班組工作思路范文

導語：如何才能寫好一篇班組工作思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.提高員工的效益意識，在班組中建立起嚴格的考核和獎罰機制，充分發揮員工的能動性、創造性。提高員工的凝聚力、戰斗力。讓員工明白：員工的工資與企業效益息息相關。

2.加強員工的自身素質，圍繞素質抓班組，人的素質決定資源的素質，在班組工作的開展中起著決定性作用，同時提高自身（班長）素(來源：文秘站 ）質，整體技能，加強自我培訓，用我的技能去管理、啟發、帶動員工。

3.提高班組員工的安全意識，在工作中要求員工認真貫徹執行“安全第一，預防為主”嚴格執行相關規章制度，細心操作，加強對員工的安全教育，避免和防止生產事故，保證班組效益的穩步提高。

4.提高員工的質量意識，值車過程中嚴把質量關，不放過一個疵點，不制造一寸不良紗線，堅決做到一零年全年無質量反饋。

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關鍵詞：工會；班組建設；作用

中圖分類號：F372.91 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0114-01

一、工會工作對供電企業班組建設的促進作用

（一）班組建設的基本內容符合工會工作內容

班組建設的基本內容有班組基礎工作、安全、技能、創新、民主、思想、文化以及隊伍工作的建設八項內容，這和企業的工會工作的基本內容大致相同。作為一個供電企業，其工會工作的主要目標是，始終圍繞供電企業的生產經營活動，保護企業全體職工的正當、合法權利與利益，針對供電企業的勞動關系進行有效協調，促進和諧供電企業的建設，推動供電企業持續、健康、科學發展。

（二）創建“職工小家”為班組建設建立平臺

創建“職工之家”是企業工會工作過程中充分凝聚職工人心、激發他們的聰明才智，組織他們為企業的快速發展積極貢獻的良好平臺。班組的“職工小家”是一個企業“職工之家”的關鍵構成部分，企業的班組建設工作務必和創建“職工小家”活動有機結合在一起。并且在創建“職工小家”的同時積極融入企業文化中去，舉辦各種形式的活動，同樣促進了班組思想以及文化的建設工作。

（三）工會組織具備比較強的協調功能

工會工作有著非常良好的群眾基礎，從而使得工會工作具備很好的協調作用。正是因為這種協調作用，能夠使得企業的工會和行政開展順暢的溝通與協商工作，以獲得非常默契的配合和強有力的支持。班組建設工作是一項比較復雜的系統性工程，企業的工會組織無法包辦班組建設的所有工作，所以應當構建滿足供電企業要求的組織體系，使得各個相關職能管理部門能夠實行分工負責，配合協作、各司其職的原則，比如各個相關職能管理部門根據業務分工以及管理需要，制定與班組建設管理的相關各項工作制度、規范、標準，建立健全工作考評體系。而分工負責也絕非之前的那種多頭管理的方式，務必切實發揮工會的協調、溝通、橋梁的功能，凡是牽涉班組的相關制度、措施的制定與實行，應當事前和所設置負責班組建設的工作小組進行溝通與協商，并且實行會簽的制度，以進一步對班組的建設成果加以鞏固。

（四）工會組織有牽頭的能力和經驗

前些年中國國家電網聲勢浩大地實施了“節約一分錢、節約一張紙、節約一寸導線” （三節約）活動，在此次活動中牽頭的正是工會，并由其負責歸口管理工作。獲得極大的成功，從而使得工會工作更加有聲有色。企業的各級工會組織主動為“三節約”活動提供有效平臺，努力促進“三型一化”班組以及“三有兩型”職工隊伍的創建工作，將“三節約”活動有效融入“六比”、“黨員紅旗崗”、“青年文明號”、“合理化建議”以及 “崗位建功立業”等活動中去，還通過有機結合那些深受職工群眾喜愛、豐富多彩的文化活動，讓廣大職工群眾在參加“三節約”活動過程中，不斷提高自我認知、陶冶高尚的情操、從中獲得樂趣。該活動的成功開展，為工會組織牽頭開展活動提供了良好的經驗，進一步表明工會組織有信心更有能力牽頭搞好企業的班組建設各項工作。

