工程管理模式范文

導語：如何才能寫好一篇工程管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目管理；建筑工程管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A一、工程項目管理模式概述 （一）工程項目管理概述 工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。 （二）工程項目管理模式內涵 工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進基本建設事業的發展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。

二、工程管理新模式

（一）項目管理模式（PM模式）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，并接受業主委托監督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業（PMC）的主要工作包括：（1）代表業主進行項目策劃；（2）建設方案的優化；（3）代表業主或協助業主進行項目融資；（4）對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；（5）負責組織完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；（6）做出相當準確的費用估算（±10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；（7）最終確定工程各個項目的總承包商（EP或EPC）。在項目執行階段，PMC代表業主負責全部項目的管理協調和監控工作，直到項目完成。這個階段由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，但PMC單位會及時監控并及時向業主報告進而協調，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PM模式的主要特征有：通過PMC單位對建設各環節系統科學的管理，可以實現項目投資效益最大化。通過PM的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資費用；通過PMC的管理協調，精簡業主方建設期的組織管理機構，減少業主方事務性管理工作，從而集中主要精力進行決策；另外，PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務管理經驗，并結合工程實際對整個項目的現金流進行優化。PM模式主要應用于國際性大型項目，適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點：

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關鍵詞：海外工程管理模式；重慶外建；項目承包責任制；集中管理制

Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.

Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system

中圖分類號:G424.71 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

在重慶市的“走出去引進來”的戰略布局中，重慶對外建設（集團）有限公司將作為重慶市的排頭兵，承擔了重慶市“走出去，引進來”的重任。

重慶市對外建設（集團）有限公司作為重慶市的老牌海外工程承包企業，已經經營海外工程近30年，由之前的涉外辦事處到今天擁有四個海外子公司，12個國內分公司及一個海外辦事處的集團公司，在過去的2011年更是完成了40億元的產值，按照集團公司的規劃，今年要實現百億集團，過去的第一季度已經實現30億元的產值。面對成績的同時我們也清醒地認識到我們和國際大型工程公司還存在不小的差距，過去近30年的時間重慶外建的牌子一直樹立在非洲大陸，這是前輩們艱苦奮斗的結果，今天我們從前輩手中接過接力棒，在繼續發揚老一輩的光榮傳統的同時，積極創新、拼搏不止，進一步擴大重慶外建在國內外的影響力，縮小與國際大型工程公司的差距。

海外工程與國內工程區別很大，它不僅僅體現在項目地域的不同，還在其他各個方面存在巨大差距，本文不做詳細討論，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到拋磚引玉，引起大家的共鳴，歡迎大家拍磚指導。

海外工程管理模式分類及特點

就國內建筑承包企業海外工程的管理模式有很多種，每個公司的管理模式都不一樣，為了便于討論，本文將海外工程管理模式分為以下兩種極端模式：模式Ⅰ：項目承責任包制。該模式是指公司是由很多項目部組成，各個項目之間彼此獨立，各自有各自一套人員、設備，項目部自己管理，自負盈虧，甚至自己開拓市場。模式Ⅰ的優點在于責任明確，管理簡單，項目執行力強，如果有一個好的項目經理，該模式下的項目非常容易成功。但是這種模式的缺點也比較明顯，首先它沒有發揮出公司的整體實力，由于項目之間是相互獨立，無法形成合力，不能充分發揮資源優化配置，導致資源浪費嚴重，比如設備重復購買，其次不利于市場的壯大，因為只有項目完成了才會考慮拿新的項目，否則就算是來了新項目也沒有精力去實施，因此在該模式下公司無法發展壯大，和小規模的公司相比沒有太大的優勢，無法發揮大公司在技術開發、人力培訓等方面的優勢。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ與模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司總部為中心進行操作，從市場的開拓、項目跟蹤、項目投標，再到拿到項目后組織項目部進行實施，人員、材料、設備方方面面都有嚴格的控制。這樣的優勢是可以發揮公司的整體優勢，公司整體采購可以增加議價能力，可以根據項目情況進行資源的優化配置，合理安排資金、人員等，并在人才培養方面具有明顯優勢。但是這種模式也存在很多的問題，比如責任不夠明確，因為在不同的階段有不同的部門負責，不同的人員介入，一旦出現問題很難區分責任，涉及到的部門多了，過程也很難控制，事情處理的及時性也打了折扣，特別是現在的公司發展不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，你先人一步進入市場你就占有先天優勢，你先人一步接觸到項目發包的核心人員你就占有先機，你先人一步收到項目信息你就先有準備。模式Ⅱ就存在執行力不強，會導致項目由于反應慢了而丟了的情況，這種模式對于公司的管理水平要求很高，特別是溝通渠道要非常的完善，這樣才能夠對各個過程良好的控制，同時對于公司的員工要求具有更高的能力和全方位的專業水平。

公司總部職能

由于國內國外項目的經營存在巨大的差別，避免風險和增加執行力的最好辦法就是將經營活動的中心放到地區性的分公司上，而總公司主要進行長期戰略規劃以及技術研發和支持性的工作。

具體來說，總部和分公司簽訂任務指標，以分公司為核心進行運營，總部給予分公司足夠的授權，這就牽扯到總部和分公司之間的職責劃分，如何界定之間的權責，海外的項目距離總部很遠，如何監管？過分的授權導會產生不良后果，比如分公司為了完成任務指標，擅自行動可能會給公司的整體帶來不可預料的后果。如果熟悉國際工程管理人才足夠多，公司總部的管理人員都有了豐富的經驗，經過長期發展，建立了良好的溝通體系，就可以考慮采用模式Ⅱ。比如很多的歐美公司在項目所在地只有少量的人員從事市場開拓活動，而投標開始到項目運營都是總部人員進行，也能管的很好，這個主要是他們在語言、合同的使用、技術規范等和國際上的相對統一的，他們只需要一部分人熟悉當地的市場情況，其他都可以由總部臨時派出，這對于國內企業來說是不具備這些條件的。

長期來看，公司總部的主要職責是：第一公司定位，確定公司發展方向，創建企業文化；第二人才培養；第三技術研發創新，創造企業核心競爭力。其中技術研發創新不僅僅是指硬性的技術，包括項目管理、合同管理、索賠等內容。

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關鍵詞：工程管理模式；項目管理；風險管理

中圖分類號：X820.4文獻標識碼： A 文章編號：

引言

國民經濟的高速發展帶來了國內人民群眾對于生活指標的更高追求，作為五大基本需求之一，建筑承擔著很多人的夢想。在國內經濟發展需求和居住需求以及投資需求等種種因素之下，建筑市場近年來呈現出一片繁榮景象。但是，作為建筑工企業來說，生存的根本還是競爭力的高低，競爭力越強，則發展前景越明朗，否則就會在日漸激烈的競爭力逐漸走向衰亡。所以對建筑工程企業來說，管理就變得非常重要，這代表了企業的軟實力，也是決定企業成長的關鍵要素之一，而工程管理模式的選擇則屬于管理方式中的重點內容區域。傳統的工程管理模式雖然曾經發揮過重要作用，但是與時展逐漸脫節，存在不少問題，選擇新的工程管理模式非常有必要。本文即對傳統工程管理模式做了簡要論述，并重點介紹了幾種工程管理新模式，希望本文的研究能為國內相關單位提供一些參考。

