采購工作管理概況范文

導語：如何才能寫好一篇采購工作管理概況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

BT工程因其投資方式的特殊性，直接考驗承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采購與管理，極大影響著企業資本管理和運作。本文從筆者參與運作管理的項目入手，通過案例方式分析BT工程項目材料管理，探討集中統一采購供應，通過合理地組織與項目運作，以提升項目的效益。

關鍵詞：

BT工程材料管理模式策劃

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

二OO八年徐州大通市政建設工程有限公司通過競爭性談判與公開招投標市場，取得了江蘇省徐州市銅山珠江路快速通道工程的承包權，工程采用BT模式，我公司按照業主要求，負責項目資金籌措和工程建設管理，項目竣工驗收合格后，業主分期出資回購?？紤]到材料成本占整個項目的成本60%以上，企業在這樣的建設模式下，成功控制好材料采購與供應，會大大化解項目的風險，材料供應管理工作需要采取不同于傳統市政工程的供應管理模式，才能最有效地發揮全盤控制作用，為企業創造更大的利益，通過管理實現企業利潤的最大化。筆者全程參與了該項目的建設，并參與了項目的材料與施工管理，結合本工程案例，談談BT項目的材料控制。

一、項目概況

1.工程概況。珠江路工程位于江蘇徐州銅山區南部鳳凰山北側，是連接徐州市主城區和銅山區的快速通道。工程全長5613.38M,道路標準橫斷面為： 3.5米（人行道）+4.5米（非機動車行道）+3.5米（機非分隔帶）+12米（機動車道）+6米（中央分隔帶）+12米（機動車道）+3.5米（機非分隔帶）+4.5米（非機動車行道）+3.5米（人行道），總規劃道路紅線為53米。道路路面結構為：4cm瀝青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式瀝青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封層+透層+30cm二灰碎石+20cm二灰土，結構層總厚度為60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm細粒式瀝青混凝土：206814M2；2、6cm細粒式瀝青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，檢查井409座；4、人行道25053 M2；5、龍泉河橋橋梁重力式橋臺基礎C25混凝土356 M3，預制空心板梁52塊；6、橋面鋪裝10cm C40鋼筋砼層42.98 M3，10cm瀝青混凝土面層891M2。

二、項目進場前的統一管理策劃

市政公用工程建設項目材料管理往往采用的是規定、規范的精細管理模式，側重于材料的計量與計劃、定額與用量分析、發放控制與余料回收、對帳與驗收等工作，屬于項目內部控制管理。這種事中和事后控制，對不可預見因素關注較小。材料管理的策劃屬于事前控制，是在材料精細化管理的基礎上，對材料管理的全過程、全方位科學預測和謀劃，對材料采購供應過程中出現的各種不利于成本的因素追求最佳對策與方法。前期策劃直接影響整個材料成本的實現，抓好材料管理的前期策劃尤為重要。

（1）項目材料全部分析。項目部會同經營、造價部門，按中標工程量清單及圖紙，重新審核項目的全部材料，審核材料數量、中標價格、市場價格、材料規格及型號，以及施工組織設計的進度要求，按照進度和施工組織設計，編制項目材料的消耗總綱要，按動態管理的原則，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策劃的基礎調查。管理者要對工程項目材料的采供管全過程進行策劃，它關系到工程進度能否按期達到，工程質量是否達到規范標準，生產安全健康文明能否達標，經濟目標能否實現。主要包括：材料用量的統計、材料價格的市場調查、交通運輸價格與環境的調查、自然資源的調查、地理環境的調查、業主及設計單位意圖調查。

（3）建立項目材料管理的橫向溝通。項目經理部內部各部門之間對生產網絡計劃所需各種材料計劃(含質量、規格、型號、用量、資金、成本、效益等)編制的溝通，包括項目部、技術部門、采購部門、質量安全管理部門、經營預算部門、造價核算部門、財務部門等。

（4）項目特殊材料的策劃。因項目需要的特殊材料，如項目特有的花崗巖花壇兩端的弧形材料，大面積道口扇形弧度道板磚等，公司與項目部策劃將圖紙提前交由廠家訂制并現場直接安裝，成為策劃的亮點之一，等等。

建立管理策劃，是實施項目集中材料控制和基礎，而材料調查和各部門的工作溝通是工程項目材料管理前期策劃的關鍵，關系到前期策劃是否符合具體實施的實際和成敗。

三、材料采購管理模式的確定

（1）制定采供方案及組織管理模式，充分發揮公司采購部門專業管理優勢，加強材料集中采購管理，降低項目材料采購供應成本，實現規模效益；公司在整個過程中，控制材料的指導價格，并實時項目可購范圍內的同類型材料價格，給項目部提供參考。

（2）本項目由公司采購中心負責集中統一采購與供應，根據本項目特點，成立材料采購辦公室，與項目部簽訂材料服務協議，明確各自的責任與材料供應范圍，以采購中心的集中議價能力，以及合理延長信用付款的能力，來降低項目部管理的風險和成本，尤其是降低了材料占用資金的發生成本。

（3）公司總部采購中心具體負責制訂實施性的采購供應方案、建立采購與供應管理的組織機構，做好協議范圍內的材料服務工作。

通過專業化外包的思路，以及結合施工組織設計的管理策劃，使得建立了一種外包式的、以項目經理部為核心的、市場化高度參與和內部競爭性的材料供應管理方式，使得項目部和公司均成為相互依存的制約的主體，在管理模式下成為相互受益者。

四、材料管理的架構與分工、標準建立

本項目材料管理實行統一領導、集中采購、歸口管理、分類供應、逐級負責的管理體制。為了更好地完成工程項目的材料管理工作，公司成立項目專屬的材料管理及招標領導小組，領導本項目材料管理工作；項目經理部分別設立材料設備管理部；各施工區設置專門材料管理人員。

1.項目材料管理職責劃分

（1）項目專屬的材料管理及招標領導小組的職責。全面領導本項目集中統一采購材料的招標工作，確定各項材料的招標采購、供應、管理、監督、及部門業績考核等相關重要事項。

（2）項目部材料設備管理部職責。在材料管理及招標領導小組的統一領導下，負責本項目的材料管理工作，建立和完善材料供應管理體系，制定材料辦法及相應管理制度，監督、檢查和指導各項目分部的材料工作，負責材料計劃的匯總、審核與下達，確保各材料體系正常運行。

