機關人員績效考核辦法范文

導語：如何才能寫好一篇機關人員績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核

將部分標準作為依據，通過科學合理的方式方法，以事實為標準對行政管理部門的工作業績、能力、態度和素質以及任務和責任的完成情況進行考察，從而將一套系統的工作績效管理方式進行構建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續發展，在高職院校當中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現代化和專業化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質進行評價和提高，就必須要有一套科學的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發展有著積極的促進作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發展速度，大多數的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續發展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩定的工作現狀，使得高職院校當中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當中，相關人員的待遇沒有通過考核結果來進行體現，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當中考評主體一直由直線主管來擔任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當中采用了不同的評價標準或其他個人因素，造成了績效考核結果偏差較大時，當前的考核系統無法進行改正和規范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當中，僅僅只是部門領導從規定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內容也不夠固定，高職院校的一些規定還可能將學生入學情況和學生學費上繳的程度作為依據，這就導致考核過程當中出現了較多的重復并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負擔進行了增加，還不利于建設相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內容根本無法將崗位工作的需求作為依據來進行設計，高職院校的行政管理人員職務和崗位都不相同，這些工作人員的考核標準還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當中，只是將個人的工作經驗和對工作人員的感覺作為評價依據，影響了績效考核體系的構建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當中，形式化嚴重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現象，對績效考核的本質原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創新受到阻礙

根據統計可知，當前具有近百種績效考核辦法，但經驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當中，考核結果僅僅是由上級領導根據對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務填寫在考評表當中，或者是總結個人工作編寫成述職報告，評價通過領導給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴重，一定程度上無法發揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發展，陳舊的考核方法已經無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復雜程度較高且比較零散，考核指標不容易進行操作，而考評者也習慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結果爭議仲裁機制進行構建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權威性。在得出績效考核結果時，就必須要對行政管理人員進行結果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構建，如果行政管理人員對于其自身的考察結果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結果的權威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內容的制定要在績效考核開始的過程當中由相關負責人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進行綜合運用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業生產經營管理模式，所以現代企業的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達到綜合運用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進行區分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領導構成，上級主管部門通常負責領導的考核，由于一般人員和干部在工作內容和責任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當中，還有工勤和行政管理崗位的區分，工作內容和責任也不相同，因此在考核的過程當中也要注意區分。在優化人事聘用制度的過程當中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當中，根據工作內容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當中也要注意到工作人員的等級，達到考核結果使用最優化的目的。

（五）合理的使用考核結果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結果進行分析和體現。將績效考核目標進行完善和改進，持續全面的發展和總結每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區分，同時合理地使用考核結果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。

參考文獻

[1]張瑞云.基于績效管理理念的高職院校行政管理人員績效考核探析[J].今日中國論壇,2013,(11):13-14

[2]龔捷,李紅梅.高職院校行政管理人員績效管理探析[J].法制與社會,2008,(11):22-23

[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09

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一、采取“三整合三強化”的調整方式，促進考核組織體系的有機結合

從強化組織領導入手，推動事業單位績效考核和科學發展綜合考核緊密結合、統籌推進。一是整合分工強化領導。調整有關區級領導工作分工，將以往由區長分管的事業單位績效考核工作，轉由組織部長分管，形成區委組織部長對科學發展綜合考核與事業單位績效考核統抓統管的工作局面。二是整合崗位強化調度。由區委組織部常務副部長擔任區編辦主任并兼任區考核辦主任，通過職務上的交叉任職，強化工作調度，有效整合考核資源，確保兩項考核工作發揮最大效能。三是整合人員強化效能。在以往組建專門考核隊伍的基礎上，2016年在人員編制不變、經費來源不變的基礎上，組織區編辦負責事業單位考核的工作人員和區考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補充、統一高效的專門考核隊伍，形成了全區一個口考核的工作局面。

二、堅持“兩個同一，三個同步”的工作思路，促進考核體系的有機結合

堅持把事業單位績效考核放在與科學發展綜合考核同等重要的位置來抓。堅持“同一個原則、同一個思路”制定兩項考核辦法。從2013年實行事業單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學發展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導向鮮明、方法科學、獎懲并舉、促進發展”的原則和“貼近中心、服務大局、鼓勁加壓、促進工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導思想、考核框架、指標設置和考核結果運用等方面一脈相承。統一的考核思路也為區級層面系統抓好考核推進，為鎮街、部門及其下屬事業單位共同部署和推進工作提供了有力支撐。堅持“考核辦法同步制定、組織實施同步進行、考核結果同步運用”，使兩套考核辦法緊密聯系。兩個考核辦法在考核范圍上互為補充，既考核了鎮街部門，也考核了下屬事業單位，在全區形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業單位干事創業積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業單位績效考核等問題，避免了事業單位績效考核與科學發展綜合考核“兩張皮”現象。

三、從相互配合和消除盲區兩個角度入手，促進指標體系的有機結合

在考核指標的制定過程中，始終堅持同步謀劃、協調推進。一方面，著力促使主管部門與下屬事業單位在工作上融為一體，齊心協力實現同步發展。例如，為鼓勵全區各單位創新創優，每年組織鎮街、部門開展機關工作創新獎評選活動，并作為科學發展綜合考核的重要內容。基層事業單位雖然不直接參與創新獎的申報，但在主管部門獲獎且事業單位發揮牽頭作用的情況下，同時給予雙方加分獎勵，使事業單位在相關工作中主動作為，與主管部門實現互促互進。另一方面，著力避免出現兩項考核的指標設置脫節的問題，對各方面工作的考核做到互為補充，查漏補缺。例如，在事業單位績效考核中，設置機構編制執行情況指標，對事業單位掛牌情況、人員管理、機構管理、中層干部配備等情況進行考核。事實上，無論是實名制人員信息維護還是中層干部任免，其權限都在主管部門，通過對事業單位相關工作的考核，間接對其主管部門的工作進行督促，從而避免考核工作出現盲區，實現兩項考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經驗的整合借鑒，促進考核方式方法的有機結合

首先，注重考核資源的有機整合。著眼提高考核效率，每次開展事業單位績效考核和科學發展綜合考核工作前，由區考核辦統一部署，采用“集中時間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時間到達同一單位開展考核工作，并將事業單位績效考核與科學發展綜合考核同步進行，實現了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設及干部培訓、作風建設、工作等兩大考核均有的共性指標進行考核時，主管部門及其下屬事業單位考核合二為一，成績共享，避免了重復考核、交叉考核現象的出現，實現“進一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負擔。其次，注重考核經驗的相互借鑒。科學發展綜合考核經過十多年的探索和實踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業單位績效考核過程中，將科學發展綜合考核中認可度高、可操作性強的考核方式移植到事業單位績效考核中，使相關工作得以高起點高標準開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業單位績效考核雖然開展時間較短，但也有不少創新做法，被吸收借鑒到科學發展綜合考核工作中。如“日考日報制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業單位績效考核和科學發展綜合考核統一調度和管理，為兩大考核同步推進提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統運用和同步反饋，促進考核結果運用的有機結合

首先，突出考核成績的系統運用，實現事業單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業單位的績效考核結果與其主管部門的科學發展綜合考核結果掛鉤。例如，堅持將事業單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進行掛鉤，年終考核等次為A級的事業單位，按照排名先后分為三個檔次，其主管部門在當年科學發展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學發展綜合考核的總分中予以扣分。堅持將事業單位的績效考核成績與其主管部門主要負責人的年終考核結果掛鉤，事業單位連續兩年考核等次為C級的，單位行政負責人轉任副職，行政負責人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務，主管部門主要負責人年終考核不能確定為“優秀”等次。通過這兩年運行情況看，這種考核結果的運用方式有效調動了基層事業單位與主管部門的干事創業積極性。基層事業單位有實績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時就沒底氣。其次，突出考核結果的同步反饋。探索建立了兩項考核同步反饋機制，即月度、季度、年度考核結果確定后，考核辦將科學發展綜合考核結果和事業單位績效考核結果及考核中發現的突出問題，以信函的形式統一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業單位，主管部門以考核結果為抓手，全面掌握下屬事業單位各項工作開展情況，有針對性地加強對下屬事業單位的管理；下屬事業單位根據考核結果及時發現短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動了各項工作全面落實。比如，在2014年全區事業單位績效考核中，區農機局下屬的農機安全監理站位列小組后三位，農機局根據考核結果，及時加強了對農機安全監理站的管理，在2015年半年考核中，農機安全監理站躍居小組第1名，農機局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實現了主管部門和下屬事業單位的考核雙贏。