1傳統工程管理模式存在的問題

在現代企業制度中，管理的地位日漸重要，甚至正在成為決定性的要素。對建筑企業來說，項目管理就是整個企業的中心環節，畢竟項目是企業發展的保證。沒有好的項目，企業就成了無源之水。所以項目管理的研究也是當前研究的熱點，是企業提升自我競爭力，樹立品牌和形象的重要途徑。國內國外經過這么多年的發展，逐漸形成了以下幾種工程管理模式：（1）總分包模式，即將工程項目整體發包給一家承包單位，該承包單位再將各專業性較強的工程任務發包給若干分包商。目前應用較多的項目總承包管理模式是其特殊形式；（2）平行承包模式，即業主分別將設計、施工、材料設備采購等任務發包給設計、施工、材料設備供應商等單位，并分別簽訂合同；（3）聯合體承包模式，即由幾家公司組成聯合體承包工程，并以聯合體的名義與業主簽訂合同。這三種模式在國內也非常常見，但是弊端也很多，比如說分包模式，往往大的給小的，小的再給更小的，包到最后已經遠遠超出了預算，只能偷工減料，這也是國內深為人們所詬病的問題之一。

隨著國內對于工程項目監督管理力度的不斷加大，資金鏈的日益緊張，工程質量的要求不斷提升，這些傳統的項目管理方式已經越來越難以適應當前建筑市場以及企業發展的需要，甚至一些足以影響到企業生存的深層次矛盾也在不斷暴露出來，需要我們及時的對新的工程管理模式進行引入或者創新。

2工程管理新模式

2.1項目經理管理模式

工程項目經理管理也稱為PM模式，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。項目經理是為項目的成功策劃和執行負總責的人。項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標[]。

從對項目經理管理模式的描述中我們可以看出，這種模式對優秀的經理人要求非常高，不但具有一定的號召力、影響力，其與各個環節人員的溝通交流能力以及遇到事情的應變能力都應該是非常強的，此外項目經理還必須自信、熱情，充滿激情、充滿活力，對員工要有說服力。可以說這種模式要求是比較高的，也因為人才的重要性和稀缺性，該模式主要應用于國際性大型項目。

2.2 BOT模式

BOT模式是近年來探討比較多的一種工程管理模式，BOT是“build－operate－transfer”的縮寫，意為“建設－經營－轉讓”，是私營企業參與基礎設施建設，向社會提供公共服務的一種方式。我國一般稱其為“特許權”，是指政府部門就某個基礎設施項目與私人企業（項目公司）簽訂特許權協議，授予簽約方的私人企業來承擔該基礎設施項目的投資、融資、建設、經營與維護，在協議規定的特許期限內，這個私人企業向設施使用者收取適當的費用，由此來回收項目的投融資，建造、經營和維護成本并獲取合理回報；政府部門則擁有對這一基礎設施的監督權、調控權；特許期屆滿，簽約方的私人企業將該基礎設施無償或有償移交給政府部門[]。在資金日漸緊張的情況下，很多企業都選擇了BOT模式，實踐證明，該模式對于解決基礎設施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經濟發展都起到了一定的作用。

2.3工程總承包模式

工程總承包模式也稱為EPC模式，其本意是來自英文的Engineering、Procurement、Construction，翻譯過來就是設計-采購-建設，意思是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在EPC模式下，市場機制得以充分發揮和展現，而且可以盡可能地減少重復勞動，材料的來源也變得更為快捷。當然，任何模式都不是完美的，EPC模式存在如下缺點:（1）業主不能對工程進行全過程控制；（2）總承包商對整個項目的成本工期和質量負責，加大了總承包商的風險。因此，EPC模式適用于簡單項目，當項目較復雜時，就要求設計、建造承包商具備較強的組織協調能力。當業主技術和管理能力較弱，需要在回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理的前提下，才可以考慮這種模式。

結束語

隨著新世紀的到來，全球一體化的趨勢距離我們越來越近，各種工程項目如何執行業主不會走向與國際接軌。在管理模式的選擇時，企業一定要從自己的角度出發，從企業的長遠角度出發，既要考慮各種模式的特征，又要依據工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮，尋找最適合自身的工程管理模式，然后扎實推進，穩扎穩打，將企業做大做強。

參考文獻

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[2]賀松昌.建筑工程項目管理中的技術管理簡述[J].沿海企業與科技.2010(01)

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關鍵詞：建筑工程 管理模式 發展 創新

近年來，我國建筑行業得到了巨大的發展，為使我國建筑行業的企業得到更快更好的發展，創新建筑工程管理模式刻不容緩。目前，大多數建筑企業仍然沿用傳統的工程管理模式，不僅效率低下，而且對于企業的生存與發展起著一定的阻礙作用，而現代企業的生命力正是來源于企業內部的不斷創新。因此，我們要先從建筑工程管理模式創新的必要性開始研究。

1 建筑工程管理模式創新的必要性

由于我國建筑企業的管理模式一直受到傳統計劃經濟管理模式的影響而無法大力發展建筑工程管理。目前我國建筑工程管理的水平普遍較低，存在著組織不合理、經濟效益不高、管理手段滯后、不到位、從業人員素質較低等方面的問題[1]。

對建筑工程管理模式進行創新的必要性主要表現在以下三個方面：

1.1建筑工程管理模式的創新是企業自身發展的需求

首先，建筑工程管理模式的創新，是企業向現代化管理轉變的必經之路。建筑施工企業為了企業的不斷發展與項目施工上的完善需要，就必須構建起現代化的企業機制。由于在工程項目施工過程中，存在著一定的不確定因素，只有本著創新的觀念來實施，這樣才有利于建筑企業更快地構建起現代企業制度，以順應市場的需要。

其次，建筑工程管理模式的創新，是大力構建現代企業制度的基本要求。傳統的建筑工程管理模式不利于建筑工程管理的正常開展，需要通過不斷創新，擯棄其中不適應現代企業制度建設的方面，才能加快現代企業制度建設步伐。

再次，建筑工程管理模式的創新，是企業生存和發展的根本。隨著建筑行業的競爭日趨激烈，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于樹立良好的社會信譽，而工程管理作為一個系統工程，任何一個環節失效，都會給企業的經濟效益和社會信譽帶來不利影響。

1.2建筑工程管理模式的創新是時展的必然需求

首先，建筑工程管理的創新，符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，建筑工程企業只有不斷創新建筑工程的管理，創建出符合市場發展要求的管理模式，才能為建筑施工企業的發展注入新鮮血液。