（3）公司材料供應中心職責。受公司和項目部雙重領導，負責本項目集中采購范圍內材料的采購實施、供應服務與結算管理工作。負責市場資源、價格、運輸及供應情況的調查工作及相關統計工作。負責材料質量問題的處理，保障材料的正常供應。

（4）各工區及專職材料員職責。貫徹執行項目部制定的各項材料管理規定，制定本級項目分部材料管理實施細則并負責落實。負責項目分部材料的計劃、驗收、保管、搬運、貯存、定(限)額發料、材料成本核算、節約降耗、材料統計及現場材料管理與相關材料安全管理等工作。

篇2

這是wmgp第一次招收intern性質的實習生。這次實習一共有六個清華的學生，4個在深圳總部，2個在上海。每個人都被分在不同的部門，但是總體的實習安排大致相同，基本上都是在不同的部分輪換學習。但是我們每個人的實習時間都不相同，人事部在確定時間時考慮了每個人的不同情況而進行了安排，這也體現出沃爾瑪作為零售服務業而具有的稀植和尊重。我的實習期一共七周，每天都有不同的學習任務。

wmgp的概況:

wmgp前身是香港的一家外貿商。XX年底沃爾瑪將之收購并搬遷到了深圳，XX年4月正式運作。他承擔了聯接海外沃爾瑪商店的buyer(買手)和本土外supplier(供應商)之間的橋梁作用。具體而言就是為海外供應商選擇恰當的產品供應商，并負責對供應商的聯絡和管理工作。wmgp在深圳有兩個分支，一個是國際總部；一個是深圳運營部；上海也有一個分支，上海運營部；中國的東莞和臺灣等地方還有一些職能部。剩下的分支就分布在世界各地。其中按采購量計算，中國采購的商品總量達到全部wmgp采購的近80%。而wmgp的采購量占沃爾瑪全部采購量的10%多。

wmgp的蓬勃發展：

自成立以來，wmgp就取得了飛速的發展。主要原因是中國世界工廠的地位給海外沃爾瑪提供了非常廉價的商品，從而產生了新的利潤增長點。據報道，wmgpXX年的采購總量達到150億美元之多，而且正以每年30%的速度發展。我在實習的其間也是發現公司每周都新進6、7個員工。

wmgp的企業文化：

公司非常注重對企業文化的建設，企業文化的內容非常地豐富博大。其中較基本的幾條有：天天平價(這是最常見的一個口號，就是要號召員工積極主動的為實現every day low price的承諾)；三項基本理念(尊重個人，服務顧客和追求卓越)；三米微笑原則(在三米之內給別人尤其是顧客展現微笑并表達友好)；日落原則(在每天下班之前回顧自身的工作，并落實每一項任務)；十項成功原則(沃頓先生總結得十條成功經驗，具體記不清了，有興趣可以去查看沃頓寫的自傳)；很多人都試著去總結沃爾瑪獲取巨大成功的秘訣，雖然說法不一，可是都一致認為企業文化建設是非常重要的一面。由此也可以看出國際型大公司對企業文化的重視。

wmgp的管理氛圍：

公司提倡公仆領導的理念，就是要求上級主動去關心和幫助下屬、并努力去培訓下屬已達到成功的目標。這點我體會非常深刻：我的mentor是個香港人，名叫andy。我記得他從來沒有打電話跟我商量事情，一般都是主動地跑到我座位上，主動詢問我需要什么幫助，或者有什么想法。并且三次請我去吃飯，真是讓我感覺到了保姆般的關心。另外，公司里面都是直呼其名，每個員工都有一個英文名字，這個英文名字加上中國人的姓就成為中國人的公司通用代碼。而打招呼時大家都是只講英文文字，不論級別多高。加上企業文化體現的友好氛圍，所以很多時候都感覺不出來上下級的關系。wmgp對員工的作息沒有硬性的規定，工作比較彈性，當然前提是要能完成任務。公司在休息間里設有乒乓球桌、小型臺球桌和一個手控足球桌。一個小時的午飯時間就有很多人在那里娛樂。我也經常去那里玩乒乓球，樂在其中。另外，聽說公司的員工可以在每個月毫無理由的休息半天。不過，我一直沒有想到要試一下。

友善而優秀的員工：

我接觸到的公司員工都非常的友好，很愿意幫助人。并且大部分人都來自不同的背景，有香港人、臺灣人、菲律賓人、美國人等等，有歸國華僑、海外留學人員、教師，還聽說有個從花旗銀行過來的員工。跟這些人接觸使我感到很高興。這些人里面不乏優秀分子，其中招聘我們的karen就是受人仰慕的魅力女性之一，她有著傳奇的經歷、豐富的閱歷和淵博的知識。

國際采購流程：

國際采購流程被稱作為“直接進口”。一個企業要成為沃爾瑪的供應商并完成一次供貨，一般要經歷好幾個重要的步驟：buying trip(海外的buyer來中國參加供應商的樣品選型并落實采購計劃，下訂單等后續工作)；fc(工廠認證，以確保工廠沒有雇用童工、沒有超時加班、沒有安全隱患等)；qa(質量檢查，在生產過程中和生產結束基本都會安排一次產品質量檢查)；shipping(跟沃爾瑪的第三方物流伙伴馬士基聯系裝船，并提供給沃爾瑪所有的有效單據)；payment(沃爾瑪開信用證給供應商)；其中這些步驟中又有很多的細節，可能遇到很多問題要實時處理。所以，直接進口的供貨采購周期一般都要多出國內采購很多。這也是為什么并不是所有的中國廉價產品都能通過這種方式到達海外商店的原因之一。

