利潤考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇利潤考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

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[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用

高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用

國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。

綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：

1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。

2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。

3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。

5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率

例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達35000萬元時：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。

三、虛擬股票股價的量化

公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。

2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。

3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格

其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1

例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：

虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法

虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。

3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。

4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。

結 語

虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻：

[1]周群：《關于現代企業經營者股權激勵機制的成本研究》，《經營管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權激勵機制在創業板公司的實施問題研究》，《中外企業家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業增長周期的EVA虛擬股權激勵研究》，《統計與決策》2014年第1期

[4]李春福：《股權激勵模式在現代企業管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業技術開發》2015年第32期

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[關鍵詞]職工薪酬 績效考核 貢獻的可量化性 經濟附加價值 工資率

一、前提條件及基本假設

本文主要討論實踐過程中,對金融企業分支機構(如商業銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問題與研究。

假定企業、職工符合理性人假設,即每一個從事經濟活動的都是利己的。也可以說,每一個從事經濟活動的人所采取的經濟行為都是力圖以自己的最小經濟代價去獲取自己的最大經濟利益。同時,假定信息是完全的,即各種指標、參數(如工資率、調節系數)是公開的。最后,邊際效用是遞減的。

本文中對于各項指標、參數(包括主要考核指標、工資率、調節系數)、指標選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵員工發展業務情況下的分析。

二、職工薪酬分配方案的基本框架

在企業中,員工通常分為前臺營銷人員(含營銷單位負責人)A與中后臺管理支持人員B。由于員工貢獻的可量化性不同,在制定薪酬方案的過程中,通常采用不同的方式進行考核,前臺人員薪酬與業績關聯度高,中后臺人員收入相對平均。原因在于前臺人員的貢獻一般比較直接,且可量化性高。例如,通過管理會計的工具我們相對容易的可取得商業銀行中客戶經理的存貸款、并由此計算收入、成本、凈收入、經濟利潤等相應指標,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻P*考核系數X的基本形式,而中后臺人員的貢獻相對間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數X,基本薪酬一般根據崗位、級別等因素參考同業標準制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。

對于前臺人員的薪酬制定,關鍵在于選擇合理的貢獻度量方式和工資率水平,理順付出與回報的關系,多勞多得,鼓勵員工為企業多做貢獻,在同業中有一定的競爭優勢,同時控制相應的風險,下文將詳細分析。而對中后臺人員,一般工作需通過合作并需由前臺部門來實現其價值,有些工作是無形的,貢獻不可簡單量化的,但其效用卻有時會很大,有些是正向的,有些是負向的。舉例來說,一個優秀產品的設計能極大的調高銷售量,一個合理方案的修訂提高員工積極性,一個流程的改進提高生產率,從而提高企業利潤。而發生一些人為疏忽因素的造成的火災、盜竊卻會對企業造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進行為提出者、執行者在付出改進實施過程中的代價后,最終收到的回報很小或基本沒有,造成付出與回報的不對等,在邊際投入小于邊際回報的情況下,出于理性人的假設,通常積極性不高。因此,要落實鼓勵員工提出改進建議,發揮絕大多數員工的積極性,需完善專項績效考核,改進薪酬分配方案,完善崗位晉升機制,對合理改進予以鼓勵。當所有員工都積極工作時,企業也受益;而任何一方消極怠工,都對企業產生不利影響。同時,任何員工的違規行為會造成很大的風險,也應重視對其有所約束。

三、指標的選擇與參數的測定

指標的選擇與參數的測定涉及方方面面,這里主要討論關鍵考核指標的選擇,工資率測定、調節系數設置方面的問題,著重分析其變化率。

(一)薪酬總來源

下面以某商業銀行分行為例進行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計算一般比較復雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S為總薪酬,C為基本人員費用,一般為一個常數,年初由機構數,員工人數等確定,P為主要的考核指標,一般為考核利潤(經濟利潤),P0為上年經濟利潤,P-P0為當年經濟利潤增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調節系數,如由考核得分(平衡計分卡BSI得分)、規模(等級行系數)等折算的系數之積,Z為專項獎勵(為鼓勵特定的產品,發展戰略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進一步分解分配。

為簡化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數,因此公式進一步簡化為S=C+G*P。可以看出,S與P是正相關的,也就是說總行通過這樣的設計,使分行全體職工的薪酬與創造的經濟利潤相聯系,激勵分行多做貢獻。

(二)關鍵指標P的選擇

總行以經濟利潤作為考核,即引入了內部轉移價格與經濟附加價值EVA。經濟附加價值或經濟利潤簡稱EVA,由JoeM.Stern等人創立,是公司常用的一種新型的業績衡量指標。

經濟增加值計算公式:EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

同時由于需要進行內部考核,而每一個分支機構、業務部門、營銷人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統方法,存款會產生支出,貸款產生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來源。引入內部轉移價格后解決了對存款、貸款的利潤可以單獨計算。根據總行考核辦法

EVA=資金價值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業務收入(1-稅率)-費用-撥備-資本占用費

其中 資金價值=存款*內部轉移價格,資金成本=貸款*內部轉移價格

而資本占用一般用監管資本簡化代替,即■風險資產*風險權重*最低資本要求

相比存貸款規模,經濟利潤更科學合理,更完全的反映了盈利、風險、資本占用等方面的內容。實踐中,在分行以下機構非獨立核算,由于部分指標不易分別取得,或存在循環計算,考核時可忽略或進行分攤,如費用等。分行在對其管轄的內部機構考核時,也這種因素進行調整。由于內部考核在確定參數前,各單位之間的相對比例而非絕對值更為重要,因此部分指標可以進行一定修正,進行均衡。如信貸資源緊張時,為平衡貸款投放的對考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無論分行、支行、經營部門、營銷人員都可以單獨計算經濟利潤(或相應簡化指標)。因此分行對下屬支行、人員考核的關鍵指標P的選擇一般就是總行考核關鍵指標(經濟利潤)的修正或簡化,即與總機構下達的關鍵指標相接近,或兩者近似存在常數差額。

(三)工資率的測定

接下來分析分行制定對下屬機構、營銷人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時的相關問題,并分析這幾類參數的取值范圍、相應關系及其合理性、可執行性。

根據上面講的基本框架對上述預算進行分解,制定相應方案。基本分為前臺A與中后臺B兩個層面,暫不考慮A,B內部的分配。一般做法為,首先對前臺人員底薪相對固定部分、中后臺人員所需的預算預留,剩下的根據考核業績量進行分配,并確定分行前臺人員工資率。最終分配時,由于總預算約束,實際分配時,按核定的工資率兌現前臺人員工資及績效,剩余額為限分配給中后臺人員。鼓勵前臺人員多做多得。正常情況下,目標為業務增長時,所有人員都應該有額外收益;同時,核定的工資率能滿足激勵前臺人員的要求;所有人員都因企業業績的提升而受益,因此有共同的奮斗目標,齊心協力,企業也最終業績提升。

用公式表述如下,前臺人員收入Sa、中后臺人員收入Sb為上級機構考核關鍵指標P,本機構考核關鍵指標Pa的函數。,則前臺人員薪酬合計Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0為底薪,Pa0為存量經濟利潤,Pa為考核關鍵指標Pa,參數Ga為前臺人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設整個企業業務是有所增長的,對于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個是常數(在參數確定后不因業績變動而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對Ca的一個修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡化為

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上級機構與下級機構考核關鍵指標口徑相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我們分別對公式1,2求導數,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導數Sa’,Sb’的含義分別為企業經濟利潤的單位增加對A,B兩類人員收入情況的變化。