其次，建筑工程管理模式的創新是時展的必然需求。創新、改革、發展一體化，是我國長期堅持的基本戰略。面對新的市場機遇，如果建筑企業墨守成規，那么其被淘汰就是必然的。建筑施工企業只有適應新的環境，創建具有創新能力、擁有強大企業品牌效應的工程管理模式，才能順應新時代經濟發展的需要。

1.3建筑工程管理模式的創新是建筑行業發展的需求

建筑工程管理模式的創新是建筑行業企業發展的內在需求，也是國內建筑行業的發展趨勢。作為我國市場經濟的重要組成部分，建筑行業有著其特殊性，尤其是在我國建筑市場仍然存在一定的問題的情況下，其發展受到外部人為、環境、政策等因素的影響較大。在現階段，我國建筑工程管理中出現了一系列問題，如項目管理不規范，缺乏相關的法律法規，建筑企業在工程投標中過度競爭，相互壓價、低價中標等，使得設計和監理地位被動，難以履行職責，各種職能錯位現象經常發生。因此建筑行業企業必須自我完善和創新工程管理模式，以實現國際化發展以及滿足市場發展的規律。

2 建筑工程管理模式創新的策略

2.1加強對建筑工程管理理念的創新

首先，要對施工企業的工程管理人員的觀念進行創新。工程管理從本質上來看，是對人的管理，建筑工程的計劃、協調、控制等都是通過人來完成的。建筑工程管理人員的管理觀念進行創新，直接推動了建筑工程管理理念的創新，從而形成換人不換理念的企業文化，并為建筑工程的管理創新打下基礎。

其次，要采用更加科學的管理理念。工程管理的對象是由很多種元素構成的錯綜復雜系統，這就要求工程管理應從整個系統出發，使用科學的原理與方法，大力研究與處理好系統內部的

各元素、系統間的相互關系，還有系統內部和系統外部之間的關系。

2.2加強對建筑工程管理制度的創新

首先，工程承包考評制度的創新。通過完善工程承包管理制度，加強對工程責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、質量、文明施工、人力資源、技術、材料、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。

其次，成本與質量管理制度的創新。目前的施工企業項目成本與質量管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主。尚未建立起來比較科學的成本與質量控制體系。因此，要側重于對實際成本和施工質量的控制，創新內部控制制度，在抓好項目成本管理與核算的基礎上，強化項目工程質量的管理工作，并建立成本與質量考核的預警機制。

再次，工程管理責任制的創新。建筑工程管理責任制在工程管理中處于核心地位，能否真正落實，是決定工程管理成敗的關健。建筑工程項目經理在企業授權范圍內，處理好建筑施工工程內部的多方關系，切實保證建筑工程施工項目能夠協調有序開展。建筑施工企業內部構建完善的市場機制、分配機制、監督機制與服務機制等多項機制確保工程項目經理責任制得以落實，開展靈活多樣的組織體系，來進一步實現建筑施工項目管理的控制與落實，確保工程項目目標能得以實現。

2.3加強對建筑工程人員管理層面的創新

對建筑工程人員管理層面的創新要確立人本管理理念。人才代表著建筑企業的實力，作為企業經濟效益的實現源泉，工程管理人才惟有創新才能進步。要加快、創新培養建筑施工技術人才，選拔、任用技術強、素質高的復合型管理人才，為人才的技術提升提供有效保障[2]。

在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還需要從以下三方面來進行人員管理層面的創新：

首先，確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解，并構建層次化目標責任系統，在企業內部全部員工積極開展責任目標考核，確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務，這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。

其次，應采取相關措施提升企業內部管理人員相關的組織協調能力。建筑工程管理人員除應具有相關的專業基礎之外，還應該擁有較強的組織協調能力，這樣有助于促進各個方面的人員能相互溝通與了解，并保持好的團隊協作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標，提升整個建筑工程管理的效率。

再次，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發的，這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法，在盲目追求經濟利益下，造成重大的經濟損失，產生嚴重的負面影響。

2.4加強對建筑工程管理技術的創新

一個企業發展的最終目標就是獲取經濟和社會效益，在知識、經濟、文化全球化的時代，技術創新是企業良性發展的重要保障。建筑工程管理通過強有力的技術支持，來提高工程質量、加快工程進度、降低工程造價，實現企業效益的最大化。同時，管理技術創新為理念創新和制度創新提供支持，相互相成，共同促進，是建筑工程管理創新的基礎。近年來，我國引入了許多現代化管理辦法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，它對建筑項目管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證都起了積極的作用。

3 結論

綜上所述，創新是建筑施工企業不斷進取的動力。建筑施工企業在充分認識到建筑工程管理創新的必要性基礎上，加強各方面的創新，才能不斷完善其管理結構，切實提升企業的綜合管理水平，為建筑企業的持續、穩定、健康發展奠定良好基礎。

作者簡介：

楊奕，男（1981.3- ），廣東省廣州市人，主要從事工程管理工作。

參考文獻：

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關鍵詞：工程管理；房地產；項目

1現代工程項目管理理論

1.1工程項目管理理論

工程項目管理是一個過程，這個過程貫穿了整個項目，從概念到最后的完成竣工。這個過程又是整個項目建設的過程中最重要的樞紐。而項目則是在各種外界環境約束的情況下，為了實現自己的目標而開展的一次性的工作。并且對于建設單位而言，他們所負責的項目管理的對象是整個項目的所有過程和整個過程中的每一個階段，進行的方法是每一項的項目管理措施。有些建設單位比較小，因此在項目管理這個方面比較弱，因此，就可以聘請專業的公司來對此進行管理。建設單位較大的時候，公司具備項目管理這項能力，就會把傳統業務延伸至整個項目周期。

1.2工程管理設計流程

工程管理流程可以分成設計，施工，竣工驗收移交三大步驟。最為關鍵的一個步驟即是設計，設計是整個工程的前提和核心，設計這個環節的好壞，決定的是整個工程是否合格和規范，影響著整個項目的成本和收益。在施工方面，還有對于成本和進度的控制。在控制成本的時候，要以整個項目的質量不下降為前提，對于整個項目建設的使用經費進行控制，這樣既可以按照規定完成項目，也可以對項目工程中的開支進行合理的調配和使用。這個流程是指按照規定，通過跟蹤檢查，與規定對比，發現每一個步驟的進度是否與規定相一致，是否出現長時間的進度趕不上或者進度超前等問題，發現偏差之后，及時的進行調查找出原因，以此來判斷整個項目的建設是否符合要求，并且根據計劃及時的進行調整和修正。然后通過一系列的檢查和對比，發現其中的問題，并進行改變糾正。一直將整個工程進行下去，直到按照規定時間竣工。