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自中國的工程項目管理模式和國際工程管理接軌后，中國建筑市場全面向國際開放中，國外投資商、建筑商進入了中國建筑領域，同時也帶來了一些新的工程管理模式。隨著這些工程管理模式在中國工程管理領域的大步發展，我國廣泛推廣這些先進的管理模式。因此學習和研究國際通用的管理模式是對現行的工程管理工作的改善促進，也是工程項目管理實踐中的進一步創新優化，這樣可以逐步完善我國的工程項目管理體系，優化管理，使我國的工程管理行業能夠在本領域站穩腳跟。本文將簡單地對EPC工程總承包模式和D+B總承包模式進行比較分析，歸納出兩個模式的相同點，對比出兩個模式之間的差異，并簡單地分析在甲級設計單位的使用。

關鍵詞：D+B總承包模式;EPC工程總承包模式;總承包商設計單

Since China's engineering project management mode and international engineering management standards, China's construction market comprehensively to international open, foreign investors, the builders into China architecture, but it also brings some new engineering management mode. As these engineering management mode in China in the field of engineering management striding development, our country wide spread the advanced management mode. So study and research of international current management mode is the current management work to promote the improvement of the project, and project management in the practice of the further innovation optimization, so can gradually perfect our project management system, optimize the management, make our country engineering management industry to a firm foothold in the field. This paper will simply to EPC contractor mode and the D + B contract mode for comparative analysis, summarized the two pattern similarities, contrast out two pattern differences, and simply analysis in the use of class a design units.

Keywords: D + B contract mode; EPC contractor mode; The general contractor design sheet

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

淺談D+B模式與EPC模式的比較

在現行的建筑工程規范中，甲級設計單位擁有總承包資格，應運而生的設計單位工程總承包公司如雨后春筍。在工程施工與工程設計兩種截然不同的工作模式下，我們必須要結合先進的工程管理模式，做好靜與動的轉換和銜接?，F階段，設計單位主要使用的管理模式有總承包D+B模式與工程總承包EPC模式此兩種模式；如何選擇正確的管理模式是工程管理成功與否的關鍵，也是工程項目是否盈利的管件。因此，要清晰地了解這兩種管理模式，對比這兩種管理模式。

一、設計—施工總承包（D+B）模式

（一）設計—施工總承包（design＋build）模式概況

D+B總承包模式是業主與單一的總承包商簽訂合同，而該總承包商負責項目的設計和施工以至更廣的范圍。設計—施工（D+B）總承包模式是在西方發達國家的工程實踐中逐漸出現的，它的合同組織關系圖如下所示：

圖表 一D+B模式合同組織關系圖[ 出自《基建優化》，2005年8月 第4期 第26卷，《關于工程項目管理模式的探討》，作者 鄧曦 楊和禮 柳杰 邱潔]

（二）設計—施工總承包（D+B）模式的主要特點[1][2][6]

1.單一責任制，因為業主制和設計—施工總承包商簽訂合同，使得工程出現質量事故責任明確；

2.降低了整個項目的工期，由業主較早就可進行招標，確定總承包商。這樣承包商就能夠“邊設計、邊施工”，施工就可在較短的時間內完成；

3.減少業主多頭管理的負擔；

4.采用固定總價合同，有助于業主掌握相對確定的工程總造價；

5.承包商在設計時，會很自然考慮到建設項目的可施工性；

D+B工程總承包的基本出發點是促進設計與施工的早期結合，以便有可能充分發揮設計和施工雙方的優勢，提高項目的經濟性。D+B工程總承包可以劃分為以下四種類型，如下圖所示：

表格 1 D+B模式工程承包的類型[13][5][ 出自學位論文《基于總承包模式的工程造價管理研究》，2005.12，作者 成元]

二、EPC工程總承包模式

（一）EPC工程總承包模式概況

EPC模式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）等服務工作，實現設計、采購、施工個階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價等全方面負責。其合同組織關系圖如下所示：

圖表 二 EPC模式合同組織關系圖[3][ 出自《項目管理技術》，2004年4月，《房地產開發項目管理模式的研究》，作者 烏云娜 路濤]

（二）EPC工程總承包模式的特點

1.業主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商股則組織實施，也足趾負責整體的、原則的、目標的管理和控制；

2.允許業主與投標人在招標程序中討論技術問題和商務條件，這不同于我國《招標投標法》第四十三條[確定中標人前對招標人與投標人進行談判的禁止]的規定。

3.業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采辦、施工或投產服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業主負責；

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【關鍵詞】概況；成本控制；原則；效果

1. 項目概況

（1）西安高新區某辦公大樓是由中建三局施工的國有投資項目項目，建筑面積120639m2，由2棟22層的辦公樓、1棟4層的環形會議廳及地下車庫組成，合同造價298174097元，合同工期677天。

（2）合同對工程的質量、進度、安全文明等方面作了明確要求。質量方面：要求至少創 “長安杯”，進度方面：基礎工程、主體結構工程要按進度節點完工，拖延一天罰款1萬元；安全文明施工方面，爭創陜西省文明工地。

（3）要實現上述合同目標，必然要求大量的投入，導致成本增加，利潤降低，因此，加強本項目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則。

2.1.1施工項目全員成本控制。成本控制涉及項目組織中各個部門和班組的工作業績，項目要求人人樹立成本意識，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過程成本管理。成本控制要隨項目進展的各個階段連續進行，使施工項目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責、權、利相結合的原則。

為使成本控制真正發揮及時有效的作用，必須按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。項目制定的《項目成本實施策劃》對項目各成員責、權、利做了明確說明。

2.3開源和節流相結合原則。

施工項目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過程成本控制

3.1組織措施。

組織是保證目標實現的重要措施。根據公司《項目管理手冊》，組建了項目管理機構，項目班子是由項目經理、項目副經理、總工、商務經理組成的一個業務互補、團結合作的團隊，項目經理主持全面工作，項目副經理負責現場生產工作，總工負責技術工作，商務經理負責全面經濟、合約管理工作。

3.2過程管理。

3.2.1以策劃為先導，加強施工前期的策劃工作。

按照公司項目《項目管理手冊》和質量、職業健康安全與環境管理體系文件，制定了《項目管理實施策劃》、《項目成本實施策劃》和《項目成本計劃》等方案，明確了管理目標，指導成本控制有條不紊的推進。

3.2.2加強成本控制，提高項目贏利率。

（1）根據公司批準的《項目成本計劃》，成立了以項目經理為組長的成本管理體系，責任目標分解到人，使每個人都明確了權利和義務，確保責任目標的實現。在項目實施期間做好各種臺帳，月結成本，進行成本分析，與計劃目標對比，發現異常及時采取控制措施。