實踐證明，將事業單位績效考核與科學發展綜合考核有機結合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強基層隊伍建設、推進各項工作落實提供有效抓手。同時，我們也就工作中發現的一些問題和不足進行了研究和思考，主要包括以下四個方面：

一是拓展考核結果運用深度，打造立體化考核體系。當前無論是事業單位績效考核還是科學發展綜合考核，都缺乏將考核結果運用延伸到每個被考核單位內部、延伸到具體工作人員的有效做法和機制。這就導致當前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領導干著急”，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，“單位考核成績差，優秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區編辦將在部分單位試點建立涵蓋單位和個人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結果與干部個人考核結果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎勵機制，有效調動各級干部積極性。根據魯政發〔2012〕27號文規定：“要提高績效考核的使用效力，考核結果作為事業單位法人履行職責評價，機構編制調整，財政經費預算，單位領導班子成員和相關人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據。”而科學發展綜合考核特別是在對單位、個人的獎勵方面沒有依據，獎勵辦法不配套。這方面需要上級對科學發展綜合考核的獎勵與事業單位績效考核的獎勵建立同步規定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準事業單位履職盡責效果。牟平區在科學發展綜合考核中規定，業務部門在上級業務主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎。可以說，在科學發展綜合考核方面，已經實現了業務部門與上級業務主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業單位績效考核方面，只實現了對區內事業單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實績產生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺相關規定，省級事業單位對口考核市級單位，市級事業單位對口考核縣市區事業單位，并把考核情況向事業單位屬地的考核部門通報，幫助基層完善考核體系。

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【關鍵詞】 企業 薪酬 優化

C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。

一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題

1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。

2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。

3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。

4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。

5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。

6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。

二、薪酬制度體系優化的原則

1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。

2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。

3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。

4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。

5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。

三、薪酬制度體系優化重點

第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。

第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。

第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。

第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。

第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。

第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。

第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。

【參考文獻】

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【關鍵詞】煤礦企業；績效；考核

隨著市場競爭的加劇，煤礦企業為了在競爭中占據有利地位，必須提升自身的經營管理水平。人力資源已成為企業生產的“第一資源”，是企業獲取競爭優勢的核心。而如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效考評體系就是一條重要的途徑。

一、績效計劃的制定

1.靜態職責劃分。靜態職責分解的目的是進行崗位分析，建立崗位說明書。煤礦企業可以按員工所從事崗位的不同，將員工崗位細分為礦領導班子、副總師、機關部室、基層單位管理人員、井下區隊管理人員、工程技術人員、班組長、工人技師、安監員及督察員、一般員工等九類；對九類人員共計480多個崗位分別建立健全崗位說明書，對崗位進行描述，主要包括崗位名稱、崗位職責、工作標準和評價標準等。設計《績效管理和績效考核辦法》，年度、季度、月度績效目標均按照集團公司、礦、區隊、部門年度、季度、月度目標和個人崗位職能進行設定，層層分解，層層鎖定，直接上級為下屬建立工作愿景、目標任務指導書、績效溝通和績效改進計劃，全方位實施績效考核。

2.動態目標分解。目標管理是一種以結果為導向的管理方法，在企業上下級協商的基礎上，根據企業的戰略目標確定某一時期的階段目標，由此決定上下級的責任和部門、個人的目標。煤礦企業績效考評系統要充分結合目標管理理論，針對礦領導、中層管理人員和基層員工等不同人員制定不同的績效目標，再根據各項具體的績效目標，將生產指標在各區隊、各部門進行層層分解。

二、績效考評的基礎

1.基礎工作。煤礦地下作業的特殊環境及員工技能水平參差不齊決定了煤礦在績效管理過程中應遵循全方位、精細化的原則，體現在“人人、事事、處處、時時”有標準、有責任、有考核。具體來說，通過為不同崗位的員工制定績效考核的制度規范員工的行為，細化、量化各崗位考核標準，并依據績效目標對員工的業績進行及時全面的考核，以實現企業的戰略目標。煤礦企業針對不同的考評對象和崗位差異，應該制定不同的崗位績效考核制度。橫向方面，煤礦企業要逐步建立完善生產、安全、質量、經營、后勤、技術、政工等系列、數十個程序文件、上千條量化考核細則。縱向方面，從礦領導班子抓起并延伸到副總、基層區隊長、支部書記、部室主任，直至每一個員工，建立規范化的考核機制。橫縱結合，對各部門各級員工明確崗位職責，分別制定量化考核辦法，每月一考核、一公開，每季一通報。上到礦長、黨委書記，下到每一名員工，每一個人的崗位職責是什么，做到什么標準，怎樣獎罰，在量化考核中都要規定的清清楚楚。

2.考核卡和考核表。煤礦企業可采用A卡、B卡、C卡記錄員工的日績效信息。平時，A、B、C卡是企業對員工進行日績效考核和控制的工具，月末則作為員工薪酬計算的依據。A卡即員工走動上崗表。依據差異管理的思想，對不同的崗位實行不同的績效考核，A卡分為區隊管理A卡、安監員A卡和班組長、員工A卡三種。A卡記錄員工的日考核績效。其中，班組長、員工A卡考核員工的參與項和主導項，其中參與項包括勞動紀律、正規操作、危險源識別、定置化管理、聯責聯保和員工素養等六項內容，由現場管理人員對員工進行考評打分。主導項包括工作量工作質量和成本考核，由現場管理人員根據工作量、工作質量和成本的具體考核辦法，將員工的主導項進行量化。最后對主導項和參與項分配不同的權重，求得員工的日考核績效。班組長、員工A卡是計算員工日績效、班長日績效、安監員日績效和區隊管理人員日績效的原始資料。B卡為A卡匯總卡。依據A卡的分類，B卡分為區隊管理B卡、安監員B卡、班組長、員工B卡三種。B卡的考核內容主要為A卡的每月合計得分，即B卡對A卡的日績效得分進行匯總，并可對員工進行排名。C卡即上墻公布卡，通過A、B卡考評得分，由各個基層單位核算員匯總填表并在“區務公開欄”中公布，增加績效考核的透明度。C卡的考核內容為B卡的匯總，在此基礎上增加按月考核的激勵項（創新成果和榮譽等）和否定項（嚴重的違章、違紀現象）。采用績效（激勵項和否定項）考核表。對員工的激勵項和否定項按天記錄，由核算員月底統計、匯總、整理登記在激勵項和否定項績效考核統計表。采用基層管理人員績效考核表，匯總管理人員的績效水平，據以作為管理人員計算工資，崗位升遷的依據。

三、績效考評的實施

1.考評流程。煤礦企業考評分為礦領導、中層管理和基層三個層次，分別從主導項、參與項、激勵項和否定項四個方面考評所有崗位的績效。其中績效考評的“主導項”就是關鍵績效指標（KPI），指能夠反映工作標準、工作效率、管理水平、經濟效益的量化考評指標；參與項主要指學習、出勤、勞動紀律、工作態度、工作技能、工作任務、質量成本、團隊意識、溝通能力、員工品德等內容；否定項是不能觸及的“高壓線”，杜絕員工的違規違章行為；激勵項主要反映工作水平和業績的改革創新成果。主導項、參與項、激勵項和否定項的設立可以對企業的員工實行全方位，多角度的考評。煤礦企業的績效考評主要分為三個流程，礦領導和中層管理人員的考評由績效考評小組負責，基層員工的考評由其直接上級負責，在A、B、C考核卡和各種績效匯總表的基礎上進行某個時期績效考評。