1.3工程管理項目組織系統

工程管理項目所包含的系統主要有三個，分別為項目的業主部分，項目的承包商和對于整個項目的監理部門。在整個項目中，不僅僅包括各組織的單獨的任務，也包括組織與組織之間的協調統一，而這種協調同時也分為內部和外部的協調。這種協調關系分別為：（1）整個項目與政府有關部門之間的關系協調；（2）需要負責分配和協調每一個單位的工作范疇（3）安排好施工單位和小組的工作（4）及時地將工作中可能存在的問題解決掉等等。在我國，項目管理這個工作在組織結構上大致分為三種，第一種是屬于分層型的，這種組織結構由于涉及范圍過小，因此不適用于人數多工程量大的公司。這種結構的大致形態就是公司的高層管理人員掌握著一部分的職能部門，這些職能部門的特點是具有相同經驗的專業人員組合在一起。這樣可以幫助他們從最專業的角度去發現問題并且解決問題，對整個項目工程進行管理。在整個項目中可以存在多種組織結構，例如項目型的，這種組織結構適合多元化的集團公司，幫助他們更加容易的管理。而矩陣型的組織機構適合那種實行異地項目開發或者多項目同時開發的企業使用。不同的組織結構，不僅可以幫助企業管理起來更加容易，也可以幫助企業更加優質的完成項目。

2房地產項目工程管理模式

2.1工程管理模式

工程管理模式的選擇在整個工程管理中保持著重要的中心地位，為了在降低成本的基礎上維持項目質量甚至提高項目質量，使得企業的品牌屹立不倒，能夠不受金融環境的影響，越來越多的企業開始注重優化企業的管理。在優化的過程中，積極響應了國家對于綠色可持續發展的號召，強調建設健康的綠色工程，這樣不僅可以優化工程質量，符合國家標準，也可以在一定程度上節約資源，使得工程達到國家滿意工程的水準。在工程管理中，大項目部制成為其中首屈一指的最優化制度，這種制度的優點使得國內很多企業選擇這種方法。它的適應性非常強并且非常靈活的優點在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引項目管理者，在加強專業性的基礎上反而降低了領導的工作負擔。并且這種方式可以在最大程度上降低多頭領導的不足之處，大家都分工協作，各有側重。在九十年代后期，CH公司開始由施工型企業轉向開發型企業，并且迅速擴張至全省和甚至珠三角。在擴張的過程中，發現原有的工程管理模式和管理思維跟不上擴張速度，并且對企業在項目開發的各個環節和企業的聲譽產生了巨大的影響，因此，CH公司就開始對其在擴張的過程中工程管理的重要性進行了詳細的分析，并且得出結論，廣義的項目管理屬于現代項目管理范疇中代表業主方的工程管理項目。

2.2工程管理結構

工程管理中的一項創新之舉在于將工程部置于二線部門的地位，這種做法幫助企業在管理的時候存在著一定的競爭優勢。而另一種制度，招投標機制又在另一種層面上解決了成本方面的問題，突出了成本方面的優勢。如今市場經濟的發展迅速，一些大型的房地產企業開始受益于大項目部制。而這種制度同時也為他們帶來更多的收益。現如今在工程管理這方面，需要突破很多傳統的思維和管理方法，建設最優化的管理結構和體系才能夠幫助工程在管理方面更加優越。常規單一項目管理模式在一定時期存在著很多突出的缺點，例如周期長等。相對應成立相關部門結構這種結構的優勢很明顯，主要是進行的針對性管理，但是存在著管理范圍小的缺點。一二線部門由于相互區別較大，互相牽制著彼此的進度，后勤的服務與現場的進度對不上，這就致使任務處于很多地方，產生多頭領導延誤工期并且使得成本失控，那么企業贏得競爭優勢的主要要素就被瓦解。

3結束語

通過工程項目管理理論，工程管理設計流程，工程管理項目組織系統和工程管理結構的闡述、分析與對比，并且結合目前房地產開發形勢，不難看出新型的房地產項目工程管理模式的管理幅度更寬，管理內容更大。它針對房地產工程管理的特點，沿襲了傳統的工程管理方面的方法，將項目管理的知識重新進行劃分，建立以現代工程項目管理理論和方法為依據的管理體系。

參考文獻

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[關鍵詞]建筑工程 管理 質量

中圖分類號：F299.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0088-01

1 建筑工程管理與建筑工程質量的問題探討

1.1 建筑工程質量管理工作中存在的問題

近幾年，政府加大了對建筑業工程質量和安全施工的管理的力度。為了能夠在激烈的建筑市場競爭環境中生存并得到市場的肯定，建筑單位也加強了對內部管理的力度。但是相較于國外，我國建筑業的質量管理還有一定程度的缺陷。

1.1.1建筑工程項目的外部施工環境管理不夠規范

要提升建筑工程的質量，就要有規范的外部施工環境。然而現在建筑行業的外部環境還存在很多缺陷，相關管理單位對建筑企業的加入和退出資質沒有進行嚴厲的管理和把控，造成建筑企業的綜合素質比較低。目前一些建筑企業或施工團隊的施工資質不夠或沒有施工資格，由于沒有單獨承攬工程項目的資格，它們就會利用建筑市場監理的缺陷，依靠在有施工資質的建筑企業名下，由于可以獲得經濟效益，這些具有資質的企業對于這種做法是樂于接受的。這樣必定會造成其承攬的建筑工程的質量是沒有保障的。對于這種情況，有關執法部門要進行嚴厲查處，但是常常因取證較難，造成執行力度差。

1.1.2建筑施工企業法律意識有所欠缺

建筑行業與社會多個領域有關，如果施工企業的項目的質量發生問題，必然會造成嚴重的后果。為此，我國的法律對建筑項目的質量控制管理制定了嚴格的制度。然而，在實施中，部分建筑企業依舊存在不遵守制度和不按要求進行施工的現象，工作人員未取得從業資格證書，并且在項目實施中存在偷工減料和違章施工等情況，造成工程質量事故的出現。這些都是我國《建設工程管理條例》和《建筑法》等有關法律所明令禁止的行為，然而好多施工企業對此卻置之不理。導致這種情況出現的原因就是部分企業只看重利益，對法律的認知還有很多欠缺。

1.1.3管理模式落后

建筑工程管理與建筑工程具體實施不相配是提高建筑工程質量所面對的最重要的問題。我國建筑工程質量管理大多數采用分包管理，每個環節之間缺少有效的溝通和交流。但是，建筑業的迅速發展，使得建筑工程的施工越來越專業化和多元化。在這樣的新模式下，之前的質量管理方式的缺點也慢慢顯現出來。因為施工每個環節間缺少有效的交流，所以很難確定工程施工中的責任的承擔著，并且因為工程質量管理人員不能很好地掌握施工領域的全部專業知識，造成施工中銜接和配合發生困難，所以很難控制工程的施工質量的好壞。

1.2 建筑工程質量問題分析

1.2.1建筑工程質量差

我國建筑工程質量問題大多數出現在商品房市場上。很多地方賣出的商品房都有房子外觀以及墻面施工不認真、框架處理不對稱、房屋結構棱角不明、線條橫豎不規整等現象。甚至有些房屋在居住一兩年后就發生特別嚴重的下沉以及墻體裂開等情況。這些情況的出現不但影響影響了房屋的使用壽命，甚至威脅著居民的生命安全，嚴重威脅我國建筑業的健康發展。

