采購管理的重要地位范文
時間：2023-07-12 17:40:19
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篇1
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
篇2
【關鍵詞】企業采購 內因型風險 防控
采購在企業生產及供應鏈中占有重要地位。采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。采購與供應管理對利潤具有杠桿效應，當采購成本降低一個百分點時，企業的利潤將會上升更高的比例。隨著市場經濟的大力發展，競爭進一步加劇，采購所面對的風險日益增多。強化企業采購風險防控，具有重要現實意義。
一、企業采購風險
風險，是指某一行動的結果有多種可能而且具有不確定性。采購風險是企業所面臨的風險之一，指在采購過程中由于各種意外情況的出現，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。采購風險分為兩種類型：內因型風險和外因型風險。
內因型風險是指企業在采購過程中由于采購計劃、采購詢價、供應商選擇、采購決策、合同評審、訂單處理、驗收入庫等某個環節出現意外情況，使采購的實際結果與預期目標相偏離，主要包括計劃與存量風險、選擇風險、合同風險、驗收風險、責任風險。外因型風險包括意外風險、價格風險、采購質量風險、技術進步風險、合同欺詐風險。
內因型風險可通過規范管理加以防控。本文主要按照物資采購流程，著重探討強化企業采購內因型風險防控的方法。
二、企業采購內因型風險控制范圍
按照COSO內部控制框架，企業采購內因型風險控制范圍可包括：組織采購；對供應商進行評估；合同會簽審批；對入庫物資的數量、金額及應付賬款進行記錄；在貨到票未到的情況下，對已接收的存貨進行暫估入庫會計處理；向供貨商支付貨款。
三、企業采購內因型風險的種類
企業采購內因型風險大致可分為以下五個種類：
（一）計劃與存量風險
采購計劃安排不合理，造成庫存短缺或積壓，可能導致生產停滯或資源浪費。
（二）選擇風險
供應商選擇不當，采購方式不合理，采購定價機制不科學，采購定價方式選擇不當，授權審批不規范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。
（三）合同風險
未訂立合同、未經授權對外簽訂合同、合同對方主體資格未達要求、合同存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業合法權益受到侵害，合同未全面履行或監控不當，可能導致企業訴訟失敗、經濟利益受損。
（四）驗收風險
驗收標準不明確、采購驗收不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理，付款審核不嚴，可能導致采購物資質量不合格、資金損失或信用受損。體現為在數量上缺斤少兩；在質量上魚目混珠，以次充好；在品種規格上貨不對路，不合規定要求；在價格上發生變形等。
（五）責任風險
許多風險歸根到底是一種人為風險，主要體現為責任風險。如：由于工作人員責任心不強未能把好合同關，造成合同糾紛；或是采購人員假公濟私、收受回扣、牟取私利等。
四、強化企業采購內因型風險防控的主要措施
基于以上分析，強化企業采購內因型風險防控可采取的主要措施有：
（一）健全完善企業采購內部控制制度
健全完善相互牽制的采購內部控制制度。例如，采購與詢價兩不相容職能，是涉及價格風險的關鍵控制點，只有對采購與詢價兩不相容職務實施分離，才能規避價格風險。
（二）加強反舞弊教育，強化考核機制建設，提高業務人員綜合素質
加強對員工尤其是采購業務人員的培訓和教育，不斷增強員工法律意識。重視職業道德建設，每年定期開展反舞弊教育，警鐘長鳴，提高采購人員遵紀守法意識和綜合素質。
強化考核機制建設，引導業務人員按制度采用合理的采購方式，正確選擇供應商，科學定價，規范授權審批，嚴格驗收標準和驗收程序，培養企業團隊精神，增強企業內因型風險防范能力。
（三）源頭防控供應商風險
立足于從源頭上控制物資質量風險、供應中斷風險和價格成本風險，實行統一管理、動態考核、扶優汰劣、分類分級管理的供應商管理。對每個供應商，每項合同的價格、質量、交貨和服務熱情情況進行考核評價，考核結果每天即時自動更新，實現對供應商的動態、量化考核。根據動態量化考核結果，按物資品種定期供應商業績排名，向排名靠前的供應商實施定貨傾斜，培育主力供應商群體，不斷提升供應商整體質量。
（四）加強合同會簽和合同臺賬管理
加強簽約監督：審查簽訂經濟合同當事人是否具有主體資格，是否具有民事權利能力和行為能力；審查經濟合同主要條款是否符合國家的法律和行政法規的要求；審查經濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準確，合同簽訂是否符合法定程序等。加強合同臺賬管理，統一歸檔管理，做到合同保存完整齊全。
（五）加強企業采購全過程全方位監督
加強從計劃、審批、詢比價、招標、簽約、驗收、核算、付款、領用等所有環節的全過程監督。重點加強計劃制定、簽訂合同、質量驗收、結賬付款四個關鍵控制點的監督。
加強內控審計、財務審計、制度考核三管齊下的全方位監督。督促建立健全科學規范的采購機制，全方位規范完善企業采購管理，堵塞管理漏洞。
（六）大力推進公開透明的電子化采購
當前，過程公開透明、信息高度集中的電子化采購是推進采購管理改革、提升采購管理水平的革命性手段。將采購業務全流程嵌入電子化采購平臺，實現網上提報需求計劃、網上詢比價或招標、供應商網上報價、定時開標、網上合同會簽、網上跟蹤采購質量和進度、網上評價供應商、網上核銷合同。電子商務系統網上采購公開業務全過程，實行業務操作分段制衡，最大限度地減少和杜絕暗箱操作，可以實現“決策民主、操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念，業務操作的隨意性和人為因素干擾可以有效控制，實現有效控制采購風險。
參考文獻
[1] 中央企業管理提升活動領導小組.企業采購管理輔導手冊.2012.
[2] 華能國際電力股份有限公司.內部控制手冊.2012.
