸價格與環(huán)境的調(diào)查、自然資源的調(diào)查、地理環(huán)境的調(diào)查、業(yè)主及設(shè)計(jì)單位意圖調(diào)查。

（3）建立項(xiàng)目材料管理的橫向溝通。項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部各部門之間對生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃所需各種材料計(jì)劃(含質(zhì)量、規(guī)格、型號、用量、資金、成本、效益等)編制的溝通，包括項(xiàng)目部、技術(shù)部門、采購部門、質(zhì)量安全管理部門、經(jīng)營預(yù)算部門、造價核算部門、財(cái)務(wù)部門等。

（4）項(xiàng)目特殊材料的策劃。因項(xiàng)目需要的特殊材料，如項(xiàng)目特有的花崗巖花壇兩端的弧形材料，大面積道口扇形弧度道板磚等，公司與項(xiàng)目部策劃將圖紙?zhí)崆敖挥蓮S家訂制并現(xiàn)場直接安裝，成為策劃的亮點(diǎn)之一，等等。

建立管理策劃，是實(shí)施項(xiàng)目集中材料控制和基礎(chǔ)，而材料調(diào)查和各部門的工作溝通是工程項(xiàng)目材料管理前期策劃的關(guān)鍵，關(guān)系到前期策劃是否符合具體實(shí)施的實(shí)際和成敗。

三、材料采購管理模式的確定

（1）制定采供方案及組織管理模式，充分發(fā)揮公司采購部門專業(yè)管理優(yōu)勢，加強(qiáng)材料集中采購管理，降低項(xiàng)目材料采購供應(yīng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；公司在整個過程中，控制材料的指導(dǎo)價格，并實(shí)時項(xiàng)目可購范圍內(nèi)的同類型材料價格，給項(xiàng)目部提供參考。

（2）本項(xiàng)目由公司采購中心負(fù)責(zé)集中統(tǒng)一采購與供應(yīng)，根據(jù)本項(xiàng)目特點(diǎn)，成立材料采購辦公室，與項(xiàng)目部簽訂材料服務(wù)協(xié)議，明確各自的責(zé)任與材料供應(yīng)范圍，以采購中心的集中議價能力，以及合理延長信用付款的能力，來降低項(xiàng)目部管理的風(fēng)險(xiǎn)和成本，尤其是降低了材料占用資金的發(fā)生成本。

（3）公司總部采購中心具體負(fù)責(zé)制訂實(shí)施性的采購供應(yīng)方案、建立采購與供應(yīng)管理的組織機(jī)構(gòu)，做好協(xié)議范圍內(nèi)的材料服務(wù)工作。

通過專業(yè)化外包的思路，以及結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)的管理策劃，使得建立了一種外包式的、以項(xiàng)目經(jīng)理部為核心的、市場化高度參與和內(nèi)部競爭性的材料供應(yīng)管理方式，使得項(xiàng)目部和公司均成為相互依存的制約的主體，在管理模式下成為相互受益者。

四、材料管理的架構(gòu)與分工、標(biāo)準(zhǔn)建立

本項(xiàng)目材料管理實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中采購、歸口管理、分類供應(yīng)、逐級負(fù)責(zé)的管理體制。為了更好地完成工程項(xiàng)目的材料管理工作，公司成立項(xiàng)目專屬的材料管理及招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)本項(xiàng)目材料管理工作；項(xiàng)目經(jīng)理部分別設(shè)立材料設(shè)備管理部；各施工區(qū)設(shè)置專門材料管理人員。

1.項(xiàng)目材料管理職責(zé)劃分

（1）項(xiàng)目專屬的材料管理及招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)。全面領(lǐng)導(dǎo)本項(xiàng)目集中統(tǒng)一采購材料的招標(biāo)工作，確定各項(xiàng)材料的招標(biāo)采購、供應(yīng)、管理、監(jiān)督、及部門業(yè)績考核等相關(guān)重要事項(xiàng)。

（2）項(xiàng)目部材料設(shè)備管理部職責(zé)。在材料管理及招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的材料管理工作，建立和完善材料供應(yīng)管理體系，制定材料辦法及相應(yīng)管理制度，監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)各項(xiàng)目分部的材料工作，負(fù)責(zé)材料計(jì)劃的匯總、審核與下達(dá)，確保各材料體系正常運(yùn)行。

（3）公司材料供應(yīng)中心職責(zé)。受公司和項(xiàng)目部雙重領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目集中采購范圍內(nèi)材料的采購實(shí)施、供應(yīng)服務(wù)與結(jié)算管理工作。負(fù)責(zé)市場資源、價格、運(yùn)輸及供應(yīng)情況的調(diào)查工作及相關(guān)統(tǒng)計(jì)工作。負(fù)責(zé)材料質(zhì)量問題的處理，保障材料的正常供應(yīng)。

（4）各工區(qū)及專職材料員職責(zé)。貫徹執(zhí)行項(xiàng)目部制定的各項(xiàng)材料管理規(guī)定，制定本級項(xiàng)目分部材料管理實(shí)施細(xì)則并負(fù)責(zé)落實(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目分部材料的計(jì)劃、驗(yàn)收、保管、搬運(yùn)、貯存、定(限)額發(fā)料、材料成本核算、節(jié)約降耗、材料統(tǒng)計(jì)及現(xiàn)場材料管理與相關(guān)材料安全管理等工作。

篇2

這是wmgp第一次招收intern性質(zhì)的實(shí)習(xí)生。這次實(shí)習(xí)一共有六個清華的學(xué)生，4個在深圳總部，2個在上海。每個人都被分在不同的部門，但是總體的實(shí)習(xí)安排大致相同，基本上都是在不同的部分輪換學(xué)習(xí)。但是我們每個人的實(shí)習(xí)時間都不相同，人事部在確定時間時考慮了每個人的不同情況而進(jìn)行了安排，這也體現(xiàn)出沃爾瑪作為零售服務(wù)業(yè)而具有的稀植和尊重。我的實(shí)習(xí)期一共七周，每天都有不同的學(xué)習(xí)任務(wù)。

wmgp的概況:

wmgp前身是香港的一家外貿(mào)商。XX年底沃爾瑪將之收購并搬遷到了深圳，XX年4月正式運(yùn)作。他承擔(dān)了聯(lián)接海外沃爾瑪商店的buyer(買手)和本土外supplier(供應(yīng)商)之間的橋梁作用。具體而言就是為海外供應(yīng)商選擇恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品供應(yīng)商，并負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的聯(lián)絡(luò)和管理工作。wmgp在深圳有兩個分支，一個是國際總部；一個是深圳運(yùn)營部；上海也有一個分支，上海運(yùn)營部；中國的東莞和臺灣等地方還有一些職能部。剩下的分支就分布在世界各地。其中按采購量計(jì)算，中國采購的商品總量達(dá)到全部wmgp采購的近80%。而wmgp的采購量占沃爾瑪全部采購量的10%多。

wmgp的蓬勃發(fā)展：

自成立以來，wmgp就取得了飛速的發(fā)展。主要原因是中國世界工廠的地位給海外沃爾瑪提供了非常廉價的商品，從而產(chǎn)生了新的利潤增長點(diǎn)。據(jù)報(bào)道，wmgpXX年的采購總量達(dá)到150億美元之多，而且正以每年30%的速度發(fā)展。我在實(shí)習(xí)的其間也是發(fā)現(xiàn)公司每周都新進(jìn)6、7個員工。