1.2.2現場監督力度差

工程現場的質量監管是確保工程高質量完成的重要部分，但是現場監督制度不完善是導致質量問題的首要因素。某些監理企業僅僅看重經濟利益，甚至承攬超出本身能力范圍的業務，造成負責監督的人員不能嚴格審查各施工環節，從而引發很多質量隱患，對建筑工程的整體質量產生重大影響。

2 加強建筑工程管理與提升建筑工程質量的對策

2.1 加強建筑工程管理的對策

2.1.1加強工程質量管理，就要加強政府的監管力度

政府相關部門要制定和完善建筑工程監查機制，制定規范有效的市場加入和退出制度，嚴格管理企業和人員進入和退出市場，使市場進入退出與工程質量管理相結合；實現建筑業施工資質與施工許可證管理、專業人員執業資格許可管理、安全監督管理、信用管理動態監管等各環節的聯合；保證建筑工程的安全和質量管理，維持規范、統一、有序、公開的市場秩序，保證建筑業安全、穩定、可持續的健康發展。

2.1.2增強法律觀念，認真貫徹、執行相關法律措施

建筑企業要加大推行ISO9001國際標準質量管理體系的力度。在建筑工程施工過程中，要認真遵守ISO9001國際標準質量管理體系，建立完善的制度體系，并且建立項目管理責任制度，處理好各部門之間的關系，從而確保建筑項目質量以及施工安全。

2.1.3采用全新的管理模式

在采用之前的管理模式的基礎上，采用較為扁平化的管理模式，整合全部建筑工程的項目內容，做到從整體上掌握與從具體細節上把控的結合。于此同時培養成本意識，把成本控制和建筑質量管理結合起來，在確保項目質量的基礎上，選用價格相對適合的材料，保證整個項目施工質量管理，同時保證施工安全以及項目成本在預算范圍內，在工程質量和施工效率間取得合理的平衡。

2.2 提升建筑工程質量的對策

2.2.1增強建筑材料質量

建筑材料和設施質量是保證建筑工程質量非常重要的部分，一旦建筑材料和設施質量不達標或選材不當，都關系著工程質量，甚至于還會導致工程事故。要保證建筑材料和設施的質量：①要嚴格遵照建筑材料的規定標準采購，不能為了降低成本而購買低價質量差的建筑材料，另外，還應該選用獲得國家認可并取得從業資格的商家，嚴格避免采購人員與商家互通獲得不當利益的情況發生。②要認真落實入庫、檢驗、保存、使用等工作，避免建筑材料在施工現場到處堆放的情況發生。③要做好抽檢、審核等工作，還要認真審核建筑材料的生產許可證、檢測報告、質量合格書等資格證明，保證所有材料的質量。

2.2.2加強對人員的選撥和培訓

施工員的專業知識水平以及經驗對建筑工程的質量有很大的影響，因此，要認真篩選和培訓施工人員。①要和取得國家資格審核的建筑監督企業合作，認真選取項目監理人員，嚴格避免項目監督工作出現任人唯親的情況，要選用具備較強專業知識并且相關經驗豐富項目監管人員。②要對前線的施工人員進行必要的專業知識培訓以及后期的考核，增強其專業技能和綜合素養。

2.2.3設立完善的監理制度

建筑工程的監理工作貫穿整個建筑工程項目，設立完善合理的施工監理制度能有效保證建筑工程的質量控制。施工監督人員的主要工作任務在于對施工設計圖的審核，對于建筑工程項目施工組織的審核，對于項目施工過程中各個環節的質量督查和檢驗工作，以及申報批準開工以及停工的許可資格。設立完善合理的施工監督制度就是要保證項目施工的每一個環節都達到項目工程質量的標準，確保產生緊密相連的質量管理保證機制。另外，也應該全面推廣項目施工監督人員和項目施工人員一起進行項目質量的審查和驗收工序，組織項目施工監督人員之間的相互交流，學習探討經驗教訓。這種把施工企業監督和施工單位內部審查相互結合的施工監督機制的成立將非常有利于最后的審核驗收和質量評價，有效保證了建筑工程的質量控制管理。

3 結語

建筑工程質量問題不僅關系到建筑工程項目投資最終成功與否，社會資源能否獲得充分的利用，還關乎人民的生命安全，對社會的穩定發展有著特殊的意義。所以，建筑單位應該增強提高建筑工程項目質量管理的意識，高度重視工程管理工作，采取科學合理的管理對策不斷改善和提高建筑工程項目的質量。

參考文獻

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關鍵詞：現代房建工程管理模式創新對策

中圖分類號：TU984文獻標識碼： A

前 言

新時期，隨著我國城市化進程的加快，房建工程也隨之迅速發展，房建工程管理中的弊端逐漸暴露，房建工程管理已不能適應市場化的發展，因此，為了滿足房建工程的施工要求，必須在房建工程管理的模式上進行創新。同時，企業要不斷提高自身的管理水平，積極引進新型人才，并對管理體制、技術管理模式進行創新。

一、我國房建工程管理的現狀

1、對工程管理不夠重視

由于房建工程管理的推廣時間短，管理人員對工程管理不夠重視，房建工程管理多數只流于形式。目前，我國房建工程管理工作雖然有了一些改善，但是管理工作的重心仍舊是在工程承包上，對管理工作缺乏安排，致使管理工作混亂不堪，出現資金浪費的情況，甚至一些企業為了縮減工程開支，在施工中采用不符合施工要求的材料，這樣會直接影響房建工程的施工質量。

2、信息化程度低

房建工程涉及到各個部門的數據和資源的交換，而數據和資源的交換是一個復雜的系統問題，需要房建工程管理企業創建自己的數據庫，并將計算機技術引入工程管理中。但目前，房建工程中計算機的應用和網絡化管理程度比較低，信息化水平不高。

3、能源消耗量比較大

隨著經濟的快速發展，能源消耗逐漸增大，生態環境問題成為我國面臨的主要問題之一。在我國，房建工程能源的消耗量遠遠高于國外，因此，在建筑施工中要多采用節能、環保材料，不斷推廣綠色建筑，提高人們的生活質量。

二、房建工程管理中創新的必要性

1、創新是現代房建工程的需要

現階段，房建工程管理正逐步走向市場化，人們的思想觀念在慢慢改變，競爭意識和市場理念也逐步形成。房建工程管理的出發點和落腳點應該是創新項目管理，而目前，房建工程管理中存在企業與項目關系模糊、責任不明確、激勵機制不健全等缺點，需要通過不斷創新，使房建工程管理能夠適應現代化企業制度建設的需要。