篇3
一、國有企業物資供應工作存在的問題
近年來，國有企業物資供應管理借鑒吸收國外經驗，經過持續不斷的改革實踐，管理水平不斷提升，企業物資供應工作在管理體制、業務模式等方面有了較大的改善，基本適應了市場變化，但仍存在很多缺陷。主要表現在：
（一）存在物資供應資產流失現象
在國有企業，不同程度地存在著原因多樣的物資供應資產流失現象。物資供應資產流失的原因主要有：一是企業內部管理不力，規章制度未落實。物資供應管理制度沒有約束力和實際效果差，造成各種漏洞，使一些人在利益的驅動下進行違規操作，損公肥私，同時想方設法避開審查。二是物資供應內部管理不規范。供應物資的使用者和責任者責任模糊，少數采購員不是謀求價廉物美質優的產品，而是為個體廠商提供方便，慷企業之慨；同時，物資供應易受各種“人際利益關系”的干預[2]，導致物資質量受忽視、功能過剩等問題。三是監督機制不健全。監督作用未得到充分發揮，對供應行為缺乏有效的監督和制約。有些規定在實際執行過程中形同虛設；對問題曝光牢低，有案不查，瞞案不報，對違紀人員的處理力度小，被查處的責任者少。
（二）資源整合和配置不夠優化
雖然部分國有企業總部實現了較集中統一的物資供應管理體制，但各單位之間合作少競爭多、相互割裂的問題沒有根本性改變，部門組織之間通常都是分散采購，沒有很好地進行整合和優化配置，增加了費用支出。物資需求、供應商、儲備、信息等資源重疊、共享難、調劑難等問題沒有根本解決。
（三）采購方式待完善
由于分散的采購形不成較大的購物批量，不能享受優惠待遇，沒有充分發揮集團化經營優勢；同時，物資采購的工作重心尚未完全調整到位，對同類裝置設備材料的設計選型不統一、不標準；同類型的裝置、設備各不相同，“萬國牌”問題突出。這些問題不僅加大了設備管理和維護的難度，還增加了物流環節的費用，同時造成庫存增加，使儲備資金占用增多，降低了企業整體運行效率。另外，信息系統不夠健全及信息技術手段落后，導致盲目追求最低價格，增加了交易風險和成本。
（四）供應商關系管理不全面
供應商總體數量龐大，但結構不合理是物資供應管理工作的主要問題之一。企業與供應商的關系仍以采購交易為主，而長期戰略合作較少。在目前市場交易中呈買方市場的供需關系中，企業對供應商的培養力度不夠，過分注重供應商一次性報價，忽視其歷史業績。另外，一些供應商為追逐自身利益的最大化，常出現以次充好、提高價格吃回扣、采購人情化等情況。
（五）庫存的管理不到位
有的物資管理人員忽視物資計劃管理的重要性，不管費用成本高低，周轉是否快，盲目增大物資儲備，導致資源的浪費與成本的增加。因為盤點工作形式化，只是過過場，管理者心中沒數，造成物資積壓或短缺。
二、加強國有企業物資供應工作的對策和建議
（一）遏制國企物資供應資產流失
防止國有資產流失有必須做到以下幾方面。一是明晰產權，進行標本兼治。建立科學的現代企業制度和監督體系，形成多層次的監督和綜合管理，扼制物資供應領域腐敗；二是物資供應管理工作需要精細管理，堵塞漏洞，確保各項規章制度落實到位。三是強化企業內部監督制約機制，健全完善監督機構，明確責任，增加透明度，防止權力集中；四是實行科學、標準的監控程序，及時處理和解決問題，查處違紀者；五是引入競爭機制，選優去劣，讓能力差、誠信差的供應商退出物資供應市場，而讓有實力、誠實守信的供應商進入。
（二）集中統一的物資供應，優化整合供應資源
物資供應工作強調的就是統一和集中。只有集中統一，才能發揮集團化經營的優勢，有效整合資源，確保管理效果。集中式戰略采購就是以“集中”管理的理念進行的一種方式。將小批量物資和零星物資化零為整，形成一定的規模通過批量達到降低采購成本的目的。供應系統要優化整合供應資源，如整合物資需求資源，提高集團化采購的規模和質量；整合供應商資源，優質供應商進行共享；整合儲備資源，進行共享和調度調劑；整合人力資源，減少重復勞動；整合信息資源等，實現信息的全面共享，提升效率。
（三）加強物資采購管理
隨著市場經濟的發展，加強物資的采購管理可為企業節省成本，增加利潤。國有企業加強物資采購管理，要在以下幾方面加強工作： 一是推進物資需求標準化、設計標準化，從而實現標準化采購[3]。二是降低采購成本。控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環節的重點。物資采購人員首先了解相關規則及行業信息以及掌握市場最新行情、最新動態，才能不受供應商片面因素的影響，采購到質優、價廉的貨物。
（四）供應商是企業物資供應的重要外部資源，物資采購人員要根據物資計劃、對市場的調研以及企業實際情況，選擇合適的供應商
在供應商動態量化考核方面，可按同種物資比質量，同等質量比價格，同樣價格比服務，同等服務比信譽的原則，選擇戰略合作的供應商并納入優質供應商網絡，建立長期、穩定、合作、共贏關系。嚴格控制供應商準入，盡量減少供應商數量，使更多的采購向優秀供應商集中，要重點關注各行業的世界領頭企業，淘汰實力弱、業績差的供應商。
（五）加強庫存的管理
采用“代儲代銷”、“ 配送”、利用供應商的庫存、消滅不合理庫存等庫存控制策略，使企業庫存的最優化，消滅呆滯物資，實現“零庫存”。
三、總結
篇4
1.背景以及本文研究目的
隨著中國企業走出國門參與到海外工程承包的發展，電力工程在國際市場上取得了矚目的成績，2013年，55家中國企業入選ENR250強國際承包商排行榜，電力工程領域占9席，2014年，62家中國企業入選，電力工程領域占有10席，中國的電力工程承攬能力得到了國際市場的廣泛認可，但是由于電力工程采購的特點，中國企業海外市場的競爭情況以及自身的不足，與發達國家相比項目管理水平還有很大的距離，特別是因采購管理不足導致的影響現場施工效率事件也時常發生。在集約化管理和EPC總承包模式成為主流的背景下，如何能提高采購管理水平對于中國企業提升項目管理能力，提高施工效率，保持競爭力有著重要意義。本文主要結合筆者執行電站工程的經驗從采購管理角度分析對現場施工效率的影響因素并提出解決措施，希望對海外項目采購管理起到一定的借鑒作用。
2.EPC模式下采購管理的重要性
2.1 采購在EPC承包模式中的重要地位
EPC承包模式中的采購份額通常占的合同份額的60%以上，項目利潤的大小很大程度上取決于采購管理的好壞。在EPC承包模式中采購與設計，施工三者之間是承上啟下的邏輯關系，采購工作起著承上啟下的核心作用。設計方案需要采購實現，設備材料的成本和質量影響設計的轉化程度，采購也為施工安裝輸出物質基礎，如土建施工需要設備，大型機械和工具。對于業主無法自行安裝調試的重大，重要設備，設備供應商仍需要提供安裝調試服務，如大型的汽輪機，鍋爐，發電機組，電廠、電站控制系統等，對于一些涉及到計算書，制造圖紙，培訓和維護指導的特殊設備通常也由設備供應商提供。
2.2 中國海外市場的分布決定
中國企業海外承包市場九成分布在經濟相對落后的欠發達亞洲，非洲，中東地區，這一類地區進入門檻相對較低，競爭激烈，中國企業與歐美，日韓企業競爭的同時，與中國企業自身競爭也異常激烈，主要以價格戰為主；這一地區的資金來源普遍為國際金融機構融資的項目，國際金融機構通常以價格為中標的重要評價因素，一定程度上造成了低價競標的出現。
2.3 中國企業自身的缺陷需要
中國海外工程承包企業大多出自施工單位和設計單位，雖然在施工管理上有一定優勢，但在采購管理上相對薄弱；中國企業在國際項目中的技術水平，信息化，項目管理以及管理體制上與國際一流工程公司有一定的差距，在項目執行中由于采購管理問題導致的目延期等現象時有發生。
3.影響現場施工效率的物資采購因素
3.1 電力工程物資特點影響因素
物資種類繁多，采購周期長，資金需求量大。
電力工程設備材料種類繁多，設備材料生產周期不同，主要設備生產周期較長，國際工程還需加上較長的運輸期。以阿塞拜疆某330MW火電機組為例，供應商300多家，采購設備材料多達數萬種，汽輪機生產周期長達18個月，從中國發往項目現場時間40天左右，如不做好采購計劃和發貨計劃，勢必會影響到現場施工進度。此外，主機等重要設備資金需求量大，前期需要大量的預付金額，如果業主和承包商支付不及時，也會因為資金原因影響貨物交付進而影響現場施工。
國內主要設備供應渠道集中。
中國電力企業競爭優勢在于價格比較優勢，主要設備材料價格相對較低，但國內主要設備集中在少數供應商手中，以主機為例，中國主機生產廠家處于寡頭壟斷地位，承包商在價格和工期談判上往往處于被動狀態，如果在電力建設高峰期，生產工期以及現場服務人員派遣不能保證按合同約定執行，勢必影響到施工進度，其他電廠重要設備供應情況也受電力市場需求影響明顯。