wmgp的企業(yè)文化：

公司非常注重對企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化的內(nèi)容非常地豐富博大。其中較基本的幾條有：天天平價(這是最常見的一個口號，就是要號召員工積極主動的為實(shí)現(xiàn)every day low price的承諾)；三項(xiàng)基本理念(尊重個人，服務(wù)顧客和追求卓越)；三米微笑原則(在三米之內(nèi)給別人尤其是顧客展現(xiàn)微笑并表達(dá)友好)；日落原則(在每天下班之前回顧自身的工作，并落實(shí)每一項(xiàng)任務(wù))；十項(xiàng)成功原則(沃頓先生總結(jié)得十條成功經(jīng)驗(yàn)，具體記不清了，有興趣可以去查看沃頓寫的自傳)；很多人都試著去總結(jié)沃爾瑪獲取巨大成功的秘訣，雖然說法不一，可是都一致認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是非常重要的一面。由此也可以看出國際型大公司對企業(yè)文化的重視。

wmgp的管理氛圍：

公司提倡公仆領(lǐng)導(dǎo)的理念，就是要求上級主動去關(guān)心和幫助下屬、并努力去培訓(xùn)下屬已達(dá)到成功的目標(biāo)。這點(diǎn)我體會非常深刻：我的mentor是個香港人，名叫andy。我記得他從來沒有打電話跟我商量事情，一般都是主動地跑到我座位上，主動詢問我需要什么幫助，或者有什么想法。并且三次請我去吃飯，真是讓我感覺到了保姆般的關(guān)心。另外，公司里面都是直呼其名，每個員工都有一個英文名字，這個英文名字加上中國人的姓就成為中國人的公司通用代碼。而打招呼時大家都是只講英文文字，不論級別多高。加上企業(yè)文化體現(xiàn)的友好氛圍，所以很多時候都感覺不出來上下級的關(guān)系。wmgp對員工的作息沒有硬性的規(guī)定，工作比較彈性，當(dāng)然前提是要能完成任務(wù)。公司在休息間里設(shè)有乒乓球桌、小型臺球桌和一個手控足球桌。一個小時的午飯時間就有很多人在那里娛樂。我也經(jīng)常去那里玩乒乓球，樂在其中。另外，聽說公司的員工可以在每個月毫無理由的休息半天。不過，我一直沒有想到要試一下。

友善而優(yōu)秀的員工：

我接觸到的公司員工都非常的友好，很愿意幫助人。并且大部分人都來自不同的背景，有香港人、臺灣人、菲律賓人、美國人等等，有歸國華僑、海外留學(xué)人員、教師，還聽說有個從花旗銀行過來的員工。跟這些人接觸使我感到很高興。這些人里面不乏優(yōu)秀分子，其中招聘我們的karen就是受人仰慕的魅力女性之一，她有著傳奇的經(jīng)歷、豐富的閱歷和淵博的知識。

國際采購流程：

國際采購流程被稱作為“直接進(jìn)口”。一個企業(yè)要成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商并完成一次供貨，一般要經(jīng)歷好幾個重要的步驟：buying trip(海外的buyer來中國參加供應(yīng)商的樣品選型并落實(shí)采購計(jì)劃，下訂單等后續(xù)工作)；fc(工廠認(rèn)證，以確保工廠沒有雇用童工、沒有超時加班、沒有安全隱患等)；qa(質(zhì)量檢查，在生產(chǎn)過程中和生產(chǎn)結(jié)束基本都會安排一次產(chǎn)品質(zhì)量檢查)；shipping(跟沃爾瑪?shù)牡谌轿锪骰锇轳R士基聯(lián)系裝船，并提供給沃爾瑪所有的有效單據(jù))；payment(沃爾瑪開信用證給供應(yīng)商)；其中這些步驟中又有很多的細(xì)節(jié)，可能遇到很多問題要實(shí)時處理。所以，直接進(jìn)口的供貨采購周期一般都要多出國內(nèi)采購很多。這也是為什么并不是所有的中國廉價產(chǎn)品都能通過這種方式到達(dá)海外商店的原因之一。

篇3

自中國的工程項(xiàng)目管理模式和國際工程管理接軌后，中國建筑市場全面向國際開放中，國外投資商、建筑商進(jìn)入了中國建筑領(lǐng)域，同時也帶來了一些新的工程管理模式。隨著這些工程管理模式在中國工程管理領(lǐng)域的大步發(fā)展，我國廣泛推廣這些先進(jìn)的管理模式。因此學(xué)習(xí)和研究國際通用的管理模式是對現(xiàn)行的工程管理工作的改善促進(jìn)，也是工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中的進(jìn)一步創(chuàng)新優(yōu)化，這樣可以逐步完善我國的工程項(xiàng)目管理體系，優(yōu)化管理，使我國的工程管理行業(yè)能夠在本領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。本文將簡單地對EPC工程總承包模式和D+B總承包模式進(jìn)行比較分析，歸納出兩個模式的相同點(diǎn)，對比出兩個模式之間的差異，并簡單地分析在甲級設(shè)計(jì)單位的使用。

關(guān)鍵詞：D+B總承包模式;EPC工程總承包模式;總承包商設(shè)計(jì)單

Since China's engineering project management mode and international engineering management standards, China's construction market comprehensively to international open, foreign investors, the builders into China architecture, but it also brings some new engineering management mode. As these engineering management mode in China in the field of engineering management striding development, our country wide spread the advanced management mode. So study and research of international current management mode is the current management work to promote the improvement of the project, and project management in the practice of the further innovation optimization, so can gradually perfect our project management system, optimize the management, make our country engineering management industry to a firm foothold in the field. This paper will simply to EPC contractor mode and the D + B contract mode for comparative analysis, summarized the two pattern similarities, contrast out two pattern differences, and simply analysis in the use of class a design units.

Keywords: D + B contract mode; EPC contractor mode; The general contractor design sheet

中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

淺談D+B模式與EPC模式的比較

在現(xiàn)行的建筑工程規(guī)范中，甲級設(shè)計(jì)單位擁有總承包資格，應(yīng)運(yùn)而生的設(shè)計(jì)單位工程總承包公司如雨后春筍。在工程施工與工程設(shè)計(jì)兩種截然不同的工作模式下，我們必須要結(jié)合先進(jìn)的工程管理模式，做好靜與動的轉(zhuǎn)換和銜接。現(xiàn)階段，設(shè)計(jì)單位主要使用的管理模式有總承包D+B模式與工程總承包EPC模式此兩種模式；如何選擇正確的管理模式是工程管理成功與否的關(guān)鍵，也是工程項(xiàng)目是否盈利的管件。因此，要清晰地了解這兩種管理模式，對比這兩種管理模式。

一、設(shè)計(jì)—施工總承包（D+B）模式

（一）設(shè)計(jì)—施工總承包（design＋build）模式概況

D+B總承包模式是業(yè)主與單一的總承包商簽訂合同，而該總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工以至更廣的范圍。設(shè)計(jì)—施工（D+B）總承包模式是在西方發(fā)達(dá)國家的工程實(shí)踐中逐漸出現(xiàn)的，它的合同組織關(guān)系圖如下所示：

圖表 一D+B模式合同組織關(guān)系圖[ 出自《基建優(yōu)化》，2005年8月 第4期 第26卷，《關(guān)于工程項(xiàng)目管理模式的探討》，作者 鄧曦 楊和禮 柳杰 邱潔]

（二）設(shè)計(jì)—施工總承包（D+B）模式的主要特點(diǎn)[1][2][6]

1.單一責(zé)任制，因?yàn)闃I(yè)主制和設(shè)計(jì)—施工總承包商簽訂合同，使得工程出現(xiàn)質(zhì)量事故責(zé)任明確；

2.降低了整個項(xiàng)目的工期，由業(yè)主較早就可進(jìn)行招標(biāo)，確定總承包商。這樣承包商就能夠“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，施工就可在較短的時間內(nèi)完成；