2、創新是時展的必然

歷史表明，想要進步就需要不斷創新。我國長期堅持的一項基本戰略就是促進改革、發展、創新一體化發展。房建工程管理應不斷適應市場發展的需要，適應生產力的發展以及與企業文化相適應，從而建立新的工程管理模式。如果企業沒有新的管理理念、管理機制、資本和技術等，那么企業就會被市場淘汰。創新是企業發展源源不斷的活力，企業在發展中只有不斷創新，才能保持房建工程建設強大的生命力。隨著全球經濟的發展，國際承包商逐漸進入市場，國內的施工單位要想適應全球經濟的發展并進入國際市場，就需要不斷加強房建工程管理的創新。

三、創新模式在房建工程管理中的應用

1、管理體制的創新

在房建工程管理中，只有遵循以經濟效益為中心的原則，才能夠提高企業的經濟效益。依照市場機制改革房建工程管理體制，從而建立適應市場化發展的房建工程管理體制，建立適應生產發展的管理體系。在探索房建工程管理的方式時，需要結合市場的發展以及企業自身的特點。

對建筑企業中標的大型建筑項目，建筑企業需要建立項目管理部門，對項目進行組織、管理等。建筑企業負責項目的監督和評價，而分公司依照相關協議投入資源并進行施工管理，這樣可以充分利用資源。對小型項目，建筑企業可以委托分公司進行負責管理，由企業對項目進行安全監督和技術指導，這樣可以提高分公司的施工積極性，從而提高建筑企業的經濟效益。

在房建工程管理中，企業要健全資金管理內部控制制度，這樣可以對資金實施統一的調配和管理，并要不斷強化建筑企業對資金的控制能力。實施項目資金委派管理制，保障資金管理負責人可以獨立履行責任，對財務的支出實施嚴格的審核和管理，做好資金的預算工作，合理安排資金的用途，嚴格審批招待費用，嚴禁出現鋪張浪費的現象，從而在最大程度上提高資金的利用率。

2、觀念的創新

在房建工程管理中，管理者要重視創新模式的應用，積極培養員工進行理念的創新，增強員工的創新意識，并注重引進高素質人才，從而實現憑借創新思維管理企業。管理者應該對房建工程管理工作的重要性和緊迫性有一個深刻的認識，在建筑企業中貫徹和落實新的工作方法，同時，企業要把工程管理的創新放在企業發展的首要位置，把創新工作落到實處。房建工程管理方案的創新，需要探索符合市場發展的工程管理模式，并且要適應建筑企業的管理要求和具體的施工情況。

3、技術管理的創新

在房建工程管理中，需要重視技術的創新，具體可從以下幾方面入手：

（1）加強對技術人員的培訓。對專業化的施工技術進行系統化的培訓和學習，規范技術人員的操作，提高技術人員的施工技能。

（2）提高施工技術方案的編制能力。建筑企業應該成立工程招、投標小組和項目技術方案管理小組，專門編制施工組織設計并制訂施工方案。

（3）積極研究適應企業施工技術的工藝和符合企業技術管理標準的技術。建筑企業應制訂工程技術管理標準，實現工程管理流程化。

（4）建筑企業要依據企業自身的發展特點，積極推廣新工藝、新技術、新材料和新設備等，促進企業的良好運作。

4、成本管理的創新

在房建工程管理中，還應重視工程合同的洽談與簽訂，做好工程投標成本的預算，對合同條款進行細致的分析，規避不合理的合用條款。在合同簽訂后，對剛性的合同條款，應制訂相應的措施，對開口合同條款，制訂合理的理賠措施；在合同履行中，加強對施工單位的選擇、施工材料的選擇和工程預算管理等。在工程竣工后，應做好工程結算工作，盡可能降低成本。對工程后期的管理工作，要處理好客戶的投訴和意見，做好工程的維修服務工作，從而降低工程索賠成本。

結 語

隨著我國經濟的快速發展和人們生活水平的大幅度提高，房建工程各個部門只有不斷創新才能使企業適應市場化的發展。同時，在房建工程管理中，管理者和技術人員需要不斷學習，積極引進新技術，創造出符合房建工程管理要求的管理模式和施工技術。

參考文獻：

［1］徐麗榮.探討房建工程施工管理創新［J］.管理觀察，2012，（09）.

［2］馬澤強.淺析現代房建工程管理方式的創新［J］.中國科技縱橫，2011，（08）.

［3］陳曦.房建工程管理中創新模式的應用及發展分析［J］.黑龍江科技信息，2013，（34）.

［4］尹建平.淺論房建工程項目施管理的創新［J］.今日南國（中旬刊）.2010，（16）.

篇8

近些年來，我國經濟呈現出良好的發展趨勢，這在某種程度促進了我國電力行業的發展，并且促進了我國電力工程管理模式不斷創新，提升了我國整體用電水平，加快了我國國民經濟的增值。本文中將具體闡述現階段我國電力工程管理模式的現狀，并針對存在的問題提出相應的創新策略，以期能夠獲得相對較好的應用效果。

關鍵詞：

電力工程；管理模式；創新；應用

電力工程項目伴隨社會經濟的發展而在逐步增多，是促進我國能源可持續發展的重要因素。從整體效益層面來看，我國工程管理模式對最終的施工效果有著重要的影響，為了推動我國電力工程管理效果的提升，需要從管理模式創新層面著手，并提出積極有效的改進措施，促使管理模式逐步向精細化方向發展，促使電力工程管理主體獲取到良好的經濟效益。

1EPC管理模式在電力工程管理中的應用

從目前情況分析，電力工程呈現出良好的發展趨勢，與此同時，對電力項目管理的要求也在逐步上升，針對部分大型電力工程項目而言，需要采取相對積極管理模式與方法，由此能夠與世界先進管理模式接軌。在諸多管理模式中，EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是現代西方項目管理應用相對較多的模式，在某種程度上體現出模式與設計完美融合，進一步促進我國電力工程管理模式能夠得以不斷創新。從現階段的應用情況分析，是相對成熟的管理模式。針對EPC管理模式而言，其自身具有如下優勢：第一，彰顯設計主導優勢。設計是項目實施過程中非常關鍵的要素之一，這對工程質量有著一定的影響，EPC在整個設計過程中，其主要是發揮了強調與發揮功效，對于項目整體方案能夠得以不斷優化。第二，設計、采購、施工，以上上述方面是相互依存的，需要有效的交叉與融合。EPC模式中，能夠消除上述幾者之間彼此制約與脫節矛盾，這樣能夠促進項目進度、成本及質量等方面，強化控制，從而能夠滿足工程承包合同約定。第三，針對人資資源及組織結構而言，需要在配置上進行優化。這種模式相較于以往傳統管理模式弊端，并不會出現臃腫項目組織結構，人員逐步減少，從而促使人力資源配置能夠逐步優化。第四，針對項目工程質量來說，有了質的飛躍。EPC總承包企業，擁有較好的施工方案，并且具備一定的管理能力，還有相應的技術人員都有所改善，所以促進工程質量能夠得以優化。第五，降低采購管理期。在EPC管理模式下，設計工作完成之后，采購工作也隨之結束，采購與施工可以相配合，形成接口，這在很大程度上降低項目工期。因為EPC管理模式的優勢性，很多電力工程企業在實際應用過程中，都會首選這種管理模式。與此同時，給予EPC服務模式的公司，隨著市場需求量的遞增也在逐步增多。