（2）控制材料費，實現低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購，通過招標，擇優選用供應商；其次，因鋼筋、砼的總價值約占總材料費的70%，專派一名鋼筋工長，負責鋼筋翻樣的優化和加工、綁扎質量；砼按照圖紙算量結算，經核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內。再次，對周轉材料，嚴格按施工方案使用，僅限于周轉需要量，采取限額領料；對于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優化施工方案，選用合理的施工方案。在項目管理中，合理的施工組織設計和優化的施工方案是節約成本最有效的途徑之一，施工過程中的勞動力消耗、材料消耗、機械臺班消耗以及費用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工組織設計水平控制的。本項目采用建設部推廣的數控機床鋼筋集中加工模式，加工費降低35元/t，進度能提高2倍，實現了鋼筋加工的流水線生產；地下混凝土采用抗滲纖維混凝土，同時滿足抗滲、抗裂性能，混凝土材料費降低28元/m3；模板方面，經分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節點處理的施工質量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時間長，成本有所增加。

（4）加強結算、收款管理。在施工過程同步中，及時做好進度款的申報和收取工作，積極督促業主確認工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結算奠定基礎。

（5）提前交工，爭取工期嘉獎。因為本項目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業主設立工期獎30萬元。項目部對工期采用先進的管理手段——網絡圖、項目管理軟件等進行管理、優化，周密部署施工進度，編制各種資源需求計劃，合理調配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎30萬元。

3.2.3加強工程質量、安全管理，確保施工過程安全運行、質量優良

安全、質量的保證是最大的成本控制。如果安全或質量出現問題就會給項目造成重大經濟損失，且負面影響大。質量方面：執行《項目質量創優策劃方案》，主要有“四個嚴”：第一，嚴把原材料進場驗收關。所有進場材料必須經材料采購、質量人員驗收，進場復試合格后方能使用；第二，嚴把技術方案關和技術交底關。編制針對性專項方案《基坑支護方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項，有效的控制了質量。第三，嚴把過程控制關。執行樣板引路制度，以“樣板件”質量推動整體施工質量。第四，嚴把質量檢查關。推行“三檢制”。

3.3合同措施。

合同措施貫徹項目管理的全過程，管理就是為了履約。對總包合同，視為項目管理的根本“法則”，反復推敲，動態管理，主動控制，發現問題、歧義及不利因素，及時消除；對分包合同（含采購合同、租賃合同），采用招標、詢價和議標方式確定，選用有能力、有實力、有財力且價格適中的分包商，以招標文件及議標記錄簽訂分包合同，按照合同要求實施管理，能保證質量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某辦公樓項目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項目順利通過了中國建筑股份有限公司組織的合約法務檢查，獲得“項目風險控制到位”、“成本分析準確”的評價；第二，獲得2012年度中建CI金獎；第三，2010年獲中建三局“降本增效”特等獎；第四，項目竣工結算審核后，公司進行了后評估，該項目的實際利潤率達到10.62%，取得了較好的經濟效益。

5. 小結

篇5

*月1日至5日公司對新入職的職工進行了系統的培訓。培訓的主要內容有公司概況介紹及企業忠誠度教育、公司政治思想建設和企業文化建設、公司新業務招攬、工程承包項目管理、工程合同管理、公司經營及安全生產教育、公司財務管理工作簡介、公司人力資源管理工作簡介、公司出國人員管理工作簡介、公司公文管理工作簡介。

    此次培訓的主講人有公司總經理---陸總、黨委書紀---王書紀、副總經理---王總及各部門負責人。公司領導在百忙中抽出時間來給我們作了細致的講解，把他們在公司多年沉淀的精髓及心得傳授給我們，可以看得出公司領導對我們新員工的重視和關愛，我們沒有理由不為公司努力地工作。

    通過對公司概況介紹使我解了公司的成長、發展的過程，同時對公司的發展有了更好了展望；通過對忠誠度教育的學習，使我對忠誠的作用有了更深刻的認識，更加堅定了對公司的忠誠奉獻；通過對公司新業務招攬的學習使我了解了開拓市場（特別是國外市場）和占有市場一些精髓，對資格預審文件編制及投標文件的編制有了進一步的認識；通過對公司人力資源管理方面的學習使我了解了公司工資管理、員工錄用、保險福利等方面規定；通過對公司出國人員管理方面的學習使我對出國相關的知識有了初步的了解，知道了辦理出國手續的一般流程；通過對公司公文管理方面的學習使我了解了公司內外收發文流程、公事用章、外事接待等方面的規定；通過對工程合同管理的學習使我了解了fidic合同及ice合同的區別，了解了合同版本選擇的依據、合同條件的構成和優先次序、fidic合同的特點等方面的知識；通過對公司經營方面的學習使我了解了公司的質量體系、項目管理、國外資產的管理、物資采購等方面的知識；通過對安全生產教育方面的學習使我更深刻地認識到了樹立安全意識、保護自己和他人安全和健康的重大意義，同時對公司的安全生產管理有了初步了了解；通過對公司財務管理工作方面介紹的學習使我對中水電財務發展、中水電財務制度等方面有了一定的了解。

    很高興來到中國水利電力對外公司，也很高興公司給了這樣一個學習培訓的機會，通過公司組織的這次培訓，我對公司有了更深入的了解、更深的認識，這次培訓為今后我能更快、更好的溶入到公司，更好地做好各項業務工作奠定了基礎

篇6

撫順石化礦區服務事業部，為撫順石化公司直屬單位。撫順石化礦區服務事業部機關設七個管理部門，下屬物業服務中心、燃氣服務中心、生活服務中心等11個直屬單位。生活服務中心成立于2008年8月，主要為撫順石化公司所有單位提供職工就餐、洗浴、倒班宿舍、廠區綠化等生活后勤與服務保障工作。生活服務中心始終堅持精細化管理與創新并重，推行優質后勤服務，提供安全放心的食品，營造高品質的就餐服務氛圍，全力打造了撫順石化后勤服務品牌，把企業發展的成果通過食堂服務轉化為員工的利益，從而激發員工為企業更多更好的創造價值，為企業的可持續發展做出貢獻。2009年、2010年中心連續兩年獲得事業部先進單位、先進黨委榮譽稱號。