二、怎樣更好地發揮工會組織在班組建設工作過程中的牽頭作用

班組建設工作的整體思路應當是：切實貫徹并執行中國國家電網公司有關進一步強化班組建設工作的相關文件精神與要求，以提高班組各項管理工作水平為中心，以提升員工綜合素質為重點，以強化班組長水平建設工作為突破口，達到班組工作具體內容進一步指標化、工作基本要求更加標準化、工作基本步驟規范化、工作考核內容定量化以及工作管理更加制度化，努力將班組建設成為高效、安全、善于學習、人才濟濟、敢于創新、團結協作的優秀團隊。根據班組建設工作的整體思路，具體包括以下三點：（1）編制一套滿足電網企業要求的組織完善、管理明確、權責分明、科學有效的班組建設工作體系；（2）構建員工成長成才的學習平臺以及員工提升自我價值的工作平臺；（3）實現班組的總體素質、管理水平、合作能力、班組長水平、班組工作環境質量快速提升。

顯然，該班組建設的工作思路反映了班組建設 “始終圍繞中心”的工作原則，堅持以人為本的工作原則，求實創新以及分工負責的工作原則，并且為班組建設提供了樣板、工作目標以及工作依據。企業的工會在班組建設工作過程中發揮了很好的牽頭作用，企業應當根據該工作思路，并且在該工作思路的指導下，不斷提高工會組織搞好班組建設工作高度的責任意識，切實搞好班組建設工作的歸口管理以及責任分工等各項工作。

同時，企業的工會組織應當在班組建設工作的“牽頭”方面創造出屬于自己的工作特色，充分利用企業工會所具備的得天獨厚的活動條件，從而使得企業的班組建設能夠更好地融入到工會的各項工作中。比如班組建設工作緊密結合建設“職工小家”等，密切結合群眾性的技術、經濟、業余文化生活等各項活動，使得班組建設工作的活動內容更加豐富多彩。此外，工會組織還可以充分利用在評先工作過程中的主導地位，加大針對優秀班組以及優秀班組長的宣傳力度，定期舉辦班組建設工作經驗以及成果的交流會與會，對于在班組建設工作過程中的先進、典型給予表彰。

作者單位：華北電網有限公司廊坊供電公司

參考文獻：

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一、要選拔好班組長和班組“安全代表”

班組長是班組所有工作的關鍵，其既是管理者又是檢修現場的組織者。一個班組管理的好與劣，能否充分發揮班組在企業的生產活動和其它活動中的作用，班組長是最關鍵的人物，作為一個優秀的班組長應該具備以下條件：

（1）能夠與企業風雨同舟，對企業安全文化有一定的認知度。

（2）有一定的文化基礎，并且技能達到中高級工水準，有過硬的實際操作本領和豐富的現場經驗。

（3）有高度的責任心和較好的素養。

（4）有較強的組織與管理能力，既能抓管理，又能關心團結組內員工，調動全組員工的積極性。

（5）有強烈的安全意識，隨機應變能力強。

（6）能以身作則地模范遵守各項規律制度。

而班組工會勞動保護監督“安全代表”，則是班長搞好班組安全生產的得力助手，同時又是我們企業工會勞動保護三級監督安全網的基層成員，也是班組干好系列定修、年修、搶修和日修的有力保證。班組“安全代表”應熱心安全工作，具備相關的安全知識與技能，有較高的技術水平，能密切的聯系班組員工，勇于堅持原則，要能及時發現檢修現場各種隱患，且能與班組長及時采取應對措施。同時，對于班組長和班組工會勞動保護監督“安全代表”，我們企業應重視對他們進行及時的安全培訓和考核。

班組要建立與健全以崗位安全責任制為核心的各項安全生產規章制度，實行安全目標管理，努力提高班組管理者及員工的安全管理意識，在各項工作中大力倡導“安全第一，違章為零”的管理理念，切實提高全體員工安全學習、培訓工作的質量，避免流于形式。針對各作業區與各班組不同的特點，危險源辨識及應對措施也應有具體的針對性，且對于不同的設備檢修內容，可由班組長定修前在設備旁進行二次安全交底，全體員工自我保護意識就會大為增強。

三、做好各類安全標化基礎工作，提高危險源控制問題的發現能力與改進能力要做好班前安全會，班組安全記錄，安全崗位培訓制度，安全檢查制度，安全考核制度等，還要有常備齊全的各種安全，標化規程。建立的每項制度，每種方法都要認識去做，而且要堅持不懈，才會收到良好的效果。針對以往安全管理上存在的不足，班組要能認真找出存在問題的根源，確定今后改進的辦法。同時要確定抓班組員工的思想意識教育為基礎，提升員工自我防范意識的具體管理措施，以確保年度檢修安全目標的實現，這樣才會取得明顯的成效。