一般情況下,Ga越高,對A考核力度越大,同時對B的考核力度越小(即公司盈利變化對其正效用越小)。

在此,分如下4種情況討論:

情況1:當Ga=0時,經濟利潤增加對前臺銷售人員無影響,所有收益歸后臺人員所有。

情況2:當0

情況3:當Ga=G時,經濟利潤增加對中后臺人員無影響,所有收益歸前臺銷售人員所有。

情況4:當Ga>G時,經濟利潤增長對后臺人員有副作用,所有收益歸前臺銷售人員所有,且從中后臺人員處額外取得一塊收益。若中后臺人員薪酬需要增加,則超出預算。

從理性人的角度看,企業,A,B只有在情況2下能實現多贏。同時,Ga的選擇,在情況2中恰當位置區間時,效果較好,能調動各方面的積極性。由于存在反饋作用,對前臺人員、中后臺人員的激勵,對企業產生的效用都存在遞減,因此,理論上,會有一個平衡點,在這個點上,對企業的總效用最大。

其他情況下都有負面影響。情況1,銷售人員無積極性;情況3,中后臺人員無積極性;情況4,若業績提升,由于即使中后臺人員收入零增長,仍超出預算,不可執行。由于Ga較大,前臺人員內部差異過大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺人員知道業績提升對自己將產生不利影響,可能會為增加自身利益而損害企業利益,更無積極性。

因此情況1、3、4都無可行性,由于各方博弈,一般不會被批準通過,而即使通過后也對企業實現考核目標、實現經濟利潤最大化無益,只是進一步增加內部矛盾。

若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業績增加產生的收益中前臺人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數比例有關,若剔除人數影響,定義人均邊際收益分配因子■,則

■=(Ga/人數A)/((G-Ga)/人數B+(Ga/人數A))

=Ga*人數B/(G*人數A-Ga*人數A+Ga*人數B) 公式3

從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷售人員與中后臺人員收入變動率之比約2.7-5.7倍。

從理論上,也可倒過來求營銷人員A的邊際工資率,在人數相對穩定的前提假設下,A,B分別表示前臺、中后臺人員的人數,

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假設總工資率G=5%,■=0.7,人數比A:B=1:2,則Ga=2.69%

接下來,分析實踐中存量工資率與增量工資率的制定過程中來分析幾種常見誤區。

在做方案時,由于參數的測定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業平均水平作為基準,結合上級單位核定的預算,進行預測,并設定參數。因此一般會有一個預期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。

誤區1 底薪制定過高,存量工資率、增量工資率都設置過低,導致前臺人員差異過小,提高業績的激勵不夠,無法調動起積極性,不利于業務的發展。

誤區2 存量工資率過高,增量工資率定的過低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時,原有規模較大的支行則無積極性,不新增業務也可獲得較高收入,不利于進一步發揮他們的工作積極性,不利于業務的進一步發展。

誤區3 存量工資率過低,增量工資率定的過高。兩者比例相差過大。若制定方案時,薪酬中很小部分反映存量,績效考核時僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻可能就被過度忽略了,同時考核力度就會較大,但也會有較大的執行風險。對于較大的機構,如分行級別,由于成員間有的業務增長較好,有的業務增長交叉,但由于互相疊加,風險被分散了。但對個人來說差異較大,部分人員可能為0增長或負增長,這時,對其收入情況影響較大,可能會引起一些波動甚至人動,進而影響存量客戶。若人數比例較小,則影響不大,屬于正常的優勝劣汰,是有利于業務發展的。但若涉及受損人數比例過大,則可能不利于企業的穩定。另一方面,過高的前臺人員增量工資率Ga會影響中后臺人員積極性。

假設某企業業務(經濟利潤)增長率A=20%,上年經濟利潤20000萬,上級機構核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費C=1000,則S=C+G*P=2400,測定后其中800萬用于營銷人員根據增量考核分配。由于分母新增經濟利潤較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠大于上級機構核定的工資率10%,即出現情況4的現象,由于最終無法兌現或人心不和,且前臺人員內部差別過大,最終不利于業務的發展。

因此,分支機構在設定存量與增量工資率的時候,需均衡考慮,尋找均衡點。一般情況下,兩者合理比例與行業或產品特點有關,也與存量客戶的維護難度以及人動對存量客戶的影響大小有關系。如通常情況下,銀行業與財險業由于維護老客戶成本較高,客戶可以換銀行辦理存貸款業務,也可以換保險公司辦理財產保險;同時,這類業務人才流失的影響也較大。因此,對存量應給予一定的支持,避免存量與增量差別過大。相反,壽險業務一般維護成本較低,客戶在簽訂合同后一般不會變更、取消合同(取消保險的客戶損失較大)。銀行業中也有部分特殊產品、崗位可以設定工資率時,存量基本不考慮,如信用卡發卡,一般采用直銷團隊的組織架構,按發卡量考核。一方面,發卡后的維護由其他人員完成,與銷售人員無關。同時,發卡人員在同一銀行的發卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過人員流動,可引進新的資源。同時,發卡人員也通過更換工作單位完成更多的發卡量。

有時,為了減輕對前臺人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時的負作用,可對原有分配模型進行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預留足夠的預算,保證業務增長后兩類人員收入都有所增長,對最終剩余部分統籌兼顧后進行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

當GaG時,業務增長與剩余數是負相關的,從最終看,業務增長對中后臺人員仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的時候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺人員只知道前臺人員工資率Ga,不知道總機構核定的工資率G時,消極心態可能會較小。但明顯,這樣的設置對其有失公平。

因此,設置存量工資率與增量工資率的比例及關系有一定的規律及限制,同時與政策導向、客戶維護難易度等有關,但有應有一定的度的限制,一般情況下不易設置過高或過低。同時,工資率(存量、增量)的設定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統籌。

(一)調節系數

在實際工作中,我們為了對考核數據進行修正或進行額外的業務引導,鼓勵部分關鍵業務、戰略業務、薄弱業務,往往會增加調節系數X,克服了單一計算公式的不足。設置系數時應考慮全面、嚴格測試。設置過小起不到調節作用,過大則可能由于被再次放大而有違本意。應做好充分的測試,避免某一因素被反復考慮而過分的放大,使之與原本的調節、鼓勵、引導目標一致。同時,要避免調節系數引起的差異過大而超出預算無法兌現。

(二)權衡總量

由于以上分析都是基于邊際的,也就是說,是考慮實際與預算存在偏差的。但各類人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過大,則有違公平,可能導致收入差距過大,職工間矛盾激化;差異過小,則無法體現效率優先以及崗位的區別。當然,各類人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點,一般情況下,崗位平均收入水平是由行業平均水平決定的,同時,管理層的管理理念與偏向,上年歷史數據也是較大的影響因素。

在實踐中,仍有許多細節,如發放結構與方式等,不再一一討論。

綜上,在修訂薪酬分配方案時,需統籌兼顧。企業須要充分發揮各方面員工的主觀能動性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報的關系,鼓勵員工為企業多做貢獻。在制定原則框架、關鍵考核指標選擇、參數設置等方面全面考慮。設置參數、比例時要相對合理,特別是前臺人員存量工資率與增量工資率比例應適當,考核力度與風險的兼顧,兼顧企業與各類職工的利益,調動各方面的積極性,體現共贏,提高邊際投入的產出,加強模擬測試,使最終方案切實可行。

參考文獻:

[1]高鴻業.西方經濟學.中國人民大學出版社, 2007;3

[2]曼昆,梁小民.經濟學原理:微觀經濟學分冊(第4版).北京大學出版社

篇4

該小組一位成員對記者介紹，新的考核方案將央企分為三類：上市公司、提供公共產品的企業以及軍工企業，國資委將分別制定考核標準，未來，還將逐步把考核改革的影響傳導至地方國企。