二、生活后勤服務價值鏈管理內涵

價值鏈（Value Chain）就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程，即“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。價值鏈管理是指改變作業管理策略和將組織調整到具有有效性和高效率的戰略位置，以利用產生的每一個競爭機會。生活服務中心結合后勤服務工作實際情況，將現代化企業價值鏈管理融入到后勤服務工作中，建立并實施煉化企業后勤服務體系。取價值鏈管理方法“優化業務流程、提升工作效率、穩固運行體系”的內涵，用于規范生活后勤服務系統的各項工作，其核心是嚴細工作標準制度、建立科學定價機制、推動HSE體系運行。

三、生活后勤服務價值鏈管理的主要方法

（一）確立科學發展觀和以人為本的管理理念

生活服務中心領導層針對后勤服務存在的人員素質低、硬件設施不足、基礎工作薄弱、管理機制缺失等問題，結合生活后勤工作的實際，確定后勤服務的根本理念就是以人為本，重新對后勤資源進行匯總整合，對管理方式進行改革創新，為生活后勤服務注入“價值鏈管理”的理念，即通過對原材料采購，食品加工及食品銷售三個價值環節的全程監控，不斷提升后勤的服務水平與后勤人員的業務能力，保證員工食用的食品安全、衛生、價格低廉。

（二）創新后勤服務體系的管理模式

1、優化采購方式，建立科學合理的定價機制

原材料采購在價值鏈管理中起決定性作用，生活服務中心積極消化各種漲價因素，擴大采購范圍，調整采購頻率，加強市場調研，嚴格按照“5R”、“三化一優”等先進采購方式進行采購。“5R”采購方法即通過綜合分析各種因素，選取適時（Right time）、適質（Right quality）、適量（Right quantity）、適價（Right price）、適地（Right place）的原材料進行采購?！叭粌灐辈少徳瓌t分別指國有化、規?；⑵放苹r格優，即中心采購原料的生產企業必須為大規模企業，且采購以國有化為先，采購的原料有品牌效應，質量有保證，價格低廉。在此基礎上，中心建立了一套科學合理的定價機制，與供貨商簽訂協議，保證中心采購的原料為本行業、本區域價格最低，質量最好。

2、全員參與到價值鏈各環節管理當中

生活服務中心通過對價值鏈管理的靈活運用，充分調動員工工作的積極性，樹立了全員參與、全員管理的工作意識，即管理不只是管理者的事，也是每一位被管理者的事。針對后勤工作勞動密集型的特點，在基層推廣“班組員管理”經驗，將具體工作細化為綜合管理、安全質量、衛生、紀律、培訓、核算、設備、政工八個方面，設立班組“員”實現全員參與管理。

3、完善銷售環節，重視信息反饋

銷售作為價值鏈的末端，是為員工體現后勤服務的最重要的環節。生活中心重視對軟實力的投入，通過對服務水平協議（SLA）的全方位培訓，提升后勤人員的服務水平，從文明用語到服務動作，全面樹立服務至上、止于至善的工作態度。中心在注重加強軟實力的同時，從設備設施、銷售流程入手，鞏固銷售服務硬實力。中心開設“小市場”服務，為員工提供饅頭、花卷、麻花、糕點等食品，打消了員工購買外來食品的種種顧慮；每天三次對餐盤、餐具進行嚴格消毒，確保就餐衛生。于此同時，中心特別重視員工對服務信息的反饋，建立了信息反饋平臺，公開了中心主任與各后勤站領導的電話，真誠傾聽員工們對后勤服務的意見與建議，以便對后勤價值鏈管理工作的持續改善。

（三）建立價值鏈管理的組織保證體系

1、工作標準、規章制度及崗位職責的制定、修訂與完善

工作標準、規章制度及崗位職責工作是執行價值鏈管理的重要手段。生活服務中心自成立以來就把標準、制度、職責的制定做為重點工作，每年年初結合工作實際，集中專業人員，對其進行修訂完善，中心成立三年形成了三版《標準制度匯編》，使標準、制度及職責能夠與時俱進，對當前的后勤工作進行指導、監督。

2、加強考核，提高執行力

生活服務中心每月對基層單位進行兩次綜合檢查，主要考核員工對標準、制度與職責的掌握以及與實際工作的結合情況，杜絕工作兩層皮的現象。中心按考核成績對十一家基層單位進行綜合排序，并將排序結果作為年度評優的重要依據。在年底中心邀請外部專家參與到達標驗收工作中，對中心全年執行標準、制度與職責情況提出建議及看法，以便總結經驗彌補不足。通過工作標準、規章制度及崗位職責的制定、施行與考核驗收，中心九家后勤單位基礎工作達標率均為95%以上，形成了“無標準的工作不做，有標準的工作按標準執行”及“以制度管人、以制度約束人”的良好工作習慣。

3、全員培訓，提升服務技能

由于歷史的原因，后勤工作存在服務人員綜合素質偏低、結構不合理等問題，這些問題與服務對象日益增長的服務需求形成了劇烈的碰撞，舊問題解決同時，新的矛盾又不斷出現。生活服務中心領導把全員培訓作為價值鏈管理的重要組織保障體系，強調對所有崗位人員的全方位培訓，培訓的根本目標是提升員工的服務技能，是優化價值鏈管理的重要手段，中心積極開展了形式多樣提升業務技能的活動。

篇7

乙方：__________________

為提高工程建設管理水平，有效保證工程進度、質量、安全和投資效益，規范建筑市場秩序，根據國家建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》大力推進項目管理的要求，在深入調研分析政府投資公益性項目各種組織實施模式的基礎上，結合本項目特點，決定____________公司為建設項目（以下稱本項目）項目管理承包實施單位。為明確雙方的權利義務關系，本著平等互利，公平公正，誠實守信的原則，經雙方充分協商，簽訂本合同，以資共同遵守。