2EPC管理模式在電力工程運用中的研究分析

電力工程具體施工過程中，相對來說是復雜系統過程，而傳統電力工程管理模式在實際應用過程中逐漸顯現出弊端，新的建設管理模式EPC在電力工程運用中發揮了非常關鍵性的內容。但是在實際推廣過程中，很多企業對其推廣給予不同的看法，這在某種程度上制約EPC模式的推廣，進一步促使電力工程EPC優勢并不明顯，繼而影響到我國電力行業的發展。針對上述管理上的弊端，電力工程項目急需組織管理上的創新，在管理模式需要不斷完善，進一步彰顯EPC管理模式的優勢性得以突顯，在改進與解決過程中，逐漸顯現出問題，從而進一步推進工程承包管理更為合理，促進科學化進程。從目前情況分析，運用EPC形成去構建電力工程項目過程中，是現階段最重要的發展戰略，也是其未來生存與發展趨勢。針對很多國內電力建設企業來說，其相應的海外工程發展相對來說是比較順利的，且很多電力企業從以往的單一化，逐步轉向綜合性國際承包企業。EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是現代西方項目管理應用相對較多的模式，在某種程度上體現出模式與設計完美融合，進一步促進我國電力工程管理模式能夠得以不斷創新。特別是現階段電力設計院，已經正在逐漸轉變以往的運作管理模式，從之前的單一勘測，再到后期的工程咨詢、工程承包等等，在某種程度上實現了業務的拓展。當前設計單位為主體，這樣電力工程總承包，能夠憑借自身特點，還有自身的優勢性，從而能夠確保電力工程總承包發展方向，受到業主青睞。工程承包而言，屬于項目核心與大腦，EPC項目管理，相對應的組織管理模式，還有成員素質要求，相較于傳統施工企業管理班子具有本質上的區別。從某種意義上來說，EPC管理模式在電力工程運用過程中突顯出一定的優勢性。針對EPC工程項目而言，針對項目經理要求，相較于其它項目經理是具有本質上的區別。EPC對項目經理的要求相對較高，具體來說主要包含以下方面：掌控能力、溝通、協調及領悟能力。在項目過程中，一般情況下都是由項目經理負責的，具體來說包含設計、工程構件、設備制造等等，或是供貨施工環節。而從當前形勢分析，對于不同專業承包商有著極高的要求，并且對其行為給予嚴格規定，但是在實際運營過程中仍然存在諸多的發展弊端，需要在項目進行過程中逐一解決。從整體效益層面來看，我國工程管理模式對最終的施工效果有著重要的影響，為了推動我國電力工程管理效果的提升，需要從管理模式創新層面著手，而對于各個分包商而言，需要在以下方面進行完善：設計、采購、施工管理等等，在管理上進行有效的銜接。

3結語

總體來說，電力工程管理模式的創新與應用是當前電力行業發展的主流發展趨勢，由此能夠解決發展過程中的弊端，運用全新的管理模式必然能促進工作效率及質量的提升，并且有助于管理水平的改善，強化實際工程效益。本文中具體分析了目前電力工程管理模式創新與應用的具體實施過程，以期能夠達到良好的效果。

參考文獻：

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篇9

一、電力工程管理的重要性

我國社會主義市場經濟在不斷地完善與發展的過程中，加快堅強智能電網建設，統籌各級電網協調發展，隨著“十二五”電網規劃建設，特高壓工程的順利開工，全球能源互聯網的建設。電網建設在各領域面對新機遇的同時也會面臨著艱巨挑戰。電網工程發展是我國重中之重，為人們的生活和社會發展帶來各方各面的影響，因此，需要對其管理模式進行改善，對其標準規定進行嚴格要求，從過去的傳統電力工業走向國際化的電力工程。

在管理電力工程過程中，需要相關的電力企業進行嚴格規定相關管理標準，科學地進行管理，合理管理電力工程，避免不安全事件發生。深入了解電力工程管理可以有效地提高企業中不同部門的協調力，彼此合作實現工程建設。[1]在電力工程管理過程中，通過計劃、組織、協調、監督、評價等管理手段，推運工程建設按計劃實施，實現工程安全、質量、進度、造價和技術等各項建設目標。

通過適當的電力工程管理，可以將電力資源分配更加規范化，避免不必要的浪費、排除不安全因素，確保工程質量，以達到完善我國電力工程的目的。

二、影響我國電力工程管理工作的因素

電力工程的管理工作是一套比較復雜的程序，它受到很多方面的影響。為了全面改善我國電力工程管理工作，對影響電力工程管理的相關因素進行如下分析：

一方面，管理工作者。在電力工程中，管理工作者的工作任務是十分艱巨的，管理工作者是整個工程管理的重要角色，其素質會對電力工程的整體質量有重要的影響作用。因此，電力工程建設中的管理者需要具備較高的綜合素質水平，高素質的管理工作者才會帶領打造出優秀的團隊，最終達到高水平的管理效果。電力工程管理者需要充實自己的相關管理知識和專業技術，提升個人的管理水平，提高整體團隊的綜合素質，快速改善電力工程管理水平，為全面改善電力工程環境提供有利因素。[2]在電力工程的管理過程中，可以從很多方面進行改善，例如：加強管理工作者的專業知識、提高管理技能等，為創新型電力工程管理工作者提供平臺。

另一方面，電力工程內在發展因素。電力工程的發展受到很多因素的影響，不同方面的需求就是其中之一。在日益增長的社會市場經濟中，電力工程的整體水平也在提高，因此，電力工程中也會存在著多重復雜的競爭關系，這樣的需求要求著企業必須具有創新意識，采用科學的管理方法，從而形成獨特的管理模式。

三、我國電力工程管理模式的詳細分析

在電力工程建設中，存在著不同的管理模式，針對不同的工程采用不同的模式。詳細分析：

首先，CM模式。作為傳統電力工程管理模式，CM模式將工程交給專業管理人員進行管理，這樣的管理模式可以加快工程進度，是一種比較高效的方法。在此模式下，可以將設計與施工同步進行，將設計者的觀點立即體現出來，企業領導可以快速把握工程整體情況，但從長遠發展來看，CM模式仍存在不成熟的地方。

其次，業主管理。電力工程根據需要組建業主項目部，業主項目部配備業主項目經理、建設協調、安全管理、質量管理、造價管理、技術管理等管理崗位，以及屬地協調聯系人、物資協調聯系人。根據建設任務和管理力量，業主項目部管理人員選配，必須以管理到位、履職盡責為原則。