班組對危險源控制問題的發現能力與改進能力要有進一步的加強與提高，并以此推動班組全體員工的自我保護意識大幅提升。班組要轉變工作思路及方法，嚴格管理，通過本質化管理來預防各類隱患，堅持標準化作業，在積極組織班組員工開展危險源、環境因素辨識的同時，還要強化與業主方的共同責任關系，強化雙向提高管理能力。

四、做好各類安全崗位培訓和教育

通過班組各類安全培訓和教育，可以提高班組員工安全標化實際操作技能，對樹立安全意識大有益處，也是班組保證檢修安全的重要措施。結合班組具體崗位，通過強化員工安全意識的提高，可以促使班組長及員工提升檢修安全管理能力與意識，力保做到安全防護措施完善、完善、再完善，力爭把事故發生率降到零。

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精益化管理是現代企業內部各科室、各班組，與市場用戶之間的鏈接管理模式，從而使企業產品、服務，有效地轉化為可以用內部價格衡量的價值。對于供電企業而言，其內部的精益化管理，可通過內部考核管理機制、市場競爭機制以及風險機制的建立來實現，以此來調動職工們的工作積極主動性。本文將對供電企業精益化管理體系的構建，提出一些建設性建議，以供參考。

【關鍵詞】

供電企業；精益化管理；構建策略

根據國家電網公司提出的要求，在當前的形勢下，應當大力推進集團化企業的運作，并且向集約化、精益化管理方向發展，通過標準化建設來實現對企業的全新思路和戰略決策。長期以來我一直認為只有流水線的工廠，才比較適合采取精益化管理模式；然而，供電企業有其自身的特殊性，比如電力生產無法儲存、人員工作場所比較分散、專業化分工非常的細，而且具有配合復雜、勞動力難以量化等特點，因此如何通過精益生產來促進企業的發展，成為一個重要的研究課題。在當前的發展形勢下，供電企業構建精益化管理框架，主要從以下幾個方面展開：

1 供電企業應當明確精益化管理體系構建目標和思路

1.1 供電企業精益化管理體系構建目標

第一，標準化整合目標。供電企業標準化目標整合過程中，應當提升規范化成果的應用性；提升管理制度之間的有效銜接性，保證班組成員將自己的工作落實到位；全面提升班組工作的計劃性，并在此基礎上形成班組作業閉環管理模式；提高作業標準化程度及其實際可操作性，保證每一項作業都有參照。

第二，精益化預期目標。實踐中，應當注意培養員工的整體精益素養和人才梯隊，優化工作流程、提高工作效率，盡可能的減少中間環節，節約時間。同時，還要注意流程質量的提升，員工作業一定要一次性成功；根據實際情況，建立和創新精益化的企業文化，不斷豐富文化內涵。

1.2 供電企業構建精益化管理體系的思路

供電企業轉型是長期、持續發展的過程，在此過程中遵循以下工作思路，如下圖所示。

如上圖1所示，標準化與精益化之間是相輔相成的，這是促使供電企業持續轉型的基礎和保障。標準化整合與整體管理水平提升，要求成果具有全面應用性。實踐中，以標準化手冊為成果載體，各單位之間共同應用，從而實現整體標準化管理目標。精益化的有效提升，突破了管理驅動力，更加關注人才的培養。將精益人才作為培養對象，采用精益工具、導入精益理念，不斷進行探索和創新，并以此為基礎來開展精益實踐。在前期的成果基礎上，選取專業基層班組、基礎業務作為班組管理標準化發展與精益化提升的切入點。比如，可以選擇電力調度、檢修試驗、繼電保護、變電運行以及配電線路和輸電線路等生產班組，有效針對性地進行計劃管理、資源管理以及運作管理和績效管理，在基層班組積極開展精益化提升工作。