上市央企考核改革的主要特點，是對EVA（經濟增加值）的考核進一步加強。國資委研究中心宏觀部部長程偉表示，未來國企改革將走社會化、證券化、市場化路徑，這決定了上市央企為股東創造價值這項功能將越發重要，因此在未來的調整中，EVA指標的考核權重將不斷調高。

所謂EVA，是指從稅后凈營業利潤中，扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。EVA是一種全面評價經營者為股東創造價值的能力，越來越多的跨國公司用其評價企業業績。

記者查閱資料發現，央企考核最早引進這個指標，始于2010年，此后它在央企所有考核指標中所占的權重不斷提高，2012年底提至50%，國資委還將它作為A級企業晉級門檻，規定利潤總額為負或經濟增加值為負且沒有改善的企業，考核結果原則上不得進入A級。

北京大學光華管理學院教授劉俏表示，過去長期的考核辦法強調利潤總額，這一指標會刺激企業追求總量目標，盲目擴大投資和擴張企業規模。“這是導致現在很多央企如地方政府一樣，盲目上項目投資的重要原因。”劉俏說。

記者采訪發現，不少央企在這一考核指標的壓力下，正在減少非主營行業的投資，主動瘦身。例如中國紡織集團相關負責人對記者透露，他們已于近幾個月處置了部分度假屋、房產等資產，短期內可以增加收益，從長遠看，這些存量資產的盈利增長性預期較弱，“甩手”可以降低考核壓力。

EVA權重的逐年增級，也面臨著部分央企的阻力。記者了解到，有部分央企正在要求國資委降低EVA的考核比重。程偉透露，國資委將與每一個企業進行談判，雙方共同制定一個特定的考核標準，不同的企業可能將采用不同的EVA考核權重，并在此基礎上制定國資委與企業的利潤分配比例。

對于上市央企需履行賑災等社會責任，程偉介紹，方案考慮在考核企業盈利能力時，將履行社會責任的支出還原到收益中，從而保護企業的經營動力。

第二類別，提供公共產品、基礎民生產品的央企也將迎來明確的考核標準。程偉表示，過去多年，這一類企業基本處于考核的真空區，自來水公司、天然氣公司等，都屬于這一范疇。

本輪改革預期將給這些企業設置三大考核目標，第一是消費者對產品與服務的滿意程度，第二是提供社會普遍接受的公益定價，第三是必須保證終端產品的提供者能有序運營。

數位接受《財經國家周刊》記者采訪的上述類型企業負責人表示，現在他們依然面臨多頭管理的問題。考核目標是國資委留的“功課”，但同樣需要電力、水利部門相應的配套政策支持才能完成，否則他們的工作可能將面臨更多困難。

第三類別，軍工央企的考核也將有新點。據記者了解，軍工企業考核將分兩類，一類是由國家承擔責任、財政補貼的業務，著重考核產品質量，從而間接提高企業效率；另一類是非財政補貼的業務，則按市場化企業考核標準進行。

此外，國資委正在考慮將軍工央企內部的企業單位編制部門與事業單位編制部門，推行分開考核。

篇5

關鍵詞：股權激勵；約束機制；評價機制

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）04-0135-02

1引言

隨著公司股權的日益分散和管理技術的日益復雜，世界各國公司為了合理激勵公司管理人員，創新激勵方式，紛紛推行了股票期權等形式的股權激勵機制。股權激勵，指通過一定形式（如股票期權、限制性股票激勵計劃、員工持股計劃、管理層收購等）使公司高管、核心技術人員及公司認為應當激勵的其他職員獲得公司一部分股權的長期激勵制度。股權激勵的愿景是使被激勵人員與公司利潤共享、風險共擔，從而達到激勵他們積極的為公司提供長期盡責的服務。

2HR藥業背景簡介及其股權激勵實施分析

2.1HR藥業背景簡介

HR藥業是一家以醫用光學器具、儀器及內窺鏡設備等醫療器械生產與銷售為主營業務的股份有限公司。公司成立于1998年5月20日，其前身為青島HR藥業有限公司，2001年8月23日，青島HR藥業有限公司整體變更為青島HR藥業股份有限公司，并在青島市工商行政管理局登記注冊成立，注冊資本5010萬元。HR藥業2010年8月11日在深交所采用網下配售與網上定價發行相結合方式發行數量不超過5360萬股A股股票，發行價格13.99元/股。2010年8月25日，公司首次公開發行在創業板4288萬股，在深交所上市流通。截止到目前，公司總股本21360.00萬股，流通股5359.95萬股。

2.2HR藥業實施股權激勵必要性與可行性分析

（1）HR藥業實施股權激勵的必要性分析。

HR藥業目前主要實行的是經營者年薪制，年薪包括基本收入和效益收入兩部分。基本收入包括基本工資和各種津貼，效益收入則依據企業綜合指標考核評分乘以每分收入值計算得出。若當年，企業發生虧損，則取消經營者的效益收入，只發放基本收入。且不提HR藥業的工資薪金水平與同行相比偏低，HR藥業這種薪酬激勵方案存在較為嚴重的短期化問題，效益收入僅與公司現期或上期經營業績掛鉤，與公司未來沒有一絲關系，這種薪酬激勵制度很容易導致經營者的短視，對HR藥業的長遠發展造成一定傷害。

另外，HR藥業現行薪酬制度不利于該公司引進優秀人才，且公司本身所擁有的優秀人才的穩定性也受到一定威脅。嚴重短期化的激勵措施無法形成機制優勢來吸引高素質的人才，并使他們為公司努力工作。但若不加選擇的、一味的抬高經營者薪酬水平，又會帶來人力資源過于昂貴，脫離經營者現實水平的弊端，最后只會給企業造成沉重的負擔，并使員工形成懶散消極的工作態度。

股權激勵則可以將經營者利益與公司利益有效結合起來，并充分激發員工工作的積極性和熱情，使得員工對公司產生強烈的歸屬感，這不僅在一定程度上減少了公司優秀員工被競爭對手挖走的可能性，更能吸引大批實力派優秀員工為公司服務。因此，HR藥業有十分的必要性來實施股權激勵方案。

（2）HR藥業實施股權激勵的可行性分析。

我國目前有關股權激勵的政策法規主要有《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》、《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》以及《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》，對實施股權激勵主要有以下規定：①只有上市公司具有實施股權激勵的資格；②上市公司股權激勵必須在股權分置改革6個月之后才允許實施；③實施股權激勵的上市公司不存在控股股東侵占上市公司資金等情況；④按照規定建立股東大會、董事會、監事會，有完善的公司治理結構。HR藥業均符合以上規定，具備實施股權激勵的基本條件。

股權激勵在西方發達國家已經成長為一種較為成熟的激勵制度，股權激勵在長期激勵、降低成本、提升企業價值方面具有傳統薪金無法替代的作用，并已經在發達國家中得到廣泛應用。我國上市公司股權激勵制度近幾年也如火如荼的發展了起來，雖然有部分公司推出的股權激勵方案問題重重，甚至成為管理層盈余管理動機之一，但無論是股權激勵的政策法規還是股權激勵的市場條件都在不斷的完善，并且國內已經有部分公司有成功實施股權激勵的經驗，表明HR藥業具備實行股權激勵方案的可行性。