3.減少業(yè)主多頭管理的負(fù)擔(dān)；

4.采用固定總價合同，有助于業(yè)主掌握相對確定的工程總造價；

5.承包商在設(shè)計(jì)時，會很自然考慮到建設(shè)項(xiàng)目的可施工性；

D+B工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，以便有可能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工雙方的優(yōu)勢，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。D+B工程總承包可以劃分為以下四種類型，如下圖所示：

表格 1 D+B模式工程承包的類型[13][5][ 出自學(xué)位論文《基于總承包模式的工程造價管理研究》，2005.12，作者 成元]

二、EPC工程總承包模式

（一）EPC工程總承包模式概況

EPC模式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工個階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價等全方面負(fù)責(zé)。其合同組織關(guān)系圖如下所示：

圖表 二 EPC模式合同組織關(guān)系圖[3][ 出自《項(xiàng)目管理技術(shù)》，2004年4月，《房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理模式的研究》，作者 烏云娜 路濤]

（二）EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

1.業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商股則組織實(shí)施，也足趾負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制；

2.允許業(yè)主與投標(biāo)人在招標(biāo)程序中討論技術(shù)問題和商務(wù)條件，這不同于我國《招標(biāo)投標(biāo)法》第四十三條[確定中標(biāo)人前對招標(biāo)人與投標(biāo)人進(jìn)行談判的禁止]的規(guī)定。

3.業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采辦、施工或投產(chǎn)服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)；

篇4

【關(guān)鍵詞】概況；成本控制；原則；效果

1. 項(xiàng)目概況

（1）西安高新區(qū)某辦公大樓是由中建三局施工的國有投資項(xiàng)目項(xiàng)目，建筑面積120639m2，由2棟22層的辦公樓、1棟4層的環(huán)形會議廳及地下車庫組成，合同造價298174097元，合同工期677天。

（2）合同對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明等方面作了明確要求。質(zhì)量方面：要求至少創(chuàng) “長安杯”，進(jìn)度方面：基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程要按進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完工，拖延一天罰款1萬元；安全文明施工方面，爭創(chuàng)陜西省文明工地。

（3）要實(shí)現(xiàn)上述合同目標(biāo)，必然要求大量的投入，導(dǎo)致成本增加，利潤降低，因此，加強(qiáng)本項(xiàng)目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項(xiàng)目成本控制就是在實(shí)施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制的對象是工程項(xiàng)目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。為此，項(xiàng)目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則。

2.1.1施工項(xiàng)目全員成本控制。成本控制涉及項(xiàng)目組織中各個部門和班組的工作業(yè)績，項(xiàng)目要求人人樹立成本意識，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過程成本管理。成本控制要隨項(xiàng)目進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，使施工項(xiàng)目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

為使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項(xiàng)目制定的《項(xiàng)目成本實(shí)施策劃》對項(xiàng)目各成員責(zé)、權(quán)、利做了明確說明。

2.3開源和節(jié)流相結(jié)合原則。

施工項(xiàng)目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過程成本控制

3.1組織措施。

組織是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要措施。根據(jù)公司《項(xiàng)目管理手冊》，組建了項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目班子是由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理組成的一個業(yè)務(wù)互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理主持全面工作，項(xiàng)目副經(jīng)理負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)工作，總工負(fù)責(zé)技術(shù)工作，商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全面經(jīng)濟(jì)、合約管理工作。

3.2過程管理。

3.2.1以策劃為先導(dǎo)，加強(qiáng)施工前期的策劃工作。

按照公司項(xiàng)目《項(xiàng)目管理手冊》和質(zhì)量、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系文件，制定了《項(xiàng)目管理實(shí)施策劃》、《項(xiàng)目成本實(shí)施策劃》和《項(xiàng)目成本計(jì)劃》等方案，明確了管理目標(biāo)，指導(dǎo)成本控制有條不紊的推進(jìn)。

3.2.2加強(qiáng)成本控制，提高項(xiàng)目贏利率。

（1）根據(jù)公司批準(zhǔn)的《項(xiàng)目成本計(jì)劃》，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長的成本管理體系，責(zé)任目標(biāo)分解到人，使每個人都明確了權(quán)利和義務(wù)，確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施期間做好各種臺帳，月結(jié)成本，進(jìn)行成本分析，與計(jì)劃目標(biāo)對比，發(fā)現(xiàn)異常及時采取控制措施。

（2）控制材料費(fèi)，實(shí)現(xiàn)低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購，通過招標(biāo)，擇優(yōu)選用供應(yīng)商；其次，因鋼筋、砼的總價值約占總材料費(fèi)的70%，專派一名鋼筋工長，負(fù)責(zé)鋼筋翻樣的優(yōu)化和加工、綁扎質(zhì)量；砼按照圖紙算量結(jié)算，經(jīng)核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內(nèi)。再次，對周轉(zhuǎn)材料，嚴(yán)格按施工方案使用，僅限于周轉(zhuǎn)需要量，采取限額領(lǐng)料；對于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優(yōu)化施工方案，選用合理的施工方案。在項(xiàng)目管理中，合理的施工組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的施工方案是節(jié)約成本最有效的途徑之一，施工過程中的勞動力消耗、材料消耗、機(jī)械臺班消耗以及費(fèi)用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工組織設(shè)計(jì)水平控制的。本項(xiàng)目采用建設(shè)部推廣的數(shù)控機(jī)床鋼筋集中加工模式，加工費(fèi)降低35元/t，進(jìn)度能提高2倍，實(shí)現(xiàn)了鋼筋加工的流水線生產(chǎn)；地下混凝土采用抗?jié)B纖維混凝土，同時滿足抗?jié)B、抗裂性能，混凝土材料費(fèi)降低28元/m3；模板方面，經(jīng)分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節(jié)點(diǎn)處理的施工質(zhì)量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時間長，成本有所增加。

（4）加強(qiáng)結(jié)算、收款管理。在施工過程同步中，及時做好進(jìn)度款的申報(bào)和收取工作，積極督促業(yè)主確認(rèn)工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結(jié)算奠定基礎(chǔ)。

（5）提前交工，爭取工期嘉獎。因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業(yè)主設(shè)立工期獎30萬元。項(xiàng)目部對工期采用先進(jìn)的管理手段——網(wǎng)絡(luò)圖、項(xiàng)目管理軟件等進(jìn)行管理、優(yōu)化，周密部署施工進(jìn)度，編制各種資源需求計(jì)劃，合理調(diào)配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎30萬元。

3.2.3加強(qiáng)工程質(zhì)量、安全管理，確保施工過程安全運(yùn)行、質(zhì)量優(yōu)良

安全、質(zhì)量的保證是最大的成本控制。如果安全或質(zhì)量出現(xiàn)問題就會給項(xiàng)目造成重大經(jīng)濟(jì)損失，且負(fù)面影響大。質(zhì)量方面：執(zhí)行《項(xiàng)目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃方案》，主要有“四個嚴(yán)”：第一，嚴(yán)把原材料進(jìn)場驗(yàn)收關(guān)。所有進(jìn)場材料必須經(jīng)材料采購、質(zhì)量人員驗(yàn)收，進(jìn)場復(fù)試合格后方能使用；第二，嚴(yán)把技術(shù)方案關(guān)和技術(shù)交底關(guān)。編制針對性專項(xiàng)方案《基坑支護(hù)方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項(xiàng)，有效的控制了質(zhì)量。第三，嚴(yán)把過程控制關(guān)。執(zhí)行樣板引路制度，以“樣板件”質(zhì)量推動整體施工質(zhì)量。第四，嚴(yán)把質(zhì)量檢查關(guān)。推行“三檢制”。

