業務員鋪貨總結范文

導語：如何才能寫好一篇業務員鋪貨總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

沒有市場調查就不能很好地解決市場問題，沒有市場調查就沒有市場發言權，第二天成經理決定親自到一線市場看看。

Z市，成經理跟駐地業務員小郭一塊來到了一個鄉鎮，小郭帶領成經理來到一家店鋪，小郭在前邊，成經理跟在后邊，“大姨，送貨的”小郭對一個年長的女性說道，“送什么貨，價格怎樣？”年長的女性問道，“衛生巾，245的五元供貨，零售六元五角……”小郭介紹著，“有點貴，我先不卸貨了！”年長的女性不緊不慢地說道，“大姨，那我們先走了，改天再來給您送貨！”小郭說完疾步走出店鋪。又選擇性地去了幾家店，鋪貨真的很一般，“小郭，你最多的客戶拜訪了幾遍？”成經理問小郭，“第一遍還沒跑完呢！”小郭說道，“難怪店鋪不進貨啊！要是換成我，我也不訂貨啊！”成經理似有所悟。

A市，成經理跟駐地業務小松一塊去市區鋪貨，在市區的一家小型超市，老板一看見小松就說：“小松！我上次說的樣品，你拿來了沒有？”，“哦！我還忘了呢！”小松有點尷尬，“你什么時候拿樣品來了，你再跟我談進貨的事！”小松被超市老板下了逐客令，又進了幾家店鋪，成經理發現小松沒有拿樣品的習慣，就問道：“小松你怎么不帶樣品給客戶看呢？”，“要是去哪家都拿樣品，實在是太麻煩了，要是客戶要貨，我再給他看樣品！”小松理直氣壯，“是嗎？你好好好想想，到底是先看樣品再訂貨還是先訂貨再看樣品？你可別本末倒置啊！還麻煩？做營銷就不要怕麻煩！”成經理循循善誘地給小松說道，小松聽完紅著臉低下了頭。

C市，成經理跟駐地業務路強一塊去專賣店鋪貨，這家專賣店開了多年了，信譽很好，生意很好，專賣店老板很注重引進高質量的新品牌，“小路，你們的產品是怎么定位的？”老板問道，路強說道：“以中高端產品為主，以低端產品作為補充。”，“那好啊，你們是做商超還是做流通？”，“商超，不，是——是流通！”路強有點語塞，老板又問道：“那你們的價格怎么維護？”，“這個嘛！我們只管供貨價，賣多少錢，你說了算！”路強回答得很干脆，老板干笑了兩聲，然后說道：“你們連統一價格都沒有要求，誰還敢賣你的貨？如此一來，市場秩序不就亂了套啊！既然價格我說了算，進貨更是我說了算，我先不進貨了，你先走吧！”，路強只好跟成經理很沮喪地離開這個專賣店。

就這樣成經理一口氣調研了六個市場，調查完之后，成經理組織全部業務員到辦事處開會，具體研討市場鋪貨的事項。

在會上，成經理說道：“大家好好檢討一下，鋪貨不順利，原因是什么？大家盡管暢所欲言，說地對與錯都不要緊！”，業務員七嘴八舌地說道：“價格太高！”、“促銷力度太小！”、“缺少廣告！”“產品不符合市場要求！”，成經理接著說道：“除了這些原因之外，大家就沒有分析一下是不是每個人自身也有原因啊？大家所說的都是表面的客觀原因，還是讓我給大家好好說說吧！”。

接下來成經理給大家好好分析了一下：

第一，業務員的主要職責就是推廣品牌和產品，業務員不是送貨員，送貨員只管送貨，客戶不要貨，他就只能走開，而業務員就是要直面客戶的拒絕，甚至是責難，就是要改變客戶的想法，就是要把不可能變成可能，所以作為業務員，總是要想盡千方百計讓客戶接受品牌，使客戶訂貨，如果客戶說不要貨，你扭頭就走，你還是業務員嗎？大家好好想一下，是把自己當成業務員了呢？還是當成了送貨員？如果你把自己定位成送貨員，你就很難完成鋪貨的使命。

第二，新品牌新產品的鋪貨是需要充足的準備的，這里邊包含了很多很多內容，比如對品牌的理解、對產品的充分了解(規格、性能、價格、賣點、包裝等)、對營銷政策的把握、對競品的了解、對渠道的調查分析等，俗話說不打無準備之仗，想想看，鋪貨前大家是不是準備的充分了呢？恐怕都是倉促上戰場吧！磨刀不誤砍柴工，盲目地去鋪貨，難怪鋪貨做得不好！

第三，新品牌新產品鋪貨是需要做好規劃的，先做什么后做什么，比如先鋪城區后鋪鄉鎮、先鋪超市后鋪流通，而不是漫無目的的想到哪做到哪，鋪貨原則也是先易后難，先從容易的渠道做起，做出樣板市場，以利于更好地鋪貨，提高鋪市率。大家想一下，你鋪貨之前可曾做過規劃？不做規劃，做好鋪貨工作是很難的。

第四，新品牌新產品鋪貨是業務員的基本職責，能不能做好鋪貨工作，體現出業務員的職業素養和職業能力，鋪貨不是走馬觀花，而是入木三分，對每一個終端客戶都要用心，都要努力，要讓每一個終端客戶都看到樣品和包裝、知道價格和利潤，更要讓終端客戶知道產品的獨特賣點、品牌和產品的美好前景，每一次拜訪客戶都要有成效，業務員越認真越負責，終端客戶越容易訂貨，反之業務員敷衍塞責，你就別指望終端客戶訂貨了。

第五，新品牌新產品鋪貨不能急于求成，終端客戶對新品牌和新產品是有個了解和接受的過程的，業務員不要指望去推銷一次客戶就答應要貨了，當然也有終端客戶馬上就訂貨的，但是這畢竟是少數。業務員就是一次、兩次、三次……直至多次去拜訪終端客戶，在拜訪終端客戶時不停地為客戶解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成訂貨，拜訪客戶的過程就是讓客戶充分接受品牌、接受產品的過程，這個過程急不得，要有耐心和恒心！

第六，新品牌新產品鋪貨要做好市場日記，要學會分析、總結、提高，找出合適的鋪貨方法。好記性不如爛筆頭，記市場日記就是要對每天的鋪貨情況做一詳細記錄，記錄每天的鋪貨路線、終端客戶的詳細資料（地址、電話、老板、性質、規模、特色等），還要記錄哪些客戶訂了貨、哪些客戶沒訂貨、為什么不訂貨、約好什么時候再拜訪等等，這樣一則便于完善鋪貨策略，二則便于市場鋪貨的計劃安排。因此建議大家一定寫好鋪貨筆記，用好鋪貨日記。

篇2

什么是“終端突破”?

中國廣袤的土地上，有3000多個縣2萬多個鄉，如何在這個龐大的市場上，保持產品在各終端網點的高鋪貨率、搶眼的陳列和新鮮度，是一大難題。要想產品“隨處可見”，必須“商戶樂得賣”；要想產品新鮮，必須“顧客樂得買”；要想陳列搶眼，必須業務員跑得勤，客戶關系好。

做縣鄉市場，勤勉是基礎，但僅勤勉而不講策略，將導致渠道梗阻，銷售入不敷出，最后落得找遍商戶都不做的悲慘結局。

筆者認為，縣鄉市場之癥結在渠道，渠道之癥結在梗阻，梗阻之解決方法在于讓商品“流動”，而其中的訣竅又在于“終端突破”。

筆者定義的“終端突破”為：通過合理規劃銷售區域內的拜訪路線和拜訪周期，對每條路線上的所有終端店，開展規律性的有效拜訪，進而提高銷售區域內的有效終端的數量和質量，最終使市場占有率持續提升的銷售工作方法。

終端突破≠終端鋪貨。終端鋪貨是一次性的渠道銷售行為，產品售出概不負責。終端突破是把一次性的鋪貨行為轉換成一個連貫持續的市場維護辦法，不但要求產品進店，還要讓產品在終端店里活起來，持續占領最佳陳列位，保持良好庫存，提升銷量，促使整個分銷鏈條形成良性循環。

運作步驟

1．獲得經銷商支持。

做縣鄉市場，一定要通過詳細分析終端突破的美好前景，讓經銷商參與進來，而且要其主動參與，一起制定具體操作方法。同時，對拒不理解合作的死硬派經銷商，做好調整打一算，限期調整(除非該客戶只是特渠客戶或只做大商超終端)。

2．規劃線路和拜訪周期。

和經銷商一起分析轄區情況?哪里有山，哪里有河?哪幾個鄉鎮路好，哪個鄉鎮下貨快?哪些地方下什么貨好?分析到位后，再規劃拜訪路線、拜訪周期和拜訪頻度。

線路規劃要遵循以下四項基本原則：

A、路線圓周循環原則，以免走回頭路。否則既浪費時間，車輛費用也高。

B、最遠地居中原則。由于地理條件限制，有些線路必須走回頭路。這種情況下，要先由近及遠，但中途可以跳訪，確保中午到達此次行程的最遠點。否則業務人員一路依次拜訪，一看天色將晚，當天的銷售情況也不錯，惰性心理油然而生，不再去更遠的地方，造成漏訪。而中午到達最遠點后，先前跳過的地方處于回家的必經之路上，回來時是順路拜訪，可以輕松達成拜訪計劃。

C、銷量肥瘦搭配原則。在以上兩原則前提下，盡量按鄉鎮銷量的大小肥瘦搭配。一方面，這使得每天的銷量都較為均衡平穩，業務人員的心態也積極平穩；另一方面，有銷量好的鄉鎮墊底，業務員當天就可以多花些時間積極攻克銷量較低的鄉鎮。

D、拜訪頻度穩定不均衡原則。不同線路拜訪頻度的要求是不一樣的，有的要4天拜訪一次，而有的只要10天一次就行，這要結合產品在終端的實際消化情況而定。確定好拜訪頻度后，淡旺季轉換時要適度調整。

圖1是一個縣級市場的地圖，讀者可參照表1的拜訪地點順序，在地圖上畫出拜訪路線，從而體會這四項基本原則。具體運作中，要根據實際的道路情況，銷量情況做出變通。

3．協同拜訪，貼身指導。

協同經銷商的業務人員拜訪時，必須按照“標準拜訪七步驟”(表2)來執行，做出標準示范動作。首先在比較容易突破的區域做出樣板市場，堅定經銷商信心。

無論拜訪是否成交，每個門店每次拜訪的時間不得少于4分鐘，但也不應超過10分鐘。每天拜訪的門店數量不得少于30家。

4．規律、全面和增量。

規律拜訪，是指按照已劃定的拜訪路線有規律地周期性拜訪，可以每周一次，也可以每旬一次。

全面拜訪，是指對當天拜訪線路上的所有已鋪貨終端店無遺漏地拜訪。

增量拜訪，是指每次拜訪時要額外多拜訪3家以上還沒銷售公司產品的店，或經銷商網絡以外的終端店。

要知道，已鋪貨網絡、經銷商的網絡和該市場的全部網絡這三者并不一致。我們要做的就是從已鋪貨網絡向外擴展，直至三個網絡完全重疊覆蓋。

六大細節解讀

1．易處先突破。穩妥起步。

在初做終端突破時，業務員走訪終端時可能會發現，產品鋪貨率可能低得令人吃驚。部分業務員會無所適從，不知所措。此時要引導業務員耐心地從客戶網絡狀況最好的鄉鎮做起，從客戶現有的重點終端客戶做起，耐心地一個鄉鎮一個鄉鎮地做。先取得階段性成功，業務員和經銷商才有信心。

2．每次終端拜訪都不要做無用功。

每一次拜訪終端，都要達到情感溝通、改善陳列、調整庫存和實現銷售這四個拜訪目的，否則就不能算是有效拜訪。如果碰巧拜訪時店主正忙，那么應選擇等待或先拜訪其他家，但在離開該鄉鎮時必須二次拜訪該店。簡單的來過、問過，不是有效拜訪!