3HR藥業現行股權激勵方案及存在的問題

3.1HR藥業現行股權激勵方案

HR藥業于2011年07月10日實施股權激勵計劃，該計劃由HR藥業董事會審議通過，經中國證監會備案無異議，由公司股東大會批準后實施。激勵方案具體內容如下。

（1）激勵形式。HR藥業所采用的激勵形式為限制性股票，其股票來源為HR藥業向激勵對象定向發行新股。計劃授予給激勵對象限制性股票的數量累計不超過600萬股，占HR藥業已發行股本總額的2.81%。其中首次授予580萬份，預留20萬份。

（2）解鎖條件。激勵對象每一次申請標的股票解鎖的公司業績條件為：（1）以2010年合并報表凈利潤為固定基數，2011年合并報表凈利潤增長率不低于15%；2012年合并報表凈利潤增長率不低于32%；2013年合并報表凈利潤增長率不低于52%；（2）解鎖日上一年度歸屬于公司股東的凈利潤及歸屬于公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤均不得低于授予日前最近三個會計年度的平均水平且不得為負。

（3）行權價格。HR藥業授予激勵對象每一股標的股票的授予價格為7.125元，為本股權激勵計劃草案公布前20個交易日公司股票交易均價14.25元的50%，激勵對象在獲授限制性股票時，應按授予價格支付股票認購款。

（4）激勵對象。HR藥業激勵對象包括：①公司高、中層管理人員；②公司核心技術人員；③董事會認為需要激勵的其他人員。

3.2HR藥業現行股權激勵方案存在的缺陷分析

（1）未充分考慮激勵對象差異性。

從HR藥業公布的激勵對象人員名單以及其他核心技術業務人員名單來看，激勵對象上至董事長、總經理，下至車間主任、帶班主管、驗證員、化驗員、發運人員、倉儲人員甚至十年老員工，可謂是全民激勵方案。但筆者認為HR藥業這種激勵計劃欠缺科學合理性，沒有突出重點。股權激勵并不是要全員持股，而是對為公司做出貢獻較大且貢獻上升空間較大的員工進行激勵，被激勵員工所持股份應該具有獎賞與激勵的雙重效用，并將激勵股份落實到“核心技術”人員身上。具體來說，應對不懂專業技術和管理的員工持股行為加以限制，對做出重要貢獻的專業技術人才、對企業發展做出重要貢獻的員工以及具有發展潛力，公司重點培養的后備人才增加激勵力度，避免激勵資源的浪費。

（2）行權條件過于寬松。

HR藥業股權激勵行權條件設定過于寬松，一定程度上削弱了激勵效果。HR藥業低至7.125元/股的授予價格，接近當初新股發行價（13.99元/股）的一半、歷史高價（24.18元/股）的三分之一不到。解鎖的業績條件為以2010年合并報表利潤為固定基數，2011~2013年合并報表凈利潤增長率不得低于15%、32%和52%。但從HR藥業2008~2010年凈利潤35.99%、30.87%及25.59%的同比增長幅度來看，未來達到業績解鎖條件較為容易。較低的業績條件和授予價格，使得部分投資者懷疑HR藥業的股權激勵方案有“送紅包”之嫌，并且還是全員范圍的“送紅包”。不管HR藥業有沒有“送紅包”，如此低的業績條件和授予價格都會影響到股權激勵的效果，起不到激發經營者努力提高企業績效的作用。

3.3缺乏監督約束機制和科學的考核評價機制

雖然股權激勵在將經營者利益與公司利益有效結合起來，充分激發員工工作的積極性和熱情方面具有傳統激勵方式無法達到的效果，但是如果缺乏有效的監督約束機制和科學的考核評價機制，股權激勵的激勵效果勢必會大打折扣。我國與西方發達國家相比，外部監督機構（如新聞媒體、審計部門）的監督約束作用有限，常常不能客觀公正的評價企業。再加上股權激勵本身就容易成為管理層進行盈余操控的強烈動機之一，若企業內部不建立有效的監督機制，則股權激勵機制反而會變成管理層自利的新手段。

另外，HR藥業也沒有建立一套科學的評價體系。缺乏一套科學的評價機制，激勵的效果肯定是不理想的。科學的評價不僅僅是為了正確的激勵，評價本身也是一種激勵。如果評價不當，不僅會使激勵結果產生偏差，也可能會影響到被激勵者的心態及行為，從而不利于企業上下同心同力的健康發展。

4HR藥業股權激勵方案改進建議

4.1建立科學的考核評價機制

HR藥業首先要做的就是建立科學的考核評價機制，不然再優秀的激勵方案的激勵效果也會大打折扣。科學合理的考核機制至少應當做好以下幾個方面：第一，建立科學的考核指標體系，要注意考慮不同崗位、不同技術含量，并將指標分為主次兩類，這樣才能較為全面的反映經營者的經營業績。第二，建立科學的考核方法，以定量考核為主，定性考核為輔。定量指標要盡量精確，盡可能地將定性指標轉化為定量指標，考核方法既要堅持原則也要靈活運用。第三，健全考核機構，通常公司實施業績考核的機構是公司董事會和薪酬委員會，這兩大機構需實行嚴格的回避制度，保證其秉公辦事，消除特權主義。

4.2提高激勵的行權條件

股權激勵計劃目的在于將高級管理人員與核心技術人員的利益與公司的長期業績綁定，旨在促進公司長期的穩定發展，但如果股權激勵行權條件的挑戰性不夠、對業績壓力不大，那么就失去了激發員工積極性的作用，反而容易使他們產生消極怠工的心態。另外，行權條件過低容易使股權激勵變成新的利益輸送渠道，使管理層的自利行為有了正當借口。因此，HR藥業有必要提高股權激勵的行權條件，對高級管理層及核心技術員工施加一定程度的壓力，讓股權激勵發揮出激勵作用，激發員工積極努力工作，不斷創新不斷前進，只有這樣才能促進企業的發展與進步。

4.3對激勵對象差異化處理

HR藥業在確定激勵對象時應事先充分考慮激勵效果。對不同層次員工采用同一激勵模式，則激勵效果會受到削弱。通常而言，對一般員工的激勵手段與對高級管理層及核心技術人員的激勵方法是不一樣的，對高管及核心技術員工而言，傳統激勵方法的效果會隨著權力、地位及收入增加而遞減，激勵效果不明顯，因此，對他們采用股權激勵方式有助于激發他們的斗志，并使他們通過提升企業價值的方式來獲取自身利益，實現經理人目標與股東目標達到一致的目的。對專業技術性較弱的員工及行政人員應盡量避免采取股權激勵的方式，以免造成激勵資源的浪費。

4.4采取多元化的激勵方式

馬斯若曾提出人的需求是多層次的，如果僅使用單一的激勵方式，無論是獎金激勵還是期權激勵，都難以很好的調動員工積極性，也無法達到激勵最好的效果。因此，HR藥業可以實施建立多元化的激勵方案，如將物質激勵、情感激勵及精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合等。企業在建立多元化的激勵機制時，也要注意選擇多元化的激勵指標，靜態指標與動態指標將結合、財務指標與非財務指標相結合等，例如對企業經營狀況可以采用凈利潤與經營活動現金凈流量相結合來衡量。股權激勵并不是唯一的激勵方式，企業可以根據自身情況制定符合自己的多元化激勵方式。

5結語

股權激勵在我國發展時間不長，尚未積累起豐富的經驗，但很多企業已經意識到股權激勵在協調經營者利益與股東利益方面的重要作用，并在實踐中運用實施。然而HR藥業實施的激勵方案中存在的諸如行權條件過低、激勵對象考慮不周等問題并不是特例，而是普遍存在于其他實施股權激勵的上市公司中。另外，股權激勵的效果同樣也受到資本市場有效性等外部環境因素的影響，因此政府應努力塑造一個良好的政策和法律環境，并不斷改善企業經營環境，使股權激勵這一先進的管理工具充分發揮出其獨特的作用。