3.3合同措施。

合同措施貫徹項(xiàng)目管理的全過程，管理就是為了履約。對總包合同，視為項(xiàng)目管理的根本“法則”，反復(fù)推敲，動態(tài)管理，主動控制，發(fā)現(xiàn)問題、歧義及不利因素，及時消除；對分包合同（含采購合同、租賃合同），采用招標(biāo)、詢價和議標(biāo)方式確定，選用有能力、有實(shí)力、有財(cái)力且價格適中的分包商，以招標(biāo)文件及議標(biāo)記錄簽訂分包合同，按照合同要求實(shí)施管理，能保證質(zhì)量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某辦公樓項(xiàng)目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項(xiàng)目順利通過了中國建筑股份有限公司組織的合約法務(wù)檢查，獲得“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制到位”、“成本分析準(zhǔn)確”的評價；第二，獲得2012年度中建CI金獎；第三，2010年獲中建三局“降本增效”特等獎；第四，項(xiàng)目竣工結(jié)算審核后，公司進(jìn)行了后評估，該項(xiàng)目的實(shí)際利潤率達(dá)到10.62%，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

5. 小結(jié)

篇5

*月1日至5日公司對新入職的職工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容有公司概況介紹及企業(yè)忠誠度教育、公司政治思想建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)、公司新業(yè)務(wù)招攬、工程承包項(xiàng)目管理、工程合同管理、公司經(jīng)營及安全生產(chǎn)教育、公司財(cái)務(wù)管理工作簡介、公司人力資源管理工作簡介、公司出國人員管理工作簡介、公司公文管理工作簡介。

    此次培訓(xùn)的主講人有公司總經(jīng)理---陸總、黨委書紀(jì)---王書紀(jì)、副總經(jīng)理---王總及各部門負(fù)責(zé)人。公司領(lǐng)導(dǎo)在百忙中抽出時間來給我們作了細(xì)致的講解，把他們在公司多年沉淀的精髓及心得傳授給我們，可以看得出公司領(lǐng)導(dǎo)對我們新員工的重視和關(guān)愛，我們沒有理由不為公司努力地工作。

    通過對公司概況介紹使我解了公司的成長、發(fā)展的過程，同時對公司的發(fā)展有了更好了展望；通過對忠誠度教育的學(xué)習(xí)，使我對忠誠的作用有了更深刻的認(rèn)識，更加堅(jiān)定了對公司的忠誠奉獻(xiàn)；通過對公司新業(yè)務(wù)招攬的學(xué)習(xí)使我了解了開拓市場（特別是國外市場）和占有市場一些精髓，對資格預(yù)審文件編制及投標(biāo)文件的編制有了進(jìn)一步的認(rèn)識；通過對公司人力資源管理方面的學(xué)習(xí)使我了解了公司工資管理、員工錄用、保險(xiǎn)福利等方面規(guī)定；通過對公司出國人員管理方面的學(xué)習(xí)使我對出國相關(guān)的知識有了初步的了解，知道了辦理出國手續(xù)的一般流程；通過對公司公文管理方面的學(xué)習(xí)使我了解了公司內(nèi)外收發(fā)文流程、公事用章、外事接待等方面的規(guī)定；通過對工程合同管理的學(xué)習(xí)使我了解了fidic合同及ice合同的區(qū)別，了解了合同版本選擇的依據(jù)、合同條件的構(gòu)成和優(yōu)先次序、fidic合同的特點(diǎn)等方面的知識；通過對公司經(jīng)營方面的學(xué)習(xí)使我了解了公司的質(zhì)量體系、項(xiàng)目管理、國外資產(chǎn)的管理、物資采購等方面的知識；通過對安全生產(chǎn)教育方面的學(xué)習(xí)使我更深刻地認(rèn)識到了樹立安全意識、保護(hù)自己和他人安全和健康的重大意義，同時對公司的安全生產(chǎn)管理有了初步了了解；通過對公司財(cái)務(wù)管理工作方面介紹的學(xué)習(xí)使我對中水電財(cái)務(wù)發(fā)展、中水電財(cái)務(wù)制度等方面有了一定的了解。

    很高興來到中國水利電力對外公司，也很高興公司給了這樣一個學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，通過公司組織的這次培訓(xùn)，我對公司有了更深入的了解、更深的認(rèn)識，這次培訓(xùn)為今后我能更快、更好的溶入到公司，更好地做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作奠定了基礎(chǔ)

篇6

撫順石化礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部，為撫順石化公司直屬單位。撫順石化礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部機(jī)關(guān)設(shè)七個管理部門，下屬物業(yè)服務(wù)中心、燃?xì)夥?wù)中心、生活服務(wù)中心等11個直屬單位。生活服務(wù)中心成立于2008年8月，主要為撫順石化公司所有單位提供職工就餐、洗浴、倒班宿舍、廠區(qū)綠化等生活后勤與服務(wù)保障工作。生活服務(wù)中心始終堅(jiān)持精細(xì)化管理與創(chuàng)新并重，推行優(yōu)質(zhì)后勤服務(wù)，提供安全放心的食品，營造高品質(zhì)的就餐服務(wù)氛圍，全力打造了撫順石化后勤服務(wù)品牌，把企業(yè)發(fā)展的成果通過食堂服務(wù)轉(zhuǎn)化為員工的利益，從而激發(fā)員工為企業(yè)更多更好的創(chuàng)造價值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。2009年、2010年中心連續(xù)兩年獲得事業(yè)部先進(jìn)單位、先進(jìn)黨委榮譽(yù)稱號。

二、生活后勤服務(wù)價值鏈管理內(nèi)涵

價值鏈（Value Chain）就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程，即“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。價值鏈管理是指改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個競爭機(jī)會。生活服務(wù)中心結(jié)合后勤服務(wù)工作實(shí)際情況，將現(xiàn)代化企業(yè)價值鏈管理融入到后勤服務(wù)工作中，建立并實(shí)施煉化企業(yè)后勤服務(wù)體系。取價值鏈管理方法“優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升工作效率、穩(wěn)固運(yùn)行體系”的內(nèi)涵，用于規(guī)范生活后勤服務(wù)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作，其核心是嚴(yán)細(xì)工作標(biāo)準(zhǔn)制度、建立科學(xué)定價機(jī)制、推動HSE體系運(yùn)行。

三、生活后勤服務(wù)價值鏈管理的主要方法

（一）確立科學(xué)發(fā)展觀和以人為本的管理理念

生活服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)層針對后勤服務(wù)存在的人員素質(zhì)低、硬件設(shè)施不足、基礎(chǔ)工作薄弱、管理機(jī)制缺失等問題，結(jié)合生活后勤工作的實(shí)際，確定后勤服務(wù)的根本理念就是以人為本，重新對后勤資源進(jìn)行匯總整合，對管理方式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為生活后勤服務(wù)注入“價值鏈管理”的理念，即通過對原材料采購，食品加工及食品銷售三個價值環(huán)節(jié)的全程監(jiān)控，不斷提升后勤的服務(wù)水平與后勤人員的業(yè)務(wù)能力，保證員工食用的食品安全、衛(wèi)生、價格低廉。

（二）創(chuàng)新后勤服務(wù)體系的管理模式

1、優(yōu)化采購方式，建立科學(xué)合理的定價機(jī)制

原材料采購在價值鏈管理中起決定性作用，生活服務(wù)中心積極消化各種漲價因素，擴(kuò)大采購范圍，調(diào)整采購頻率，加強(qiáng)市場調(diào)研，嚴(yán)格按照“5R”、“三化一優(yōu)”等先進(jìn)采購方式進(jìn)行采購。“5R”采購方法即通過綜合分析各種因素，選取適時（Right time）、適質(zhì)（Right quality）、適量（Right quantity）、適價（Right price）、適地（Right place）的原材料進(jìn)行采購。“三化一優(yōu)”采購原則分別指國有化、規(guī)模化、品牌化、價格優(yōu)，即中心采購原料的生產(chǎn)企業(yè)必須為大規(guī)模企業(yè)，且采購以國有化為先，采購的原料有品牌效應(yīng)，質(zhì)量有保證，價格低廉。在此基礎(chǔ)上，中心建立了一套科學(xué)合理的定價機(jī)制，與供貨商簽訂協(xié)議，保證中心采購的原料為本行業(yè)、本區(qū)域價格最低，質(zhì)量最好。