在精益化管理體系構建過程中，應當嚴格按照依從性、落地行以及繼承性和推廣性原則進行。其中，依從性即在識別管理要求的基礎上，進一步明確班組工作的參考依據；落地性則是指各類管理要求，應當落在班組管理實踐之中，要確保執行落實不走樣；繼承性，即在繼承的基礎上，不斷尋求發展突破口；推廣性，即班組標準管理模式應當具有非常強的系統性，而且簡單、易推廣。在統一管理模式、工作標準、崗位設置以及作業流程和作業行為的基礎上，全面推進企業班組一個標準和一種行為。

2 供電企業精益化管理體系構建策略

管理體系用以評估管理機制的制定與落實執行情況，通過追蹤工作方案的制定、落實以及反饋和業務關鍵節點的質量，實現對核心業務流程表單以及對管理制度落地與否進行綜合評估和管理。

2.1 作業體系的構建

供電企業精益化管理系統中的作業體系，主要是用來對作業標準、步驟執行情況進行評估的，同時還用以實現反饋機制。本文所研究的評估問題，是在作業體系維度基礎之上，增加了對工器具管理的有效觀察，從而使標準化落實到實物上。

首先，管理目標發現和鎖定。當供電企業的管理層向下屬部門安排工作時，后者可能不知所措，最后要實現怎樣的目標根本不知道。因此，“要有一個目標”，即管理層應當將整體目標進行層層分解，將其具體目標落實到下屬部門。最后將若干個具體目標匯在一起，總體目標也就實現了。實踐中可以看到，目標并非指標，可以是具體的參數和指標。總之，精益化管理體系構建過程中，管理層應當將目標表達成很明確的、實際可操作的具體目標，這樣才能使下屬部門明確執行目標。精益化管理目標不能太籠統和抽象，而是應當細化、具體，與現有的思想觀念、現狀相結合，并且有共同的語言目標。

其次，運用工作分解結構 WBS。所謂工作分解結構，實際上就是將主要的成果進行分解，分解成比較容易管理的具體單元。將大項目按系統規則、要求進行分解，各個項目單元相互獨立的、相互聯系和互相影響，將其作為觀察、設計以及計劃目標和成本核算與控制的對象單元。在此過程中應當注意的是：第一，注重可交付成果，即白紙黑字、書面可表達以及與下屬部門之間的緊密關系；第二，同級子項目相互獨立，而且分解所得子項目之間不存在著交叉和重疊現象，可以使他們各負其責，避免相互扯皮現象的出現；第三，完整性。下級子目標組合可以支持上級目標工作，使其能夠分解落實到實處，而且還要嚴把子項目匯總關，這是上級所要的結果，只有這樣才能順利完成任務。

2.2 信息系統構建

精益化管理體系中的信息系統，是用來對信息系統標準化與整合的評估，同時要注意信息系統在各個部門之間的統一性、是否可以支撐標準化流程的高效運轉。

首先，確定信息系統建設目標。精益化管理體系中的信息系統建設目標，主要實現速配速查速用，采取培訓包模式自動推送與崗位密切相關的信息，并以此來支撐工作；以計劃方案作為驅動，嚴格按照作業包形式、輔助支撐庫關聯，自動統計工作量，為績效管理工作提供有效的支撐。通過建立精益點子庫、立項庫、成果庫等方式，來實現對供電企業精益項目的有效管理；同時，還要有效滿足班組基礎管理要求，對接生產MIS表單庫、風險庫，以此來體現繼承和突破；滿足承載性、通用性和靈活性要求，保證示范作用及其推廣價值。

其次，信息系統建設。精益化管理體系下的信息系統建設，可概括為使系統數據流的應用實現一個快速、四個自動和九個可配支撐精益成果的落地。如下圖2所示：

在精益化管理信息系統中，主要是以作業為驅動，進行培訓包和作業包的快速查詢與應用。自動化系統中，以崗位為中心相關數據信息可實現自動的匹配、執行自動預警、班組情況自動分析以及標準執行結果自動計算等。同時，還包括流程、作業、專業、崗位、輔助庫、工作手冊、管理標準以及績效責任書和指標池的可配。