3．抓住大二批，找到小批零。

每個鄉鎮都有向各村送貨的大二批，每個鄉鎮有2―6家，他們有自己固定的銷售網絡，互不沖突，不重疊。他們一般都有自己的配送工具(汽車、三輪車甚至是摩托車)，占整體終端數量的15％左右，銷量卻占整體的40％甚至50％以上。

如何發現大戶?那就要看這個批零戶是否有配送工具，庫房的庫存大小，競品的庫存大小，每次接貨量的大小，月均銷貨量的大小。有些大二批不顯山露水，可能沒有門面，只有庫房和配送車，也可能不在鄉鎮所在地，而在某個村里。這些只有靠長期的明察暗訪才能知道，向其他二批打聽，向相近的產品經銷商業務員打聽。

大客戶盡管重要，一般的批零戶也不可小視。沒有大二批，銷量就不會有質的提升；沒有小批零，大二批的銷售也無法良好持續。小批零可以給產品制造好的銷售氣氛，并提供基礎銷量。

4．銷售政策要靈活而不失原則。

大二批一般會要求更低的價格和更大的促銷力度。“鐵打的價格，流水的促銷。”廠家一定要保證價格的高度一致，但可以用不同的促銷政策來牽制區分。比如，可設計2件送1袋、5件送3袋、15件送1件等等。這樣價格雖然一樣，但大二批因為進貨量大，實際利潤要比小批零要高一些。即使小戶知道了也不要緊，只要他達到這個量，也可以給他同樣的政策。

5．妥善處理大戶要挾。

在市場上經常會出現“你只許給我一家，否則我不賣”的大戶要挾。如何處理?

首先要明白，只做一家是絕對不行的。試問：他能覆蓋整個鄉鎮網絡嗎?不可能!他連他所在的鄉鎮所在地都不可能完全覆蓋。

再問，競品是只做一家嗎?

顯然這要挾只是一句嚇唬人的空話。

建議：不承諾，不正面回答。方法有：委婉解釋――公司有鋪貨率要求，只做一家，公司是不同意的，甚至還要處罰；引導理解――大家一起賣，產品才好賣，而且給你的贈品力度最大，大家賣好了你更賺錢；轉移話題――裝沒聽見，顧左右而言他。實戰中可以總結出更多、更好的方法。

如果這個客戶實在過于固執，建議暫時放棄，繼續做其他家。沒有市場覆蓋率就不會有市場占有率!只做大戶一定不長久，因為沒有銷售氛圍和市場基礎。而且，只做大戶也是批量滯銷的罪魁禍首。

6．滯銷品處理。

一般情況下，凡產品未過期且數量不多的，應提醒終端老板把此類產品擺放在最佳位置盡快出售。過期產品則建議客戶不要再銷售，立即作特殊處理，可以由廠方從即時促銷中靈活調整成給客戶一定補償。

篇3

一、 立場修煉：

中國市場經濟已進入高速發展期，在中國家電、快消品行業是導入現代營銷理論最早的行業。隨著市場經濟深入發展，營銷已深入至各個行業，就連現在很多醫院都開始高薪聘請營銷總監、策劃總監，并且其地位不亞于醫院院長。

我們有一個觀點：新一代的年輕人不管我們所學的是什么專業，做上幾年營銷對我們整個職業生涯都將是受益無窮的。所以不管未來的人生規劃如何，既然進入了營銷圈，就應該堅定一個信念走下去，因為在賣產品的同時我們更是在向社會推銷自己。

二、 意志修煉：

立場堅定是業務員成功的前提，一個成功的業務員還需要超強的意志力。

業務員成長要面臨的4大挑戰：

1、寂寞：某快消品公司一位駐點業務員寫過這樣一段打油詩：“出門一把鎖，進門一盞燈，燈看著我，我看著燈。”其生動地表述了業務員的寂寞生活。

2、惰性：人之初、性本“懶”。每個人都會有惰性，由于業務員的生活天高皇帝遠，所以人的惰性就更容易占領艱苦奮斗的“思想高地”。

3、拒絕：在很多地方尤其是在北方很多人仍然把業務員稱作為早期上門“擾民”的“推銷員”，業務員在工作中遭到客戶的拒絕甚至是人格上的污辱是家常便飯。

4、目標壓力：自從被叫做業務員起那個叫做目標的“幽靈”就時刻伴隨著我們，我們想拋棄它，但它卻成了我們靈魂的一部分，如果哪一天它真的不存在了，那么叫做業務員的軀殼也就失去了存在的意義。

面對以上4大挑戰唯一解決的辦法就是修煉出超常的意志力。也許有人會說：說得容易，做起來難啊，實際上確實如此，但這往往就是人與人的區別之處。我的一位朋友用了4年時間從一位普通業務員成長為國內某著名企業的營銷副總，在他成長日記的扉頁中有這樣一段話，當面對寂寞時我告訴自己：高處不勝寒；當想偷懶時我告訴自己：今天工作不努力，明天努力找工作；當遭到客戶拒絕時我告訴自己：努力不一定會成功但放棄一定會失敗；當面對銷量壓力時我告訴自己：適當的壓力＝前進的動力。

三、 技能修煉：

1、 溝通技巧修煉：

一個新業務員跟著老大哥去拜訪客戶時對老大哥的溝通技巧佩服得五體投地，客戶提出要促銷政策、要增加人員、要廣告支持、要進店費用等等，可是經過老大哥一番無可辯駁的論述后，客戶不但不再瞎要政策，反而大擺酒席要請老大哥常來指點一二，酒席間新業務員更是猛吞口水：原來這就是傳說中的“業務高手”，神人也。

其實每一個業務高手都是從普通業務員做起的，之所以后來成為高手主要是時間積累和經驗總結的結果。人們常提到一個好的業務員要有好的“悟性”，“悟性”是什么？實際上“悟性”就是不斷地總結和通過總結舉一反三。無論是零售商、批發商還是經銷商，其水平都是非常有限的，在拜訪客戶、“掃街”鋪貨時，如果我們經常去記錄客戶提出的問題，你會發現很多問題都是十分相似的，甚至是重復的，所以要提升自己的溝通技巧其實很簡單，就是將客戶提出的所有問題總結規納并針對每個問題研究一套適合自己的應答話術，這樣做很快你會發現原來自己就是現實中的業務高手。

2、 “個人品牌”修煉：

現代營銷組合理論強調“4P”，實際上我認為在銷售實戰中還應該有一“P”，我們稱之為營銷第五“P”，即“PEOPLE”。

在銷售實戰中業務員的做人很重要，一個業務員在向客戶推銷產品之前首先要推銷自己，客戶認可了你才可能會認可你的產品，所以要想成為一個成功的業務員，打造自己的“個人品牌”非常重要。

關于業務員如何修煉“個人品牌”，在快消品行業對于經銷商來說你的“個人品牌”就是你的“面子”，有多大“面子”就能對經銷商產生多大的影響力。這個“面子”是什么，它又是如何得來的呢？

在經銷商面前贏得“面子”你要做好以下幾方面：1、敬業：烈日、炎寒中你是否依然在走訪市場；2、責任心：經經商客訴、庫存滯銷你是否第一時間給予處理；3、專業：經銷商的員工是否因為你的培訓而提升了能力，是否因為你的各項管理建議讓經銷商更贏錢。

3、 管理能力修煉：

篇4

現象一：公司要求推廣高價面：御品思圓每月300件并且開發30個網點把當月的貨鋪到終端的網點，月底上交鋪貨明細。第一個月：A業務員撲了30個網點，發貨300件；B業務員也撲了30個網點，發了300件。第二個月和第一個月完成的指標一樣。第三個月和第一個月完成的指標一樣。第四個月B業務員完成了600件（沒有困存，并且市場形成正常的回轉），客戶對市場操作御品思圓的信心比較大。A業務員也完成了600件（庫存200件），客戶沒有操作信心，以后不再上御品思圓。

同樣是工作，結果卻完全不一樣。為什么？高價面的推廣不像物理學講的一樣，有量的變化，就有質的變化。具體表現為：其一，御品思圓推廣的什么地點？（合適的產品推廣到合適商店）其二，御品思圓推廣到商店，你是否親自將產品上到貨架上了，排面緊靠著康師傅。其三，御品思圓排面擺了，宣傳畫是否及時張貼了。其四，御品思圓你是否告訴客戶的利潤和賣點了，客戶是否主動的推廣了。其五，在開發新網點的時候，是否維護老網點。其六，在自己推廣的時候是否把推廣的方法交給了客戶或者客戶的員工。其七，御品思圓是否形成了樣板店，由樣板店是否形成了樣板街（樣板鄉鎮），以點帶面的運作了。從營銷的觀點看：先有“質”的變化才有量的變化。

現象二：公司要求10號前上交市場信息反饋表，遲交或不交負激勵20元。10號前A業務員完成了，B業務員也完成了。月底經理讓業務員作市場工作報告。A業務員把自己的工作詳細的敘述了一遍。B業務員把工作及在工作中發現的問題及下一步的想法敘述了一遍。

同樣是月底開會，回報工作，A業務員領導認為是踏實的業務員。B業務員領導認為是有前途的業務員。A和B同時都完成了公司布置的工作，為什么領導得出兩種結果。在作市場信息反饋的時候的體現：其一，匯總市場的產品渠道價格時，考慮渠道價格本品和競品的優劣勢。其二，匯總市場的產品促銷時，本品和競品促銷的優劣勢。其三，匯總市場的新產品時，新產品的目的及下一步的運作措施。結論：一種是為完成工作而工作；另一種用心的完成工作。