3.2 供應商選擇和管理因素
電力工程供應商數量較大，由于各供應商的履約情況不同，承包商對供應商的選擇，評估，監造等管理水平不同，因供應商所供設備材料的質量問題導致的返工，交貨延誤導致未趕上船期致的安裝延期，派遣的技術人員無法滿足安裝培訓需要而造成不良影響，不按合同約定執行等行為都是造成現場施工效率低下的原因。
3.3 國際運輸影響因素
在EPC承包模式中，業主為了盡可能轉移風險，減少管理內容，通常以FOB，CIF，DDU，DDP等外貿條件要求承包商，因此，EPC國際工程的物流活動要涉及到催交，發貨，集港，報關，運輸，轉運，目的港卸貨，清關，內陸運輸，現場卸貨以及倉儲等環節。在電力設備運輸過程中，大型設備如鍋爐汽包，汽輪機，變壓器等運輸會涉及到駁船與班輪接駁，內陸運輸路況等問題，涉及到設備材料包裝是否符合國際海關要求，報關和清關文件制作質量問題，轉運港吞吐能和轉運速度，以及船公司是否具有工作經驗都會成為影響施工進度因素。
3.4.信息傳遞因素
采購過程涉及到承包商和供應商之間，承包商內部各部門之間的信息的傳遞和分享，因此信息傳遞的效率影響著采購管理效率進而影響施工效率。供應商的生產進度，發貨計劃是否能有效的傳遞到承包商，承包商與供應商之間的技術，商務澄清和變更能否及時傳達和執行，承包商貨物運輸，報關，清關進度，設備材料入場后出入庫情況，供應商技術服務人員需求計劃，工作證明，簽證的辦理進度等能否有效順暢的在項目各相關部門流通也是影響施工效率的重要因素。
4.應對采購管理因素影響施工效率的措施
4.1 加強供應商管理
4.1.1選擇合格供應商，加強關系管理
供應商選擇是質量管理的先決條件，將供應商經營狀況、人員結構、技術裝備情況、質量，環境，職業健康安全管理體系認證情況、出口業績、以及與本公司合作項目情況作為評價因素，設定評分權重，選擇合格供應商，在質量源頭把好關；
改變單純的價格導向管理，加強關系管理。通過對設備材料的重要性，技術復雜性，供應商數量以及結合公司市場戰略，對供應商進行分類。在合格供應商的基礎上，進行進一步劃分，如可分為：零星采購關系，一般合作關系，重要合作關系和戰略合作關系四中：對于零星采購關系和一般合作關系，此類關系特點是設備，工具材料價格較低，采購方便，技術易滿足，供應商數量較多，可采取價低價策略；于重要的合作關系，如主機的輔機設備，電廠必備的電氣，控制等專業的重要設備，此類設備對供應商的資質，技術，服務等要求相對較高，設備金額較大，需要經常合作的應建立良好的合作關系，不宜采用零和博弈的戰略，可選擇2-3家企業形成相對穩定的供貨關系，即可形成競爭關系又可提高采購效率；對于主機設備，汽輪機，發電機和鍋爐這樣的對承包商的項目成本，進度和質量起著決定性作用的設備，應當建立戰略合作關系。通過與主機廠建立戰略合作關系，定期進行高層互訪和項目溝通，從高層向下輻射，即能能夠督促和監督設備的質量和進度，在出現問題時也能及時處理。
4.1.2開發新的供應商，加強與國際知名供貨商合作，拓寬供貨渠道。
盡管國內供貨商在價格上具有一定優勢，但隨著海外承包市場競爭加劇，利潤不足以涵蓋風險時，低價競爭戰略會逐漸向高價值競爭方式轉變。在中國國家政策的支持下，一些有實力的承包企業開始向F+EPC即帶資工程總承包轉變，投資，融資是國際承包價值鏈中的高附加值環節，是中國企業發展的方向，在這種融資模式下，承包商不會因為價格原因拘泥于國內供貨商，承包商也更具有話語權，可以選擇質高價優的設備材料。同時，一些國際知名供應商既是供貨商又是承包商，是有力的競爭對手。通過加強與此類供應商的合作，形成聯合體，取長補短，也有助于中國公司參與競爭到更優質的歐洲，美洲等市場，也可以降低國內供應商因壟斷地位帶來的履約風險等問題。
4.1.2建立供應商的動態管理機制
對供應商進行動態管理，定期組織相關部門對合作的供應商進行重新評估，依據供應商的產品質量（制造質量、性能參數、外觀質量、包裝質量）、產品提交及時性、協調配合及服務（包括技術咨詢、資料提供、元器件更換、工地服務等）的態度和水平進行評估，然后加權平均綜合得分從而評出優秀供應商，合格供應商和不合格供應商。對評選出來的優秀供應商進行相應的激勵，如在議標時優先錄入短名單，優先付款，信息共享等獎勵辦法激勵供應商提供更優質服務。對于不合格供應商，按照違約和造成損害后果程度進行分級處罰，如暫停供應商資格，取消供應商資格，列入供應商黑名單，并對項目組通報處罰名單，進行相應的懲罰。
4.2 加強物流管理
4.2.1做好發貨和接貨計劃
承包商根據項目施工計劃，設備安裝的先后順序編制發貨計劃，組織供應商按順序發貨，現場按照設備材料到貨順序，重要性，安裝順序，合理安排倉庫，做到貨到現場及時卸貨，倉儲，避免雜亂無章的堆放，避免貨物提前抵達，長期占用倉庫，二次裝卸等影響效率情況的發生。
4.2.2重視包裝和運輸文件的質量
簽訂合同時，承包商應與供貨商就設備材料性質，出口國家對包裝的檢驗檢疫要求，吊裝，轉口，包裝材質，尺寸，防護措施，隨貨文件等要求作為合同條款進行詳細約定；對于重要設備，在發貨前由承包商代表或者監理前往廠家監督包裝，文件制作，內陸與班輪接駁等發貨事宜；重視發貨文件的檢查，供應商的裝箱單，箱件清單，安裝圖紙，合格證書，出廠檢驗證書等的準確性，完整性不僅對報關和清關是否順利有著重要影響，也關系到移交文件的完整性，承包商應加強對文件檢查，對重要設備箱單文件進行抽查，對于箱單不準確以及給承包商報關清關，安裝等造成損失的供應商給予相應的懲罰；對于關鍵路徑上的設備，供應商運輸經驗不足的，承包商給予相應的指導和幫助，保證貨物的運輸安全和順暢，報關和清關的順利完成。
4.3 完善和加強信息管理系統的建設
建立完整的采購管理信息系統，加強容易影響施工效率的采購模塊的完善和建立，如建立和完善運輸管理模塊，庫存管理模塊，采購合同文件管理模塊，現場人力管理等模塊，促進信息在各相關部門流動順暢，提高信息傳遞效率。
4.3.1運輸管理模塊。
通過此模塊記錄設備發運的相關信息，包括發貨方式，發貨內容，貨量，船期，清關情況，（預計）抵達港口日期，官方出口/進口文件辦理進度，箱單發票等。通過運輸管理模塊可以使現場項目組及時掌握貨物的發貨進度和動態，以便于做好目的港的清關準備，防止貨物因清關不及時造成的滯港罰款和工期延誤。
4.3.2庫存管理模塊
通過庫存管理功能，建立物資設備的現場管理，包括物資分類、存儲倉庫地點、領料類型、入庫、出庫、領料、退料，開箱情況等，記錄每一筆物資的來龍去脈，項目組中相關人員可以隨時通過此模塊掌握庫存情況，同時對于需要定期采購的以及需要補充的備件，易耗品等可設置警戒提醒，在低于一定數量時或者設定最遲購買日期，及時提醒采購人員進行采購，因有些材料在當地無法采購需要在境外采購，預警系統可以幫助采購人員提前準備，以免因時間問題耽誤工期。
4.3.3采購合同文件管理模塊
除了紙質文檔外，應當建立采購合同管理信息模塊。根據電廠專業，文件性質分門別類的錄入管理平臺，一方面可以保證文件的完整性，便于項目部人員搜索文件和共享，在項目索賠時可及時提出文件依據，又可以在項目執行過程中可隨時準備竣工文件，避免項目結束時文件丟失以及文件收集工作量大而給竣工文件的交付帶來的困難，降低工作效率。
4.3.4現場服務人員管理模塊
通過建立現場服務人員管理模塊，實現現場人員簽證，工作許可，暫住證的審批，查詢功能，使信息在國內和現場項目組之間流通順暢，確保國內和現場有序的調配服務人員，保證供應商服務人員按照施工進度要求辦理相關手續，入場服務，避免因人員不能及時到位和人員到位無事可做的低效率情況。
4.4 優化人員結構，打造國際復合型人才
人才是國際競爭的核心競爭力，中國的國際工程公司應當結合本公司人才結構特點，對于以設計，施工人員為主的人員結構進行適當調整，并定期進行國際商務，項目管理，外語，法律，外貿，金融等知識的培訓，打造國際復合型人才以適應競爭需求。
5.結語
在EPC承包模式中，采購是實現施工管理的物質基礎，設備材料的質量，到貨進度，采購信息與施工信息的交換和傳遞順暢都直接和間接的影響到現場施工效率，因此做好采購管理，規避采購管理中對施工效率的影響因素，有著重要現實意義。
參考文獻
[1] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業出版杜，2008.