3 供電企業精益化管理系統的控制

對于新的管理模式應用成功與否，首先應當固化實施舉措，讓員工們在重復執行中接受新模式、新流程以及新機制和新做法，并在此基礎上接受新思想和減少持續改善的阻力。對于供電企業而言，可執行的精益措施需明確管理要求，并且對其進行推廣，比如規定停復電現場辦票時間不超過上午9點30分，避免與午休和午飯的時間相沖突；同時，可以參照執行和落實的精益舉措，在某個變電站、設備上進行試點，然后進行推廣。在變電站以及集控中心推廣停復電信息看板，研發新的信息系統模塊，突破執行過程中的精益措施，需不斷改進和完善部門舉措。比如，電源開關投/切需進行統一的安全評估，明確管理制度。針對可直接執行的相關精益措施，制定項目推廣方案，適用于供電企業和各分局變電運行、繼電保護、檢修試驗、調度中心以及配電線路和輸電線路等專業班組。其他和供電企業班組管理運營模式相一致的班組評估后，可選取其中一些精益提升措施進行實施方案改進。通常情況下，其主要包括項目成果介紹、成果固化控制指標以及改善后的表單和流程等，同時還要確保項目成果具有可推廣性。通過采取精益化的管理方式，得出精益實施成果，然后通過滾動修編機制將其固化到班組工作手冊之中，從而形成明確、規范化的執行標準和要求。在標準化工作手冊應用過程中，對于發現的改善點可采取精益化提升措施和手段，分析和研究精益點子庫、精益項目庫和精益成果庫，然后將形成的成果基于滾動修編機制，將其有效地固化到班組標準化手冊之中，在不斷的應用和改善過程中，使精益化管理常態化。

4 結語

總而言之，隨著對供電企業管理系統研究的不斷深化，面對供電企業的發展戰略和未來形勢變化，筆者認為供電企業若想實現持續、快速和健康的發展，必須從根本上改變傳統的粗放管理模式，不斷實施和實踐精益化管理模式，這樣才能提高供電企業管理能力，保持持續穩定的發展動力。

【參考文獻 】

[1]裴仁剛.淺論供電企業精益化管理之路[J].現代商業，2011（12）.

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同志們：

今天，我們在這里召開2006年班組建設工作會議，這是繼公司“兩會”后召開的一個十分重要的專業工作會議，其目的就是要認真總結過去一年班組建設工作，排找存在問題，按照“兩會”提出的奮斗目標和工作要求，全版權所有面部署今年班組建設的主要任務，進一步提升公司班組管理水平，努力開創班組建設工作的新局面。

過去的一年，公司在上級公司和市委、市政府的正確領導下，深入學習貫徹黨的十六屆五中全會精神，緊緊圍繞建設“一強三優”現代供電企業的發展目標，牢牢把握“三抓一創”的工作思路，大力弘揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，公司保持了健康快速發展，各項工作取得了新的成績：電網建設完成情況創歷史最好水平，從容應對兩次強臺風的襲擊，迎峰度夏工作再創佳績，榮獲××市政府三等功榮譽，全年實現了三個百日無事故安全記錄，圓滿完成了全國田徑大獎賽暨亞洲田徑公開賽、“十運會”等重大政治經濟文化活動的保供電任務，得到了××市委市政府的高度評價和專項嘉獎；同業對標工作有序推進，各項技術經濟指標大幅提升。公司獲得了江蘇省精神文明建設文明行業、省公司文明單位等榮譽稱號。

這些成績的取得與公司班組建設工作是密不可分的，是全體干部員工特別是工作在基層一線的班組員工努力拼搏的成果，在此，我代表公司向長期奮戰在生產一線、默默奉獻的全體班組長和廣大員工表示崇高的敬意和衷心的感謝！

下面我就公司班組建設工作講兩個方面的內容。

第一部分2005年班組建設工作回顧

2005年，公司班組建設工作緊緊圍繞企業中心任務，堅持安全第一的安全理念，運用科學創新的管理方法，落實技術進步的發展思路，以創一流學習型團隊建設為載體，以提高員工隊伍素質為抓手，開創了班組間你爭我趕的良好局面。截止2005年底，全公司49個班組均使用班組管理軟件，實現了微機聯網，有38個班組網頁獲星級網頁稱號，9.8%的班組達一流班組水平，班組建設和管理水平明顯提升，主要體現在如下六個方面：