2.考評方法。煤礦企業績效考評可采用關聯矩陣和360

度考評相結合的方法。在實際考評過程中，考評者以績效考核細項為標準，將考評者的主導項、參與項、激勵項和否定項的得分進行每天或每月匯總，運用關聯矩陣法對被考評者一定時期內的業績進行考評。360度考評是指被考評者的相關人員，包括直接上級、直接下級、工作中密切接觸的同級同事，被考評者本人對其業績進行考評。煤礦企業對員工的工作作風、愛崗敬業、團結協作、思想道德、勤政廉政、執行力、創新力、組織協調能力、專業知識、脫崗睡崗等不易直接量化的因素進行360度考評。按照考評者對被考評者的了解程度，煤礦企業可為不同考評者的考評結果賦予不同的權重，運用關聯矩陣量化360度績效考評的內容，將結果用于月度分配。績效考評采用百分制，對量化考核和360度績效考評的結果分別賦予不同的權重，計算月度、季度和年度的績效考評得分，將考評結果存入績效檔案，為員工工資變化和崗位調整提供依據。

3.績效考評的溝通反饋。煤礦企業在認真分析溝通反饋在整體績效管理過程中的重要作用后，結合煤礦生產經營的特點，可以建立起以“計劃、輔導、檢查、報酬”為溝通方式的績效溝通反饋圖。在績效考評過程中，建立和健全職工申訴機制，按照“明辨是非，落實責任，處罰適當，吸取教訓，不斷提高”的原則，對經濟、安全處罰方面存有異議的各類問題進行公開復議和處罰。經濟、安全處罰復議的實行體現了煤礦企業以人為本的理念，體現了合理、公平、公正的原則，為全體員工提供了一個溝通的平臺。

參 考 文 獻

[1]江勇.對完善企業績效管理的思考[J].商業文化（下半月）.2011（2）

[2]王建梅.企業績效管理存在的問題及策略分析[J].現代經濟信息.2012（9）

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堅持以科學發展觀為指導，以“爭位爭先爭貢獻、求實務實抓落實”為主題，牢固樹立“打造百姓城管”的理念，咬定“全市一流、全省爭先、單項工作全國有影響”的工作目標，切實履行城管執法職能，切實加強城管執法隊伍建設，切實全面完成各項工作任務，為實現城市管理和行政執法工作歷史性跨越提供堅強保證。

二、評比項目

（一）“五好”中隊（科室）評比

通過開展“五好”中隊（科室）評比活動，進一步增強各中隊（科室）責任意識、競爭意識、創優意識和團隊意識，營造昂揚向上、比學趕超、積極進取的工作氛圍，促進城市管理工作的深入開展和隊伍建設水平的不斷提高。

1.評比內容

業務學習有成效、團隊協作有提升、規章制度有落實、作風建設有形象、創新管理有思路等五個方面進行。

2.評比對象

縣城管局機關、執法大隊中隊（科室）

3.評比標準

（1）狠抓學習業務好。切實加強政治理論學習，堅決貫徹執行黨的方針政策和國家的法律法規，堅決貫徹落實局黨組的決策和部署，以“廉潔、公正、務實、高效”為目標，正常組織開展思想教育、社會公德、家庭美德、職業道德和業務知識學習活動。

（2）團隊協作精神好。牢固樹立大局意識，有較好的協作精神，中隊（科室）的向心力、凝聚力充分體現，運作體系暢通高效。嚴格按照工作要求和管理標準開展工作，落實“定人、定崗、定時間、定責任、定目標”的管理要求，建立健全日常管理和執法運行機制，做到違章必糾，違法必查，依法（章）處罰。

（3）落實制度秩序好。能夠認真落實各項管理制度，執法過程中公開辦事程序、公開處罰標準；同時做到獎懲有措施，過程有監督，過錯有追究。

（4）外樹形象作風好。能夠嚴格執法，文明管理，熱情服務，秉公辦事，無態度粗暴、野蠻執法現象；能夠廉潔自律，奉公守法，聯系群眾，接受監督，無吃拿卡要、行為；能夠愛崗敬業，忠于職守，實事求是，作風正派，無離崗、脫崗現象；能夠著裝整潔，儀表端正，舉止大方，隊容嚴整，無衣冠不整、作風拖拉等現象。

（5）工作創新思路好。能夠積極為城管執法工作、執法隊伍建設等獻計獻策，對工作中的疑難問題能提出合理化工作建議，探索效能化工作措施，以優異的工作實績帶動和促進中隊（科室）工作上水平、見成效。

（二）“六好”執法（管理）人員評比

為充分調動全員工作積極性，實現隊伍管理科學化、制度化、規范化，在城管執法隊伍中形成“比奉獻不比索取，比責任不比權力，比實干不比名利”的工作氛圍。

1.評比內容

工作、學習、誠信、道德、紀律、作風等六個方面內容。

2.評比對象

縣城管局機關、執法大隊全體執法（管理）人員。

3.考核評比標準

（1）學習好。能認真學習黨和國家的方針、政策以及相關法律法規業務知識，能積極參加局和大隊等組織的各項學習、培訓活動。能解放思想、實事求是、開闊思路、創新思維。

（2）工作好。能忠于職守，愛崗敬業，踏實工作，甘于奉獻；能依法行政、公正執法、文明執法；能不斷改進工作作風，講求工作方法，提高工作效率，創造性地開展城市管理工作。

（3）誠信好。自覺恪守和倡導誠信風尚，言必行，行必果，以誠信的言行、高尚的品德和人格的魅力，在城市管理崗位實踐中影響他人、取信百姓，提高城管公信力。

（4）道德好。努力構建道德體系，強化思想道德教育，樹立崇德守信為榮、失德失信為恥的意識，在執法人員中形成帶頭踐行社會公德、職業道德、家庭美德的良好氛圍。

（5）紀律好。能帶頭遵守各項規章制度，認真履行工作職責，做到嚴以律己、克己奉公；能認真貫徹執行上級的命令和指示，在思想上、政治上和行動上與上級保持一致。

（6）作風好。能淡泊名利、秉公辦事；能艱苦奮斗，清正廉潔，不徇私枉法、營私舞弊；能服從大局，相互配合，相互支持，團結一致，積極維護全局整體形象，勇于批評與自我批評，齊心協力開展工作。

三、評比獎勵辦法

（一）“五好”中隊（科室）評比：“五好”中隊每月評比一次，共評出2個，獎勵1000元，并授予流動錦旗、上光榮榜。“五好”科室每半年評比一次（6月份和12月份各一次）。共評出1個，獎勵1000元。機關科室為：辦公室（局、大隊合署辦公）、財務室、法規科（含法制辦）、市容科、督察科、環衛科。

評比辦法：

（1）“五好”中隊評比以督查考核為主要依據，各中隊相互測評打分；其次，大隊黨政班子成員對各中隊進行打分，大隊黨政班子成員與各中隊打分綜合后的總分為最后得分，由大隊提出3個中隊報局黨組研究確定2個“五好”中隊。

（2）“五好”科室評比以督查考核為主要依據，相關參與科室相互進行投票，結合履行職責工作考核分的50%與掛鉤路段考核分的50%之和為考核評比總分，提交局黨組研究確定一個“五好”科室。

（二）“六好”執法（管理）人員和機關工作人員（隊員）評比：“六好”執法（管理）人員每月評比一次，共評出2人，獎勵400元，上光榮榜。“六好”機關工作人員（隊員）每半年評比一次（6月份和12月份各一次），共評出1名，獎勵400元。

評比辦法：

（1）“六好”執法（管理）人員評比以督查考核分為主要依據，每月各中隊推選1人，城管執法大隊對推選人員進行綜合評價后確定4人，報局黨組研究，最終確定2人為月度“六好”執法（管理）人員。