篇5
關鍵詞：工程項目；采購管理；成本控制
中圖分類號：F253 文獻標識碼： A
引言
企業經營活動的主要目的是獲得經濟利益，如何使經營利潤最大化是主要問題。目前，很多中小企業過于看重片面的經濟效益，忽略了企業的長期發展，過于強調生產過程的成本控制，希望提高產量的同時有效降低產品成本。但積壓的存貨卻把生產中的成本無形中轉移到了存貨當中，短期看來，好像是提高了企業經濟效益，但從長遠目標看，則不利于企業經濟效益的實現。因此，企業要有長遠眼光，從本企業的產品設計、產品生產、產品銷售及交貨等多個經營環節考慮，充分降低企業生產成本，才能確保利潤目標的最大化。采購成本控制是企業財務管理的組成部分之一，在財務管理中具有重要地位。完善的控制體系，利于企業財務工作的發展，促使企業經濟效益最大化。
一、采購成本控制的含義及其重要性
1、采購成本控制
采購成本控制作為成本控制的重要組成部分，是指對與采購原材料相關的活動和人員所產生的物流費用的控制。主要有：采購人員的管理費用、采購訂單的費用等。通過采購成本的控制來實現成本控制管理的目標，從而達到增加收益的目的。
2、采購成本控制的重要性
據統計，目前中小企業的采購資金總額占銷售收入的50%左右，并且中小企業人才缺失、資金浪費的現象嚴重，也沒有制訂長遠的發展計劃，只追求眼前利益，這些都造成中小企業的損失嚴重。研究表明，中小企業的采購成本每降低百分之一，相應的利潤點會增加百分之八，所以采購成本控制對中小企業的意義不容忽視，因為它是抵抗市場競爭、增加收益的主要渠道。
二、企業物資采購成本管理存在的問題
1、缺乏規范的采購制度
首先，中小企業的采購部門運作效率低，原材料的供應無法及時到達，也不能保證優質低價；其次，沒有建立有效的監督機制，企業中采購人員成本控制的意識薄弱，對材料的計量、使用都無法達到精準的定位，也沒有進行嚴格的財產清查，缺乏科學的績效考核標準，員工的工作積極性不高、效率低下；最后，部門之間相互推諉、扯皮的現象嚴重，這些都造成了企業的資源浪費嚴重。
2、采購崗位、采購人員及采購績效考核等不完善
很多企業中都會存在采購管理崗位設置不合理的問題，尤其是中小企業，常存在崗位職能交叉、缺乏必要監督的問題。通常情況下，企業物資采購崗位的人員設置要合理、清晰，確保員工各司其職，要分別設置采購負責人、采購員、詢價員、合同員以及庫管員等，并根據崗位特點以及原料需求計劃分別進行針對性的管理。但大部分中小企業未意識到這一點，普遍將這些職位及其職能由一個職位的人員擔任。如此一來，便會使物資采購程序出現一定的道德風險或者舞弊現象，從而加大了物資采購成本控制的不利因素。部分采購人員缺乏應有的職業素質以及道德修養，法律意識淡薄，在采購過程中容易出現權錢勾結或者拿回扣、報假賬等問題。此外，部分中小企業未建立完善的績效考核體系，導致采購績效評價存在不足之處，可行性比較低，從而使企業無法借助采購績效考核實施有效的激勵機制，更談不上提高采購管理的可持續性發展。因此，中小企業要意識到這一點，采用科學的采購績效管理辦法，提高采購管理工作效率及質量。
3、庫存管理沒有落實到實處
企業庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯系，如果庫存管理不當，會導致成本出現大幅度波動，進而對備品和備件產生極大影響。在庫存管理中涉及到資產保護，關系到企業是否能正常經營。從現有的物資采購成本管理現狀來看，庫存積壓問題尤為嚴重。庫存積壓和企業財務核算體系有一定的聯系，由于預算和結算結構不合理或者沒有結合實際情況進行分類管理，導致庫存量出現波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產品維護有一定的聯系，沒有對產品數量和質量進行嚴格的審核，增加成本管理難度。
4、供應商管理存在弊端
從現有的企業物資成本管理結構來看，供應商的選擇與供應商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業在物資采購方面沒有選對供應商，會導致企業采購管理存在一定的問題。從現有的管理層面來看，產品質量對整體經營管理有不可忽視的作用，要將質量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設備，并對其進行適當的保養。
三、如何加強對企業物資采購成本的管理
1、規范采購制度，完善公司機制
一方面，建立嚴格的采購制度，就要制定規范的采購流程，確定采購人員的職責和權利。如對采購的審批、采購、執行、入庫、清查等一系列的流程都有具體的規定及獎勵、處罰措施；另一方面，要建立完善的檔案系統，每一次的采購明細都要進行詳細的記錄、存檔，并對這些采購的資料進行分析、對比，為選擇最佳的供應商提供了標準。通過以上的采購標準，來作為績效考核的標準，提高員工的工作熱情，對企業整體的發展都有促進作用。
2、加強采購人員的培訓，完善采購績效考核工作
中小企業規模比較小，在管理方面具有較多漏洞。其采購制度肯定也存在較多疏漏，采購人員的培訓也比較少。因此，加強中小企業采購人員的培訓力度，提高其業務素質，強化其法律意識，能夠有效提升采購人員的采購能力及職業素養，規范個人在采購中的行為，從而為采購成本的有效控制提供良好的人力環境。同時，中小企業在采購中要明確目標成本責任制，將其作為采購績效考核的主要依據之一，確定崗位目標責任，對采購成本進行控制，將考核結果與采購人員的薪資掛鉤，從而激起其采購成本控制的積極性。
3、做好庫存管理
針對當前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關管理人員對其引起重視，結合成本管理要求和外部市場環境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業管理的目標，需要在一定的時間內，銷售現有的產品，并保證產品價格合理。企業在物流管理方面需要有時空發展觀念，制定嚴密的審核計劃，對貨物進行科學的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應鏈的有效運轉。為了實現高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現零庫存的管理模式。
4、加強對供應商的管理
針對供應商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應雙方之間的信任，逐漸改善供需關系，對供應商進行嚴格的整合，讓有競爭力的供應商參與到采購過程中來，不斷擴大供應商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業的供應商對自身產品進行整合，實時做出調整，達到適應市場需求的目的，進而促進企業的整體化管理。
結束語
隨著市場競爭的日益激烈，采購成本控制成為促進中小企業發展的主要途徑。中小企業要根據自身企業發展的特點，從企業長遠發展的角度出發，找到采購成本控制的最佳方法，降低企業的采購成本，提高中小企業的競爭力，實現經濟又好又快的發展。
參考文獻
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篇6
關鍵詞:政府采購 監督機制
一、良莠不齊的現實,強化監督機制的理由
作為“陽光下的交易制度”,政府采購制度是對政府采購行為的規范化、具體化和制度化。目前,我國許多地方在建立政府采購制度的過程中,相關的政策法規制度不健全,缺乏嚴格的操作規程以及必要的監督約束機制,已在很大程度上影響了政府采購制度的健康運行,并且嚴重損害了政府部門的形象和信譽。以下是幾個存在的比較突出的問題:
1、政府采購計劃的編制和執行存在著相當大的隨意性。實際工作中,政府采購計劃的編制和審批程序缺乏有效的約束,由于人為的不合理因素而隨意變更采購計劃較為普遍。許多單位要采購什么就申報什么,只要采購資金來源有保障,能執行規定的政府采購程序,就可以隨意采購。
2、政府采購制度在執行中被打了“折扣”――即存在執行不完全、覆蓋面過小問題。例如,少數單位將達到“門檻價”的采購項目化整為零,以逃避政府采購制度的約束。更有甚者,由于缺乏規范的操作程序,政府采購中的貪污受賄、損公肥私等情況時有發生,嚴重損害了政府部門的形象和信譽。
3、“長官意志”干擾了采購規則,行政干預過多過濫。
4、采購物品的質量難以保證。實際工作中,采購商品交付給采購單位,貸款結算給供應商后,一次政府采購活動就算完成。但采購物品的實際質量、售后服務的保障程度如何,就缺乏必要的監督和保證,從而在財政、政府采購中心、供應商、招投標機構等主體之間產生矛盾和沖突,直接影響了政府采購的信譽,增加了推行政府采購制度的阻力。操作上,構建政府采購的監督約束機制應貫徹以下原則:(1)監督者與操作者相互分離原則;(2)依法監督原則;(3)專業監督和群眾監督相結合原則;(4)事前和事中監督為主原則。
綜上所述,在試行和實行政府采購制度的初級階段,建立和完善監督約束機制是一種現實需要。
二、監督點的有效分布,監督機制的關鍵
理論上,規范化的政府采購制度本身就具備一種監督約束力,但問題在于如何保證制度規則得到相關主體的遵守和執行。在某種程度上,政府采購制度是各參與主體為實現各自經濟利益而進行的一種博弈活動。為此,就需要對政府采購參與主體間的相互關系進行簡明的分析。以政府采購業務為主線,政府采購各參與主體之間存在著一種相互作用及監督約束關系。