一、黨政重視，齊抓共管

公司成立了以總經理為組長，黨委書記、工會主席為副組長的班組建設領導小組，建立了由工會、總經理工作部、生運部、安監部、基層分工會具體抓落實的班組建設管理網絡，同時積極運用多種富有成效的形式推進學習型班組創建，將創建學習型班組、培育知識型員工作為班組建設和提升職工隊伍素質的主要抓手。年初，經黨政聯席會討論制訂年度班組工作計劃，明確班組建設目標和工作重點，各基層班組每月制訂月度工作計劃和政治學習計劃，每月召開安全例會明確安全工作重點，根據公司全年教培工作計劃制訂班組年度、月度培訓計劃，平時注重檢查和考核，做到每月班組自查，公司、工區抽查，并嚴格考評和通報。同時將班組建設與青年文明號、巾幗示范崗、職工小家建設相結合，營造了黨政工團齊抓共管的良好氛圍。

二、抓點帶面，循序推進

公司堅持以辦實事、想實招、求實效作為學習型班組建設的出發點和落腳點，將基礎好、積極性高的班組確定為公司學習型示范班組。示范班組從形式上做到六有：有一個班組共同遠景，有一個創建規劃或年度計劃、措施，有一個讀書檔案，有一個讀書角，有一個班組網頁，有一個獲獎成果。形象內涵上做到“五新五力”：觀念創新、管理創新、培訓創新、科技創新、服務創新；有學習力、創造力、號召力、凝聚力、戰斗力。去年，公司有9個班組被評為學習型示范班組，有6個班組被××市總工會評為學習型班組示范點。

三、創新載體，營造氛圍

公司提倡、鼓勵班組制作網頁，積極開展“五星級”班組網頁競賽活動，要求具備條件的班組用班組網頁來反映學習型班組成果，寓班組概況、歷史、工作、安全、教培、基礎管理、特色活動于其中，并通過在網頁上創建“班組鏈接”實現知識共享、互動學習。同時深入開展學習型企業、學習型班組大討論和讀書、求知格言征集活動。去年，公司將23個班組的典型案例、優秀征文以及980條格言匯編成冊發給每個班組，推薦、評選出17名學習之星，工會出資5萬多元為班組購置書籍2930多冊，行之有效地多種活動形式在班組間營造了比、學、趕、幫、超的濃厚學習氛圍。

四、創新爭優，同行領先

公司堅持把開展“qc”活動，推行全面質量管理作為創建學習型班組的重要舉措。在建設學習型班組的實踐中，注重推行全面質量管理，各班以qc活動為重點，結合安全生產、技術革新和有關班組管理要求深入開展班組qc活動，一方面加強對qc小組負責人的培訓，另一方面適時進行成果。去年全公司班組qc小組注冊率、qc活動成果率均達100%。變檢三班、計量運行班的qc成果獲“國優”，這是我公司近幾年獲得的第八個國家級大獎。

五、安全第一，常抓不懈

公司持續開展安全性評價和安全檢查，堅持職工代表安全巡視，變事后總結為事前控制，努力實行班組安全生產的可控、在控。深入開展危險源點分析預控，積極推廣先進班組的做法。結合安全月和“安康杯”競賽，在全公司開展貫徹《安全生產違章處理規定》系列活動，各部門組織安全簽名、反事故演習等活動，統一制作宣傳牌156塊，各分工會選送12塊安全圖板參評和巡回展出。在全公司職工中開展“我要安全、我能安全、我會安全”征文活動，將征文937篇并匯編成“浪花集”下發給公司職工。積極開展“安全連著千萬家”征文活動，收到職工子女征文682篇，同時編印了職工“安全工作手冊”2200冊。改版優化了網上“安全園地”，繼續開展最佳勞動保護檢查員、最佳優秀互保個人、優秀互保對子評選活動。去年公司再次獲得江蘇省“安康杯”競賽優勝企業。

六、不斷探索，持續創新

班組技能培訓取得新成績，積極組織開展了多項競賽，去年舉辦了變電檢修、電試、變電運行、線路操作、自動化技術應用、電費抄核收等12項技能競賽，230余人次參加了練功比武活動。在××市十大行業職工技能操作大賽電工技能比賽中，我公司獲優秀組織獎；在無錫供電公司勞動競賽中，電費抄核收獲總分獲第一名，同時在活動中涌現出大批的先進技術個人。班組資料庫建設再上新水平，鵝州監控操作中心用公文包形式在中心五臺計算機上創建統一的班組資料庫、芳橋供電所用文件夾共享形式在所內六臺計算機上創建統一的班組建設資料庫、張渚供電所用ftp形式在所內7臺計算機上建立統一的班組建設資料庫，各班組的班組資料庫實行專人負責，分工錄入相關資料，采取同步更新或統一更新的辦法讓全班人員共享班組資料，實現了書面資料庫向微機資料庫的轉化。