2、全員參與到價值鏈各環(huán)節(jié)管理當(dāng)中

生活服務(wù)中心通過對價值鏈管理的靈活運(yùn)用，充分調(diào)動員工工作的積極性，樹立了全員參與、全員管理的工作意識，即管理不只是管理者的事，也是每一位被管理者的事。針對后勤工作勞動密集型的特點(diǎn)，在基層推廣“班組員管理”經(jīng)驗(yàn)，將具體工作細(xì)化為綜合管理、安全質(zhì)量、衛(wèi)生、紀(jì)律、培訓(xùn)、核算、設(shè)備、政工八個方面，設(shè)立班組“員”實(shí)現(xiàn)全員參與管理。

3、完善銷售環(huán)節(jié)，重視信息反饋

銷售作為價值鏈的末端，是為員工體現(xiàn)后勤服務(wù)的最重要的環(huán)節(jié)。生活中心重視對軟實(shí)力的投入，通過對服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的全方位培訓(xùn)，提升后勤人員的服務(wù)水平，從文明用語到服務(wù)動作，全面樹立服務(wù)至上、止于至善的工作態(tài)度。中心在注重加強(qiáng)軟實(shí)力的同時，從設(shè)備設(shè)施、銷售流程入手，鞏固銷售服務(wù)硬實(shí)力。中心開設(shè)“小市場”服務(wù)，為員工提供饅頭、花卷、麻花、糕點(diǎn)等食品，打消了員工購買外來食品的種種顧慮；每天三次對餐盤、餐具進(jìn)行嚴(yán)格消毒，確保就餐衛(wèi)生。于此同時，中心特別重視員工對服務(wù)信息的反饋，建立了信息反饋平臺，公開了中心主任與各后勤站領(lǐng)導(dǎo)的電話，真誠傾聽員工們對后勤服務(wù)的意見與建議，以便對后勤價值鏈管理工作的持續(xù)改善。

（三）建立價值鏈管理的組織保證體系

1、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度及崗位職責(zé)的制定、修訂與完善

工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度及崗位職責(zé)工作是執(zhí)行價值鏈管理的重要手段。生活服務(wù)中心自成立以來就把標(biāo)準(zhǔn)、制度、職責(zé)的制定做為重點(diǎn)工作，每年年初結(jié)合工作實(shí)際，集中專業(yè)人員，對其進(jìn)行修訂完善，中心成立三年形成了三版《標(biāo)準(zhǔn)制度匯編》，使標(biāo)準(zhǔn)、制度及職責(zé)能夠與時俱進(jìn)，對當(dāng)前的后勤工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督。

2、加強(qiáng)考核，提高執(zhí)行力

生活服務(wù)中心每月對基層單位進(jìn)行兩次綜合檢查，主要考核員工對標(biāo)準(zhǔn)、制度與職責(zé)的掌握以及與實(shí)際工作的結(jié)合情況，杜絕工作兩層皮的現(xiàn)象。中心按考核成績對十一家基層單位進(jìn)行綜合排序，并將排序結(jié)果作為年度評優(yōu)的重要依據(jù)。在年底中心邀請外部專家參與到達(dá)標(biāo)驗(yàn)收工作中，對中心全年執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、制度與職責(zé)情況提出建議及看法，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)不足。通過工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度及崗位職責(zé)的制定、施行與考核驗(yàn)收，中心九家后勤單位基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)率均為95%以上，形成了“無標(biāo)準(zhǔn)的工作不做，有標(biāo)準(zhǔn)的工作按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行”及“以制度管人、以制度約束人”的良好工作習(xí)慣。

3、全員培訓(xùn)，提升服務(wù)技能

由于歷史的原因，后勤工作存在服務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低、結(jié)構(gòu)不合理等問題，這些問題與服務(wù)對象日益增長的服務(wù)需求形成了劇烈的碰撞，舊問題解決同時，新的矛盾又不斷出現(xiàn)。生活服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)把全員培訓(xùn)作為價值鏈管理的重要組織保障體系，強(qiáng)調(diào)對所有崗位人員的全方位培訓(xùn)，培訓(xùn)的根本目標(biāo)是提升員工的服務(wù)技能，是優(yōu)化價值鏈管理的重要手段，中心積極開展了形式多樣提升業(yè)務(wù)技能的活動。

篇7

乙方：__________________

為提高工程建設(shè)管理水平，有效保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序，根據(jù)國家建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》大力推進(jìn)項(xiàng)目管理的要求，在深入調(diào)研分析政府投資公益性項(xiàng)目各種組織實(shí)施模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合本項(xiàng)目特點(diǎn)，決定____________公司為建設(shè)項(xiàng)目（以下稱本項(xiàng)目）項(xiàng)目管理承包實(shí)施單位。為明確雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，本著平等互利，公平公正，誠實(shí)守信的原則，經(jīng)雙方充分協(xié)商，簽訂本合同，以資共同遵守。

一、本項(xiàng)目概況

1．1 項(xiàng)目名稱：__________________

1．2 項(xiàng)目地點(diǎn)：____________________________________。

1．3 項(xiàng)目規(guī)模

1．3．1 用地面積：____________

1．3．2 建筑面積：____________，其中地下部分建筑面積____________平方米，地上部分建筑面積____________平方米。

1．3．3 綠化率：____________ %

二、項(xiàng)目管理范圍及要求

1．工作模式

本項(xiàng)目采用委托管理的方式實(shí)施，甲方將整體工程的項(xiàng)目管理工作一次性委托乙方進(jìn)行，乙方按合同約定成立專業(yè)的項(xiàng)目管理組（名單見附件一），承擔(dān)項(xiàng)目報(bào)批、招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、設(shè)備及系統(tǒng)試運(yùn)行管理、組織竣工驗(yàn)收等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等的管理和控制，承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

本項(xiàng)目所涉及的施工、采購等招投標(biāo)決策事宜包括重大合同的審定以及重大變更事項(xiàng)，由浙江美術(shù)館工程建設(shè)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定，特別重大的事項(xiàng)由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組提請省美術(shù)館建設(shè)協(xié)調(diào)小組審定。

2．工程范圍

本項(xiàng)目工程范圍：項(xiàng)目建設(shè)用地范圍內(nèi)除二次裝修及布展以外的所有建設(shè)工程（以最后審定的設(shè)計(jì)圖紙為準(zhǔn)）。

3．工作內(nèi)容

3．1 施工前期及施工中除項(xiàng)目立項(xiàng)、用地手續(xù)以外所有審批手續(xù)的辦理。

3．2 設(shè)計(jì)管理，組織初步設(shè)計(jì)、和施工圖設(shè)計(jì)的管理及外部審查、修改、會審、批準(zhǔn)等管理工作。設(shè)計(jì)的詳細(xì)內(nèi)容詳見附件二《建設(shè)工程設(shè)計(jì)合同》。

3．3 施工全過程的管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工等有關(guān)單位之間的關(guān)系，并對施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制和竣工驗(yàn)收等工作負(fù)責(zé)。

3．4 負(fù)責(zé)施工、采購的招投標(biāo)組織實(shí)施工作。

3．5 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，編制工程資金使用計(jì)劃，按工程的進(jìn)度依據(jù)相關(guān)合同進(jìn)行資金支付管理。