篇6

關鍵詞：財務視角；營銷績效考核；指標

一、在營銷績效考核中的傳統指標設置及所暴露出的問題缺陷

企業在運行過程中，考核員工的標準有許多，但是一般都以績效考核來衡量員工的工作能力。一個企業部門眾多，其職業分工也有所不同，所以在進行績效考核時應該設立合理的考核標準并且結合經濟指標相關的一些分指標。在建立績效考核制度時，要重點突出企業的經營核心目標，并且為了達到這一目標設置分解的小目標，下達任務時要清晰明確各個職位所需要自我達成的經營目標，最后根據這些總目標與分目標來進行考核、統計、評價形成一套科學系統化的管理體系。在企業的營銷部門中，績效考核一直是衡量員工是否認真高效工作的一個標準，所以做好企業的績效考核，有利于企業收益穩步增加。企業經營的最終目標都是為了獲取更多的利潤。目前大部分企業在制定利潤考核標準時，只是簡單地將其歸屬于某一個部門或者職位的任務，忽視了利潤目標其實是企業整個部門綜合經營的成果，要使企業的利潤達到最大化，必須要求各個部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤目標之后，要將其分解成多個維度的小目標而分發到各個部門。目前仍有大部分的企業在制定績效考核標準時，依照營銷額和進賬款項為主，表面上似乎抓住了營銷利潤的目的，但是從長遠來看，其營銷部門往往會為了達到利潤標準而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會使得企業的總利潤降低并且造成各個部門之間的矛盾。對此，在制定績效考核標準時要充分發揮企業各個部門團結合作的能力，一方面要加強營銷部門的積極性，在制定指標時采取定量與定向兩種標準。另一方面要實時解讀市場，了解新背景下市場營銷所面對的環境并且掌握最新的動態。以上種種都是企業在制定考核標準時必須全面綜合考慮的。

二、財務視角下如何在營銷績效考核中多維度合理地構建指標

（一）設置一些與“量”有關的考核指標

大多數企業在對營銷業績進行考核時，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對“量”的考核，這是營銷績效考核體系中最基本的兩個考核指標，也是最重要的兩個考核指標。因此，許多企業只考核這兩個指標，但是僅從“量”來考核企業的營銷績效是非常片面的，不科學的。因為有時營銷部門為了達到量而犧牲產品的質量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長此以往不利于企業內部和諧以及收益增長，所以不能單單以“量”來作為考核的標準。

（二）設置一些與“質”有關的考核指標

銷售部門的職能是銷售，任何企業銷售產品時，都需要考慮產品的價格，如何控制管理價格是一門藝術，產品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業要想長期盈利，就必須同時管理和控制好銷售與采購。產品的毛利率是產品的銷售價格除去產品的銷售成本后剩下的部分，企業要想維持一定的產品毛利率，就必須要控制好產品的銷售價格以及產品的成本費用支出，兩者必須同時管理，只控制成本，不管理價格，或者不控制成本，管理價格，都會影響產品的毛利率，企業難以取得良好的經營成果。在設置指標考核營銷體系時，“質”考核離不開對銷售價格的管理，企業可以采取成本加成法來制定產品的基準價格，用這種方法來考核企業的銷售毛利率，用來衡量銷售的質量與水平，是非常科學有效的，但很少有企業使用這種方法，企業更加重視“量”的考核，而忽視了“質”的考核。

（三）要從“效率”的方面設置相關考核指標

質量和數量的考核，基本把握了考核的重點，但任何管理的最終目標都是提高效率，筆者認為營銷系統的績效考核組合指標有必要加入這方面的考核。一方面，大多數公司的產品都有生命周期。從研發到生產和銷售，銷售團隊需要有強大的組織能力和抗擊市場機遇的能力，這將在為競爭對手創造技術壁壘和促進新一代產品開發方面積極發揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營銷組織需要在運營過程中花費成本。從產品推廣到客戶開發，業務談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場機會，可以更好地控制成本，提高營銷投入，生產率是評估營銷體系中“質量”和“數量”的有效補充。

（四）從“量、質、效率”三個維度科學搭建營銷考核組合指標

企業在制定營銷部門的考核指標時一般都圍繞“量、質、效率”三個方面共同建立，有利于全面保障企業的凈利潤，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學化。大部分的企業可以參考這樣的標準建立考核指標，并且結合自身行業的特點、目前企業的發展狀態和需要達成的目標等等。建立的考核標準既可以從點到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標準能夠靈活調動最終適用于整個營銷部門、營銷小組以及營銷個人。

三、提升企業營銷績效的有效措施

（一）建立并推廣企業自身品牌，利用“品牌效應”提高企業自身的市場競爭力以及影響力

企業產品要想占據市場先機，必須要建設自身的品牌，并對自身的品牌進行推廣，利用“品牌效應”提高企業自身的市場競爭力以及影響力，提高企業的知名度與影響力，在消費者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費者對企業的產品有更多的了解，從而提升產品銷量，提高企業在市場中的競爭能力。[3]品牌在市場上是好產品的一種標志，哪個品牌能在消費者心中留下深刻的印象，那該企業的品牌就是成功的，能夠成功在消費者身上形成品牌效應的企業，在市場中也是有競爭優勢的。

（二）制定科學的市場戰略，適當安排各類產品的考核權重，根據市場變化改變銷售方向

投入更多的精力在市場上收集產品的情報并進行分析，通過對競品的分析，把握產品以及其替代品在市場中的發展狀況，用帕累托改進法對營銷的“質”進行考核，為客戶提供增值服務，其中包括解決方案，企業針對自身營銷的績效所設計的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業在制定考核方案時，應該以項目為考核單位，按照企業自身的市場營銷戰略恰當分配考核權重。

（三）制定公正有效的激勵政策，提高員工工作的熱情

企業的發展離不開人才，在企業資源中，人才是較為重要的一個。因此，企業應該制定一些公正有效的激勵政策，激勵政策的好壞直接影響到績效的好壞。良好的激勵政策能夠提高績效水平，人才得到激勵，才會愿意為企業發展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業才能提高競爭力。

四、結語

從財務的角度來看，衡量銷售績效指標科學與否，應看其是否考慮全面，是否將價格、規模等因素考慮在內，從銷售的規模中可以看出企業的營銷能力，從銷售的價格可以看出企業營銷的質量與水平。企業如果規模較小，產品卻售價高昂，這是一種極端的表現，反之亦然，這難以與企業經營的核心目標保持一致。整體上來看，不利于企業可持續發展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業營銷與工廠在發展過程中保持一致的經營目標，應該將營銷管理層的績效考核與產品銷售毛利水平聯系起來，這有利于企業控制產品的銷售毛利，提升企業產品營銷的水平與質量。

參考文獻

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篇7

一、 公司業務模式

業務經理、組長、業務員、業務助理有相對明確的工作職責、分工

(1) 業務經理：負責部門的日常工作、人員的考核、年度業務指標的下達，監控各業務小組的訂單情況。對相關業務報表的審批和分析，來制單合理的業務指標。對新進業務員的技能和業務流程的培訓。對客戶的維護和開發，等等。

(2) 組長：負責新訂單的洽談、新客戶的開發、小組成員的指導與日常事務的安排;對團隊業績及整體目標的達成負責、協調與其他部門工作的溝通，對小組各項業務報表的統計及提交給上級審批.對小組所有訂單的進度、過程管理及結果負責,等等.