以上兩種現象是我們業務人員日常工作中的一個小例子。但是，卻反映兩種不同的思想。一種是保證完成，沒有思考為什么。一種是保證完成，在完成的時間考慮如何才能作的更好。個人認為工作是否完成只能說明是否工作。并不代表你是否用心工作。只有用心工作的人才能逐步提升自己，才能作有效的工作。

如何使自己用心工作哪，掌握以下幾點能不斷的提升自己，達到用心工作。

其一：做人、做事要有目標。

其二：干工作不要把自己看作是打工的，要把自己當作老板。端正自己的心態。

其三：不要為完成工作而工作——累人；要為完成工作而思考、總結——充實。

其四：勤于溝通。與高手的溝通可以提高自己的高度（和高手過招方可成為高手）；與大眾溝通可以深入了解具體情況。

篇5

1、商品定位

商品特征 可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬于清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。（沒有特別重視其老牌、名牌因素）。

消費特點 初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。

2、市場調研

走進社區 可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作雇用學生或專業調查公司來做，此后由業務代表（業務員，下同）去做。由可口可樂市場部搞到某地區、某城市大比例尺地圖，按照商業街區疏密度裁剪分割，交由調查員分頭按圖索驥，深入社區，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學校、機關、醫院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產品的地方全包括在內，逐街逐點登門部卷，將調查對象及調查結果標明于圖上、記錄于問卷上，在規定時間內交回公司匯總。

問卷設計 內容包括銷售點名稱、地址、規模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調查對象不配合而無法取得的信息，如負責人（或聯系人）姓名及有關情況、聯系電話、銷貨量等，則在問卷設計和調查任務布置時做了適當放寬考核要求的考慮。

資料搜集 一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關于某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。

3、市場分析

區分層次，選擇重點 在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。如濟南營業所調查發現該市有飲料銷售點8000余個，經過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業務員負責全力攻克。

確定適宜的商品面目 即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示柜等等。

4、市場細分

潛力與現實 根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已占領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目了然。

劃分責任區 可口可樂青島公司的銷售區域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區，分別以青島、濟南兩下營業所為中心向周圍幅射；每一銷售區又分為12個銷售片，設立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責。如一個濟南市又分為12片，每片都有專人負責。所有業務單位及業務員不準跨區跨片銷售。 二、市場網絡培育

1、鋪貨

目標：買得到、買得起、樂意買 以“三買”（3A）為營銷工作成效的衡量目標，靠少數人跑單幫推銷或依賴幾個批發商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網絡才能完成。

與消費者見面 鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發商倉庫里。尤其是對于保質時效要求苛刻的飲料商品更是如此。

2、用人本土化

地主優勢 本土化是可口可樂系統經營策略兩大原則之一。可口可樂的網絡延伸到哪里，就在哪里選人用人。他們認為：當地業務員一是熟悉本地商情，包括街區、商家情況、購買習慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地業務員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩定，當地業務員在本地家庭條件完備，工作心態穩定，可集中精力去做。這些先天優執外來人無法比擬。

節省費用 本土化的上述優勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟南營業所除經理暫由外地人擔任外，百余名業務員均為當地人，除了節省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。

3、業務員更新

招募新人 一進公司就從事業務員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業務員，不歡迎加盟。濟南營業所全部業務員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當比例。

統計日進度 每個業務員每日完成的業務量都有日進度表分別統計在各自名下，下午五時前后由業務主任、辦事處主任、分公司經理過目。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網絡各點每日進度表當日下午五時前后傳真至公司總部，由總經理閱示。這是業務員優勝劣汰的主要依據。

每日早會講評 堅持每日早會制是可口可樂公司對業務員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發、工作認真努力等等，表揚先進，激勵后進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。能夠做上去的業務員，確實練就了吃苦、頑強等優秀品質和機智、口才等業務能力；做不上去的業務員，一段時間后大都主動提出離職要求。

4、網點升級

業務滲透 可口可樂銷售網點是以業務滲透為前提、以鋪貨理為基礎生成的。當業務（客戶）增加到一定數量、鋪貨量增加到一定程度，遠程運輸及業務員出差已不經濟，該點也就應運而生。實質上，此進該點的業務量已經足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當業務滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設點費用等問題難以長久支撐下去。

機構、人員升格 升格機制是可口可樂營銷網絡不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關鍵所在。機構分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業所、分公司。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業務員按照分工負責的區域頻繁接觸；當某個區域的直銷點發展到一定數量，根據經濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續升格為營業所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網絡中，4個檔次的機構分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出，顏色更換就標志著機構已升格，如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業務量發展較快，需要設常駐點；魯南廣大地區僅有較為稀疏的藍色點，說明該地區目前的業務量少，暫不必設常駐點。業務員分為3個檔次：業務代表、業務主任、經理。當某業務員在其負責的區域上業務發展到一定程度，需要增加新的業務員人數達到4—6名時，原業務員就可能被晉升為業務主任，以此類推，直到晉升為經理，所以，在可口可樂系統，從業務主任、經理直到總經理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業務員起步的親身經歷。 三、營銷策略及方式

1、渠道深耕

直銷取向 可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業務員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現為把握機會我上你下，虛假與遲緩的信息將導致營銷決策出現偏差、進而對公司生存產生嚴重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現營銷工作良性循環。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售瞇的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步于批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。

取小棄大 可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場占有率越不穩固。批發商出現任何問題，公司的市場份額、市場占有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。所謂深耕，是指與批發商打上交道之后，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發商的下一層銷售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場占有率，完全掌握了自己在市場上的命運。

2、補貨

業務員每日逐點索獲訂單 為了牢牢鞏固已占領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨柜。為此，所有業務員按照各自分工負責的區域每日到各銷售點進行查詢，發現空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當日交回辦事處。

專車送達 辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達。

庫存商品吞吐流暢 辦事處由于能夠每日準確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時準確的供貨需匯總，及時準確地安排調整各品種的生產計劃。

3、抓典型

建立會員店 將有一定經營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。

樹立模范客戶 對于能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。

4、每日巡訪客戶

已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪 巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業務員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會后，業務員便各自在在自己負責的區域內開始了日復一日的巡訪，并必須于當日下午將巡訪記錄表交業務主任反饋至辦事處。對于已經銷本公司產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。對于暫未經銷但存在經銷本公司產品可能性的客戶，由于早已根據市場調查結果列入市場開拓計劃并已分工落實了責任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產品、聯絡感情，力爭早日將本公司產品打入。

對業務員的監督管理 可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管轄人數最多不超過6人，并且是誰用人誰選人（無確定人權，有否定人權）。業務員的日常工作由業務主任督查，由于業務主任都是優秀業務員提拔的，管理起來得心應手，大都靠抽查就可管好；由時，業務員的業績與問題又直接影響業務主任的切身利益，所以，業務主任對業務員的要求也是近乎苛刻的。二是業務訂單與實物送達分人負責，前者由業務員去做，后者由運輸司機（也是業務員）去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是銷售計劃完成比例的高低，而確認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關系業務同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業務員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內大事來做。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。 四、品牌宣傳

1、企業形象設計

突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺階，擺脫出同類產品混戰的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導致冠以該品牌的多品種產品均會受到市場認同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網絡建立互為促進，當二者均有所建樹后，對于消費者來說，生產企業在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。

統一視覺形象 注重視覺形象的統一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統一標準和嚴格要求的。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統用品、從員工著裝到產品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯想到可樂產品，有進而產生購買伶的可能；或是一旦產生購買可口可樂產品的欲望之后，就會向著大紅標志的售點位置而去。

2、促銷策劃

廣告的有效性 可口可樂公司在產品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分征求業務人員意見的基礎上提出的。如他們分析認為本公司產品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點，而在恰當的點上做廣告有利于增進促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯系，反而把尚未經有關部門確定允許采用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預算，及早做好了出擊準備。

親情培育 可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰略堅持不懈，贈飲的主要對象是學生及運動員，通過贊助區域性的學校活動、體育活動、公益活動（如游園活動）進行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產品親情的背后，達到了誘導消費的促銷目的。

生動化沖擊 可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實。但全年當中促銷工作又有，所謂生動化沖擊。

3、品牌可見度

社區覆蓋 隨著鋪貨和營銷網絡在某地域的進展，產品宣傳的基本要求和有效方式就是達到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供表強烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區進行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區做到了隨處可見。

店面裝潢與店內陳設 為了引起人們對可口可樂產品經銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調設計，并定期進行維護更新；店內陳設更需煞費心機，如一定要將產品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設置低溫貨柜展示；在人口密集區域的售點上設置現調機等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統經過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產品良好市場形象的有效方法。

商品的市場費用鋪墊 可口可樂公司認為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導致商品市場形象受損、市場份額和市場占有率萎縮，節省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使市場營銷在獲成功之后，每箱產品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。 五、營銷工作組織

1、機構

市場部：主要功能是統一策劃產品品牌的宣傳與企業形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設計、宣傳與促銷費用預算的制定和執行督查。

業務部：將策劃付諸實施，直接負責鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。

品控部：通過全方位品質保證維護產品信譽。如可口可樂系統結于配套包裝產品實行嚴格的認證制度，認證過程中，不僅是產品質量、該產品生產過程的質量也要同時接受檢查通過后，方能取得認證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優良品率，故從原材料進廠門到生產全過程再到產成品出廠門實行不間斷嚴密監控。

財務部：調控收支兩條線的周轉及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權對公司銷售網絡各點巡回進行專業稽查。

行政部：保證商務聯絡暢通，負責事故處理，特別注意與新聞媒體協調好關系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。

2、培訓

業務技能 可口可樂系統的培訓是經常性、全員性的。如對于新的業務員，由老的業務骨干業務主任、經理）在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對于老業務骨干（業務主任、經理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學院）參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。

企業理念 理念灌輸也是可口可樂系統培訓工作的基本內容。如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都已潛移默化于員工的行為之中。可口可樂系統創始人關于“可樂的成功來自于每一名員工從每一天的每一件事情認真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。

3、團隊精神

自豪感 作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自于對公司實力的堅信和對發展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護公司聲譽。

問題處理透明化 可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發因外部原因或因內部制度不健全延誤了業務進展、因新業務員技能不足沒有達到預定目標等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業務員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當出現問題，上一層負責人立即如集當事人會議分清責任、整改完善，處理結果開成過程公開透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細做好。