最后，監理模式。業主自建模式中存在著業主自身知識、技能、經驗等不足的地方，為了解決這種狀況，建立一種新型管理模式，即：監理模式。工程監理具備專業的管理知識與技能，并且經驗豐富，對于工程管理工作十分了解。為了提高電力工程質量，提出此種模式比較合適。在我國電力工程管理中，監理模式已經全面普及，并且有效地解決了之前存在的問題。此種模式涉及三方面的關系：業主、承包商和監理，業余與承包商是合約關系，通過監理對電力工程進行管理工作。值得注意的是，在管理的過程中，經常出現監理不負責任的問題，導致工程質量等問題，這不僅會產生很多法律糾紛，而且還會造成多方面的浪費與損失。因此，從管理、法律各方面角度出發，嚴格控制此類問題的出現，創建一個健康、積極的良性環境，建立正常發展模式。

四、電力工程管理模式的創新體現及應用

第一，電力工程管理的創新意識。在電力企業中提倡創新的電力工程管理模式，對電力工程建設安全、質量、進度、造價、技術等實施現場管理，對工程建設關鍵環節進行有效管控，對工程設計、監理、施工、調試等參建單位進行合同履約管理，貫徹執行并監督參建單位貫徹執行有關工程建設的國家、行業標準、規程和規定以及各項管理制度、“三通一標”（通用設計、通用設備、通用造價、標準工藝）等標準化建設要求。

第二，加強管理工作者的整體素質。管理工作者是電力工程管理中的關鍵角色，管理工作者的綜合素質水平會對工程的整體質量與效果產生重要的影響，所以，需要強化管理工作者的培訓環節，以高標準、高要求、高水平為目標，對管理工作進行統一化規定管理，不僅要求管理工作者具有過硬的基本知識，而且還需要具備正確的道德品質精神。

第三，精心組織，實現管理前移。在電力工程施工過程中，結合工程特點，合理分配工程中涉及的各項任務與責任，有效地提高管理工作的效率。把管理工作前移，重點做好預控工作，變事后把關為事前控制，爭取管理工作主動權指導和監督各參建單位質量預控，制定質量工作計劃，確保工程如期優質建成。

第四，嚴格控制，提高施工質量。在電力工程的實施過程中，涉及工程的建設、設計、施工、監理、調試等單位，必須形成有機的整體才能實現目標。通過有效的方法，傳遞電力工程管理信息，適應電力建設的新形勢，加強合作。建立健全組織措施和技術措施確保安全，真抓落實工程各項要求，做到凡事有人監督、負責，有獎有懲。

五、結語

篇10

農田水利工程其實包含的范圍比較大，涵蓋了各類分布在田間、用于農田灌溉的工程，其具體類型包括水庫、灌溉渠、塘壩、機電井等。農田水利工程有兩大顯著特點，一是規模小，二是比較分散，因此，無論是維護還是運營都有一定的難度，農田水利工程對農業發展有著重大的意義，其運行效率的高低直接決定了農作物的收成情況，同時對水資源的利用效率也有較大的影響。水資源具有共享性強的特點，不過可以通過人為占有及制定用水許可等多種方式來確立專有性。由于在不同的狀態下，水資源的排他性和使用共同性也有出現一定的差異，因此對用于農業灌溉的農田水利工程性質的分析也要從“排他性”和“使用共同性”這兩個方面著手進行分析。由于當前我國農業用水的使用效率普遍較低，如果只從增加灌排或采用各種節水設施等“硬件”建設方面入手，那么水資源的利用效率還沒法得到切實提高，還必須引入有效的農田水利工程管理模式才能從根本上改善當前水資源利用率低的問題[2]。為優化用水效率及工程運行效率，有必要對不同形式的農田水利工程進行各相關物品的屬性分析，并以此為基礎制定出針對性強的管理模式。

2農田水利工程的各物品屬性及管理模式分析

2.1私人物品

農田水利工程涉及的私人物品指的是農戶自己建造或購買的機井、排灌機船等物品。這些私人物品產權清晰，屬于農戶私人所有，因此具有明顯的排他性和非使用共同性。私人物品通常管理效率極高，同時幾乎不會產生使用糾紛，維護也不難，不過，由于它們具有鮮明的私人屬性，因此在使用時往往只考慮使自己的效用最大化，很容易出現和他人因水權和經濟利益而產生糾紛的現象，必須進行嚴格的統一管理。通常而言，在相關的水權制度及水價制度未制定和完善前，只有那些以節水、排水為目的的工程的修建不受限制，其他工程的修建都要很謹慎。

2.2俱樂部物品

俱樂部物品也稱收費物品，和私人物品一樣具有排他性，不過俱樂部物品具有使用共同性。就現階段的農田水利工程來說，其中的農村飲水工程是比較典型的收費物品，凡是使用飲水工程的用戶都要支付相應的水費和管理費。部分農田水利工程如果可以保證排他性，自然也屬于俱樂部物品。不過由于農田水利工程同時具有外部性的特點，對誰可以使用很難進行精確的界定和管理，因此，使用者很難防止“搭便車”行為的出現。如果工程可以切實保證使用的排他性，那么工程的所有者就能夠通過收費的形式來選擇進入者，從而把未付費的人群過濾掉。使用這種形式的前提是排他要有效，同時成本要控制在一定范圍內，能夠保證盈利，這樣才能保持排他的動力，避免俱樂部物品性質轉變為公共池塘資源。為了保證排他性的有效性，這類水利工程要設立必要的監管機構進行嚴格監管，對“搭便車”等行為實施有效的防控和懲罰。不過，由于過多的使用者往往會推高導致監督成本，因此，這類通過設立監管機構的工程通常是那些排他性可行，產權屬于集體的小型水利工程。

2.3公共池塘物品

公共池塘物品也是農田水利工程的重要組成部分，具有非排他性和分別使用。由于這類工程很難真正做到排他，因此在使用方面競爭相對激烈，各用戶的用水量之間存在著此消彼長的關系。這類農田水利工程通常而言規模相對較大，用戶眾多，主要形式有大中型水庫以及功率較大的電灌站等設施。由于它們的工程監管成本普遍比較大，為保證監管效率，可以通過成立用水者協會進行管理[3]。

2.4混合公共物品

混合公共物品指的是無排他性同時無法徹底劃分使用共同性的農田水利工程。在當前同時兼具非排他性和使用共同性的農田水利工程還很少，這是由于水利工程的公益性主要體現在防洪除澇上。農田水利工程通常用于灌溉，幾乎沒有純粹意義上的公共物品。因此，渠道、節水設施等這類兼具公益和灌溉功能的工程，具有純公共物品和公共池塘資源的混合性質。不過由于此類工程外部性較大，沒法通過拍賣、租賃等方式進行有效的運營管理，最常見的是通過成立用水者協會來進行管理。不過，政府仍然是管理此類工程的主角，所以最好的方式是建立以政府為主導的混合型管理體制，通過聯合私人或民間組織進行管理來盡量使外部效應內部化。

3結語