3．6 其他與本項(xiàng)目工程有關(guān)的管理工作。

4．工作要求

4．1 工程進(jìn)度控制：本項(xiàng)目工程自甲方移交立項(xiàng)、規(guī)劃用地手續(xù)、完成拆遷及四通一平之日起至竣工驗(yàn)收合格日止，期限為_____個月，即：______個日歷天，______年______月竣工驗(yàn)收。具體進(jìn)度安排見附件三。

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【關(guān)鍵詞】路橋施工項(xiàng)目；物資管控；意義；內(nèi)容；措施

現(xiàn)場物資管控是施工現(xiàn)場管理的重要任務(wù)之一，只有將施工現(xiàn)場的物資進(jìn)行科學(xué)有序的管理存放，才能在施工過程中進(jìn)行有條不紊的使用相關(guān)的工具設(shè)備以及建設(shè)材料等。要想加強(qiáng)施工企業(yè)的現(xiàn)場物資管控，就要改善現(xiàn)場物資管控，從而為路橋工程建設(shè)施工提供堅(jiān)實(shí)的后盾。以下就路橋施工項(xiàng)目現(xiàn)場物資管控的意義及內(nèi)容進(jìn)行探討。

一、物資管控在路橋施工項(xiàng)目中的重要意義

路橋工程物資占了路橋工程產(chǎn)品的主導(dǎo)部分，大約占到總投資的65%―70%以上，所以其決定了路橋工程項(xiàng)目的效益和質(zhì)量，對其進(jìn)行管控是提高路橋公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。但因此也最容易出現(xiàn)問題，等較容易出現(xiàn)，如果不嚴(yán)加控制，勢必會出現(xiàn)物資質(zhì)量較差、價格虛高等問題，從而導(dǎo)致浪費(fèi)、增加路橋工程成本，更嚴(yán)重可能會對路橋工程質(zhì)量造成很大影響，對路橋公司的經(jīng)濟(jì)效益也會造成無法估量的影響。由此可見，物資管控對路橋施工企業(yè)的意義重大。從這個方面來講，物資管控工作作為一種企業(yè)行為，企業(yè)物資部門對此要進(jìn)行專業(yè)性的管理，企業(yè)的高層管理人員也應(yīng)該對此密切關(guān)注，而且各崗位人員都應(yīng)進(jìn)行共同的參與以及管理，只有這樣，才能保證物資管控現(xiàn)代化體系的建立。

二、路橋施工項(xiàng)目物資管控的主要內(nèi)容

1、施工前期物資管控。（1）了解路橋工程的概況項(xiàng)目部成立以后，項(xiàng)目物資管控人員要根據(jù)路橋項(xiàng)目的路橋工程情況落實(shí)路橋工程所需的主要物資需求品種、數(shù)量以及采購方式，落實(shí)路橋工程所需的主要周轉(zhuǎn)材料需求品種、數(shù)量以及配置方式。（2）進(jìn)行施工用主要物資和周轉(zhuǎn)材料調(diào)查編制物資調(diào)查報(bào)告指導(dǎo)下一步的招標(biāo)采購。（3）建立健全項(xiàng)目物資設(shè)備管理制度項(xiàng)目部要根據(jù)公司物資設(shè)備管理相關(guān)制度，并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定切實(shí)可行的物資設(shè)備管理制度，管理制度應(yīng)盡量簡單、易行、實(shí)用、便于操作。

2、路橋項(xiàng)目物資管控的重點(diǎn)和要點(diǎn)。（1）加強(qiáng)主要物資的采購。項(xiàng)目部在采購大宗物資前，要全面詳細(xì)調(diào)查施工用主要物資的市場行情，根據(jù)具體情況組織統(tǒng)一集中招標(biāo)或議標(biāo)采購。采購施工用各種物資時，要盡量從廠家采購，避免從中間商采購，從而減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，確保采購物資質(zhì)優(yōu)價廉。（2）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理工作。項(xiàng)目各業(yè)務(wù)部門要密切配合，各種物資計(jì)劃要超前，施工用主要物資和周轉(zhuǎn)材料要有分單項(xiàng)路橋工程的總需求計(jì)劃，每月要有規(guī)范的主要物資和零星物資需求采購計(jì)劃。（3）加強(qiáng)主要物資的消耗過程控制。一是在簽訂鋼材和混凝土采購合同時，要對鋼材、混凝土的計(jì)量做詳細(xì)約定，同時，要加強(qiáng)驗(yàn)收環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)督。二是在使用過程中，要根據(jù)《物資核算管理辦法》做好主要物資的消耗核算工作，確保主要物資的消耗可控。（4）加強(qiáng)主要物資質(zhì)量的控制。項(xiàng)目部在各種主要物資進(jìn)場時要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對各主要物資驗(yàn)收時，物資部門要會同相關(guān)質(zhì)量人員、路橋工程技術(shù)人員共同驗(yàn)收。（5）加強(qiáng)物資發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)的控制。勞務(wù)隊(duì)伍的物資領(lǐng)料人必須辦理領(lǐng)料委托書，物資的發(fā)放簽認(rèn)必須是有權(quán)領(lǐng)料人，而且必須要確保“誰使用，誰簽認(rèn)”的簽認(rèn)原則。（6）加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的管理工作。要及時完善周轉(zhuǎn)材料的退租手續(xù)，并簽訂周轉(zhuǎn)材料末次清算協(xié)議，要絕對避免周轉(zhuǎn)材料已經(jīng)退還而出租方仍然收取租金的情況出現(xiàn)。

3、物資采購管控。（1）做好項(xiàng)目前期市場調(diào)查。項(xiàng)目部要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，全面摸清路橋項(xiàng)目所在地全部施工材料的價格、質(zhì)量、運(yùn)輸?shù)惹闆r，為下一步的物資采購招標(biāo)做好準(zhǔn)備。（2）要創(chuàng)新物資采購模式，加強(qiáng)并拓寬采購渠道。物資的采購無論是哪種形式最終目的都是為了降低采購成本。在采購物資前，一定要先進(jìn)行市場調(diào)查，同時要邀請有實(shí)力、信譽(yù)好的供應(yīng)商參與招標(biāo)、議標(biāo)或競標(biāo)。（3）減少中間環(huán)節(jié)，盡量從生產(chǎn)廠家直接采購。直接從廠家采購可以最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，而且質(zhì)量還有保證。

4、物資驗(yàn)收管控。（1）強(qiáng)化主要物資內(nèi)在質(zhì)量的驗(yàn)收程序。對構(gòu)成路橋工程實(shí)體的主要物資，由物資部填寫《物資檢驗(yàn)單》送試驗(yàn)室，由試驗(yàn)室進(jìn)行內(nèi)在質(zhì)量的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果出來后實(shí)驗(yàn)室將《物資檢驗(yàn)單》回執(zhí)返回物資部，物資部根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果決定物資的發(fā)放。需要注意的是，物資部與試驗(yàn)室的檢驗(yàn)臺賬應(yīng)該相符。（2）規(guī)范《物資點(diǎn)收單》的簽認(rèn)。驗(yàn)收物資質(zhì)量合格、價格相符、數(shù)量無誤、質(zhì)量證明文件齊全，管庫員應(yīng)開出《物資點(diǎn)收單》，辦理入庫手續(xù)。

5、物資發(fā)放管控。（1）物資發(fā)放必須堅(jiān)持“誰領(lǐng)用，誰簽認(rèn)”的原則.強(qiáng)化對有權(quán)領(lǐng)料人的管理。所有勞務(wù)隊(duì)的領(lǐng)料人必須要有領(lǐng)料委托書，委托書要求有以下內(nèi)容：領(lǐng)料人的身份證復(fù)印件；委托單位的蓋章；委托事項(xiàng)和委托權(quán)限；領(lǐng)料人的簽字筆樣。（2）嚴(yán)禁大量物資整進(jìn)整出。如果各種物資都整進(jìn)整出，項(xiàng)目部所管物資必須要賬、卡、物相符。