（2）“六好”機關工作人員（隊員）評比以督查考核為主要依據，結合機關人員相互投票結果，報局黨組研究確定。

（三）年度進行總評總獎，共評出1個“五好”中隊（科室），獎勵5000元；年度機關和事業單位受縣政府嘉獎人員從全年“六好”執法（管理）人員和“六好”機關工作人員（隊員）中產生。

（四）每月“五好”中隊（科室）、“六好”執法（管理）人員評比，如條件不具備的不予評比。

（五）在重大活動和任務中表現十分突出的，經局黨組討論研究可適當增加獎勵名額。

四、相關要求

1.統一思想，提高認識。充分認識開展“五好”中隊（科室）、“六好”執法（管理）人員評比活動的重要性，切實將“五好”中隊（科室）、“六好”執法（管理）人員評比活動作為推進依法管理、依法執法的有效載體，“打造百姓城管”的有效途徑，推動城管執法隊伍建設的重要舉措。

2.高度重視，加強領導。這次活動在局黨組統一領導下開展，各級領導和相關單位部門要把這項活動擺上重要位置，認真組織，積極引導廣大執法（管理）人員參與到這項活動中來，達到循序漸進、潛移默化的教育效果。

3.統籌安排，有機結合。要把評比活動與各級組織開展的主題教育活動緊密結合起來，互相促進，整體提高。

4.嚴把標準，規范操作。督察科（督查中隊）要嚴格按照績效考核辦法的規定和要求，堅持“公平、公開、公正”，堅持實事求是，嚴格考核程序，嚴格考核標準，嚴格每個環節，嚴格落實到位。凡違反督查考核辦法相關規定一次性扣分達100分的，實行一票否決。

篇6

會議紀要格式要求標題

有兩種格式：

一是，會議名稱加紀要，也就是在紀要兩個字前寫上會議名稱。如《全國財貿工會工作會議紀要》《吉林省工商行政管理局長會議紀要》。會議名稱可以寫簡稱，也可以用開會地點做為會議名稱。如《京、津、滬、穗、漢五大城市治安座談會紀要》《鄭州會議紀要》。

二是，把會議的主要內容在標題里揭示出來，類似文件標題式的。如《關于加強紀檢工作座談會紀要》《關于落實省委領導同志批示保護省級文物七級浮屠塔問題的會議紀要》。

開頭

簡要介紹會議概況，其中包括：

(1)會議召開的形勢和背景;

(2)會議的指導思想和目的要求;

(3)會議的名稱、時間、地點、與會人員、主持者;

(4)會議的主要議題或解決什么問題;

(5)對會議的評價。

文號格式

文號寫在標題的正下方，由年份、序號組成，用阿拉伯數字全稱標出，并用〔〕括入，如：〔20xx〕67號。辦公會議紀要對文號一般不做必須的要求，但是在辦公例會中一般要有文號，如第XX期、第XX次，寫在標題的正下方。

制文時間

會議紀要的時間可以寫在標題的下方，也可以寫在正文的右下方、主辦單位的下面，要用漢字寫明年、月、日，如二〇〇二年八月十六日。

正文

它是紀要的主體部分，是對會議的主要內容、主要精神、主要原則以及基本結論和今后任務等進行具體的綜合和闡述。怎樣才能寫好正文部分?也就是說，要掌握點什么要領與方法，是否可以這樣：

(1)要從會議的客觀實際出發，從會議的具體內容出發，抓中心，抓要點。抓中心就是抓住會議中心思想、中心問題、中心工作;所謂要點，就是會議主要內容。要對此進行條理化的紀要。

(2)會議紀要是以整個會議的名義表述的，因此，必須概括會議的共同決定，反映會議的全貌。凡沒有形成一致意見的問題，則需要分別論述并寫明分歧之所在。

(3)要掌握并運用馬列主義的基本理論與黨的方針、政策對會議進行概括與總結。它是貫穿在紀要始終的一條紅線。

(4)為了敘述方便，眉目清楚，常用會議認為、會議指出、會議強調、與會人員一致表示等詞語，做為段落的開頭語。也有用在段中的，仍起強調的作用。

(5)屬于介紹性文字，筆者可以靈活自由敘述，但屬于引用性文字，必須忠實于發言原意，不能篡改，也不可強加于人。

(6)小型會議，側重于綜合會議發言和討論情況，并要列出決議的事項。大型會議內容較多，正文可以分幾部分來寫。常見的有三種：一是概括敘述式;二是分列標題式;三是發言記錄式。

結尾

一般寫法是提出號召和希望。但要根據會議的內容和紀要的要求，有的是以會議名義向本地區或本系統發出號召，要求廣大干部認真貫徹執行會議精神，奪取新的勝利;有的是突出強調貫徹落實會議精神的關鍵問題，指出核心問題;有的是對會議做出簡要評價，結合提出希望要求。

格式內容

1、標題。由會議名稱+會議紀要構成。

2、導言。介紹會議召開的基本情況，如時間、地點，參加人，討論的問題。

3、會議的成果及議定的事項。應逐項列出。

4、希望。

會議紀要開頭范文一晉樓礦紀﹝20xx﹞161號

山西厚生礦業集團有限公司綜合部

會議時間：20xx年11月3日09:00-10:30

會議地點：集團公司五層總經理辦公室 主 持 人：XXX

參會人員：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

記 錄 人：XXX

會議議題：關于優化組合后需要明確的幾個問題

會議內容：

20xx年11月3日，XXX副董事長和總經理XXX，召集總工程師XXX、經營副總XXX、基建副總XXX、總經理助理XXX在五層總經理辦公室開會，研究明確了優化組合后工資發放和員工工休等問題，會議形成如下意見：

一、關于優化組合后工薪發放問題

1.機關及各礦從9月1日起執行新的工薪標準，具體明確如下：

(1)各礦副礦級以上人員和公司安全生產系統部長，月薪標準按年薪的十二分之一發放。

(2)公司安全生產系統科長，工薪按優化組合方案所確定的月工資水平標準執行。

(3)機關非礦類部(科)長，工薪均按照優化組合方案所確定的一級標準執行。

(4)集團公司科員的工薪級別，由各部領導組織考核，根據能力和成績提出工薪級別標準，經分管副總審核后，報公司領導批準執行。

2.機關和各礦九月和十月份工薪不再追溯考核，十一月和十二月份公司要對工薪實行考核發放制。

3.公司副總級領導已有工薪待遇的，暫按原有標準發放。暫還沒有確定工薪的，等董事長回來確定。

4.關于各礦停產期間工薪管理辦法

會議明確，各礦因自然災害等不可抗力原因而造成停產的，公司暫按如下原則辦理：

(1)在停產期間，未開展任何有效的工作來啟動、恢復生產工作的，整個礦井領導的工薪按70%發放。

(2)在停產期間，為了啟動、恢復生產積極工作(如設備安裝、調試)的，整個礦井領導的工薪根據工作的實際效果按80%、85%或90%發放。

5.關于公司機關值班及下井補助標準

(1)參加公司安全生產值班的人員，建議每人每班補助80元。

(2)集團公司人員下井補助，建議部長50元、科長30元、科員20元。

二、關于下一步績效考核辦法

1.公司對各礦后二個月考核辦法，由總工程師吳xx、基建副總鄭xx、總經理助理任xx根據《煤礦安全生產質量標準化考核辦法》進行修訂補充，作為公司11、12月份對各礦副礦級以上人員考核依據。

2.公司對機關安全生產部門人員的考核辦法，由總工程師吳xx、基建副總鄭xx、總經理助理任xx，抓緊制定安全生產系統人員的考核細則辦法，從11、12月試行，年底修訂后正式推出考核制度文件。