一、本項目概況

1．1 項目名稱：__________________

1．2 項目地點：____________________________________。

1．3 項目規模

1．3．1 用地面積：____________

1．3．2 建筑面積：____________，其中地下部分建筑面積____________平方米，地上部分建筑面積____________平方米。

1．3．3 綠化率：____________ %

二、項目管理范圍及要求

1．工作模式

本項目采用委托管理的方式實施，甲方將整體工程的項目管理工作一次性委托乙方進行，乙方按合同約定成立專業的項目管理組（名單見附件一），承擔項目報批、招標、設計管理、采購管理、施工管理、設備及系統試運行管理、組織竣工驗收等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任。

本項目所涉及的施工、采購等招投標決策事宜包括重大合同的審定以及重大變更事項，由浙江美術館工程建設招標領導小組研究決定，特別重大的事項由招標領導小組提請省美術館建設協調小組審定。

2．工程范圍

本項目工程范圍：項目建設用地范圍內除二次裝修及布展以外的所有建設工程（以最后審定的設計圖紙為準）。

3．工作內容

3．1 施工前期及施工中除項目立項、用地手續以外所有審批手續的辦理。

3．2 設計管理，組織初步設計、和施工圖設計的管理及外部審查、修改、會審、批準等管理工作。設計的詳細內容詳見附件二《建設工程設計合同》。

3．3 施工全過程的管理，協調設計、施工等有關單位之間的關系，并對施工質量、進度、安全、成本控制和竣工驗收等工作負責。

3．4 負責施工、采購的招投標組織實施工作。

3．5 在項目實施過程中，編制工程資金使用計劃，按工程的進度依據相關合同進行資金支付管理。

3．6 其他與本項目工程有關的管理工作。

4．工作要求

4．1 工程進度控制：本項目工程自甲方移交立項、規劃用地手續、完成拆遷及四通一平之日起至竣工驗收合格日止，期限為_____個月，即：______個日歷天，______年______月竣工驗收。具體進度安排見附件三。

篇8

【關鍵詞】路橋施工項目；物資管控；意義；內容；措施

現場物資管控是施工現場管理的重要任務之一，只有將施工現場的物資進行科學有序的管理存放，才能在施工過程中進行有條不紊的使用相關的工具設備以及建設材料等。要想加強施工企業的現場物資管控，就要改善現場物資管控，從而為路橋工程建設施工提供堅實的后盾。以下就路橋施工項目現場物資管控的意義及內容進行探討。

一、物資管控在路橋施工項目中的重要意義

路橋工程物資占了路橋工程產品的主導部分，大約占到總投資的65%―70%以上，所以其決定了路橋工程項目的效益和質量，對其進行管控是提高路橋公司經濟效益的關鍵。但因此也最容易出現問題，等較容易出現，如果不嚴加控制，勢必會出現物資質量較差、價格虛高等問題，從而導致浪費、增加路橋工程成本，更嚴重可能會對路橋工程質量造成很大影響，對路橋公司的經濟效益也會造成無法估量的影響。由此可見，物資管控對路橋施工企業的意義重大。從這個方面來講，物資管控工作作為一種企業行為，企業物資部門對此要進行專業性的管理，企業的高層管理人員也應該對此密切關注，而且各崗位人員都應進行共同的參與以及管理，只有這樣，才能保證物資管控現代化體系的建立。

二、路橋施工項目物資管控的主要內容

1、施工前期物資管控。（1）了解路橋工程的概況項目部成立以后，項目物資管控人員要根據路橋項目的路橋工程情況落實路橋工程所需的主要物資需求品種、數量以及采購方式，落實路橋工程所需的主要周轉材料需求品種、數量以及配置方式。（2）進行施工用主要物資和周轉材料調查編制物資調查報告指導下一步的招標采購。（3）建立健全項目物資設備管理制度項目部要根據公司物資設備管理相關制度，并結合項目實際制定切實可行的物資設備管理制度，管理制度應盡量簡單、易行、實用、便于操作。

2、路橋項目物資管控的重點和要點。（1）加強主要物資的采購。項目部在采購大宗物資前，要全面詳細調查施工用主要物資的市場行情，根據具體情況組織統一集中招標或議標采購。采購施工用各種物資時，要盡量從廠家采購，避免從中間商采購，從而減少中間環節，降低采購成本，確保采購物資質優價廉。（2）加強物資計劃管理工作。項目各業務部門要密切配合，各種物資計劃要超前，施工用主要物資和周轉材料要有分單項路橋工程的總需求計劃，每月要有規范的主要物資和零星物資需求采購計劃。（3）加強主要物資的消耗過程控制。一是在簽訂鋼材和混凝土采購合同時，要對鋼材、混凝土的計量做詳細約定，同時，要加強驗收環節的管理和監督。二是在使用過程中，要根據《物資核算管理辦法》做好主要物資的消耗核算工作，確保主要物資的消耗可控。（4）加強主要物資質量的控制。項目部在各種主要物資進場時要嚴把質量關，對各主要物資驗收時，物資部門要會同相關質量人員、路橋工程技術人員共同驗收。（5）加強物資發放風險的控制。勞務隊伍的物資領料人必須辦理領料委托書，物資的發放簽認必須是有權領料人，而且必須要確保“誰使用，誰簽認”的簽認原則。（6）加強周轉材料的管理工作。要及時完善周轉材料的退租手續，并簽訂周轉材料末次清算協議，要絕對避免周轉材料已經退還而出租方仍然收取租金的情況出現。

3、物資采購管控。（1）做好項目前期市場調查。項目部要根據當地市場情況，全面摸清路橋項目所在地全部施工材料的價格、質量、運輸等情況，為下一步的物資采購招標做好準備。（2）要創新物資采購模式，加強并拓寬采購渠道。物資的采購無論是哪種形式最終目的都是為了降低采購成本。在采購物資前，一定要先進行市場調查，同時要邀請有實力、信譽好的供應商參與招標、議標或競標。（3）減少中間環節，盡量從生產廠家直接采購。直接從廠家采購可以最大限度地減少中間環節，降低采購成本，而且質量還有保證。