三、加強(qiáng)路橋施工項(xiàng)目物資管控的一些舉措

1、制定項(xiàng)目物資管控的規(guī)劃以及目標(biāo)，例如加大物資管控方面人才的培養(yǎng)和引進(jìn)、合理考評機(jī)制的建立、對各類物資總體供應(yīng)的確定。毫無疑問，無論對于哪一個行業(yè)來講，人才都是最重要的。對于物資管控工作來說，同樣如此。每個項(xiàng)目的物資管控人員的引進(jìn)、培訓(xùn)都應(yīng)由總部的物資管控部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，從而盡可能的避免裙帶關(guān)系等。路橋施工項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)也不能把物資管控僅僅局限于物資供應(yīng)上來，也要把眼光放到物資管控的過程控制上來。

2、根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場的具體情況的角度出發(fā)，將物資管控的環(huán)節(jié)進(jìn)行深入細(xì)化，如物資采購、使用、儲備情況等。對物資采購的招標(biāo)投標(biāo)加強(qiáng)管理，從而將采購成本降到最低。物資的采購也必須得到有效地監(jiān)督。例如，可以要求在采購過程中經(jīng)手的承擔(dān)第一責(zé)任，審批人承擔(dān)相應(yīng)的追究責(zé)任制，從而大大的提高采購人員的責(zé)任心，杜絕采購價格虛高、減少漏洞，保證采購工作有效地展開。對招評標(biāo)程序進(jìn)行嚴(yán)格管理，對招標(biāo)，競價和談話等多種形式進(jìn)行綜合性的利用，從而保證以最低的價格進(jìn)行最優(yōu)的物資采購。對供方要從源頭上抓起。對供方的考察可從實(shí)力規(guī)模、品牌信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面入手，對于這些都符合要求的單位可以確定為合格供方。一旦確定合格供方后，采購人員便不能隨意在合格供方以外的單位進(jìn)行采購，如此便能確立一些價格低廉、質(zhì)量上乘的穩(wěn)定供方，從而確保了以后的采購質(zhì)量和路橋工程質(zhì)量。

結(jié)束語

路橋施工項(xiàng)目物資管控的本質(zhì)也即是將管理水平提高，從而實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置；其具體手段是通過現(xiàn)代化物資管控理念的引入，將物資成本控制在最低；而最終目的是想通過最低廉的成本，獲得最大化的收益，從而讓路橋企業(yè)的市場競爭力大大加強(qiáng)，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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一、*五金建材裝飾城項(xiàng)目

項(xiàng)目概況：該項(xiàng)目由呼市和沈陽客商合資興建。項(xiàng)目總占地面積480畝，計(jì)劃總投資4.8億元。項(xiàng)目建設(shè)包括板材、墻地磚、衛(wèi)生潔具、燈具、五金水暖電料、油漆膠水、家具內(nèi)飾用品、倉儲、配送、信息中心、會展中心等功能區(qū)的建材專業(yè)市場。項(xiàng)目全部運(yùn)營后，預(yù)計(jì)年可實(shí)現(xiàn)銷售收入8.4億元，稅收2,300萬元。

項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度及目標(biāo)：項(xiàng)目分兩期進(jìn)行。項(xiàng)目一期建設(shè)的政府立項(xiàng)批文、國有土地使用證書、建設(shè)項(xiàng)目選址意見書、建筑用地批準(zhǔn)書、拆遷許可證、消防準(zhǔn)核意見書、環(huán)保意見書、土地規(guī)劃許可證等均已完成，現(xiàn)正辦理人防工程許可證、工程規(guī)劃許可證和施工許可證。項(xiàng)目待建區(qū)目前還有8戶未拆遷，經(jīng)區(qū)政府協(xié)調(diào)，將于春節(jié)后全部拆遷完畢。一期工程占地200畝，計(jì)劃投資1.2億元，完成建筑面積10萬㎡，場地硬化4萬㎡，建設(shè)21米寬東西貫通主路一條及南北輔路三條，主要建設(shè)建筑五金、潔具、墻地磚、門窗木線、石材等功能廳、區(qū)及市場服務(wù)設(shè)施。一期工程定于*年4月上旬開工建設(shè)，9月末完工，10月試營業(yè)。二期工程視一期招商運(yùn)營情況而定。

二、日升日美物流配送中心項(xiàng)目

項(xiàng)目概況：日升日美公司計(jì)劃投資1.5億元，建設(shè)為“萬村千鄉(xiāng)市場工程”配套的商品物流配送中心，項(xiàng)目集信息管理、電子商務(wù)中心、采購、加工和倉儲運(yùn)輸物流配送等規(guī)劃工作現(xiàn)已基本完成。一期工程計(jì)劃投資4,800萬元，在原*市變壓器廠西區(qū)，占地1.6萬平方米，建筑面積8000平方米，以總部基地、供應(yīng)鏈、零售終端及電子商務(wù)中心建設(shè)為主。一期工程建成后，貨物吞吐量可達(dá)到3-5萬噸的規(guī)模，可帶動實(shí)現(xiàn)銷售收入3億元，利稅3,000萬元。二期工程計(jì)劃投資5,000萬元，建設(shè)儲運(yùn)中心、商務(wù)會館、分揀加工中心等。二期工程計(jì)劃在一期工程建成運(yùn)營后，根據(jù)運(yùn)營及資金籌措情況擇時開工，投入使用后，貨物吞吐量可達(dá)到8-10萬噸的規(guī)模，可帶動實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元、利稅5,000萬元。三期工程計(jì)劃投資5,200萬元，正在規(guī)劃中。

項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度及目標(biāo)：該項(xiàng)目在購買原變壓器廠后，于*年3月末開始進(jìn)行基礎(chǔ)性工作，至8月末，辦公區(qū)及樣品間改造已經(jīng)完成，信息系統(tǒng)安裝調(diào)試完成，*年末建設(shè)完成了總部辦公區(qū)、供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)等內(nèi)容，并投入使用。*年，該項(xiàng)目的實(shí)施圍繞物流配送體系和信息網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)交易平臺建設(shè)開展。一期工程定于*年4月開工建設(shè)，預(yù)計(jì)2009年2月竣工并投入使用。項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括：

1、物流配送體系建設(shè)：以物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主，包括倉儲設(shè)備購置、冷庫建設(shè)、運(yùn)輸車輛購置、分揀設(shè)備購置、培訓(xùn)中心改建、樣品廳建設(shè)等。此部分投資總計(jì)3,598萬元。

2、信息服務(wù)平臺建設(shè)：以物流管理系統(tǒng)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為主，包括ERP軟件系統(tǒng)建設(shè)、農(nóng)村物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、信息服務(wù)及商務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及相關(guān)硬件購置等，此部分投資總計(jì)1,185.9萬元。

3、同步開展零售終端整合及供應(yīng)鏈整合，拓展“一網(wǎng)多用”服務(wù)范圍，聯(lián)合采購工作啟動，“反向物流”工作開展。

4、開展ISO9000體系認(rèn)證，規(guī)范物流中心運(yùn)營水平；建立產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)室，保障商品質(zhì)量。

三、*工業(yè)園區(qū)（南區(qū)）綜合物流項(xiàng)目

項(xiàng)目概況：*工業(yè)園區(qū)物流園區(qū)擬在*工業(yè)園區(qū)南區(qū)木里圖砂礦原址、鋼絲繩廠以北區(qū)域建設(shè)。項(xiàng)目占地面積2000畝，總投資1.5億元。項(xiàng)目分二期建設(shè)，一期工程占地1000畝,投資9，200元,建設(shè)100萬噸綜合貨物吞吐能力的物流園區(qū)。二期工程占地1000畝,投資5，800萬元，建設(shè)達(dá)到200萬噸以上綜合貨物吞吐能力的物流園區(qū),內(nèi)設(shè)保稅倉庫，將整體物流項(xiàng)目建設(shè)成為區(qū)域性的物流運(yùn)輸服務(wù)中心并向國際現(xiàn)代物流園發(fā)展。該項(xiàng)目的主要設(shè)施鐵路專用線建設(shè)總長度按計(jì)劃將達(dá)到12980延長米。