(3) 外跟單：負責訂單的實際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實.同客戶對相關訂單細節的確認及反饋給內跟單,協助組長對客戶信息的更新及相關業務報表的統計，等等.

(4) 內跟單：負責工廠進度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質的控制,工廠信息的及時反饋,等等.

一、 考核對象

(一) 業務經理

(二) 業務小組

二、 考核程序及獎金發放時間：

(一)程序：

業務組長或業務員與會計核對已收匯的訂單分析表→業務組長根據訂單利潤分析表和考核規定及分數計算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業務經理審核→業務經理于本月15日前審核無誤后轉財務部核對。→財務部核對無誤后報送總經理審批。

注：1：考核系數中除業績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態度由公司指定行政部負責外，其余項目由本部門業務經理負責。

3：考核中具體項目的檢查次數1周不得少于1次，檢查人員盡量協同行政部人員一起檢查，并將結果于次日公布。

(二)獎金發放時間:

總經理核準后的第一個月底發放。

四、考核方法：

(一) 業務小組

(銷售金額(FOB值)×獎金標準)×考核系數

1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費用。

銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運費、配額費用、產地證費用及客人的傭金。

銷售成本：采購成本及稅金。

銷售費用：運輸費用、銀行費用及保險費用和其它直接由銷售產生的費用。

注：訂單利潤核算的有關數據將參照財務部上報的訂單分析表。

篇8

戰爭取勝的關鍵就是出奇制勝，也就是用對手根本沒有考慮到的手段（也許壓根不知道這種手段；也許已經知道這種手段，但沒有想到對方會使用），打他個措手不及。所以，在市場推廣方式的策劃中除了常規的手段，有時還需要一些非常規的方法配合。所謂非常規方式就是對常規的方式進行突破與創新之后，目前很少被使用但對企業市場目標實現非常具有促進作用的那些方式。這些方式雖然不是市場推廣的主流方式，但卻對某些客戶（地區）作用明顯，而這些客戶（地區）對整個目標市場有著巨大的影響價值，因此此類方式多作為特殊的、階段性的、局部使用的手段存在于整個推廣方案之中。

例如：維珍航空自助餐式的特價機票促銷推廣活動。表面上這是一個淡季促銷活動，而事實上，這還是一個自我形象的推廣活動，也許這種促銷方式不會給公司帶來多少的促銷利潤，但是他卻吸引（制造）了客戶、傳播機構等各種相關群體的注意力，媒體的報道、傳播機構的評論，客戶的體驗、對手的仿效等在這一系列的連鎖反映下，維珍贏得了世界的目光與聲音，讓更多的人知道了維珍，進而迅速積累了潛在客戶資源，一旦公司進行真正的以促銷為目的的推廣活動，公司與競爭者都將深刻感受到這些積累的潛在客戶的價值。

再比如，當一些新產品推出時（主要指那些非大眾消費品），為了用盡可能短的時間消除客戶對新品本能的懷疑和排斥，節省機會成本（搶占先機），一些公司會采取免費客戶體驗的方式。事先與客戶達成協議，一旦新產品達到企業承諾效果，客戶要承擔一定的程度、某種形式的市場推廣指標，將客戶發展為自身的營銷渠道資源，將客戶的行業關系變成自身市場推廣資源，將客戶的“關系單位”變成自身的客戶資源，既口碑營銷的一種典型形式，如工業品市場。

銷售方案設計維度:總的原則就是與企業的發展策略保持一致（高價的利潤率策略、低價的市場占有策略與高性價比的形象塑造策略等）的同時具備與推廣目標相匹配的市場競爭力，充分挖掘目標市場購買力。

在產品導入期與成長期的初期，產品競爭（價格）格局還沒有形成，所以這一階段銷售方案的制定主要是與自身發展策略的統一，而通常企業在此時會采取高價策略。一方面企業不會錯過這樣一個賺取利潤的時機，為接下來的產品升級和激烈的競爭積累物質基礎；另一方面，由于客戶對新產品尚未形成廣泛的接受度，所以也不可能形成大規模的市場，因此不會在產品導入期采取低價策略，當然為了在剛開始就和競爭者拉開距離，一些實力雄厚的企業會采取高性價比策略。進入成熟期，競爭（價格）格局已經形成，因此銷售方案一方面要與目標市場定位和發展策略高度一致，另一方面就是分析競爭環境，明確企業所處位置，可以利用的優勢與應該回避的劣勢，制定出富有一擊致命競爭力的銷售方案。

銷售方案的內容核心就是讓利，也就是我們通常所說的降價。雖然是一種非常“古老”的方式，但是卻因其千變萬化的表現形式和是大多數客戶最具決定性購買因素的屬性，而一直占據著銷售方案策劃的首要地位。

例如：以提高銷售量、占領市場為目的的折扣方式：大幅度折扣（1~6折）；滿***返***；買一贈一或增禮包（一般贈品是購買品成本的20%~50%）。在產品衰退初期、成熟期的占領市場初期、節日、慶典、銷售淡季等時期使用或不定期的使用以保持顧客對品牌的熱度（必需品、常購品）。

例：以確保利潤為目的的折扣方式：滿***送精美禮品（購買數額大，贈品成本站總價的10~20%)，抽獎活動（大獎中獎比例低，末等獎百分百中獎，但大獎回報豐厚，符合目標客戶消費水平，如旅游；活動周期相對較長1個月左右，采取顧客方便的方式通知中獎顧客），滿***送***消費券（下次消費抵扣現金、或其他場所消費券）。確保利潤的折扣方式面對的目標顧客是消費能力較強的，甚至非常有消費能力的，所以顧客在乎的是產品和推廣活動本身的附加價值，也就是物有所值而非物超所值。如讓利的形式可以讓顧客更好的使用產品，或是給生活、工作、學習帶來更多幫助，或使生活更快樂，抵消工作的壓力。

例：以培養品牌忠誠、持續保持銷量為目的的折扣方式：會員價格同時階段性積分返利（現金、贈品、抽獎、產品、服務等）；適用于有持續需求、定期購買的產品，如必需品、常夠品、易購品等。而有些時候，我們需要在確保利潤的同時提高銷量，因此這時的折扣形式又可以設計成：買滿多少贈送**或折扣多少又或折扣+贈品的復合形式等，在設計這樣的銷售方案時要以單位顧客所產生的利潤為“單位利潤”，也就是假設客流量是恒定的情況下，以利潤和銷量目標為基準確定最低購買數額與返利比例。這種銷售方式對應的目標客戶既有消費能力強、在乎物有所值的，也有消費能力一般但看重物超所值的，物超所值會讓其產生購買的沖動；所以在設計銷售方案時要設計好不同消費額度（通常對應不同的產品組合）對應的不同讓利方式，時刻抓住不同消費能力目標顧客的價值訴求特征。

例：以品牌推廣為目的的市場推廣：買產品即贈送有產品logo的贈品。主要是各種常用品：家居、辦公用品和裝飾品等，通過購買者對這些贈品的使用讓更多人知道您品牌，形成一種無意識的品牌印象，一種無聲勝有聲的口碑營銷。比如：水杯、相框、玩具、包包、靠墊、鑰匙扣、日歷、筆筒、資料夾等。

在實際操作時，往往推廣目標是前述兩種以上情況的組合，因此還需要根據具體情況統籌設計銷售讓利方案，避免形式的單一，從多個角度對顧客進行購買刺激。

所有折扣方式在設計時還應該注意兩個問題。1、激勵式的折扣幅度滾動提升，充分釋放顧客購買的數額，既遞加式的讓利方式：折扣遞加、折上折、折扣+贈品等。2、地區內各終端連動、互動的推廣方式。如在一處購物贈當地所有終端都可以使用的折扣券、會員卡、免費服務等。