在上述相關主體的相互關系中,財政部門無疑具有特殊的重要地位。在某種程度上,財政部門擔當著“裁判員”的角色,需求單位和供應商則相當于“運動員”,財政代表政府制定采購規則,單位和供應商則按采購規則辦事。(1)、財政部門并不包攬具體采購事務,在規范的政府采購制度中只是起到一個裁判員的作用。初始時期,財政部門可能多做一些服務工作,隨著采購制度的逐步完善,財政部門不應再插手直接的采購業務,從而杜絕壟斷性的腐敗行為。(2)、政府采購通常采取公開競爭性招標形式,國內外實踐證明:只要保證程序的有效性,其將大大降低采購環節出現腐敗舞弊的可能。(3)、在整個采購過程中,通過采購委員會審定重大的采購政策及專項物品,招標過程邀請人大、紀檢、監察、工商、技術監督等部門參加監督,公證處公證,從而保證了采購過程的公正和透明。(4)、從機構的組建、隊伍的來源上保證。即財政部門從機構人員上嚴格把關,引進競爭機制,公開競爭招聘,能上能下,競爭上崗,從而造就一支精干、務實、廉潔、高效的政府采購管理隊伍。同時,對弄虛作假、殉私舞弊的采購機構人員進行嚴格的處罰,也是各國政府確保采購行為廉潔所采用的有效手段。
從經濟學角度講,監督機制是通過提高相關責任人的違規風險成本或預期風險損失,以促使政府采購規則得到應有的重視和有力的執行。制度風險必須控制,但核心還是人的問題。而在政府采購制度中,監督約束機制在各相關主體間的有效設定和合理分布,則是保證政府采購制度健康運行的重點和關鍵。根據上述政府采購運行關系,構建政府采購的監督約束機制應考慮設置四重監督機制:
第一、內部監督機制。這里的內部監督機制,是指貫穿于政府采購活動始終的內部監督機制,主要通過各參與主體間的相互監督來實現。
第二、法律監督機制。法律監督機制是一種全面、廣泛、外在和剛性的監督機制,政府采購制度的存在及其有效運行必須建立在一整套完善的政府采購法律體系之上。
第三、各級紀檢、監察、審計等外部監督。財政部在出臺的《政府采購管理暫行辦法》中,明確規定了各級財政部門在政府采購活動過程中開展監督的權利和義務。由于政府采購牽涉的商品范圍很廣,監督者不僅需要有財政與財會業務知識,更需要有工程預決算、國際貿易等方面的專業知識,而目前財政部門內部則缺乏這些專門人才。因此,必須借助其他部門的力量來充實和加強政府采購監督隊伍。在此基礎上,進一步理順財政部門內部各職能科室在政府采購管理和監督工作中的職責分工,明確財政部門現有的財政監督機構(財監科等)在政府采購監督工作中應承擔的責任和相應的權力,落實目標責任制和考核制度,確保把政府采購的監督工作落到實處。
第四、社會監督機制。在政府采購制度的具體運行中,政府采購主管部門應制定對外信息的制度和辦法,定期將有關采購信息、采購法規、采購文件以及采購原則等內容向社會公開,通過發揮新聞媒體的傳播作用,客觀上接受社會輿論監督,從而形成有效的社會監督機制。
此外,還須強化政府采購監督機制的相關配套措施,主要包括:(1)、建立政府采購定期報告制度。財政部門要設計一套專門的政府采購輔助賬表,印發到各采購單位。采購單位必須按規定建立政府采購輔助賬,逐筆記載納入采購范圍內的每項采購計劃完成情況,定期向同級財政部門報送政府采購統計情況表,為財政部門開展日常監督檢查提供必要的基礎資料。(2)建立政府采購定期檢查制度。政府采購中心要定期向財政部門報告年度采購計劃完成情況。財政部門可以根據掌握的情況,選擇一些重點項目開展檢查,并保證每年的檢查面達到一定比例。下級財政部門應定期向上級財政部門報告本地區的政府采購活動情況,上級財政部門可根據各地情況,決定是否對下級開展檢查。當前,為保證政府采購制度得到全面的貫徹落實,應在全國范圍內開展一次政府采購執法情況大檢查,對一些推行政府采購制度不力的單位或個人給予嚴肅處理。
總之,構建多層次的監督機制既要突破思想上的障礙,更要克服部門既得利益,唯此,才能充分發揮政府采購的優越性,從根源上有效地防止和杜絕政府采購過程中的各種腐敗現象。政府采購制度的監督約束機制必須嚴密有力并監督到位,同時,為使政府采購制度的貫徹不打折扣,落實不走過場,就須明確和強化領導責任制,按照“誰主管、誰負責”的原則,自上而下層層落實到人,從而形成齊抓共管,整體聯動的監管格局。
參考文獻:
[1]樓繼偉.政府采購[M].北京:經濟科學出版社,1998.
篇7
（中國核電工程有限公司，北京100840）
摘要：企業采購管理模式的不斷創新對企業發展的各項標準與具體要求有了全新的定位。改善企業采購管理模式，是未來企業需要做出的重要改進之一。
關鍵詞 ：企業管理；采購管理；存在問題；解決策略
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。
一、企業采購管理概述
1.1研究內容
自我國改革開放以來，市場經濟為主導的經濟發展模式占據了重要地位，在市場經濟發展競爭日益激烈的現代化城市經濟模式中，質量管理的理念自2001年我國加入世界貿易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規律，按照歐洲貿易標準及質量規定生產產品，嚴格控制進出口商品的質量標準。企業生產與銷售都依賴采購原材料，從而進行循環經營，企業采購管理模式的創新有利于企業的長期發展，隨著市場環境的變化，企業動態調整企業采購管理模式，對推動企業的發展具有很好的幫助。在質量管理上，我國最早引用的質量管理相關內容就是ISO認證體系，2001年我國加入世界貿易組織，ISO體系便得到應用，并且沿用至今，對我國進出口貿易的十幾萬中商品進行質量監控。企業的發展離不開市場、離不開產品質量，企業嚴格執行質量監督管理條例，把握質量管理體系，是對企業未來發展的負責，可以幫助企業發展提供可持續發展動力。因此，采購管理需要認真負責的檢驗每一項產品的規格與細致分類，對產品質量進行認真負責的判斷，對原材料進行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業的采購安全，實現企業的穩定發展。
1.2企業采購管理概念
采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業務規范等做出的具體規定。為了規范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。
1.3企業采購管理的特點
建立企業采購管理制度，可以明確各崗位、各環節的責、權及相互關系；明確采購人員的業務操作要求，從而有利于加強考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發職工的責任感與事業心。值得提出的是，采購管理制度作用的發揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業采購管理制度應體現以下幾個方面的特點：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發給每一個采購人員，要求大家領會其內容，自覺地按采購制度要求自己。
第二、嚴肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應不折不扣地執行，只制定制度而不加強執行與實施的監督，這樣的規定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。
第三、協調性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作、前后環節工作有機地協調與聯系起來，以體現集體利益。
二、企業采購過程中存在的問題
2.1供應商失責問題
根據調查，企業內部查采購部2011年質量目標及策劃，“完善供應商管理體系，加強采購及供應商管理，制定及完善采購部管理制度和供應商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業內部的供應商管理信息并沒有更新；新供應商開發管理辦法要求按照公司合格供應商各種資質，并對其進行審核，資質審核合格后由采購部負責組織生產部、質管部和研發部聯合現場評審，電纜線芯供應商天津帝緣，供應商編號29081，按照企業內部信息核對，供應商為2011年新開發供應商，但不能提供供應商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應商進行評價。
2.2數據分析問題
企業內部采購部2011年工作目標，維持采購物料價格穩定，整體國內采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達95%以上，企業采購部提供2011年采購數據分析清單，如果清單內容存在質疑，則采購數據存在問題。企業成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業內部數據分析，存在一定問題。針對產品的質量問題與供應商的溝通記錄與分析，以督促供應商提高產品質量和任務履約率，有溝通記錄，但沒有數據分析，沒有形成供應商管理檔案，采購部部門職責中供應商管理，進行供應市場的調查與分析，采購員市場調查及分析完成后口頭向部門領導匯報，但無書面報告
2.3供應商規定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題
由于對各環節的作業標準和要求不明確，導致文件的可操作性差，部分環節由于缺乏具體的作業標準而無法執行。在合格供應商引入申請環節，采購部門按照文件的要求，在新供應商引入之前向認證部提出合格供方引入申請，由認證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標準進行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應商一般都在4家以上，不但沒有增強價格和質量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產規模本來就不大，更削弱了公司對供應商的談判力。
2.4《采購控制程序》執行問題