責任到位、協作順暢 可口可樂公司上述工作產生的綜合效應，表像是責任到位、協作順暢，內涵是培養了廣大員工對公司的忠誠度。

可口可樂的市場營銷給我們的啟示是深刻的，結合可口可樂與國內食品企業的差異，主要有：

（1）市場調查：宜細不宜粗。

詳盡的市場信息是營銷工作預測和決策的根本依據，務求深入扎實地做好，否則，一切營銷工作戰略戰術的選擇都是盲目和難以奏效的。市場競爭如同戰場作戰，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占領尚未查清，怎樣合理用兵準確出擊？可口可樂公司動用若干人力、財力調查市場，在取得詳盡資料的基礎上將目標陣地與堡壘標于地圖上，再劃分區域、落花流水實責任、逐步攻占。因此，在可口可樂公司談市場，離不開地圖上各種標志作依據，區域性、目的性、把握性可信度很高；而在國內一些食品企業談市場，漫無邊際侃大山，市場未加細分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導致營銷決策成效低微的根本原因所在。為此，國內食品企業營銷工作要上臺階，首先應當從市場調查認真做起。

（2）營銷網絡建設：結網而非放線

營銷網絡是在業務滲透與發展條件不斷成熟的過程中培育起來的，其基本特征是在業務量（工作面與銷售額）上升到一定幅度后，設點費用小于不設點費用、設點效益大于不設點效益的情況下必然生成的，并隨著業務的發展而升格。因此，網絡的疏密僅與業務量相關、與銷售成本相關，而與行政區域劃級別等關系不大。國內一些食品企業設點難以長久立足的主要原因，就在于偏重考慮某地區的行政級別先行定點，在家中配齊班底，然后千里迢迢放長線。由于設點超前于業務量的發展，網點收益不足以支持費用，加之長途運輸、無計劃倉儲等做法不經濟，便難以支撐下去，而成功擁有營銷網絡的企業都有足夠的業務量先行鋪墊。

（3）營銷方式：趨直銷汰批發

國內一些食品企業多年來一直將搞好訂貨會、拉住大批發商為銷售工作重點，從未以直銷為方向充實改善銷售工作條件，以致于長年在銷量、價格等方面受批發商所左右，沒有真正擁有最終客戶，市場占有率極不穩定，也沒有意識到這種做法的不妥。可口可樂公司的營銷方式名曰深耕，其理念是：批發商與消費者之間的環節是企業營銷工作失控的空間，批發商越大，失控空間越大，因此，應以直銷為工作重點，即使不得已使用了批發商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立聯系后便取而代之，直至深耕到直銷環節。從而真正由自己把握住市場，保證市場份額的不斷鞏固和擴大。

（4）品牌培育：恒久而非即興

從可口可樂品牌形成的過程看，需要在統一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂品牌的分辯色（代表色）都有統一的標準樣本，據此表現于可口可樂系統從產品到廠房、運輸工具、售點、員工著裝用品等方方面面，無論可口可樂的事業擴展到哪里，這種標準是一致的，從而使品牌形象不斷得加強；二如可口可樂產品單位數量中一直投入一定的市場費用做支撐（中國大陸每箱約不少于1元），即使暢銷時也如此，因此，可口可樂公司每年都有銷售費用預算，以此來強化品牌、發展市場，至少是維護品牌、鞏固市場。對比之下，國內一些食品企業，品牌變化隨意，沒胡形成統一標準，使外界對其沒有統一印象；產品宣傳更是即興去干，而缺乏持續不停的費用投入對產品市場形象的支撐。

篇6

2007年，某央企收購了一家瀕臨破產的食品上市公司G公司。央企的雄厚實力和，G公司品牌基礎不錯，大家對重振G公司滿懷期待。新上任的營銷總監朱志強也躊躇滿志，提出了“點亮鄭州、照耀河南、影響全國”的營銷推進方針，決心精耕河南，打造“鄭州亮點市場”。

然而一年過去了，轟轟烈烈的造星運動冷清收場，投入了2000多萬的廣告和促銷，只有3000多萬的銷售額，其中包括近千萬的存貨。更可怕的是銷售網絡沒有建成，經銷商不冷不熱，銷售團隊人心惶惶，公司高層也開始懷疑亮點市場的可行性。

戲劇性的是，2009年，鄭州亮點市場的建設卷土重來，一年下來，成功點亮鄭州，取得近8000萬的銷售業績。在鄭州市場的帶動下，河南的銷售突破3億，09年定下了保5（億）爭8（億）的目標。

同樣一個市場，為何冰火兩重天式？其間又經歷了怎樣的變化？

點亮“亮點”的成敗分析

統一認識：從見仁見智到高度統一

2008年計劃打造亮點市場時，意見沒能統一。有的認為不可急于求成，要穩扎穩打；有的認為公司資源有限，全部用在鄭州，風險太大；有的干脆說：不要喊口號，要真抓實干。

時間緊迫，朱總并沒有與相關部門深入溝通，只是以命令的形式強行推動。由于認識不統一，一遇到困難大家就懷疑方向是否正確，討論是否必要，兄弟部門的支持也很難到位。亮點市場沒能成功，很多人就馬后炮地說自己“早有預見”，朱總遇到了很大的輿論壓力。

2009年的第一任務就是統一思想，搬出董事長主持召開討論會，反復向相關人員宣講亮點市場的意義和重要性，得出了“上次失敗不是營銷方針錯誤，而是認識不統一、執行不徹底、配合不充分”的結論。

朱總則反復組織溝通、論證會，甚至對工作開展后會遇到的困難都一一假設，一一說服反對者，消除疑慮，達成共識，樹立堅定的信心和決心。

市場指揮官：從缺乏自主權到高度授權

2008年的大區經理雖然有營銷總監的支持，但和其它大區經理的權力一樣，什么事情都要逐級請示，與相關部門低聲下氣地要支持，特別是廣告投入，完全沒有話語權。

既然是特區，就要有特殊政策和特殊權限。2009年企業高度授權：鄭州大區經理改由銷售副總監擔任，擁有更換經銷商、區內人員的任免權以及一定額度的獎勵權，有權決定10萬元以下的促銷活動（需報市場部和財務部備案），有權參與決策河南市場廣告投入，并有否決權。

大區經理具有了充分整合資源的權力，協調質量、包裝、運輸、采購都非常順利，特別是國慶雙節的促銷會戰，還把后方辦公室的人都抽調到一線，效率空前提高。

換人：從老兵難寫新傳到新團隊改日換天

2008年的亮點市場隊伍除了大區經理是新調任的以外，只有一名剛招聘的大學生是生力軍，其余都是老業務員。他們都被同行戲稱為“回款經理”，長期往返于辦事處和客戶之間，對市場變化不再敏感，對亮點市場也是半信半疑，一執行任務滿眼都是困難，馬上懷疑目標，是典型的“理由多、條件多、酒場多”的“三多”團隊。

2009年，15名業務人員換了8個，留下來的也要分到不同的工作組中，新加入的員工都是從各區域抽調來的業務尖兵，不怕吃苦，求勝欲望強。亮點市場正式啟動前，他們還進行了為期5天的加強訓練。

新隊伍的執行原則是：只修改方法，不修改目標。老隊伍遇到難纏的終端就放棄，新隊伍則一起研究，輪番沖擊。老業務是指揮經銷商的業務員干，而新隊伍是和經銷商的業務員一起干。

統一步調：從前后脫節到前呼后應

2008年是G公司重組后的第一年，各部門之間尚處于磨合期，運轉不夠協調。產品質量有瑕疵，調換周期太長；客戶的費用不能及時核報；一個報告要審批一周以上；特別是廣告的投入與市場嚴重脫節，電視廣告版本一年換了三次，戶外廣告的形象是G公司的高端產品，而不是主導產品，導致品牌訴求模糊，消費者認知不清；市場部組織的推廣活動與銷售進度不一致……步調紊亂時有發生，前方怪后方抓錯了藥，后方怪前方生錯了病。

2009年，我們組織前方與后方主要負責人，每隔一個月就開一次系統運營協調會，規定鄭州的報告限期兩天內由各部門經理親自審批，客戶費用一月一沖；電視廣告集中在與G公司品牌高度吻合的中央二套和當地的新聞頻道，市場部根據招商和終端開發的需要及時制定相應的品牌推廣活動，前后臺配合默契。

變換打法：從倉促上陣到謀定后動

往年，由于沒能深入分析競爭品牌，亮點團隊一味跟隨，導致品牌失去個性；沒有提煉產品價值，向終端和消費者推介話術參差不齊、沒有重點，終端對產品有顧慮，不敢進貨，最后市場受制于經銷商。

各個環節互為掣肘，亮點建設如同生銹的齒輪，步履蹣跚。

2009年，我們則要求調整節奏，加快步速。避開競爭對手主打的成功人士、高貴身份，訴求拼搏成長、新貴新生活，切割出一塊細分市場；不選擇追求穩定、要求苛刻的大商貿公司，而是選擇了有思想、有沖擊力、愿與廠家共同成長的經銷商；針對終端擔心賣不掉、占資金的心理，承諾無條件退貨，個別終端允許付一半款進貨，打消顧慮；制定了嚴格的工作制度和詳細的工作推進方案，每周進行評比總結。

以往做市場的一招一勢都是傳統打法，調整之后我們則要求增加噱頭，短平快、斬立決，形成沖擊力和傳播效應，全力造勢。

比如鋪貨，原來都是分組分區域鋪貨，全面撒開，1周鋪開了1條街也沒人注意；現在則是把所有人員車輛化零為整，浩浩蕩蕩地集中鋪貨，2天就把1條街鋪滿，就會引起關注，然后隊伍再化整為零。

原本做促銷是1天1場活動，連續做7天，而現在則是1天做5場，只做3天；原來的廣告是每天1遍，天天都有，現在的廣告是1天幾遍，隔天播放。

以往開訂貨會，通常都是由經銷商的業務員發出請柬，現在則要求必須由廠方人員發放，對猶豫不決者，輪番打電話溝通，對一些客戶還親自用車接送，結果就大不相同了。

這些小招式的改變，使G品牌增加了勢能，一舉一動都引起市場的高度關注，對渠道、對消費者、對周邊市場形成了較大的吸引力。

態度轉變：從顧慮重重到見魔降魔

鄭州市場的總經銷D公司資金實力雄厚，但缺乏開拓精神，業務團隊都是駕駛員兼業務員，純粹是搭著某成熟品牌的順風車，D公司才得以維持行業地位。

該公司敢于在廠方有促銷的時候大量吞貨，卻不愿主動開拓市場，等著廠方把市場做起來吃現成的。G公司品牌處于弱勢地位，亮點市場要求高鋪貨率、高占有率，終端開發任務很重，又要不斷開展促銷活動，D公司明顯不適應。