項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度及目標(biāo)：該項(xiàng)目計(jì)劃總投資9,200萬元（其中物流園區(qū)部分3,500萬元）。由錦州中鐵交通設(shè)計(jì)咨詢有限公司起草的《*市*綜合物流鐵路專用線工程》項(xiàng)目可研報(bào)告，已經(jīng)通過審核，專用線建設(shè)規(guī)劃圖紙繪制完成，并已得到沈鐵局的批準(zhǔn)，目前準(zhǔn)備向發(fā)改委等部門申報(bào)項(xiàng)目。目前物流園區(qū)建設(shè)還沒有業(yè)主，正在緊張招商。*年建設(shè)目標(biāo)：

1、完成物流園區(qū)1000畝土地的征用及平整工作。

篇10

一、政府采購的基本概況

政府采購對于促進(jìn)我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的作用，尤其是政府采購制度的建立推動了政府采購事業(yè)的全面發(fā)展，現(xiàn)階段我國政府采購取得了明顯的成績，主要有：

1.政府采購的基本法律已經(jīng)逐步的形成

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的政府采購法律法規(guī)制定也有了明顯的進(jìn)步，尤其是我國的《政府采購法》制定，全面的規(guī)定了政府采購的主體、內(nèi)容、方式以及事后監(jiān)督制度等問題。這對于政府采購提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，總之隨著我國法律制度的完善，我國的政府采購法會取得明顯的進(jìn)步。

2.政府采購的工作制度逐步的完善，政府采購部門已經(jīng)建立

隨著政府采購規(guī)模的逐步擴(kuò)大，我國的許多地方都建立了政府采購部門，這些部門專門進(jìn)行政府采購工作，而且政府采購部門的制度制定日益完善，它們在我國采購法的規(guī)范下行駛政府的采購工作。而且要定時的接受有關(guān)部門的審定。

3.政府采購的信息管理系統(tǒng)逐步形成。

政府采購的公平公正制度是采購制度的基本制度，因此我們要保證政府采購的信息透明。因此國家以及有關(guān)部門都制訂了政府采購信息中標(biāo)媒體監(jiān)督的規(guī)定，創(chuàng)建了相關(guān)的政府采購網(wǎng)站和雜志，加強(qiáng)了對于政府采購信息的披露，使得政府的采購處于網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等的監(jiān)督之下，總之隨著政府采購規(guī)模的擴(kuò)大，我國對于政府采購的信息披露監(jiān)督公開制度也逐步的完善。

雖然我國的政府采購取得了一系列優(yōu)異的成績，但我國現(xiàn)階段政府采購預(yù)算管理還處在摸索階段，政府采購預(yù)算管理存在不可忽視的問題。

二、我國現(xiàn)階段政府采購預(yù)算管理存在的問題

1.政府采購法規(guī)和制度不完善

雖然現(xiàn)階段我國的法律制度有了明顯的進(jìn)步，但是我們還沒有健全的政府采購的法律法規(guī)。目前我國對于政府采購的法律制定雖然已經(jīng)出臺，但是它在執(zhí)行的過程中還是存在著許多的問題，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，現(xiàn)階段我國對于政府采購的具體規(guī)定都是有具體的地方進(jìn)行規(guī)章制定的，這樣就會造成相對的局限性，使得政府的采購存在很多的不足，而且地方制定的規(guī)章對于相關(guān)的內(nèi)容也不全面，具有很多的不合理之處。最終地結(jié)果就會影響政府采購的初衷，進(jìn)而容易滋生腐敗行為。

2.缺乏專業(yè)性強(qiáng)的政府采購人員

自從我國政府采購制度建立起來我國的采購人員大多數(shù)是由各部門抽調(diào)出來的，他們沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練，隨著采購規(guī)模的擴(kuò)大，我國的政府采購人員有了素質(zhì)性的提高，他們的理論知識等有了明顯的進(jìn)步，而且他們的知識結(jié)構(gòu)也有了質(zhì)的提高，但是政府采購不同于其它的職業(yè)，他要求采購人員要有全面的知識結(jié)構(gòu)，目前我國的政府采購人員大多只是具有財(cái)務(wù)知識，或者具有單一的知識能力，他們離專業(yè)要求仍有較大差距。

3.政府采購預(yù)算公開透明度不高

從目前實(shí)際公開的政府采購預(yù)算來看，公開的基本都是狹義的項(xiàng)目預(yù)算，這種項(xiàng)目預(yù)算通常是針對招標(biāo)采購而言的是執(zhí)行一次招標(biāo)采購才將相應(yīng)的預(yù)算金額公開。換言之，公眾無從獲得競爭性談判采購、單一來源采購、詢價采購的預(yù)算金額。另外，從中標(biāo)信息公告有時似乎也能推測出相應(yīng)的政府采購預(yù)算金額，但這一預(yù)算金額是經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算金額還是經(jīng)調(diào)整之后的預(yù)算金額，也無從獲知，況且這也通常只是限定在招標(biāo)采購的范圍之內(nèi)。

三、改善政府采購預(yù)算管理存在問題的方法及對策

1.擴(kuò)大政府采購的規(guī)模和范圍

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府采購規(guī)模的擴(kuò)大，我們要有目的的、有原則的擴(kuò)大政府的采購規(guī)模以及范圍。首先我們要合理穩(wěn)定的做好目前的政府采購工作，保證目前政府采購目錄的質(zhì)量安全。其次要積極地開闊新的政府采購目種，加大對于環(huán)保、新能源等方面的政府采購，并且積極地增加服務(wù)型的政府財(cái)務(wù)種類，在做好政府采購貨物供應(yīng)的同時，積極地爭取虛擬交易采購方式。最后要有目的的針對政府的需要整合政府采購的目錄，通過政府采購促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，帶動縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2.加強(qiáng)法制建設(shè)，完善政府采購法律法規(guī)

我國對于政府采購的法律規(guī)定還是不完善，對于采購過程中出現(xiàn)的問題還沒有做出具體的規(guī)定，因此國家要進(jìn)一步的完善現(xiàn)行的采購法，最終建立完善的法律體系促進(jìn)政府采購工作的發(fā)展。建立完善的法律體系需要國家的多個部門聯(lián)動，根據(jù)具體的問題進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)作業(yè)，促進(jìn)有關(guān)法律法規(guī)的出臺。進(jìn)而解決政府采購過程中出現(xiàn)的無法解決的問題。同時也要針對政府采購中出現(xiàn)的問題而出現(xiàn)的管理真空的解決措施等。總之我們要不斷地完善我國的法律以此適應(yīng)政府采購過程中出現(xiàn)的問題。

3.加強(qiáng)預(yù)算管理、提高采購效率

首先，要強(qiáng)化政府采購預(yù)算管理。強(qiáng)化政府采購預(yù)算和計(jì)劃約束，做到預(yù)算、計(jì)劃和執(zhí)行有效銜接，確保采購計(jì)劃嚴(yán)格按政府采購預(yù)算的項(xiàng)目和數(shù)額執(zhí)行。其次，應(yīng)優(yōu)化政府采購預(yù)算的編制。從預(yù)算編制入手，細(xì)化采購項(xiàng)目預(yù)算的編制工作，對采購項(xiàng)目要進(jìn)行充分的市場調(diào)研，制定切實(shí)可行的采購計(jì)劃，減少隨意性。