《采購控制程序》規定了公司從接到產品生產計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規定，文件僅對這些流程進行了描述，而并沒有明確作業的要求，訂單量通常無法與現有庫存量和生產需求數量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經常大大超過生產需求而導致大量的庫存積壓或生產待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設置有效的審批和監控環節，也促成了前述狀況的發生。
2.5采購環節的過程結果指標缺乏合理性
對采購部的考核指標為物料采購不及時次數、材料進廠交驗合格率，而在公司設計的部門職責中，采購部不負責合格供應商的評估以及供應商的考核管理工作，而僅有權調配供應商的采購額度，因此，采購部無法為因供應商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應商在產品質量上得到應有的壓力負全部責任，因此，將材料進廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標是不合理的。
三、導致采購存在問題的原因分析
3.1基層領導的作用沒有得到充分發揮
企業領導往往從企業自身的發展要求出發，高度重視質量管理體系的建立。從質量體系建立之初到運行，在人力資源、財務支出、運行環境上都給體系的建立打好了堅實基礎。他們對體系建立適用的標準和體系文件都有一定的認識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業。
3.2夸大內審員的作用
內審員是貫標和建標的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監督作用，對管理體系的保持和攻進起參謀作用；在第二、三方審核中起內外接口作用；在推標、建標過程中起橋梁、
紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質量管理不是內審員一個人的事情。
3.3信息溝通不暢
管理體系本身就是職責清晰、權限明確、接口嚴密的運行系統。信息溝通的基礎是各接口單位的職責劃分，根據歸口業務的范圍和體系文件的規定，以電話、直接交流、開會等方式進行信息傳遞，并做好相應的記錄或證據的獲取。
3.4培訓不到位
質量管理體系是一個邏輯嚴密、結構清晰、權限明確、自我完善、自我提高的企業質量管理模式，在實施的過程中，真正體現了全員參與的原則，體現了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓，人人養成經營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導企業經營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。
3.5考核指標不清晰，獎懲不到位
質量管理體系建立之初，必要的考核是促使標準與實踐融合的催化劑。根據職責清晰、權限明確的要求，制定細化的考核標準，并根據考核的結果進行相應的獎罰，將是體系運行的有力保證。
經過訪談，發現各部門業務人員對質量體系運行中出現的問題有過質疑，也向企業管理部門或相關領導有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現有質量管理體系程序設計跟不上公司發展變化導致的，是職責權限分配與程序設計未適當匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質量管理水平是不可能做到的。企業要根據采購狀況判定采購產品標準，結合ISO9000持續改進的要求，提出對公司質量管理體系進行程序改進的時機已經成熟，而且勢在必行。
四、改善企業采購管理的創新策略
4.1完善采購的準備工作
在采購的初期，要完善采購準備工作的各項細節，處理好采購前期準備工作，以實現對采購工作的認真負責，將職責落實到位。確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：
a.供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。
b.采購與委外加工統計（進度跟蹤統計、建立檔案，計算成本）。
c.價格分析（對原材料價格分析，調整庫存成本）。
4.2采購程序的改進
第一，采購需求分析
企業在采購過程中，根據生產數量判斷采購需求數量，在采購需求分析過程中，應該先根據公司產品與煤礦機械控制裝置制造具體規模確定企業的生產能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應該根據研發的具體情況與上一次生產情況作為判斷經驗，并考慮一系列相關的技術因素，對采購產品的相關信息與產品的技術因素進行判斷，了解具體影響，同時加強與技術、生產以及質量相關的內容，保證采購過程中的可行性與穩定性。
第二，采購重要性分級
GJB9001A-2001標準，采購過程中的具體要求要保證企業的具體應用情況，根據供應方的具體供應數量，開展采購的產品質量控制也要根據具體采購的產品進行定位和判斷，依據產品質量特性以及采購中對企業產品影響力進行判斷，了解企業的采購行為。一般將采購等級劃分為：
（l）A級：關鍵物料：具有關鍵特性的外購物料。
（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關鍵特性的外購物料。
（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關鍵特性、重要特性的外購物料。
第三，采購質量控制文件的制定
采購質量控制文件的內容是文件發展的具體依據，針對采購的重要特性以及企業的采購過程中存在的問題，企業要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責管理防范，制定詳細的采購質量控制計劃內容。企業需要根據現有情況做出采購計劃，應對現有的采購控制程序做出改進，除明確規定選擇、評價和重新評價供應商的準則、內容、程序以及規定企業相關部門的質量控制及協調職責；規定采購的技術要求、監視和測量規程及適用的范圍；還應該對新研制采購器材做出規定。其次，采購部門應與相關供應商進行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準確性、完整性進行審查和批準，根據正式批準的采購文件進行采購進行控制協調。
第四，供應商選擇及供應商管理策劃
成立供應商評價組，由采購部牽頭，召集包括設計、計劃、采購、生產、質管方面的人員，對現有供應商進行分類和評價。關鍵物料向戰略型供應商采購，重要物料向合作型供應商采購，一般物料向市場型供應商采購。
4.3采購的信息化升級
在采購工作中，加入信息化內容，加入erp信息化管理系統。制定ERP編碼規則，即設備、備件、材料的編碼規則，機旁備件管理業務與ERP系統結合，實現系統中設備部庫房發貨自動到各作業部指定的機旁庫存地，大大提高煤礦機械生產設備旁備件入庫效率，同時借助系統完成機旁備件庫存價值時時統計功能；檢修計劃實現ERP系統提報。根據ERP具體生產數量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態跟蹤調查。實現了檢修計劃在ERP系統中創建、更改和審批的功能，并在ERP系統中實現各項檢修計劃費用指標和實際發生的定期對比。主要表現在以下部分：
第一，主生產計劃
它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。
第二，物料需求計劃
在主生產計劃決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需采購多少、生產多少、加工多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。
第三，能力需求計劃
它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。
4.4加強文化建設，完善采購制度，保證采購產品質量
在企業內部要加強文化建設，完善采購制度，確保質量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質量觀，對于質量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質量創新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業可以多舉行一些質量活動，使管理層和公司全體員工意識到質量是公司的生命線，營造出人人關心質量的良好氛圍。在弘揚質量文化，進行質量教育的同時，質量管理制度也不可忽視，完善的機制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務的質量，這樣質量文化的建立才有堅實的基礎。同時，我們也要注意將質量管理制度與IS0/IEC17020的體系標準要求有機銜接起來，避免出現“兩張皮”現象。
參考文獻：
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篇8
1.課程改革的目標
建立一個適合獨立學院學生特點的《物資采購與庫存管理》課程教學模式，在此基礎上既要提高教學質量，又要在滿足理論“必須和夠用”的前提下，增加對學生學習過程的考查，注重對學生綜合能力的評價，完成教改課題要求。
2.課程改革的主要內容及具體目標