市場推廣方案的兩個支持

服務支持

服務成為產品不可分割的組成部分是競爭激化的產物也是直面競爭的有效手段，與讓利形式配合使用。而作為制造商除了設計對終端客戶的服務內容、方式，還要設計對經銷商和銷售終端的服務支持內容。只有合作終端與總部直屬終端給予顧客的消費體驗和售后體驗是沒有差別的，才算充分實現了這些與總分非隸屬關系的營銷渠道的價值。因此，對經銷商和終端進行相應的服務支持是實現對顧客服務的必然要求。而服務本身的價值就在于我們需要通過各種“服務+產品”形式的系統作用使客戶的需求得到盡量充分的滿足，化解成交的障礙，超越客戶的預期，給客戶帶來驚喜，進而培養客戶的品牌忠誠度、擴大目標市場規模。

例：在顧客整個采購決策的過程中，選擇一些適合企業實際資源情況的環節進行服務營銷。一些培訓機構在進行市場推廣時會通過平面媒體、網絡、手機媒體等一些和培訓課程相關的小知識，讓潛在客戶小試一下產品的優勢；或者，設置一些簡單的測試內容幫助受眾審查自身是否應該進行這樣的培訓以及什么程度的培訓課程。

除了常規的與商品功能屬性一致的服務設計外，還有一些非常規的服務手段，并且具備一定條件下的通用性，所以舉例說明。

如：對銷售方案的設計如果和商務流程結合則會創新出很多的形式。1、租用與分期支付，將延期利率（根據企業實際成本與利潤目標計算）計算在內，幫客戶解決資金問題。我們可以看到，這種服務不僅在那些復雜商品中廣泛使用（住房、汽車、大型設備等），IT商品、奢侈品也通過這種手段擴大了自身的客戶資源：打印機以租代購、名表分期付款等。

又如：針對經銷商的合約價格推廣手段。簽訂銷售合約，確定一定時間內以采購量為導向的價格優惠（設定最低采購量），一種預約式的購買方式，培養有潛力的或整年采購量較多&單次較少量采購的客戶的忠誠度。

再如：免費試用后再有償采購的方式，把服務作為開拓市場的敲門磚，以完全免費或超常的讓利形式讓客戶全面體驗產品與服務，之后再按照雙方的約定有償購買或使用產品用，此方法來占領重要的目標客戶或市場區域。

管理支持

一場戰斗在進行過程中，后勤保障也是至關重要的，它是戰士們一切戰斗力的源泉。對應于市場推廣就是與推廣組合方式相配套的管理制度。一份全面的市場推廣方案，對相應管理制度的說明是不可或缺的。按照管理對象與企業的關系分為營銷部管理制度與合作伙伴管理機制（渠道管理、連鎖加盟管理、終端管理等）。按照管理的內容分為流程管理、薪酬與激勵管理、監督機制、經營指導、培訓管理。根據具體的市場推廣目的不同這些管理內容的組合結構也會有所差別，有所取舍。

監督機制主要指績效考核體系的建立。與企業日常的考核形式基本相同且原則統一，區別則在于考核項目和標準的確立以及時效性方面。因為絕大部分市場推廣活動對時效性的關注，所以考核更強調高度可衡量性既量化和公平原則（充分考慮地域等客觀條件的差別對標準進行必要的差異化）。

培訓管理：針對市場推廣的培訓與企業日常培訓內容的不同之處在于：前者高度的針對性和由主到次推進式時間管理的實施特征（在時間跨度較長的推廣活動中需要采取邊培訓邊推廣的方式，以減少機會成本）。從產品、服務知識到市場推廣目的、工作流程、考核講解，再到銷售、服務技巧……針對本次推廣活動目的確定不同培訓內容的主次順序，統籌安排培訓時間，嚴格按計劃執行。

營銷人員對市場推廣目的的領會理解是推廣目標實現的基礎也是培訓效果成功與否的關鍵。所以企業在進行培訓管理的開始就應該向每個培訓學員詮釋本次市場推廣的目的與各崗位人員相應的核心職責，以便在接下來的培訓過程中每個學員都能夠圍繞推廣目的、工作職責和自身情況進行有的放矢的學習。

在培訓形式的設計上，基本內容集中培訓（至少以地區為單位）；其他培訓內容則以比較靈活的市場督導或銷售經理現場指導和銷售團隊主管培訓團隊成員的形式進行。

培訓必考核，因為沒有考核的培訓基本是沒有效果的。由于市場推廣培訓對時效性的要求，因此考核一般采取內涵于培訓過程當中的方式，例如情景模擬、人員抽查；同時對于每天的培訓容量要以受訓人員的平均接受程度為基準，切記受訓人員的大腦不是水杯，過滿的后果不是溢出多余水后的滿杯，而是導致對整個培訓內容接受能力和理解能力的下降。

對市場推廣而言時間就是一切，所以先從那些最基礎、最必要、最重要的內容開始，用最短的時間讓各環節的工作人員具備展開推廣工作的最基本條件，接下來再邊進行推廣邊培訓，滾動式進行，實現用最短的時間達到既定培訓效果的目的。

薪酬與激勵管理：對員工（合作伙伴）來講，薪酬（返利）是永恒的源動力，其他表彰、獎勵、升職或工作內容的升級、客戶資源的提高、市場工作支持等都是輔助的促進手段。而對企業來說則是成本原則、市場占領和凈利潤制勝。所以，相互矛盾的立場需要找到解決問題的平衡點。面對員工，要真正站在他們的角度，從企業市場推廣目標出發，找到“打動”員工的“最小值”——薪酬+（表彰：成就感、榮譽感；工作內容升級：軟升職；客戶資源提高；升職；獎勵：假期、禮品、旅游、培養等）——薪酬為基礎，綜合運用其他一種或幾種輔助手段（必要的）。面對合作伙伴，讓利與分享是所有激勵形式的實質。除了常規的定量銷售返利還有對促銷活動主要考核指標的返利，包括鋪貨指標、陳列指標、宣傳指標等，例如宣傳補貼、終端鋪貨率贈品獎勵等；另外，特殊階段的進貨優惠，例：在推廣活動即將結束時的付款讓利（贈送產品等形式）等意在回籠資金。

經營指導：在對經銷商和終端的日常管理中，經營指導是現今渠道管理的重要內容。因為針對考核管理與工作流程設計而言，各同水平企業之間管理能力差距往往微乎其微，反倒是經營指導，這個總部可以利用的，可以快速提高終端、經銷商經營能力的手段，目前各企業之間利用水平還高低不齊，可以說誰的經營指導水平與自身的主要考核指標和工作流程保持統一，誰就形成了可以壓倒對手的渠道優勢。經營指導的主要內容包括媒體宣傳支持（宣傳規劃指導、物料設計方案提供等）、促銷物料&贈品及時到位、推廣期內的巡店指導、顧問式經營指導等（渠道經理工作內容）。如果企業具備很高的行業地位，還可以在推廣活動展開的同時進行優秀（金牌、冠軍）經銷商競賽評選，頒發獎狀，利用企業的影響力促進優秀經銷商的日后經營。

篇9

一、投資中心考核指標體系

1.投資報酬率：又稱投資利潤率、資產收益率，它主要反映投資中心每一元錢的投資對整體利潤所作的貢獻。它是全面評價投資中心各經營活動的綜合指標。它的計算公式如下：

2.剩余收益：是投資中心所獲得的最終利潤扣減其經營資產按規定的最低利潤率計算的投資報酬后的余額，它是綜合考評投資中心經濟效益的一項輔助指標，即：剩余收益=營業利潤-最低投資報酬率×營業資產。