但大區經理憚于回款壓力，不敢改變現有的經銷模式，雖然也開發了幾個客戶，但做的都是輔助產品，主導產品儼然蝸牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下來連最基本的鋪貨率都達不到，很多營銷活動都懸在空中不能落地。

2009年，我們及時找D公司溝通，要求擴大業務隊伍，建設分銷網絡，完成各階段鋪貨和終端開發任務，但攔泥扶不上墻，大限到期時，D公司依然無法完成目標。我們果斷把鄭州分成6個區域，以特約經銷商的名義開發了5家客戶，每家客戶經銷1個區域，享受與總經銷相同的政策。

為了照顧D公司的情緒，仍然保留其總經銷商名義，但只有一個經銷區域，其它5家客戶的銷量算D公司的任務（我們改變了銷售獎勵政策，總銷量獎勵微乎其微）。

業務隊伍也分成6組，同時展開銷售競賽，僅用2個月時間，鋪貨率就達到了70%，重點終端的占有率也達到了60%，市場氛圍很快形成，為后面的促銷活動、廣告宣傳做了堅實的鋪墊。

進入淡季后，公司以渠道改革的名義，取消總經銷，D公司和其它5家特約商一起都轉為配送中心。5家特約商轉化成一級配送中心以后，高度興奮，配合度和執行力明顯增強，而D公司也改進不少。事實證明，6家客戶共同撐起了亮點市場。

點亮市場：從無從下嘴到到亮點思維

以往為做而做，鄭州那么大，從哪里亮起來呢？無從下嘴。

對于企業而言，亮點市場可以是一個區域；對于大區而言，亮點市場可以是一個城市；對于城市而言，亮點市場可以是一條街道、一個終端。

告訴員工，“亮點”來自于各個小單元、各自的日常工作，亮點市場可大可小，業務體系要積極制造亮點，讓大大小小的亮點市場形成群星閃耀，帶動銷售全局。

前后兩次建設亮點市場，策略上或許沒有太大改變，只是將每一件工作做得更細致、更周到，但每一處細微的領先，累積起來就可能是質的飛躍。

鏈接：拿下的不只是一塊陣地

很多企業所到之處，都會建設“亮點市場”或“樣板市場”，有的成功，有的失敗。失敗林林總總，最根本的原因是對亮點市場的認識不一致。

如今很多企業的銷售經理甚至是高層領導，對“亮點市場建設”已經不屑一顧。銷售人員一聽領導要做亮點，都會竊竊發笑，認為是“形式主義”。

這些人只看到榜樣的光環，卻看不到榜樣背后的無窮力量，以及在樹立榜樣過程中產生的巨大邊際效應，矯枉過正過了頭。

1．鼓舞士氣。信心不足會影響決心，決心不足會影響成敗。特別是面對強勢的競爭對手，面對新的區域，我們能否立足？我們的產品能否打開銷路？銷售隊伍心中沒底，經銷商更是觀望拖延。這時一個火紅的市場點亮了，業務隊伍敢攻城掠寨，渠道也有了進貨謀利的信心。

2．打消市場疑慮。消費者對商品的購買決策需要經歷如下四個階段：顧慮、了解、觀望、嘗試。亮點市場營造的熱烈銷售氛圍，可以引起強大的跟隨效應，使消費者快速通過顧慮、了解、觀望階段，直接進行購買體驗，因為消費者是從眾的。

3．創造模式。銷售是一門實踐的學問，集中資源做亮點市場可以很快總結經驗，一系列難題能在短時間內集中暴露、檢驗和完善，少走彎路，迅速復制推廣。

篇7

你作為一線銷售主管，你了解到了這種情況，或者說你自己也覺得這種無目的、無止境的報表匯報不合理，那么，下一步你應該怎么辦？

張經理是一個企業的銷售經理，每天都在市場上搏殺，可是，他每天根本抽不出時間，去上上市場與經銷商和終端溝通和了解情況。因為，無論是早上八點，還是下午五點，都不斷地有總部的傳真或郵件，讓他找齊資料，進行簽名、上報、確認；而他的下屬則更是忙得不可開交，要為他們除要忙自己的業務、自己的報表填寫之外，這些經理要填報的報表也要他們去市場上找信息和資料。總之，他雖不能發牢騷，但我們可以看出，他確實很郁悶。

張經理尚且這樣，他手下的業務員就更不用說了。不論是銷量報表、渠道報表、價格報表、還是市場動態、競爭對手信息表、還是訂單、生動化表現、庫存表、促銷跟蹤表、新產品鋪貨表、占有率調查表......每天業務員文件包里面基本上都是各式各樣的被公司領導稱做“管理工具”的各類表格。以致業務員每天都得花一至兩個小時的時間在填表中！

難道，企業管理員工、監督員工的最主要辦法或者說唯一的辦法，就是讓員工填具報表？可是這些報表，一線業務員雖填得很辛苦，但真正最后為企業決策所用的又有多少呢？難道報表只是讓業務員有更多的事情可做，或者說只說明公司的管理部門確實在幫一線員工，讓他們更有效、有方法地處理事情？張經理不相信雖然并沒有對管理學有研究，但作為一線的銷售經理，他覺得每天必須填這么一些報表不甚合理，所以，他對員工的工作內容以及現在的報表情況進行了很久的觀察、分析，最后，依據實際情況，他對這些原來的報表管理進行了一些大膽的改革和提升。

一、 業務管理工具并不僅僅是報表，他喜歡先通過用規章制度的認知與透徹了解的方式，來達到讓員工自己約束自己的目的

規章制度在每個企業里都有，但真正實施或者事先就能約束員工的還不是每個企業都能做到的。很多企業的規章制度純粹是一個擺設，員工可能從來都沒正眼看過，企業也從來沒作過宣達。

張經理對規章制度的灌輸并不像大家認為的那么呆板—照本宣科，他的經驗竟然也是一線業務最喜歡的“案例式教學法”。首先他讓大家與他一起，“頭腦風暴式”地將應有的一些規章制度通過討論，讓大家自己制定出來；然后，再抽出時間，讓每個業務員自己對其每條每項進行自己的注解，哪些是應該遵守的，哪些是自己以后工作中可能會發生的問題需要注意的，相對自己而言，哪些條款是最重要的，哪些是不太重要的，這樣就其實每個人都有一套既有共性的規章制度，又是能完全針對自己的實際情況進行了預警，完全達到了規章制度為我所用的目的；最后，張經理要求所有員工每個月總結時總結出一個案例，來支持其中某一規章制度的現實詮釋，讓所有員工來逐漸加深對每一條款的最新理解，從而使嚴肅的規章制度出現了現實案例版，真正將規章制度貫徹到了工作實際中。

規章制度并不一定要由企業統一來制定，其實也可以由員工自己來制定自己遵守，無論是會議形式、拜訪過程、客戶溝通紀律、賬款處理、上班紀律等等，都可讓員工自己制定規章制度來自己管理自己。

二、 管理報表是死的，但業務會議是活的

張經理本來就是從普通業務員升遷而來，他的管理風格就是喜歡與大家融洽到一起，沒有那種去刻意形成的層級觀念，他更愿意與大家在一起共同討論、協商問題，在與大家平等溝通的過程中，其實，他也就非常成功地完成了自己的管理過程，同時也建立起了一個非常有戰斗力的團隊。所以，他非常喜歡利用業務會議等這些靈活的方式來進行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理報表。

他的業務會議也非常有特點，他只把自己當作一個主持人、一個樂隊指揮，而讓各位業務員輪渡來召開會議，幫助他做分析、管理。他不時在會議上進行引導、進行糾正和鼓勵，讓大家在開會之前，不得不為這樣一個平等溝通的會議做好詳細的準備，而做好準備的最好方式，就是在具體工作中認真執行、仔細分析（而這些，正是報表管理要達到的一個重要目的！）。同時，各位業務員就必須做好自己的業務工作的同時，還要考慮到其他同事工作中的一些具體問題。這樣，不但帶動了大家的具體工作的認真，同時也極大地提高了大家的分析問題和管理的能力，也將大家的思路拓寬了，員工之間的溝通障礙也就消除了。這種會議形式的管理，為張經理培養主管，提供了一個非常好的方式。

同時，業務會議如果開得好的話，管理報表上的東西也就變活了，那些枯燥的數字、隨時在變的競爭動態，都能通過靈活多變的業務會議，變成活生生的決策分析資料，甚至能當時給出決策結果，這樣，也使報表真正產生了管理效用。

三、 報表填具要與考核關鍵指標掛鉤

報表是管理最重要的工具之一，這誰都知道，但是，報表應用確實在很多企業里面又用得非常糟糕。因為很多企業只將報表填寫當作員工必須完成的一項工作任務，同時，很多企業在考核與激勵、管理過程中根本就沒有關鍵指標，只是“胡子眉毛一把抓”，所以，員工報表的填寫“寧濫勿缺”，就將所有想到的工作項都用報表表現出來，這樣，市場信息就不可能遺漏了，市場管理和人員管理就肯定到位了！

張經理不這樣認為，他認為，凡事的管理要提綱挈領，再則報表的填寫并不只是為了管理，而更多的是為了達成銷售目的，管理目的也是為了銷售目的的達成，在報表填寫中不能舍本逐末。業務員一天的工作也不能有太多重點，業務員一般只對銷量、產品覆蓋率、生動化表現等負責，那么，報表表現出這幾個因素的重點內容就可以了。所以，他經過與大家討論，將很多原來多而無用的一些表格全部廢除掉，而只保留了這三類的表格：日拜訪推進表、銷售情況表、市場信息表。

篇8

做好營銷無異于打好每場戰役的艱辛。

L經理是某區域飲料的經理，這天突然接到公司的電話，要求從一個很成功的老市場返回總公司，公司說要有新的調動，他懷著忐忑的心情回了公司，其實基本上能猜出總公司有可能要有新的任務開一個新的空白市場，因為上個月總公司已經決定要開辟冀南一個薄弱的新市場。回到公司后果然是這個艱巨的任務，S市地處三省交界處，公司想以此為據點做個成熟的市場輻射周邊。市場操作方案，一些新品的宣傳物料，樣品的帶齊以后，公司又給配了3名大學生便匆匆趕赴S市。

L經理他按照一貫的做法到新市場之后便擬定了攻堅戰的基本思路。準備了打好這場攻堅戰。

最難的戰役：新市場攻堅戰：一個品牌在一個區域做成熟可市場以后，想提高銷量的最好方式是開辟新市場，但是開辟新市場談何容易？老品牌占山為王，網絡精細化客情穩定，新品牌如果是二線品牌進軍新市場面臨嚴峻挑戰和壓力，這時候廠家往往會集中優勢兵力相對能力較強的經理，然后帶著精兵，帶上行囊重托進軍新市場，