在深入研究獨立學院學生特點的前提下，堅持“理論夠用、注重實訓”的原則，對本課程的內容范圍和難度進行調整，建立一個既能做到通俗易懂，又能引起學生興趣，喚起學生學習熱情的教學方法體系。同時建立一個既體現核心理論教學成果，又注重過程考查和學生綜合能力評價的綜合考核體系。
二、課程改革的實施過程獨立學院的學生有其自身的特點
學生入學分數在本科院校中屬較低水平，但這并不意味著智力水平低下，只是智力類型的不同，組成人體智力是多元的，各有所長。獨立學院學生形象思維能力強，抽象思維能力弱，注重實際應用，不研究高深理論。在學校中普遍情商較高，喜歡與實際密切相關的課程。因此，《物資采購與庫存管理》教學就抓住這些特點因材施教，激發學生的學習主動性，達到人才培養目標。
1.課程概況
《物資采購與庫存管理》是物流工程專業的一門重要專業基礎課程，主要講解物資采購的基本知識，庫存管理的基本概念、應用及發展狀況。使學生理解現代物流的實際內涵，以及采購和庫存管理在現代物流中的重要地位和作用。課程共32學時，2學分，是一門考查課。學生主要是物流工程專業大三學生，開設時間是學生接受理論教學的最后一個學期（第六學期），因此對其大四的實習和就業都有理論指導作用。
2.教材改革
此課程未改革前教材為《采購與庫存管理》，作者為楊贊，蹇令香。出版社為東北財經大學出版社，出版日期：2008年05月。該教材理論性較強，在借鑒和吸收國內外采購管理理論和最新研究成果的基礎上，介紹了采購管理的基礎知識、基本方法和采購管理的前沿問題，旨在幫助學生較為系統、全面地了解采購管理理論。本書的特點是：第一注重基礎性，第二注重實踐性，第三注重前沿性，嘗試多方面知識的融會貫通，注重知識層次的遞進，同時在具體內容上突出實際運用知識的能力。總的來說比較適合一本院校本科教學使用，對于獨立學院學生來講理論層次較高，不易消化。因此，秉承“理論夠用、注重實訓”的原則，我們使用了實務性較強的教材《采購與供應管理實務》。該書由種美香主編，于2012年8月出版，出版社為清華大學出版社。該教材以項目導向引領、以任務驅動開篇、以測試考核總結，充分體現了以就業為導向，以工作過程為學習任務的教學新理念，注重實際運用與操作技能的培養。該書全面闡述了采購基礎知識、選擇采購模式、采購市場分析與采購計劃等內容，使學生全面系統地學習采購工作各環節的操作技能。此教材因其注重實訓，設置了大量的實訓環節，非常適合在課堂上做實訓訓練。有利于學生的對采購操作技能的培養，也方便了教師對教學內容與教學考核過程的設計。
3.課堂改革
傳統的課堂上是教師的“一言堂”，雖輔助多媒體和適當的案例講解，但學生的接受狀態不好，積極性不高。尤其是獨立院校學生，會在失去學習興趣后選擇逃課或者擾亂課堂秩序等方式來干擾教師教學，此情況已成為讓教學工作者普遍頭疼的問題。針對這一現狀，應以調動學生積極性，培養學生主動思考為思路進行改革。因此，在《物資采購與庫存管理》這門課上，采取了教師教學講解與學生小組PPT匯報相結合的形式進行課程的推進。通過實務、案例、問題為主，讓學生學會分析問題、解決問題，同時強化團隊精神、創新精神的培養。具體實施步驟如下：①開展實訓課。采購組織構建是此門課程的重點內容之一，屬第一章內容。本章理論講解由教師完成，共4學時。在最后一個學時布置實訓任務。依據學生人數，將學生劃分成6到7人一組，進行采購組織設計。可以虛構企業也可以實際調研企業，進行企業組織結構分析后作出一個采購組織框架圖，制作成PPT課件。然后小組內選出代表進行PPT匯報，講清楚小組內分工，說明具體內容，并闡述此組織結構的優缺點。準備時間為一周，匯報時間全班總共兩個學時，每個小組10分鐘左右。在采購項目中，制作招標公告也是重要技能。依然是教師進行理論講解，將制作招標公告的任務提前一周下發給各小組，但要求是不僅要小組PPT匯報，每個學生都要上交一份作業，并注明招標公告的要素。匯報時間10分鐘左右。兩次實訓課覆蓋了采購內容的重要技能培訓，同時制定了過程考核方式。實訓課成績每次10分，占期末總成績的20%。②課堂案例講解。在實際教學中，在明確理論后，都采取用案例說明的方式幫助學生理解所講知識點。所用案例比較前沿，貼近生活，最好是最新的行業資訊。同時，將案例引導至學生較熟悉的領域，如熟悉的地域或熟悉的行業，激發學生課堂聽課效率和興趣。③增加課堂練習的時間。在采購這門課中，涉及許多定量方法的應用。由于學生在課下基本不花時間在考查課的學習上，同時也不注重對定量計算方法的研究，因而改在課堂上留出適當時間，通過例題演練讓學生熟悉定量計算方法。
4.考核方式改革
傳統考查課的考核方法簡單單一，設平時分40分，期末最后一次開卷考試，折合60分構成總成績。這樣的考核使學生平時不注重學習而是將精力都放到了最后考試，突擊學習，囫圇吞棗，不能真正掌握知識。在教改項目的思路引導下，《物資采購與庫存管理》采用過程考核模式。首先將成績分為三大塊，考試設為兩次，若按每周2學時，共十六教學周計算，成績分為以下三個部分：①平時成績：在平時進行考核。上課出勤10分+課堂表現10分。占總成績比重各為10%。②實訓課：第三周和第六周分別進行兩次實訓課，各為10分。占總成績比重為10%。③考試：期中考試（30分）+期末考試（30分），分別在第十周和第十六周進行，占總成績比重各為30%。這種考核體系，使學生前十周的精力放在實訓操作上，后六周的經歷主要是消化課程中大量的定量計算方法等知識。將原來只有一次的期末考試設置為兩次，可以讓學生隨學隨理解，印象深刻。同時激勵學生在各個階段都有學習的目標和努力的方向，對課程的知識掌握立體化全面化。
三、課程改革的成效此次課程改革
在物流2010級兩個班上進行了實施。從實施的效果來看非常可喜。學生上課的出勤率和參與課堂討論的積極性都大幅提高。實訓課的推出，使學生們對學習的態度上都有了提高，絕大多數學生都能夠認真積極地參與，并在實訓課上迸現了讓教師驚喜的創意和新意，學生和教師同時都感受到了課堂的快樂。學生大大改善了未改革前松懈怠慢的學習態度，收效明顯。
1.課程改革的成果
總結來說，此次對《物資采購與庫存管理》課程的改革讓教師收益匪淺。主要取得了幾項重大突破：①豐富了物流專業課的教學方法。物流的專業課理論性強、知識點多、與實際聯系緊密等，在物流教學中對傳統的教學模式和方法進行了大膽改革與創新，改變了教學以講授為主的方法，課堂中增加了大量案例教學、實訓教學、探究式教學等許多新的教學方法，并且多種教學方法有機結合，激化了學生對經濟學知識接受與創新的動力，活躍了課堂氣氛，提高了學習的興趣，基本上解決了學生厭學的情緒問題。②完善了教學考核辦法。傳統的教學考核缺乏公平、激勵等，教學考核中增加了過程考核，將考試分解，提高了考核的全面性、客觀性與公正性。③重構了物流專業課教學內容體系。課程改革兼顧學生的特點、專業需求以及課時安排，共設計了幾大內容模塊，較好地解決了物流專業課內容多、課時少，學生學習吃力、無學習興趣等諸多教學問題，并比較成功地化解了獨立學院理論教學與實踐技能間此消彼長的矛盾。
2.課程改革成果的推廣價值
篇9
關鍵詞：物資采購；管理；企業內控；經濟效益
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01
在企業中物資采購對象包括生產原料、生產工具等生產資料的采購，以及辦公用品、勞保用品、低值易耗品等企業所需的全部物資。物資采購其中包括所需物資的市場詢價、供應商的選擇、招投標、具體采購、物流運輸、物資檢驗、物資保管和匹配使用等環節。可以說企業物資采購貫穿企業生產和管理的各個環節，而且具有一定的復雜性和非常重要的關鍵性。由此也可見物資采購在企業的管理和發展中的重要性，而且物資采購對于企業的管理和發展的影響也是舉足輕重的。所以，如果通過加強管理企業的物資采購工作，對于節約企業的生產和管理成本，提高企業的經濟效益，甚至提高企業的管理水平和市場競爭力都非常必要和關鍵。
一、企業物資采購的流程
企業物資的采購流程并不是所有企業都完全一樣的，但是由于企業物資采購的關鍵和重要性，因此很多物資采購的重要環節對于企業管理和物資采購都是必須的，因此各企業的企業物資采購流程基本都大同小異。一般都包括采購需求的申報、采購計劃的制定和審批、所需物資的市場詢價及供應商的選擇、簽訂采購合同和采購、運輸、驗貨保管以及分配等。另外還有后續的售后服務、退貨、付款等環節。
二、物資采購主要環節的風險點及加強措施
1.編制需求計劃和采購計劃。物資采購需求的申報和審批是企業物資采購的依據和基礎，只有在有需求的時候，企業物資采購才開始啟動工作流程，因此對于物資采購需求以及采購計劃的制定和審批，是物資采購的第一個環節。關于該環節的風險控制主要是采購需求與生產和企業需求是否保持一致，是否所申報和計劃的物資的確能夠滿足企業現階段的生產和發展需求。為了避免這類風險出現，就需要采取相應的管理措施。首先，是對采購需求提出展開的管控。在采購申請和計劃制定初期，需要經生產、庫管、運營、財務等各部門綜合商討，采購需求是否確實符合企業需求。其次，是對采購部門提出的要求。需要采購部門針對采購需求結合企業實際物資和庫存以及在途物資等情況，綜合制定科學合理、切實可行的采購計劃。
2.供應商的選擇。企業物資采購工作是否能夠最大限度的實現企業利益，最關鍵的一個環節就是物資采購供應商的選擇。供應商選擇這個采購環節之所以重要的原因，也是最容易導致企業利益受損的因素之一，那就是在供應商選擇過程中存在的以次充好、高價購入、采購人員利用職務之便侵占公司財務等現象。所以，對于供應商選擇的環節采取風險防控是十分關鍵和重要的。這個采購環節的風險防控主要有三個方面。第一，建立健全系統的供應商準入和評估體系，根據制度選擇供應商并對其資質定期審查，以及定期根據其提供的物資情況開展評估和審核，確保供應商的資質真實合法，保證供應商所提供的物資質高價廉。第二，對采購部門在供應商選擇的工作中給予一定的監督檢查，確保供應商的選擇公平公正，嚴格杜絕的現象。第三，建立供應商信息公開和供應商淘汰制度，及時清除不良供應商。