3.非礦類機關人員考核辦法，依據已定考核標準執行。

三、關于員工工休問題

會議明確，從現在到年底，員工出勤、請銷假及工休暫定為： 1.省內員工工作26天為全勤，省外員工工作24天為全勤。

2.各礦、各部門在保證不影響工作的情況下，可合理安排員工輪流工休。

3.因工作原因工休日無法安排休息的，經考勤部門核實后，對超出天數按當月日工資水平予以補助，因個人原因達不到全勤天數的，按員工的當月日工資水平予以減薪。

4.會議明確必須嚴格執行請銷假制度，公司副總、各礦礦長(副礦長)、部門經理請假必須報總經理批準，一次違反規定的，罰款500元;兩次以上違反規定的，停職檢查。其他人員的請假按照公司相關規定執行。

四、重申機關、礦級、安全生產系統領導下井次數

根據國家和地方政府對集團公司、礦級、安全生產系統領導帶跟班、與工人同上同下制度的要求，各級領導要認真落實此項制度，具體要求為:

1.集團公司的董事長、總經理每月下井次數不得少于6次，總工程師、副總不得少于12次;

2.礦級領導礦長每月下井次數不得少于12次，副礦長不得少于18次。

3.安全生產系統部門領導每月下井次數不得少于20次。

20xx年11月3日

主題詞： 優化組合 工資 工休 確定 紀要

呈 報：郭董事長 主 送：各煤業公司、機關各部門

抄 送：公司各副總

留 存

共印1 6 份

會議紀要開頭范文二時 間：XXXX年XX月XX日

地 點：XXXX辦公室

參加人員：全體銷售部人員

主持人員：XXX(銷售副總)

會議記錄：XXX

紀要內容：總結XX月份工作內容，分析現存問題，制定XX月份工作計劃

本次銷售會議由XXX(銷售副總)主持，會議用時共計約1個小時，現將會議討論內容及主要事項整理如下：

一、為與公司財務、人事等部門工作更好的接軌，也為銷售部日后工作分工更加規范合理， 張總首先提出了對銷售部人員檔案歸檔整理與完善的要求。

二、由XXX開始，各銷售人員就XX月份工作內容一一做了詳細總結，對于上月所參與的幾次投標工作，分析了未中標原因，指出其中存在的問題，提出以下幾點改進措施： 1、關系要跟進 2、產品要熟知 3、信息要廣泛 4、思想要靈活 5、XX月份開始要加大市場開發力度，利用公司新的資質獲得銷售大單子。6、加大和水泵廠合作力度。

在此基礎上，各銷售人員都制定了XX月份各自的詳細工作計劃，以期在XX月份的工作中有更好的提升。

三、會議聽取了網絡營銷部各銷售人員的發言，網絡營銷部于今年XX月份組建，大家各抒己見，基于自身特長提出了很多利于公司網站優化及網上營銷的建議。最后X總提出網絡營銷部由XXX牽頭，在部門內部形成統一網絡營銷思路與方案，報X總審閱。

四、制訂部門內部召開早會制度。會上X總提議，網絡營銷部和工程營銷部每天召開內部會議，時間控制在半小時以內，主要總結一下昨天工作、分析當天主要事務并制訂明日工作計劃，網絡營銷部與工程營銷部每周召開兩次碰頭會，交流探討工作進展，及時反饋市場信息與客戶需求。銷售部是一個整體團隊，只是分工不同，大家應抱團合作，做到精心、精藝與精神。

篇7

一、提高財政干部學習實踐科學發展觀的自覺性

1、按照區委的統一部署，組織開展學習實踐科學發展觀活動，并以中心組學習帶動干部學習，努力營造學習實踐科學發展觀的濃厚氛圍，引導干部從全局的高度，以寬廣的思維，用戰略的眼光思考財政工作。

2、結合實際積極開展調研，提高財政干部的責任意識，引導干部把學習實踐科學發展觀與促進財政各項工作新的發展結合起來，科學落實我局承擔的重點工作和其他財政工作，確保財政收入和區級收入增長指標的完成，以實踐體現科學發展觀的貫徹落實。

二、開展新一輪精神文明創建活動

1、以提升干部文明素養為目標，制定新一輪文明機關的創建工作規劃；以迎世博為契機，進一步開展文明科室、文明窗口創建活動，開展學習讀書互動活動，開展機關形象的宣傳，營造良好工作氛圍。

2、以落實“迎世博600天行動計劃”為抓手，組織開展公民道德實踐和志愿者等活動；舉辦講座，開展迎世博、講文明、查陋習專題討論活動，重點糾正不文明現象，著力于提升機關文明程度和干部素質，增強機關的軟實力。

三、推進機關行政效能建設

1、強化培訓，加大干部能力培養力度。根據各部門的業務特點，分專題開展針對性“練內功”培訓；圍繞公共財政改革，舉辦業務講座，并充分發揮由業務骨干組成的內部師資的作用，提升干部的創新意識和業務能力。

2、落實制度，加大干部內部輪崗力度。結合輪崗，進一步明確工作職責，健全懲防體系建設教育防范機制；進一步做好對《財政業務崗位操作手冊》的培訓考核檢查和修訂完善工作，使財政管理更加規范化、程序化。

3、自查整改，加大干部作風建設力度。組織各部門開展對照08年機關效能滿意度測評結果的自查整改活動，圍繞辦事效率、服務質量，強化有形和無形窗口意識，塑造良好形象，進一步落實管理服務6項指標、行政效能7項制度。

4、修訂方案，加大目標績效考核力度。進一步完善局內部半年度考核辦法，優化考核內容設置和分值，增強考核的操作性、針對性和有效性，使考核更加客觀公正，注重考核結果應用，營造爭先創優的氛圍。

四、落實各項人事人才工作

1、嚴格執行《干部任用條例》，圍繞科學發展選人用人，制定本局工作管理辦法，提高對干部的推薦提名、考察等工作環節的質量；加強對非領導職務晉升人員的后續跟蹤管理；做好科級后備干部的考察培養工作。

2、選拔優秀青年干部參加高層次培訓；繼續抓好干部在線學習、繼續教育；組織公務員綜合知識和能力競賽；建立和推動“老帶新”制度實行，發揮優秀人才在財政工作中的引領作用。

3、按照《公務員法》和《區事業單位新進工作人員考試錄用試行辦法》規定，在逐步理順機構編制的基礎上，根據崗位需要有計劃地招錄專業人才，確保新進人員的質量，逐步改善人才隊伍結構；加強政府購買輔助服務崗位的編制等管理。

4、按規定及時做好各項工資福利待遇的兌現工作；重點做好公務員改革性補貼的調整、機關事業工作人員工資正常晉升和參照公務員管理人員工資清算工作；做好人員進出、職務晉升等相關人動和各類人事統計工作；做好援外干部的關愛工作；做好離休干部兩個待遇的落實工作；發揮退管會作用，及時為退休人員做好服務工作。

五、加強自身隊伍建設

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一、政法部門經費保障基本情況

行政政法支出的安排和管理思路的調整是隨著政府職能的轉換和國家工作重點的轉移而不斷調整的，1996年至今我國社會主義公共財政的行政政法支出經歷了“一般保障――重點保障”的階段。90年代初財政部召開了部分地區行政財務工作研討會后，行政政法經費管理的指導思想發生了變化，行政政法部門經費保障進入了一般保障階段，即在從緊控制行政政法經費的同時，提出了科學合理地安排行政政法經費支出，保證行政機關工作任務的完成、因調價影響行政政法經費增支的，安排預算時應從實際予以考慮、連續幾年的壓縮而造成的修繕、購置費用的保證程度下降，應予以妥善解決。同時中央還制定了《關于對省、自治區、直轄市和計劃單列市本級行政費定額考核辦法的通知》，開始對行政政法經費執行情況實行考核辦法，通過獎懲手段來控制行政費支出增長幅度。其后，隨著市場經濟和公共財政的建立，政府職能由直接參與經濟轉移到間接調節和服務經濟建設，財政退出一般競爭性領域，公共財政以市場的資源配置作用為基點，以彌補市場失靈為前提，以滿足公共需要為目的。把典型的、純粹的行政政法支出作為公共財政保障的重點。1999年財政部出臺了《中央政法補助專款管理辦法》、2001年出臺了《中央政法補助專款項目管理》、2005年出臺了《關于建立縣級公安機關公用經費最低保障標準的意見》及《湖北省縣級人民法院公用經費保障標準》。要求繼續按照“分級管理、分級負擔、確保基本需要、保證重點支出、講求資金效益”的原則，建立健全政法經費保障機制，政法部門經費保障由此進入了重點保障階段。