第一步、了解軍情：孫子兵法曰：知己知彼，百戰不殆。他先做了分工：做市場調查，了解新市場的基本特點，進軍新市場前首先要熟悉新市場的環境，包括經濟發展，本地特色，競品信息等甚至要做個針對本市場的調查報告進一步了解新市場的概況。可以組織營銷隊伍分工協作充分的了解本地市場和經銷商的基本特點和聯系方式。都做了記錄，他親自找到該區域的一個經銷商，請他吃飯談談新市場的基本概況，業務員也通過2批老板和其業務了解了整個市場的概況，該市場最后總結出來是：市場消費群體大，但是消費者貪圖便宜認品牌。他的產品是個區域品牌在自己的區域算是個名牌，但是在新市場S市還需要做品牌傳播，因為絕大多數的人群不了解該品牌的飲料。

第二步、擬定戰術：當對新市場的情況了解了以后，確定本市場的產品定位，價格定位，和經銷商選擇的標準和談判技巧的訓練和計劃設定，特別是大區先開那個市場，先攻那座城都要有詳細的操作計劃和思路，讓你的業務員有章可循。L經理最終確定一個中低檔價位的暢銷產品作為主推產品，其次選定了一個高端產品作為形象產品，經銷商的選擇定位為大的2批，有一定的實力但是沒有自己的品牌，有積極性和沖勁的，一般老經銷商貪圖安逸無心費力推新品牌，何況新品的利潤空間也不是足夠的可以誘惑他，即使他做了也因推廣不力而新品夭折，有可能全盤皆輸。

第三步、協作談判：準備好基本工作，可以進行經銷商的談判工作，根據自己的品牌特點選擇有利于產品發展最適合的經銷商，經銷商基本要達到普通經銷商的基本硬件軟件條件以外還要具備積極性和操作思路問題，有激情做我方產品，有思路做我方產品，這樣的“地主”才可以配合作戰，有利于打勝仗。L經理最后和一個大的2批進行了商務談判，用新品的品牌發展后勁大，空間略高于競品，做一級經銷商的榮譽和成就感，該品牌其他市場的成功和模式的可復制性，總公司的支持和保障等優惠政策最后打動了這位經銷商。

第四步、共同會議：當通過復雜的程序以后，終于可以和經銷商簽訂合同了，下一步是共同研究產品的選擇和營銷策略，L經理把自己的業務員和經銷商業務人員共同開會，大家各抒己見，發言，做計劃，聚餐，立下軍令狀。L經理的親和力和煽動性使這群年輕人士氣大增，加上該品牌不久將會在大的衛視推出廣告宣傳，各個信心百倍。

第五步、作戰開始：

（1）戰前準備，經過研究由于目前公司還沒有支持商超的政策，對流通的支持力度很大，有展示和促銷的費用支持，因此L經理就下令招聘促銷員20名，劃定區域優選人流量大的賣點，集中培訓。

（2）戰點策略：小區集中做免費品嘗和買贈活動，促銷統一著公司形象裝，并現場贈送愛心小禮品作為吸引小朋友的“誘餌”漂亮的卡通圖片，小的玩具等，經過第一輪的據點宣傳反饋的效果很明顯，因為產品雖然知名度不是很高，但是公司的宣傳畫印制有很多資歷證明和領導參觀，成熟市場的宣傳形象等很有大企業的氣魄，加之產品口感很好，銷量很好！以點帶面，該小區周邊的零售點見小區的活動喜人也和愿意購進其產品銷售，網點都配送精美小卡片和花樣玩具作為贈品，另外統一新品市場賣一增一的政策執行一周。這樣好的政策做到了新品鋪貨壓力小，銷售壓力小，購買者認知高，為下一步全面做市場做好了準備。

（3）戰資申請：現在的市場光靠流通是做不長久的必須有商超大賣場的形象支持，L經理利于流通的網絡鋪貨率高，促銷效果好，銷量不錯等優勢向總公司申請做商超做樣板市場以便輻射開拓周邊的政策支持。經過周折最后公司給與了支持，因此該市場的形象建設和終端銷售也渠道了初步的穩定。同時良好的政策支持和管理使經銷商更加信任L經理，更有激情去做鋪貨，做客情，讓渡個人利潤，走量支持其工作。

（4）關注對手：在此期間對手的動態一定要密切關注，由于促銷和網絡鋪貨快和準，讓一些競品措手不及，沒有反饋信息和申請促銷的戰機。該品牌在一周之內的轟炸已經小有名氣。品牌傳播初見成效，很多認實惠和口感的朋友多喜歡買這種獨特口味競品沒有的產品。

（5）遍地開花：由于有了商超的支持，L經理把產品的品項加大到8個品種，陳列生動化，個性口味的產品加上好的形象和實惠的價格不差賣。

篇9

1、經銷商為盈利影響我司銷售

2、價格差在終端零點對于銷售的影響

3、廣告劣勢。

我在工作中逐漸了解到經銷商為了贏取高額利潤而截留政策，直接放棄二批直做三批，而經銷商自己又沒有能力全面鋪貨到終端，結果經銷商是輕松了，工作做得少反而錢賺得多了，但是我們的終端市場都丟失了，經銷商用我司的利益換來了自己的經濟收入，而且公司認為這種情況還不是少數!這也是有時候二批空倉而不愿接貨、去接便宜倒貨甚至寧愿做其他產品的重要原因，若不加以糾正，我司的市場占有率將無法得到提升(甚至下降)，影響我們的競爭優勢。所以我們必須認真調查，一旦發現這樣的情況立即采取措施、重新建設二批網絡將貨卸下去。若經銷商不愿執行可明確告訴他，我們自己將開放的開戶二批，對其庫存一概不負責任，既然其損害了我們的利益，我們當然亦不會考慮照顧其利益。

制定合理的價差策略，調動各級經銷商的銷售積極性，目前我們的主流產品在消費者這塊知名度比較高，像純凈水、奶飲料均是第一品牌，但連年旺銷已造成各級經銷商的價差不夠、喪失積極性而影響了銷售，導致其他公司的產品有隱隱趕超我們的趨勢。打個比方像我司1-5元這類的產品為我們業務員操作的產品來說，在于終端零點給予他們來說最多都只有1元的利潤，這樣的產品如果不是旺銷產品老板憑什么賣我們的而不賣其他公司的暢銷品呢?為了自己的利益那么他們的選擇可見而知。因此個人覺得必須重視價差理順價差，在于一些剛開始做的新品和非暢銷品上給予終端零點一些價格差上的彈性。

個人覺得這一點康師傅公司在于他們的康水銷售上處理得非常好，有相當充分的彈性，如果我們有新品出來的時候如果也是這樣的一種策略，我們業務員有信心在短短數月內消滅本區內同類競品。給予價格上一部分的彈性，雖然這一說法可能會讓公司領導覺得我們是降價銷售損失了自己的利益，其實不然：我們可以采取開票價不變(甚至提高)方式以多暢銷品帶少新品甚至滯銷品等一系列措施。這樣新老產品配合起來以一種以多帶少、以老帶新的方式在終端進行銷售，給予零點一定的價差不但能提高他們的積極性更能提高我們的銷量而帶來利益，最終就能調動經銷商、二批商的積極性。

相對于我們的第一競爭公司康師傅來說，廣告宣傳不到位，造成品牌基礎下降，新品拓展不開，老品銷售下降的局面，老本吃光，今后就更難辦了。當然這個對于我們來說工作也主要是粘貼pop，而真正的廣告也不是我們業務員的討論范圍了。不過廣告對于銷售的拉伸作用還真是有著無法估計的影響，像是媒體、車身、廣告牌、店招牌等一系列展現我司產品的載體上我們相對于第一競爭者都處于下風。

接下來總結下去年里自己的不足：

篇10

業務員崗位個人工作總結范文一

外貿工作是一項簡單但又不容易的工作。之所以說它簡單，是因為有一臺電腦，一條網線，你就可以開始你的外貿業務了。但是同時外貿還是一項有挑戰性的工作。

學的是旅游英語專業，畢業后卻從事了外貿行業。半路出家的我經過兩年的堅持與努力初步擺脫了菜鳥的級別。一些想法與感受不能說讓大家都受教，而且外貿的知識也不是三言兩語能夠全部囊括出來的，但還是希望我的總結對那些外貿新手有所幫助，給大家一個方向的指引。

在校園里的時候，老師就教育過我們“外事無小事”，和外國人打交道時時處處我們都要特別注意。而外貿人員每天的工作都正是和外國人打交道，沒有和他們的接觸，我們的工作就做不下去，所以我們做的是一份“大事”，因此請珍惜你現在的外貿工作，盡量嘗試著去喜歡上它。也許作為新手的你正在為一些不知道的外貿問題而抓狂，也許你正在為某個難纏的客戶而頭疼，又或者你正在為面對巨大的壓力在進與退之間掙扎，但不管怎樣，既然你已經選擇了這個行業，就一定要擺好心態，做好承受壓力的準備。有了一份積極的心態，懷著對這份工作的熱愛，你所要吃的苦就沒有那么苦了，你才能充滿激情的全身心的去付出，去奮斗。同時做“大事”我們要以謹慎的態度把握住每個細節。一個小小的馬虎導致巨大損失的比比皆是。

外貿工作是一個從無到有，從少到多的積累過程。大部分的外貿業務員都是從零開始的，工作經驗，報價技巧，對客戶把握的敏銳度，還有客戶資源，客戶群不是一開始工作就會有的，是點點滴滴的積累，慢慢積攢起來的，就像釣魚一樣。很多業務員堅持了一段時間不見效果，堅持不住了，跳槽，結果前面的努力功虧一簣。釣魚的時候我們永遠不知道到底哪一刻會有一條什么樣的魚咬上你的勾。做外貿也是這樣，也許在你放棄的下一刻，一個客戶準備和你合作。這不是很可惜嗎?可能我們堅持了，但是某些外界的因素讓我們不能堅持到釣上魚的時刻，至少我們盡力了，至少不是我們主觀的退縮那也就沒什么可感到遺憾了。山重水復疑無路，柳暗花明又一村。只要你堅持，一定會等到一個驚喜回報給你，當然前提是你堅持的方向是對的。

我們的時間是有限的，不一定所有的外貿案例都要親身經歷一遍才能增長經驗。別人的經驗一樣可以是我們的寶貴財富。經常去一些外貿論壇瀏覽一下，總結別人的經驗教訓，學習別人的長處一樣可以讓我們提升自己。加入一些外貿群，遇到自己解決不了的問題，和一些前輩們討教一下，也許就迎刃而解了。在豐富自己專業知識的同時，還要廣泛涉獵其他方面知識，提升個人魅力。活到老學到老的說法對外貿人員來講更加是一句真理。

最后祝愿所有外貿從業人員都能取得越來越好的成績。

業務員崗位個人工作總結范文二

新客戶能給廠家帶來銷量和市場份額的增長，能為銷售員帶來更多的獎金和職位提升機會，優秀的銷售員總是能不斷開發高質量的新客戶。從某種意義上來說，衡量銷售員的水平高低所在關鍵看銷售員能否開發高質量的新客戶。要成功開發新客戶，首先必須把水燒到99°，即做好市場調查、客戶普查、客戶篩選、目標客戶確定、開發計劃等前期性的開發準備工作。最后1°關鍵在于打動客戶，消除客戶顧慮與異議。很多銷售員都做到了99°，但要將最后1°燒開——洞察客戶顧慮，消除客戶異議，卻不知所措。

新客戶開發過程中，經常遇到的異議列舉

1、價格太高：“你們公司產品價格太高，不好賣，你們還是找別人吧?”