由此可見，各子公司等等投資中心，在投資過程中只要其收益高于最低投資收益，該投資方案便可以考慮。像這樣投入與產出的關系得到體現，恰恰避免了本位主義。

二、投資報酬率指標分析

投資報酬率體現了投入資金與所獲得收益之間的關系。若從投資者投入資金的視角出發，可以理解為綜合評價企業經營業績的指標。同時這一分析既可以用于內部，亦可用于外部，如企業內部部門間的業績考評，如不同企業甚至不同時期的對比分析。現根據計算案例做具體分析

案例1：興發集團的某投資中心，經營資產為150000元，營業利潤為45000元，最低報酬率為14%，計算可得該投資中心的投資報酬率=45000÷150000=30%，通過計算透過數字我們做如下分析：

1.投資報酬率優缺點分析

該指標有許多優點，首先投資報酬率這個指標，無論是對于公司經理、投資中心，還是企業集團來說都是一個高度偏愛的指標，這一相對數指標具有明顯的橫向可比性。用數據來進行部門間的業績評價，不同時期不同企業的分析對比。所以投資人才會非常關心這個指標；其次，該指標的基礎數據來源于利潤表、資產負債表，同時借助資產明細項目，還能做經營環節的評價；第三，從資源優化配置出發，該指標可作為投資選擇的依據。

該指標也存在著許多不足，比如說案例1.管理部門在投資決策中就很容易忽略低于30%的方案。假設某投資報酬率為20%，對整個企業而言，該投資機會能使企業長期獲利，有利于提高整個企業投資報酬率。但因為這樣，會使該投資中心報酬率降低，報酬率20%的投資方案，往往會因為職能失調的行為而遭到放棄。從部門業績考慮的短期行為影響企業整體利益。另外從指標本身來說，投資報酬率不考慮風險，不考慮投資規模，不考慮權益成本，這些實實在在的因素說明，僅通過報酬率為唯一評價指標，勢必影響財富創造和積累。

2.投資報酬率提高方法分析

將投資報酬率公式進一步展開，可得如下公式：

=資產周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率

方法一降低成本，如案例1.假設降低廣告費用1000元，利潤則為46000元，其它因素不變，則投資報酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加銷售，從公式可知，銷售收入一個處在分子，一個處在分母的位置上可以相互抵消，是不是銷售收入對投資報酬率不會造成影響呢？事實上利潤的增長率要高于銷售收入的增長率，這是營業杠桿的作用；方法三，可降低投資，比如減少固定資產投資、減少存貨、加快應收賬款收回均是主要方法。

三、剩余收益指標分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假設投資中心面臨一個投資報酬率為25%的投資機會，投資額為100000元，每年利潤25000元

則投資后部門利潤率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投資后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根據數據可見，投資報酬率由原來的30%降到現在的28%，但從剩余收益看卻是增加了。

綜上所述，剩余收益優缺點如下：

其優點：扭轉了利用投資報酬率考核業績評價的一個誤區。促使企業集團對投資中心使用絕對數指標衡量工作成果。像上例一樣，超過最低報酬率的所有方案，都是管理者期望的投資利潤率范疇，最大限度地增加收益額是各個投資中心等的部門的目標，更是企業整體利益的體現。這種趨同性來源于這一絕對值指標的選擇，來源于高于資金成本決策的應用。

剩余收益使業績評價與企業目標協調一致的同時，也有其不足。基于其是絕對數指標，缺少橫向可比性，不同部門不同時期無法比較，另外獲得剩余收益多少與規模大小息息相關，但往往規模大的，不一定投資報酬率也高。

四、指標的選擇與使用

案例2.興發集團某投資中心本年度有如下兩個可選擇投資項目

單位：萬元

篇10

1.機房

為了便于教學管理，要求一間擁有40臺計算機的機房。

2.軟件

現在社會社會上的模擬軟件較多，大多數才去的是單機模擬，缺乏對抗性，為了增強學生的學習熱情，我校采用的是浙科軟件提供的電子商務模擬實訓軟件，該軟件通過廠家、商場、物流企業、外貿公司、銀行以及消費者六大主要角色之間的自主商務交互，集中展現電子商務主要的交易流程與核心理念。

二、實踐教學設計

1.實踐教學目標

通過對軟件的使用，學生電子電子商務各種交易模式的詳細流程，并以不同的角色、從不同的角度參與其中，自主的開展和使用電子商務，在掌握電子商務整體理論框架的同時，具備一定的電子商務系統的實踐應用操作能力。

2.實踐教學組織方案

①實踐任務組織方案采用學生單角色多流程實驗。由于整個電子商務實驗系統分為六大角色，缺一不可，為了讓學生實踐每個角色，同時營造出接近現實的市場環境，將實驗課按時間分為六節，每節實驗期間設置學生進入一個班級，所有參加實驗的學生均分為六組，每一組在一節實驗課期間扮演不同的角色，同一個學生在六節實驗課分別注冊用戶到相應的班級扮演不同的角色。這樣，在每節實驗課，學生進入不同的班級扮演唯一不同的角色，各個角色間同時展開不同的商務流程，提高了學生的興趣，加深了對角色的理解。

②實踐任務實施細則。將學生分為6組，每組7人，每個實驗項目實施方案如下表：角色時間8:30-8:508:50-9:209:20-9:4010:00-10:2010:20-10:4010:40-11:00第一組廠家商場消費者出口商銀行物流公司第二組商場消費者外貿公司銀行物流企業廠家第三組消費者外貿公司銀行物流企業廠家商場第四組外貿公司銀行物流企業廠家商場消費者第五組銀行物流企業廠家商場消費者外貿公司第六組物流企業廠家商場消費者外貿公司銀行

3.內容設計

實驗一：B2B實驗實訓目標：通過此實驗，使學生了解：實驗流程：A.參與一次實際的電子商務交易，如銷售與采購——用定單管理模塊；產品與客戶管理；財務管理；庫存管理；運輸管理等；B.熟悉電子商務企業在B2B流程中的各角色的功能管理模塊。實驗二：B2C實驗實訓目標：通過此實驗，使學生了解：實驗流程：A.一個商業流通企業是如何在網絡環境中運行的；B2傳統商業流通企業又是如何在網絡中實現電子商務的功能；C2要想實現電子商務，傳統商業流通企業如何整合其資源使之適應電子商務時代的要求。

4.實踐教學考核辦法實踐考核包括：

（1）實際利潤排名。實訓軟件具有統計收益排名功能，將學生參加的36次實訓總收益進行統計和排名。

（2）系統操作完成度。為防止學生不完成或者少完成操作環節，促進學生多練習，將系統統計的操作完成度得分納入考核。等級標準優秀實際利潤排名前10%，系統操作完成度90%以上良好實際利潤排名前30%，系統操作完成度70%以上中等實際利潤排名前60%，系統操作完成度60%以上及格實際利潤排名前100%，系統操作完成度60%及以上不及格實際利潤排名前100%，系統操作完成度60%以下

三、實踐教學效果分析

從2011年實施以來，對三屆學生考核統計統計，優秀占10%中等占20%，良好占57%，及格占13%，無不及格。從出勤來看98%的學生滿勤，2%的學生缺勤兩次以內。從2012年，對畢業生回訪統計90%認為完全滿足工作崗位要求，10%認為基本滿足崗位要求。

四、結論