二、存在的主要問題

從近年來政法部門支出情況看，地方財政雖然逐年加大了政法經費支出的保障力度，有效保證了政法部門正常運轉，促進了政法機關公正執法，維護了社會穩定。但受地方財政困難等問題影響，導致政法經費保障還存在著一些不容忽視的問題。

（一）地方財政困難，難以滿足政法部門的經費需求。按照財政包干、分級負擔的財政管理體制，地方政法部門經費由同級財政負擔，而掇刀區屬典型的“吃飯”型財政，年初預算只能保證人員經費、略高于一般行政機關的日常公用經費及少量專項經費，日常公用經費不足及大要案經費大多采取罰沒收入返還的辦法來彌補，在保工資、保運轉、保穩定后，區級難以拿出資金用于政法支出。

（二）基礎設施落后，歷史債務沉重，影響政法部門的工作效率。我區政法部門目前的情況看，信息網絡設備、偵查訴訟設備、檢驗鑒定設備、通訊指揮設備、安全保密防范設備、訴訟檔案管理設備、個人防護裝備器材等裝備不同程度地存在短缺現象。現有車輛大多性能差，車型不合理，超期服役，且缺乏維修保養。由于財力有限，區級財政只能安排少量資金用于政法部門基礎設施建設，盡管上級對基層政法部門基礎設施建設在經費上進行了補助，但補助經費遠遠不夠，而為了貫徹落實上級“兩房”建設的要求，在歷年基建款都沒有還清的情況下，又只好靠“借、墊、貸、欠”來解決，使基礎設施建設欠賬越來越大。

（三）政法部門組織收入的積極性不高，加大了地方財政支出壓力。由于政法各部門尚未完全建立與收支脫鉤政策相適應的管理機制，沒有形成抓收入績效考核管理模式，對政法部門實行“收繳分離”、“罰繳分離”收支脫鉤管理后，各部門組織收入的積極性大大降低，一些部門和相關人員可能出現應收不收、應罰不罰，弱化執法力度問題，形成等、靠、要的思想，加大了地方財政支出的壓力。

三、對策建議

當前形勢下，僅靠市和區兩級來保證區級政法部門的經費供給對貧困地區來講是不切實際的，必須加大財政轉移支付力度，進一步深化財政體制改革，重新調整各級財政的事權和財權，建立保證政法部門經費供給的長效機制。

（一）加大中央和省級財政的轉移支付力度。在現行財政體制下，區鄉兩級財政十分困難，實行政法經費保障后，保障支出的財力缺口大，單純依靠市、縣兩級財政解決實施政法保障的資金缺口難度很大，沒有中央和省級財政的專門幫助難以持久實施。而1994年中央實行分稅制財政體制以來，中央財政每年都要集中相當的財力，具備了調節地區之間經濟發展不平衡，增強貧困地區財政實力的條件和能力。因此，在當前保持現行財政體制的情況下，中央和省級財政應加大對貧困地區的財政轉移支付，增強貧困地區財政實力。特別是應將區級政法經費保障機制的建立情況和經費保障情況作為重要因素，實行專項轉移支付，以確保現行財政體制下，財政困難地區縣級政法經費保障有穩定的資金來源。

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一、創新績效管理制度的背景

順應建設服務型政府的時代潮流，行政管理體制改革的價值取向就是要著力轉變職能、理順關系、優化結構、提高效能，形成權責一致、分工合理、決策科學、執行順暢、監督有力的行政管理體制。工商部門作為政府的一個職能部門，執行的法律法規多、政策性強、涉及范圍廣。武漢市工商系統有3200多名公務員，近80％在基層一線。如何進一步增強工商所公務員的責任意識，不斷提高監管執法能力和服務發展能力是一個需要研究和解決的重大課題。

一是領導有要求。國家工商總局要求把完善考核評價激勵機制作為推進基層建設的重要內容抓緊抓好。2010年12月，國家工商總局周伯華局長在全國工商工作會議上指出：“推動工商行政管理事業新發展，迫切需要我們更加嚴格地鍛煉干部隊伍”、“按照‘數字準、情況明、責任清、作風正’的要求，大力加強基礎工作和基層基礎工作。”湖北省工商局明確提出要“嚴格工商所績效考評，把工商所工作職責、辦事權限、辦事流程、工作范圍以及評價標準細化、量化到每個崗位，具體落實到每個干部，做到人人有事做，事事有人做，人人有任務，人人擔責任”。特別是2006年武漢市政府制定下發《武漢市績效管理暫行辦法》以來，市政府每年與政府各部門簽訂績效工作目標責任書，并據此對政府各部門進行績效考核。績效考核已成為推動工作的有力抓手。

二是現實有需求。面對停征“兩費”和實施新“三定”規定的新形勢，新“三定”進一步強化了工商部門職責，服務經濟社會發展的職責明顯加強。特別是在2008年9月“兩費”停征后，在由“收費管制型”向“監管服務型”轉變過程中，一方面，一些干部尤其是基層工商干部出現了認識不適應、方法不適應、能力不適應的問題，對做什么、怎么做還不十分清楚；另一方面，縣(區)工商局領導尤其是工商所長也對如何帶好管好隊伍存在困惑，很難準確回答管什么、怎么管。出現“老辦法不管用、新辦法不會用、硬辦法不敢用”的現象。“沒有衡量，就沒有管理”，取消了收費硬指標后，缺少客觀的、可量化的評價指標，往往導致人浮于事，“你急他不急”、“上急下不急”；執行力日漸鈍化，關鍵時刻叫不應、找不到、信不過：粗放式管理，憑印象考核，干多干少一個樣。面對新的挑戰，由于考核措施滯后，不同程度地存在“不想干、不愿干、不會干”的問題。基層干部要求能依托信息化手段建立一套科學的績效考核機制，他們認為建立科學的績效考核機制抓住了工商系統基層建設的“牛鼻子”，這對廣泛調動基層工商干部的工作積極性、提高基層建設水平具有重要意義。

三是自己有追求。按照發展要有新思路、各項工作要有新舉措的要求，為了推動各項工商業務工作創先爭優，武漢市工商局黨組結合實際，提出了工商工作要走在全國副省級市前列的奮斗目標。全市工商系統自2005年探索實行績效目標管理以來，形成了領導重視、全員參與的績效目標管理態勢；建立了一級抓一級、層層抓落實的績效目標管理機制；制訂了目標對單位、績效對個人的績效目標管理制度；采取了認真考評、嚴格兌現的一系列績效目標獎懲措施。通過實施績效目標管理，全市工商系統取得了豐碩的工作成果。但面對新形勢新任務，面對基層工商干部新期待新要求，基層工商所的自身建設面臨新課題新挑戰，績效管理也需要不斷探索、不斷創新、不斷完善。如怎樣更加科學合理地設置考核指標、怎樣通過考核調動基層全體干部工作積極性、如何利用信息化手段保證考核的公正性、如何運用考核結果鼓勵創先爭優等等，這些還有待改進和創新。

二、創新績效管理制度的舉措

基層穩則全局穩、基層興則全局興。工商所是工商工作的全部戰斗力所在。是工商事業實現轉型升級的戰略支點。改革的動力來自基層，創新的智慧源自基層，成功的經驗出自基層。科學的績效管理制度是“軟實力”的體現’屬于一個單位一個組織核心競爭力范疇，因此必須高度重視，統一思想，強力推進，狠抓落實，這也是一項必須放在心上、抓在手上、落實在行動上的基礎性、全局性工作。為此，全市工商系統從思想、組織、技術等方面為加強和完善績效管理提供了充分的保障。