2、公司政策不靈活：“你們公司的政策不夠靈活，你們還是去找別人吧?”

3、獨家權：“我要做你們公司產品的獨家商”

4、市場不景氣：“現在市場不景氣，生意不好做，你們還是過一段時間來談吧?”

5、要鋪底：“我的資金很難周轉過來，你們應該支援我一下，鋪點底給我”

6、要保證金：“我與你們公司沒打過交道，不了解你們公司，你們應該給我點保證金”

7、缺乏資金：“我現在資金實力有限，不想再考慮其他廠家了”

8、廠家關系：“我與現有廠家感情很好，暫時不考慮引進其他廠家”

9、朋友關系：“我與現有廠家xx是多年的交情，不好意思再引進其他廠家”

10、生意小：“我們生意做得很小，不方便到你們廠家進貨，你們還是找別人吧”

11、運輸：“這里離你們廠家太遠，運輸不方便且運輸費用高”

12、小公司：“你們公司是小公司，我們只經營大公司的產品”

13、廠家約束：“我與現有廠家訂了合同，等合同到期了再說吧”

14、專銷獎：“現有廠家給了我專銷獎，我不能再經營其他廠家的產品了”

15、決策權：“經理不在家，我不好做主，等經理回來后再說吧”

16、歷史問題：“xx經營你們公司產品，反映不是很好呀”

17、市場沖突：“你們的產品xx在經營，他不是賣得很好嗎?”

以上列舉的異議，使廠家銷售員與客戶的談判卡殼了，很難進行下去。實際上，以上異議并不一定是客戶的真實異議，可能只是客戶委婉拒絕的一種方式。客戶產生異議的主要原因有：客戶想和廠家討價還價，還想向廠家爭取更加優惠政策;客戶對廠家及廠家產品不了解，缺乏信心;客戶聽信了其他人的讒言;客戶心中還有顧慮;客戶沒有增加經營廠家或品牌的需求。因此，面對客戶的異議不要輕易下結論，首先要分析和判斷客戶異議的真假及產生的原因，然后對診下藥。

客戶主要異議的解答方法與策略

一、 當客戶異議廠家產品價格太高

1、由因分析。客戶提出廠家產品價格太高的異議，可能是廠家產品價格確實要高于其他廠家或品牌的價格，客戶一則擔心用戶沒有辦法接受，產品賣不出去;也可能是擔心產品價格太高，他的利潤下降，沒有錢賺;還有可能是廠家產品價格比其他廠家或者品牌價格差不多，客戶是想通過心理戰，要求廠家產品價格還要作出讓步;

2、策略與方法

(1)當調查獲知，廠家產品比其他廠家或者品牌差不多，甚至還低時：

a、“你認為我們產品價格太高，你是與哪個廠家、哪個品牌的哪種規格的產品相比較呢?”

b、“你能不能告訴我，xx廠家xx規格的xx品種是什么價格嗎?”

c、“據我了解，我們的價格與xx品種的價格差不多……(公司產品相對xx品種的優勢及我們的運作方法)，你還擔心什么呢?”

注解：通過反問客戶的策略，打消客戶以為銷售員不了解市場而刻意壓價的想法，同時將話題從價格問題轉移到公司如何做市場、如何幫助客戶推廣產品上來。

(2)當調查獲知，你的產品確實比其他廠家或者品牌高時：

a、“我們的價格確實高了點，你是擔心我們的價格高，用戶不接受而賣不出還是你認為經銷我們的產品沒有多少錢賺呢?”

b、客戶回答產品價格高，用戶不接受不好賣

“你了解過我們的公司嗎?我們的公司有一條理念：幫助客戶共同銷售。我們有一整套產品推廣計劃和方法……(列舉一些幫助客戶推廣產品的方法與案例)。客戶銷不銷公司的產品是客戶的問題，產品賣不賣得出去，是我們公司的問題。你還有什么顧慮嗎?”

c、客戶回答產品價格高，經營利潤不高

——“你認為經營我們的產品最起碼需要什么樣的利潤?你估計經銷我們后能產生多大的銷量?你經營我們產品總體利潤期望目標是多少?……根據我們對市場的了解及經驗，你經營我們的產品的總體利潤目標可以實現，……。(從我們全方位的推廣支持后預計能達成的銷量及促銷政策支持等，計算出總體利潤)，你還有什么擔心嗎?”

——“我們的價格是比其他廠家或者其他品牌是要高一點，也應該高些高一些，……(說明價格高的原因)。價格確實影響用戶購買的一個方面。你知不知道價值比價格更能影響用戶的購買……。(理論結合案例展開說明)。我們公司現在推行的是價值營銷，……(一整套的推廣方案和計劃與案例)。”

注解：廠家產品價格高，不應簡單的與競爭對手比價格，而是應與競爭對手比價值，同時有一整套的推廣策略、方案與計劃。并將這些道理，通過理論聯系實際的方法，告訴客戶，引起客戶的理解、認可與共鳴。

二、 當客戶異議廠家的政策不夠靈活

1、由因分析：廠家政策不靈活，經常是指廠家的結算方式、鋪貨政策、獎勵政策不是很靈活，原則性比較強。在這種前提下，客戶有兩種目的：一種是以此為借口，不愿意做廠家的產品;一種是想做廠愛的產品，只是想獲得更多的更優惠的政策支持。

2、策略與方法

(1)客戶以此為借口，不愿意做你的產品

a、“你認為我們的政策優惠到什么程度，我們才有可能合作呢?”

b、“你要的這么優惠的政策，我沒有辦法答復你，要么這樣吧，我請示了公司領導后，再來拜訪你，行嗎?你也好好考慮一下吧!”

注解：既然客戶做廠家的產品暫時沒有需求，短期內廠家再如何努力估計效果也不會很好。因此，針對客戶的這種借口，廠家既不要過多的解釋，又不要把話說死，繼續與這種客戶保持聯系與接觸，說不定以后有機會合作。

(2)客戶有與廠家合作的需求，可能是向廠家要更多的政策

a、“你能不能講具體一點，你認為公司哪些政策不靈活?”

b、“你認為我們的xx政策，對你來說，可能會造成什么樣的不利影響呢?”

c、“確實xx政策可能會給你帶來很多麻煩，短期內不利于你的經營，但你有沒有考慮過xx政策也能給你帶來什么好處嗎?……”

d、“你想過沒有，其他廠家為什么會給你那么多且具有吸引力的政策嗎?理由只有一個：這個廠家實力不是很強大，對自己及產品缺乏信心，只能靠這種低級的原始的方式來吸引你們。這種廠家除了帶給你表面上的支持，還給你帶來了什么?……(結合案例說明帶來了一大堆的麻煩)。同時你也想過沒有，為什么我們的政策不是很寬松，反而很多的經銷商和用戶忠誠于我們公司和我們的產品?因為我們給他們帶來很多價值……(結合案例說明公司給客戶帶來很多新的價值)。你是要1000元錢還是要一份每月能給你帶來1000元的工作呢?”

e、“我們給你提供xx政策達到何種程度，你才有可能與我們合作呢?”

注解：通過開放式的提問形式，了解客戶需要何種政策，了解客戶對這種政策的顧慮是什么，同時引導客戶從要政策的誤區中走出來，變要政策為要發展，最終使客戶明白要發展就要與象你這樣的廠家合作。

三、 客戶異議要求“獨家經銷或者總”時

1、由因分析。客戶之所以向廠家要求獨家經銷或者總原因可能有：客戶的觀念比較落后，認為只有做廠家的獨家經銷或者總面子上才風光;擔心市場做起來后，廠家不斷開發新客戶，自己的利益得不到保障;擔心廠家開發多家后，相互沖突，市場難以控制;

2、策略與方法

(1)“獨家經銷或者總我們廠家也并非不可以給你，但你要告訴我假如我們公司產品讓你做獨家經銷或者總，你每月能保證我們多少的銷量?你總不能讓我們兄弟吃不飽飯嗎?”

(2)“你能不能告訴我，你為什么要獨家經銷或者總呢?你擔心什么呢?”

(3)“你擔心你的市場權益得不到保障，市場難以控制，是可以理解的，也是很實現的問題。實際上獨家經銷或者總也并不見得廠家就能100%保證保障你的權益，……(案例說明)。實際上廠家通過分品牌、分品種在同一市場上開發多家客戶，同時加強市場的規范與控制，對于你來講，肯定利大于弊……(理論結合案例說明互競共榮的道理)。”

注解：當客戶提出獨家經銷或者總的要求時，不要將話說死，要留有余地，如果客戶獨家經銷能保證廠家每月比較大的銷量時，可以考慮獨家經銷，畢竟銷售目的是產品銷量和市場份額。如果對方不能保證，則要告訴對方特約經營也是一種很好的經營方式，廠家有很多政策和措施來消除他的顧慮，直至接受廠家的做法。

四、 當客戶異議“市場不景氣，生意難做，過一段時間再說”時

1、由因分析：客戶異議市場不景氣主要有三種可能：一種是市場確實不景氣，生意難做，客戶認為增加新的廠家也不會有起色;一種是客戶還有顧慮，對公司沒有信心，是一種借口;一種是客戶沒有需求。

2、策略與方法

(1)客戶認為市場不景氣，不是引進廠家的最好時機

“你的意思是旺季的時候可以經銷我們的產品，對嗎?既然你有誠意經銷我們的產品，我認為市場不景氣是經銷我們產品的最佳時期……(從引進我們的產品可以使淡季不淡、產品的成功銷售市場準備很重要、競爭對手忽視是新品進入最佳時機等等方面，結合案例說明)。”

注解：針對這種客戶，最主要的是引導他的觀念與思想，他的觀念轉變成功了，那么可能你的開發也就成功了。

(2)客戶還有顧慮，以市場不景氣為借口，持觀望態度

“你是生意專家，你應該明白：凡是生意做得好的人，他一定是個很果斷且精明的人。他們不會只顧眼前，更主要的是他們知道未來，知道未來什么生意好做。我們公司無論從理念、產品還是到營銷方式，都代表未來的潮流……(結合案例，全方位的介紹公司及公司產品和營銷做法，樹立客戶信心)。你能不能告訴我，你還有什么顧慮呢?”