3.訂立框架協議或采購合同。企業物資采購中的框架協議或采購合同的訂立環節，是通過法律手段保障企業在物資采購過程中的經濟利益不受損害的重要環節。但是物資采購框架協議或者采購合同是一把雙刃劍，恰當合理合法的協議或合同能夠有效的保障企業的經濟利益。反之，如果物資采購協議或合同在訂立之時就存在缺陷或者不足時，就會對企業經濟利益帶來嚴重的不良影響和損失。所以，對于物資采購協議或合同的訂立要嚴格遵守法律法法規，嚴格審核供應商的合法資質和信用等，確保協議或合同的合法性及其必要的法律約束力。另外，必須嚴格審核協議或者合同的各項要件和合同條款，明晰購銷雙方的權利和義務、違約責任等相關信息。同時，在訂立企業物資采購協議和合同時需要聘請專業的法律顧問和財務人員參與。
4.采購物資的驗收。企業物資采購的驗收環節也是需要加強風險防控的環節之一，主要是因為物資入庫驗收是物資品質、數量等是否符合合同和企業需求的關鍵環節。如果，出現實收與合同出現偏差等情況出現，極容易造成企業經濟利益遭受不必要的損失。該環節的管控主要側重的是物資品質和數量與采購計劃和合同是否一致，驗收標準是否嚴格執行企業要求，驗收后庫存物資是否能夠做到賬實是否相符，物資驗收流程及相關單、票據以及簽章是否完整并且符合企業標準。另外，除了建立一套完整的企業物資驗收制度和流程之外，還需要針對不合格物資的拒收和損毀物資的處理，以及盤虧盤盈物資的處理和財務處理等相關情況的規章制度和操作流程，減少由于各種其它因素導致的企業物質和經濟利益受損的情況。
5.會計控制。企業物資采購過程中的會計控制環節，主要是針對物資采購業務過程中產生的經濟活動展開的會計信息處理工作。這個環節主要是將采購業務通過財務信息反應的過程。在物資采購的這個環節，最關鍵的風險防控是對于未能客觀真實的通過財務信息反應物資采購經濟活動時，造成的物資采購與相關信息不一致，而導致的企業經濟利益受損的情況。在風險管控的過程中，首先制定物資采購和相關財務工作有效結合的管理體系和業務流程系統。其中包括采購合同的保管和執行、驗收入庫的相關表單及完整的簽章票據、出入庫的記錄、退換貨記錄、貨款支付等各種綜合信息。其次，制定財務部門的專門人員負責與供應商對賬、與庫管盤庫等工作，也可以為避免會計控制環節出現偏差為企業帶來經濟損失的情況。
三、結束語
受我國社會主義市場經濟快速發展的利好環境的影響，我國各行各業的企業經濟收益和發展速度也在不斷提升。因此，如何在降低管理和生產成本的同時，提高企業管理和產品的市場競爭力，成為影響目前企業發展的首要因素。通過加強企業物資采購的管控，對于降低企業經營和管理成本十分關鍵，也是企業提升管理水平和市場競爭力的關鍵。
參考文獻：
[1]邱明楣，王美星.建立物資采購監管體系的思考[A].貴州煤炭經濟《2004年論文選編》[C].2004.
篇10
關鍵詞：制造企業；供應商；分類管理
一、制造企業的供應商分類管理的必要性分析
（一）供應商和企業的關系顯示出供應商管理的重要性
隨著國內外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業之間的關系不再是傳統的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協商協調相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供應商和企業之間合作關系的形成中，對于制造企業來說，戰略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰略性供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產成本并提高生產效率，這種需求促使企業和學者必須加強對企業的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優秀的供應商，滿足制造企業和供應商建立良好合作關系的需要。
（二）制造企業供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理
供應商作為制造企業原材料的來源，其提供的產品的質量和價格決定了最終消費品的質量和價格，從而也決定了制造企業的市場競爭力和生存力。可見，供應商在制造企業的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業的供應商管理具有不同于其他企業的特殊性。
對于制造企業來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數與制造企業關系密切的供應商屬于戰略性供應商，是企業與戰略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業關系不密切的普通供應商。
為了保證最終產品的質量和最大程度的降低產品的成本，制造企業必須加強對戰略性供應商的穩定性管理以保證持續穩定的原材料來源和生產的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。
如果企業不能準確地識別戰略性供應商，不但會浪費企業大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業的發展和競爭優勢的建立。為此，制造企業的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數量的優秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業和供應商雙贏的目的。
二、制造企業的供應商分類管理策略
（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類
由上述的分析可知，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的核心，也是保證制造企業持續競爭優勢的關鍵。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業的角度看制造企業與供應商關系組合，以制造企業的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。
根據圖1制造企業與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業的供應商分為四類：
第一類為第（1）區域，該區域的供應商重要且數量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰略組合供應商。
第二類為第（2）區域，該區域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。
第三類為第（3）區域，該區域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。
第四類為第（4）區域，該區域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。
1、制造企業的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數據可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。
2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業可利用的供應商數目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據計算結果對供應商進行分類，從而實現對不同類別供應商實行不同管理。
（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略
根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。
1、針對位于第一區域的戰略組合供應商要采取重點管理策略。可幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以更好的適應制造企業工藝的需求。
2、針對位于第二區域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區域中那些供應商經過改進可能會成為戰略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策。可與供應商一起設計、改進物流系統，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。
3、針對位于第三區域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產品或服務的改進及開發進行合作，提高其物料的新異性和柔性。
4、針對位于第四區域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質量好的供應商。
三、結語
對于制造企業，供應商的管理是保證制造企業業績的關鍵。本文在分析制造企業供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型。制造企業可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。
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