一是武漢市局黨組高度重視績效管理體系建設工作。專題研究部署系統績效管理工作，把創新完善工商所績效管理作為一項重要且緊迫的工作來抓。召開了全系統基層公務員績效管理體系建設工作動員大會，統一了思想、明確了目標、確定了重點、提出了要求。成立了以局長為組長的績效考評領導小組，領導和加強績效考核工作。編發《績效管理工作簡報》，開展績效管理征文活動，反映績效管理動態、強化績效管理觀念、推進績效管理工作。新年伊始，在全系統工作會議上再次部署，要不斷改進績效管理，實施個人績效精細化管理，進一步促進干部責任能力和執行力的提高。

二是對績效目標管理實施情況進行了全面評估。為了評估績效目標管理工作實施效果，市工商局成立了由辦公室、政治處聯合組成的調研組，經過廣泛深入的調查研究，調研組形成了《實施績效目標管理，提高監管執法效能――對全市工商系統實施績效目標管理情況的調查報告》，調查報告對績效目標管理實施情況進行了全面總結，對存在的問題進行了深入分析。對完善績效目標管理提出了合理化建議。該調查報告榮獲全省工商學會論文評選一等獎。總的來看，對單位考核達到了預期目的，各項工作邁出了新步伐，服務發展有成果、監管市場有力度、行政執法有提高、消保維權有佳績。但績效對個人考核由于存在缺少確責到人的環節和考評手段滯后等因素，作用發揮不充分。先后引入了末位淘汰方法和“雙十”機制對個人績效考核，“雙十”即在以部門(或機關黨支部)為單位進行季度考核中，按照優、良、平、差四個等次進行評定，其中“優”等次比例控制在10％以內，“平”(含)以下等次的必須達到單位參加考評人數的10％，要發揮“雙十”機制應有的作用有待于進一步創新考評方式。

三是學習并借鑒外地的績效管理經驗。在推行科學的績效管理過程中，注重吸收、借鑒市內外、系統內外好的經驗做法，群策群力抓績效。如江西省南昌市工商局作為全國基層公務員考核工作試點單位，通過創新基層公務員績效考核工作，充分利用信息化手段開展基層公務員績效考核工作，具體由“一個中心三個平臺”構成，即績效數據中心、執行力建設平臺、工商工作滿意度建設平臺、指揮監控平臺，受到國家工

商總局和國家公務員局的充分肯定。為了學習他們的成功經驗，市局黨組專門派出績效考核學習考察組赴南昌市工商局學習考察，現場觀摩交流，并將他們的考核指標體系原原本本下發全系統進行學習討論。并邀請南昌市局主要領導及相關人員專程來局介紹具體做法。面對面進行交流，在全系統干部中產生了強烈共鳴和一致好評。

四是開發運用武漢市工商局目標考核系統。根據目標管理考核的總體要求，結合市局實際，按照突出重點、量化標準、動態考核、強化操作性的原則，在充分吸收、借鑒外地經驗的基礎上，開發了武漢市工商局目標考核系統，啟動了市局協同辦公平臺的目標管理考核系統。

五是成立績效管理辦公室具體負責抓落實。在市局黨組的統一部署安排下，設立了績效管理辦公室，成立了績效考評調研專班。負責績效考核的牽頭與組織工作，如制訂考核內容及標準、起草績效考評辦法等工作。調研專班就如何規范工商所隊(組)設置和人員定崗定責、巡查網格劃分的原則和標準、基層需要納入績效考核的范圍、績效考核的內容、標準、辦法、信息化保障等進行了廣泛深入的調查研究。在聽取不同層面的意見和建議后，掌握了全面、真實、準確的情況，精心梳理歸納，為開發建設績效數據中心提出了科學合理的實際需求。

三、創新績效管理制度的探索

績效管理一直是政府管理的難點重點和理論探索的焦點熱點，按照構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學發展的體制機制要求，立足武漢市基層工商工作實際，必須加大目標管理與績效管理整合力度，推動由目標管理向績效管理的融合升級。創新績效管理制度必須進一步解放思想，打破傳統的思維定式，要勇于創新善于創新。具體說，工商所公務員績效考核要在六個方面體現制度創新要求。

一是實行差異化考核，創新績效管理理念。思想是行動的先導。創新績效考核首先就要改變過去“千人一面”的傳統觀念和做法，根據“人定崗、崗定責、責定標”的原則，體現工作量大體均衡要求，采取“一人一表”方式考核，做到“事事有人做、人人有事做”，基層工商所干部編人巡查網格，細化量化硬化考核指標。一方面所長既是“指揮員”又是“戰斗員”，發揮實干和表率作用；另一方面改變所長一人是“運動員”，其他都是“拉拉隊員”的現象，達到“九牛爬坡，人人出力”的目的。實踐證明，差異化考核更具針對性和操作性，考核指標直接落實到工商所每個干部，從根本上解決了過去市局考核實際上只考核分局機關的問題，真正把人員從向分局機關集中變成向工商所集中，用考事來考人，從考分局到考公務員，工商所全體公務員平均成績構成工商所成績，分局全體工商所平均成績構成分局成績，形成合理的績效結果鏈，從而達到了“精局強所”的改革目的。根治了分局機關“精簡一膨脹一再精簡一再膨脹”、工商所人數少、獨當一面干工作人員更少的頑癥，形成人員向一線集中、監管在一線落實、服務在一線優化、績效在一線體現的強基固本局面。

二是實行常態化考核，創新績效管理機制。過去考核多是季度考核或年終一次性考核，這種考核往往導致存在重結果、輕過程，重考核、輕管理問題。由于不能實時準確評價工作開展情況，使工作落后的地方失去最佳改正機會。績效考核體系的建立。更加注重日常考核，真正體現常態管理，使被考者在第一時間了解考核結果和扣分原因，及時發現問題、分析問題、解決問題，抓住最佳改進和提高時機。從行政管理工作的決策、執行、督辦反饋整個過程來看，抓常態化考核就是抓督辦反饋，從而產生完整的“閉環效應”，解決了過去工作布置多督辦少、一手硬一手軟問題。由市局常設的績效管理辦公室牽頭抓落實，改變了過去工作目標由辦公室牽頭考核、個人績效由政治處牽頭考核的做法，不但有利于統籌辦公室和政治處兩方考核力量，更有利于整合市局績效管理辦公室日常考核、綜合處室重點督察和業務處室跟蹤督辦三方力量，跟蹤工作進展情況、指導工作開展、督促工作落實。完成只看結果的目標管理向注重過程控制的績效管理轉變。

三是實行集約化考核，創新績效管理內容。工商所是監管執法的前沿陣地和服務社會的窗口部門，工商所干部承擔的工作既多又雜，臨時的突擊的、分內的分外的，有時還會出現“加班加點挨批評，連日連夜受處分”現象。按照建設法治工商的要求，必須建立完善確責、履責、問責機制，確責是前提是基礎。實施績效考核首先就要解決確責問題，使每個工商所干部知道自己要做什么、怎么做、做的標準是什么。因此在一個考核年度開始，就要充分征求各業務處室和工商所干部意見，組成調研專班，集約考核內容，優化考核指標。考核指標一經下達就具有統一性、權威性和穩定性，非依規定事由、非經規定程序不得變更，避免出現計劃趕不上變化的被動局面。這樣一方面有利于分散和化解風險，人人知道職責所在、風險所在，各負其責；另一方面有利于保護基層干部，一旦出現問責事由，該由誰承擔責任就由誰承擔責任，責任主體一清二楚，推動實現監管方法由突擊性、專項性整治向日常規范監管轉變。