4、物資驗收管控。（1）強化主要物資內在質量的驗收程序。對構成路橋工程實體的主要物資，由物資部填寫《物資檢驗單》送試驗室，由試驗室進行內在質量的檢驗，檢驗結果出來后實驗室將《物資檢驗單》回執返回物資部，物資部根據檢驗結果決定物資的發放。需要注意的是，物資部與試驗室的檢驗臺賬應該相符。（2）規范《物資點收單》的簽認。驗收物資質量合格、價格相符、數量無誤、質量證明文件齊全，管庫員應開出《物資點收單》，辦理入庫手續。

5、物資發放管控。（1）物資發放必須堅持“誰領用，誰簽認”的原則.強化對有權領料人的管理。所有勞務隊的領料人必須要有領料委托書，委托書要求有以下內容：領料人的身份證復印件；委托單位的蓋章；委托事項和委托權限；領料人的簽字筆樣。（2）嚴禁大量物資整進整出。如果各種物資都整進整出，項目部所管物資必須要賬、卡、物相符。

三、加強路橋施工項目物資管控的一些舉措

1、制定項目物資管控的規劃以及目標，例如加大物資管控方面人才的培養和引進、合理考評機制的建立、對各類物資總體供應的確定。毫無疑問，無論對于哪一個行業來講，人才都是最重要的。對于物資管控工作來說，同樣如此。每個項目的物資管控人員的引進、培訓都應由總部的物資管控部門統一負責，從而盡可能的避免裙帶關系等。路橋施工項目的領導也不能把物資管控僅僅局限于物資供應上來，也要把眼光放到物資管控的過程控制上來。

2、根據項目現場的具體情況的角度出發，將物資管控的環節進行深入細化，如物資采購、使用、儲備情況等。對物資采購的招標投標加強管理，從而將采購成本降到最低。物資的采購也必須得到有效地監督。例如，可以要求在采購過程中經手的承擔第一責任，審批人承擔相應的追究責任制，從而大大的提高采購人員的責任心，杜絕采購價格虛高、減少漏洞，保證采購工作有效地展開。對招評標程序進行嚴格管理，對招標，競價和談話等多種形式進行綜合性的利用，從而保證以最低的價格進行最優的物資采購。對供方要從源頭上抓起。對供方的考察可從實力規模、品牌信譽、產品質量等方面入手，對于這些都符合要求的單位可以確定為合格供方。一旦確定合格供方后，采購人員便不能隨意在合格供方以外的單位進行采購，如此便能確立一些價格低廉、質量上乘的穩定供方，從而確保了以后的采購質量和路橋工程質量。

結束語

路橋施工項目物資管控的本質也即是將管理水平提高，從而實現資源的最優化配置；其具體手段是通過現代化物資管控理念的引入，將物資成本控制在最低；而最終目的是想通過最低廉的成本，獲得最大化的收益，從而讓路橋企業的市場競爭力大大加強，使企業獲得長期穩定的發展。

參考文獻

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一、*五金建材裝飾城項目

項目概況：該項目由呼市和沈陽客商合資興建。項目總占地面積480畝，計劃總投資4.8億元。項目建設包括板材、墻地磚、衛生潔具、燈具、五金水暖電料、油漆膠水、家具內飾用品、倉儲、配送、信息中心、會展中心等功能區的建材專業市場。項目全部運營后，預計年可實現銷售收入8.4億元，稅收2,300萬元。

項目建設進度及目標：項目分兩期進行。項目一期建設的政府立項批文、國有土地使用證書、建設項目選址意見書、建筑用地批準書、拆遷許可證、消防準核意見書、環保意見書、土地規劃許可證等均已完成，現正辦理人防工程許可證、工程規劃許可證和施工許可證。項目待建區目前還有8戶未拆遷，經區政府協調，將于春節后全部拆遷完畢。一期工程占地200畝，計劃投資1.2億元，完成建筑面積10萬㎡，場地硬化4萬㎡，建設21米寬東西貫通主路一條及南北輔路三條，主要建設建筑五金、潔具、墻地磚、門窗木線、石材等功能廳、區及市場服務設施。一期工程定于*年4月上旬開工建設，9月末完工，10月試營業。二期工程視一期招商運營情況而定。

二、日升日美物流配送中心項目

項目概況：日升日美公司計劃投資1.5億元，建設為“萬村千鄉市場工程”配套的商品物流配送中心，項目集信息管理、電子商務中心、采購、加工和倉儲運輸物流配送等規劃工作現已基本完成。一期工程計劃投資4,800萬元，在原*市變壓器廠西區，占地1.6萬平方米，建筑面積8000平方米，以總部基地、供應鏈、零售終端及電子商務中心建設為主。一期工程建成后，貨物吞吐量可達到3-5萬噸的規模，可帶動實現銷售收入3億元，利稅3,000萬元。二期工程計劃投資5,000萬元，建設儲運中心、商務會館、分揀加工中心等。二期工程計劃在一期工程建成運營后，根據運營及資金籌措情況擇時開工，投入使用后，貨物吞吐量可達到8-10萬噸的規模，可帶動實現銷售收入5億元、利稅5,000萬元。三期工程計劃投資5,200萬元，正在規劃中。

項目建設進度及目標：該項目在購買原變壓器廠后，于*年3月末開始進行基礎性工作，至8月末，辦公區及樣品間改造已經完成，信息系統安裝調試完成，*年末建設完成了總部辦公區、供應鏈和信息系統等內容，并投入使用。*年，該項目的實施圍繞物流配送體系和信息網絡及電子商務交易平臺建設開展。一期工程定于*年4月開工建設，預計2009年2月竣工并投入使用。項目的主要內容包括：

1、物流配送體系建設：以物流基礎設施建設為主，包括倉儲設備購置、冷庫建設、運輸車輛購置、分揀設備購置、培訓中心改建、樣品廳建設等。此部分投資總計3,598萬元。

2、信息服務平臺建設：以物流管理系統建設和網絡平臺建設為主，包括ERP軟件系統建設、農村物流網點建設、信息服務及商務平臺建設、網絡構建及相關硬件購置等，此部分投資總計1,185.9萬元。