注解：這種客戶比較猶豫，說話反復無常，針對這部分客戶要采取恩威并用策略，要告訴他未來的趨勢和他目前存在的危機，同時也要告訴他廠家是他的唯一救星。

(3)客戶沒有需求，只是以市場不景氣為借口，來拒絕你

“沒有關系，今天你不做我的，也許明天你會做我的。我們生意做不成，可以做朋友吧。你說是嗎?xx老板。這是我的名片，你需要我時，隨時可以打電話。我也會經常來拜訪你。”

注解：這種客戶很有主觀，除非他真正有需求，否則你很難打動他。這部分客戶，廠家保持與他聯系，也許以后有業務往來。

五、 當客戶異議要“鋪底資金”時：

1、由因分析：可能客戶真正的缺乏資金，需要廠家資金周轉;可能是客戶有錢，但想通過鋪底資金控制廠家;也可能客戶想詐騙廠家的貨款;還有可能是沒有誠意與廠家合作，純粹一種借口;

2、客戶資信調查后，沒錢且信譽很差，完全可以拒絕

“對不起，我們廠家的付款方式是現款現貨，執行的是零帳款，在這一點上，公司任何人沒有權力。我實在是愛莫能助。”

3、有錢，想控制廠家要鋪底，盡量說明現款現貨，確實沒有辦法，可以適當鋪底;

“確實沒有辦法，現款現貨這是公司的規矩，沒有誰敢做主。你能告訴我現款現貨，可能會面給你帶來什么麻煩嗎?……我回去請示下公司吧。不過，據我所知，如果我們鋪底給你，可能你要辦理抵押或者擔保手續。”

六、 當客戶異議“沒有錢”時

1、由因分析：有可能確實沒有錢;有可能有錢，但只是一種借口;還可能有錢，想要廠家墊底，以此來控制廠家;

2、策略與方法

(1)確實沒有錢者，圓滑收場。“xx老板沒有錢，真是開國際玩笑。”

(2)還存顧慮，有錢稱沒錢，應繼續探詢需求;

(3)有錢想要墊底，以此來控制廠家。(參照五大點3小點策略應對)

七、 當客戶異議“已與現有廠家訂了合同，等合同到期了再說吧”時

1、由因分析：可能確實跟其他廠家簽訂了合同，年終有一些政策要兌現，要完成銷量任務，不敢輕易接受新的品牌，而影響現有廠家銷售達成;也可能是一種借口。

2、策略與方法

(1)確實簽訂了目標合同，有三種處理方式：一種是等到合同到期再說，但此過程一直保持聯絡;二種是以算帳的方式說服客戶，其實經銷公司產品也不會吃虧，甚至賺得更多;三種是公司給予相應的補償;

(2)沒有簽訂合同，只是借口：搞清主要顧慮是什么，對診下藥;

八、當客戶異議“xx以前經營你們公司產品，做得并不成功呀”

1、由因分析：廠家以前在這片市場上有經銷商做過，但由于歷史原因，經營失敗了。在重新啟動市場時，客戶對公司缺乏信心。

2、策略與方法：向客戶分析和解釋當時失敗的原因，同時向客戶說明現在的公司與過去相比大不一樣了，重新樹立客戶的信心，激發他的經營欲望。

“你說的一點不錯，公司的產品曾在這個市場上紅火過，但不久也消失了，也許你也知道其中一些原因……(聯系實際，客觀分析和說明原因)。現在我們公司在xx方面做了很大的改善，……(改善辦法與效果)。你還有什么顧慮和擔心的呢?”

業務員崗位個人工作總結范文三

有很多業務員朋友常常苦惱，夾在公司和經銷商之間很難工作。一方面，公司下達各項任務指標，要求完成:另一方面，經銷商常常刁難，有時故意不完成任務，稍不滿意，還要向領導告刁狀。作為一線業務人員，筆者也曾經遇到這樣的情況，在這方面有一些心得體會，希望能與各位同仁交流。

首先，作為公司一名業務人員，原則問題至關重要。"吃人家飯，幫人做事"這是天經地義的事情，作為公司的一名業務人員，就要維護公司的根本利益和做好自己的本職工作。無論與經銷商關系有多鐵，也要堅持這些原則，否則，一旦逾越雷池，肯定會受到公司的懲罰。有一位同事老李，負責A區域很長時間，與經銷商王經理關系很好，在王經理的多次勸導并承諾不會對外宣傳下，入暗股一起做生意。合作初期，老李還能堅持原則，但是時間一長，老李為了自己的利益收入，開始違規操作，甚至允許經銷商拖欠大額貨款，致使王經理攜款逃跑，給公司造成極大損失，老李最后被公司開除，并背上巨額債務。

其次，作為一名負責一片市場的業務人員，要能夠靈活運用手中權利，在不背離原則的前提下，多為經銷商爭取一些公司力度支持。有人說，這種做法是討好經銷商。筆者以為，作為業務人員協助經銷商開展工作，運做市場，不是空口套白狼，需要一些實際的東西支持，才能夠更好的開展工作。實際上能夠想些促銷方案，即使會給公司增加一些費用，但是對于市場的開發，有很大的作用。這樣的業務人員，要比那些古板遵守公司制度的人要優秀的多。筆者所負責一個區域，大型商超做的很不好，產品排面很小，種類也很少，更沒有堆頭。該區域經銷商對商超不太重視，也不愿投資。如何才能使商超運做有很好起色，筆者以為，關鍵是改變經銷商對商超不賺錢的錯誤認識。筆者開始與經銷商進行交流，經銷商坦言相告，商超的運做費用很大，但是目前的銷售利潤很不理想，沒人愿意干賠本買賣。無論筆者如何引導，經銷商不為所動，宣稱如果公司給費用，可以試著做做。筆者通過對商超的調查發現，實際公司產品銷售不錯，由于產品單一，高利潤產品很少，且產品擺放不突出，商超產品陳列不生動，致使產品銷售利潤很低。但是，公司規定一般不會為客戶承擔商超費用，因為公司對商超的運做也不太重視。筆者通過與公司領導多次交談，希望公司能夠給些支持，但是公司不敢開先例，擔心費用會無度增加，而銷量增長不大。筆者寫出詳細報告，并立下軍令狀，公司答應通過其他促銷費用支持。筆者通過與超市談判，增加產品種類，并上了堆頭，設了一名促銷員，月底銷量翻了十幾倍，經銷商這才認識到商超的重要性，自己加強對商超的投入，銷量突飛猛進。公司也認識到商超的重要性，開始加強對商超渠道的開發和力度支持。

再次，作為公司與經銷商之間的通訊員，要作好上通下達，使公司更好的認識經銷商的狀況，可以使宏觀調控作的更好，也使經銷商更好的了解公司的各項政策支持，以及公司的發展狀況，不時增加信心和希望。公司為了能夠很好的掌握經銷商經營狀況，常常需要業務員填寫一些市場報表，但是，很多業務人員對這些調查文件，或者信息反饋不太重視，總是胡亂填寫，還常常抱怨工作繁忙(可能有些公司制定的報表太多，太亂，致使業務人員無法判斷文件是否重要)。同時經銷商可能對公司有些建議和看法，由于挨著業務員的面子，也不能給公司提出一些建議。長期以往，割斷了公司與經銷商之間的聯系，致使公司制定的一些政策，與經銷商的經銷狀況不相符，甚至矛盾。筆者以為，作為一名業務人員，現在的職責已經不在限于產品的銷售，更重要的是加強公司與經銷商之間的聯系，協調廠商關系，共同發展。

再次，"公司發展我壯大"是經銷商的愿望，隨著經銷商的發展壯大，經銷商對于單純利潤的要求，慢慢減弱，而對于自身管理和精神方面的需求相對增加。公司發展的狀態，很大程度上是由經銷商隊伍的狀態體現出來。作為一名優秀的業務人員，如何能使公司和經銷商都得到滿足，關鍵是要能夠學會對經銷商隊伍的規范化管理。筆者以為，不同的企業發展狀態，經銷商的要求是不相同的，企業發展初期，更多的是追求利潤最大化，這時的經銷商所要求的也是利潤的最大化。當企業發展到一定時期，隨著相對完善的管理體系和企業文化的不斷發展，跟隨壯大的經銷商對公司的要求也逐漸變化，開始渴求管理和文化的發展和提高。筆者所在企業是中國肉制品行業的領軍企業，公司管理體系和企業文化都得到相應發展，經銷商隊伍的規范化管理也被提高到日程上來，作為一起成長的經銷商，對公司的要求也逐漸提高。筆者曾經負責一個經銷商劉經理，曾經是一個"穿著拖鞋開奔馳"的主，每每與筆者談起，總是感到自己對公司的管理力不從心，辛苦一輩子，感到生活的很累。筆者通過了解發現，劉經理白手起家，現在身價百萬，但是現在還得大小事操心，從發貨到結帳，必須事事親為。實際上，真正的癥結在于劉經理的管理還處于夫妻店管理模式，要想提高管理，重點是加強進銷存的管理。筆者對劉經理的管理提出一些建議：

1、進行微機化管理，提高內部管理。通過微機化管理，劉經理所銷售的上百種產品的進銷存管理得到提高，每天的銷售情況都能一目了然，劉經理頓時感到壓力輕了許多。

2、幫助劉經理培訓業務員，特別是鋪貨人員的培訓。筆者通過培訓使劉經理的鋪貨人員鋪貨技巧大大提高。另外，筆者還對其他員工進行培訓，增強這些人員的服務意識，以及禮儀培訓，使劉經理的員工素質得到提高。

3、加強對市場渠道的細分，并根據不同渠道情況增強市場管理。筆者把所在區域市場進行細分，每個渠道安排劉經理員工專門負責，并制定相應的任務，進行考核。大大提高了員工的積極性，銷售業績一路攀升。

劉經理通過一系列改革，公司管理得到加強，公司面貌渙然一新，更重要的是劉經理通過這次改革嘗到與筆者企業合作所帶來的甜頭，更加愿意與公司合作，能夠與筆者更好的交流。

實際上，在市場操作中，業務員的工作難度要比筆者描述的困難的多，實際情況也復雜的多。但是，筆者以為，再復雜的市場環境，也需要我們業務人員懷著百倍的信心，千倍的執著，萬倍的熱情去開展工作。真的，或許你就是一名得到公司和經銷商認同的優秀業務人員。

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