四是實行一體化考核，創新績效管理體系。績效管理是一項系統工程，實踐證明，制度只有形成一個有機的體系才能發揮作用。市局即將出臺的《武漢市工商局工商所公務員績效考核辦法》，不但本身規定了指導思想、考核對象、考核原則、組織領導、考核指標的確定、變更與認領、考核方法、結果運用與附則，還充分考慮了與現行制度的對接兼容問題。同時還將以其為核心，配套出臺工商所規范化建設制度、網格管理制度、績效考官制度、績效考核內容及標準制度、信息化保障制度等，形成完整的制度體系和一系列管理措施機制和技術。通過建立一體化考核體系，確保實踐中的可行性與權威性。避免過去就績效考核論績效考核，出現孤軍深入現象，導致收效不佳、力度不夠或行而不遠。

五是實行信息化考核，創新績效管理方法。傳統面對面方法、紙質載體、時間滯后的考核難以克服主觀的感情因素干擾，極易導致考核結果失真，對考核結果大家有理由持懷疑甚至否定態度，有時不是考出了干勁而是考出了怨氣。信息化的績效管理平臺正是營造公平的有效載體，通過依托信息化手段進行考核，做到標準管人、機器管事，將人、制度和科技有機結合，發揮信息化手段在動態管理、量化管理和民主管理中的作用，實現了運用高科技手段、達到高質量考核的目的。要通過信息化手段解決“由誰考”、“如何考”、“考什么”的問題，有效地保證公開、公正、公平。從面對面的考核到背靠背的考核，考官、被考核對象和網格均在系統中隨機抽取，考核結果在全系統同步公開并允許被考單位和個人申訴。在考核過程中主要依靠“數字績效”考核管理系統采集，實現考核數據的自動采集錄入、統計分析和結果確認。從業務系統中直接對工作質量和數量指標進行評估。績效考核指標的設立、存檔、抽檢、判分、測評、調查、統計、分析、反饋和編輯等工作全部實現電子化、系統化和標準化，考核結果具有客觀性和說服力。

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一、實施工作成果倒逼法的重要意義

工作成果倒逼法，是以科學合理、適度超前的終極目標和嚴格的獎懲措施，倒逼各部門充分發揮主觀能動性，切實加強效能建設，進一步轉變觀念，創新工作思路，改進工作作風，提高工作效率，逆向推動工作成果的完成，實現工作成果最大化的管理方法。實施工作成果倒逼法，是形勢所逼，發展所需。“十五”以來，全市上下全面落實科學發展觀，聚精會神搞建設，一心一意謀發展，實現了經濟社會更快更好的發展。但是由于歷史的原因，宿遷與蘇南、蘇中甚至與周邊地區的差距仍然很大。市委、市政府立足欠發達市情，提出“五年增速全面超省均、總量再翻番”的奮斗目標。實施工作成果倒逼法對提升政府競爭力，實現上述既定目標，保證政令暢通，推進全市經濟社會在新的更高起點上實現新的跨越具有重要的現實意義。各部門、各單位要以實施工作成果倒逼法為契機，化壓力為動力，變被動為主動，創新思路，提高效能，謀求新的更快發展。

二、實施工作成果倒逼法的指導思想、基本原則和目標任務

指導思想：以績效考核為手段，以效能監察為保證，充分調動各部門的積極性，不斷提升工作效能，全面完成工作成果目標任務。構建黨委政府統一領導，部門各負其責，紀檢監察機關監督檢查的領導機制和工作格局。

基本原則：堅持圍繞中心、服務大局的原則，不斷增強各部門服務發展的自覺性和主動性；堅持重點突破、整體推進的原則，重點抓好影響經濟發展、影響效能提高的主要環節和關鍵部位；堅持績效優先、獎罰分明的原則，形成一套集壓力、動力、活力為一體的激勵獎懲機制，推動工作開展。

目標任務：按照超常規、跨越式發展的要求，圍繞全市發展大局，以科學合理、適度超前為原則，將事關經濟社會發展，事關人民群眾的根本利益，事關效能建設的經濟、社會發展的各項指標，宏觀統籌、科學分類、細化量化，形成實施工作成果倒逼法的硬性目標任務。*年度共分3大類60項（詳見附表）。今后將根據市委、市政府的年度重點工作適時調整年度預期工作成果及目標任務。

三、健全和完善工作措施，確保工作成果倒逼法科學推進

目標倒逼進度。要堅持實行全過程目標倒逼管理。按照既定的目標任務，并以此為起點，倒推各部門、各職能處室及其相關人員承擔相應的責任和任務，倒推每季度、每月、每旬、每周直至每天的序時進度，在全市各個層面逐級建立健全以日保旬、以旬保月、以月保季、以季保年的目標控制體系，做到一級抓一級，層層抓落實。

時間倒逼程序。圍繞“三個最靈活”的要求，根據目標任務時間進度，科學合理地制定工作程序，確保用時間進度倒逼各部門進一步解放思想，更新觀念，既做到在法律法規的框架內履行職能，又最大限度地簡化、優化工作程序，謀求法律和政策的最佳對接，為群眾提供方便、快捷的良好服務。

社會倒逼部門。目標任務及完成情況要全過程公開，接受社會的監督，全面打造“陽光政府”，促進機關不斷提升工作效能，擴大工作成果。對各部門的目標任務，以及工作進展情況，定期在一定范圍內披露和通報。《宿遷日報》、電視臺、《網上宿遷》、廣播電臺等新聞媒體要開辟專欄進行定期跟蹤采訪、點評、報道，形成監督約束氛圍，全力營造全市干部職工圍繞目標加強效能建設、改善服務態度、提高工作效率、不斷創新機制的良好氛圍。

下級倒逼上級。通過任務分解，逐級對目標任務承擔責任。上級在交辦、督查下級目標完成情況的同時，要切實幫助下級解決具體問題，形成一個全過程、逆向的監督鏈和全員的目標責任體系。以此倒逼上級減少會議文件，深入基層調查研究，針對存在的問題及時進行會辦，幫助下級解決問題，集中精力抓落實。

督查倒逼落實。加強過程性、動態性的督促檢查，督促相關單位按照序時進度完成目標。對工作落實不力的單位和個人進行查處，落實通報批評、誡勉談話等懲處措施，責令整改并要求上報具體措施。及時對影響目標進度的因素進行詳細分析，采取有針對性的措施進行有效控制，確保實現既定的目標。對損害群眾利益、破壞投資環境、影響目標實現的人和事，要堅決從嚴、從重查處。注重總結推廣先進經驗，帶動面上工作開展。

四、健全激勵機制，嚴格考核獎懲

建立科學的考評體系。各責任主管部門要充分發揮職能作用，加強對目標任務完成情況的考核和驗收。要制定科學的考核辦法，進行定量考核。年初定“硬指標”，年終“結硬賬”，充分體現實施工作成果倒逼法的剛性要求。考核結果要在新聞媒體公示，接受群眾的監督，保證目標成果的客觀公正。對弄虛作假的，要實行倒查機制，嚴肅追究相關人員的責任。

健全獎懲激勵機制。各部門、各單位工作成果目標任務的完成情況，直接反映部門和單位及其工作人員的工作能力、工作思路、工作作風、工作態度、工作效率和工作成果。市委組織部、市人事局要制定獎懲激勵制度，有效運用目標考核成果，注重以工作成果和工作實績來檢驗領導干部的領導水平和管理能力，以工作的實際成效和群眾的滿意度來衡量公務人員的工作責任和公共服務意識，真正形成“不想干事”、“不能干事”、“干不成事”者下，“想干事”、“干成事”、“干大事”者上的干部使用導向。一是實行首位獎勵制度。凡是目標完成率最高的單位，要在市委、市政府的綜合目標考核和政（行）風民主評議中給予高分值獎勵，并給予主要負責人和項目承辦人一定的物質獎勵。二是實行一票否決制度。凡是沒有完成目標任務的單位，取消其當年的評先評優資格。單位主要負責人、項目承辦人當年不得晉級，不得參加評先評優活動。三是實行末位淘汰制。凡是目標任務沒有完成，且完成率最低的單位，要對主要負責人、項目承辦人予以組織處理，造成重大影響的，要依據有關規定進行責任追究。