3、同步開展零售終端整合及供應鏈整合，拓展“一網多用”服務范圍，聯合采購工作啟動，“反向物流”工作開展。

4、開展ISO9000體系認證，規范物流中心運營水平；建立產品質量檢驗室，保障商品質量。

三、*工業園區（南區）綜合物流項目

項目概況：*工業園區物流園區擬在*工業園區南區木里圖砂礦原址、鋼絲繩廠以北區域建設。項目占地面積2000畝，總投資1.5億元。項目分二期建設，一期工程占地1000畝,投資9，200元,建設100萬噸綜合貨物吞吐能力的物流園區。二期工程占地1000畝,投資5，800萬元，建設達到200萬噸以上綜合貨物吞吐能力的物流園區,內設保稅倉庫，將整體物流項目建設成為區域性的物流運輸服務中心并向國際現代物流園發展。該項目的主要設施鐵路專用線建設總長度按計劃將達到12980延長米。

項目建設進度及目標：該項目計劃總投資9,200萬元（其中物流園區部分3,500萬元）。由錦州中鐵交通設計咨詢有限公司起草的《*市*綜合物流鐵路專用線工程》項目可研報告，已經通過審核，專用線建設規劃圖紙繪制完成，并已得到沈鐵局的批準，目前準備向發改委等部門申報項目。目前物流園區建設還沒有業主，正在緊張招商。*年建設目標：

1、完成物流園區1000畝土地的征用及平整工作。

篇10

一、政府采購的基本概況

政府采購對于促進我國的經濟發展具有重要的作用，尤其是政府采購制度的建立推動了政府采購事業的全面發展，現階段我國政府采購取得了明顯的成績，主要有：

1.政府采購的基本法律已經逐步的形成

隨著我國經濟的發展，我國的政府采購法律法規制定也有了明顯的進步，尤其是我國的《政府采購法》制定，全面的規定了政府采購的主體、內容、方式以及事后監督制度等問題。這對于政府采購提供了物質基礎，總之隨著我國法律制度的完善，我國的政府采購法會取得明顯的進步。

2.政府采購的工作制度逐步的完善，政府采購部門已經建立

隨著政府采購規模的逐步擴大，我國的許多地方都建立了政府采購部門，這些部門專門進行政府采購工作，而且政府采購部門的制度制定日益完善，它們在我國采購法的規范下行駛政府的采購工作。而且要定時的接受有關部門的審定。

3.政府采購的信息管理系統逐步形成。

政府采購的公平公正制度是采購制度的基本制度，因此我們要保證政府采購的信息透明。因此國家以及有關部門都制訂了政府采購信息中標媒體監督的規定，創建了相關的政府采購網站和雜志，加強了對于政府采購信息的披露，使得政府的采購處于網絡、報紙、雜志等的監督之下，總之隨著政府采購規模的擴大，我國對于政府采購的信息披露監督公開制度也逐步的完善。

雖然我國的政府采購取得了一系列優異的成績，但我國現階段政府采購預算管理還處在摸索階段，政府采購預算管理存在不可忽視的問題。

二、我國現階段政府采購預算管理存在的問題

1.政府采購法規和制度不完善

雖然現階段我國的法律制度有了明顯的進步，但是我們還沒有健全的政府采購的法律法規。目前我國對于政府采購的法律制定雖然已經出臺，但是它在執行的過程中還是存在著許多的問題，沒有統一的規定，現階段我國對于政府采購的具體規定都是有具體的地方進行規章制定的，這樣就會造成相對的局限性，使得政府的采購存在很多的不足，而且地方制定的規章對于相關的內容也不全面，具有很多的不合理之處。最終地結果就會影響政府采購的初衷，進而容易滋生腐敗行為。

2.缺乏專業性強的政府采購人員

自從我國政府采購制度建立起來我國的采購人員大多數是由各部門抽調出來的，他們沒有經過專門的訓練，隨著采購規模的擴大，我國的政府采購人員有了素質性的提高，他們的理論知識等有了明顯的進步，而且他們的知識結構也有了質的提高，但是政府采購不同于其它的職業，他要求采購人員要有全面的知識結構，目前我國的政府采購人員大多只是具有財務知識，或者具有單一的知識能力，他們離專業要求仍有較大差距。

3.政府采購預算公開透明度不高

從目前實際公開的政府采購預算來看，公開的基本都是狹義的項目預算，這種項目預算通常是針對招標采購而言的是執行一次招標采購才將相應的預算金額公開。換言之，公眾無從獲得競爭性談判采購、單一來源采購、詢價采購的預算金額。另外，從中標信息公告有時似乎也能推測出相應的政府采購預算金額，但這一預算金額是經批準了的預算金額還是經調整之后的預算金額，也無從獲知，況且這也通常只是限定在招標采購的范圍之內。

三、改善政府采購預算管理存在問題的方法及對策

1.擴大政府采購的規模和范圍

隨著我國經濟的發展，政府采購規模的擴大，我們要有目的的、有原則的擴大政府的采購規模以及范圍。首先我們要合理穩定的做好目前的政府采購工作，保證目前政府采購目錄的質量安全。其次要積極地開闊新的政府采購目種，加大對于環保、新能源等方面的政府采購，并且積極地增加服務型的政府財務種類，在做好政府采購貨物供應的同時，積極地爭取虛擬交易采購方式。最后要有目的的針對政府的需要整合政府采購的目錄，通過政府采購促進國內企業的發展，帶動縣域經濟的發展。

2.加強法制建設，完善政府采購法律法規

我國對于政府采購的法律規定還是不完善，對于采購過程中出現的問題還沒有做出具體的規定，因此國家要進一步的完善現行的采購法，最終建立完善的法律體系促進政府采購工作的發展。建立完善的法律體系需要國家的多個部門聯動，根據具體的問題進行有效地協調作業，促進有關法律法規的出臺。進而解決政府采購過程中出現的無法解決的問題。同時也要針對政府采購中出現的問題而出現的管理真空的解決措施等?？傊覀円粩嗟赝晟莆覈姆梢源诉m應政府采購過程中出現的問題。

3.加強預算管理、提高采購效率

首先，要強化政府采購預算管理。強化政府采購預算和計劃約束，做到預算、計劃和執行有效銜接，確保采購計劃嚴格按政府采購預算的項目和數額執行。其次，應優化政府采購預算的編制。從預算編制入手，細化采購項目預算的編制工作，對采購項目要進行充分的市場調研，制定切實可行的采購計劃，減少隨意性。