各位班組長、同志們，審視2005年的班組建設工作，我們取得了一定的成績，但是在發展中也存在不平衡、不協調，部分管理上還是存在著薄弱環節，集中表現在以下幾個方面：

1、班組安全基礎仍不牢固。安全活動、現場管理、危險源點分析等在少數班組落實不夠，違章作業，不安全苗頭還時有發生。

2、班組建設發展不平衡。少數班組由于規范化管理起步晚，人員素質參差不齊，推行班組管理軟件有壓力。

3、班組整體學習力不強，班組技術培訓缺乏針對性和有效性，班組長管理水平有待進一步完善和提升。

這些問題和不足需要我們在今后的工作中不斷改進和提高。

第二部分2006年班組建設工作意見

2006年是實施“十一五”規劃的開局之年，公司面臨著繁重的生產、經營和建設任務。今年公司班組建設工作的總體思路是：堅定不移地貫徹全心全意依靠工人階級辦企業的方針，認真落實省公司加強班組建設的意見，按照公司“兩會”精神，以爭先創優為目標，以同業對標為手段，以三化建設為突破口，不斷提高班組的管理水平，不斷提升職工隊伍的素質，力爭培育一批在系統內外同行領先的標桿班組，為建設“一強三優”現代企業打下堅實的基礎。

一、強化執行力建設，貫徹落實上級各項規章制度

一是要高度重視企業班組建設工作。認真領會省公司有關班組建設的具體要求，嚴格執行省公司頒發的加強班組建設的系列文件。落實班組長和班組專業工程師的待遇。繼續加大對基層一線班組人才的培養力度，新進大學生必須在基層崗位鍛煉，新聘任管理崗位的大學生必須在基層單位工作滿五年。在班組工作不稱職的，不能選入管理崗位。

二是要不斷完善班組建設推動機制。在公司層面調整班組建設領導小組，在明確各部門職責的基礎上，繼續加強領導，強化考核，制定實施《班組建設工作考核管理辦法》，把班組建設工作列入部門的業績考核，作為評價部門業績和領導干部業績的重要依據。各職能部門要切實加強對班組工作的業務管理和指導。

三是要積極推進公司扁平化管理模式。以提升效率為目標，公司上下各崗位要明確職責，全體員工要真抓實干，說實話、辦實事、求實效，使公司的每一項正確決策部署都能不折不扣地落到實處。

二、強化精細化管理，規范執行各項專業工作要求

一是要抓好安全管理基礎。要以貫徹落實國網公司安全生產三個規范性文件為重點，充分理解文件和一系列規章制度背后所深含著重視生命、關懷人生的本意，健全完善安全生產保證體系和監督體系，加大安全生產考核和責任追究力度，確保各級安全生產責任制的落實與執行。重視基建單位施工安全和搶修作業安全，防止在工程建設和搶修任務繁重情況下安全管理出現疏漏，保證員工在有安全保證前提下開展工作。進一步加強員工安全教育和培訓，不斷加強安全意識、提高安全技能、增強安全素質、規范安全行為，確保各項安全制度執行到基層，落實到個人。抓住“設備、制度、素質、環境”四個環節，繼續深入推進安全文化建設；要按照國網公司的部署，認真研究“平安”工程的實施意見，扎實推進“平安”工程建設，形成人與物、人與環境、思想與行為都有利于安全的態勢，把對安全的認識和管理推上一個新平臺，逐步實現安全生產的可控、在控和能控。

二是要抓好生產管理基礎。要加快制度建設，修訂完善管理標準，實現生產管理標準化、規范化。繼續深化星級變電站和等級線路創建工作，打造更多的放心變電站和輸電通道。不斷加強各專業規劃和生產計劃管理，優化大修、技改工程項目。認真開展輸變電設備狀態評估工作，確保輸變電設備健康水平處于監控、可控狀態。深化作業指導書的應用推廣工作，嚴格執行“沒有作業指導書不準工作”的規定；加強作業指導書信息化建設，提高作業指導書的應用與執行效果。

三是要抓好農電基礎管理。積極開展好農村供電所同業對標工作和標準化作業工作，提高農村供電所規范化管理水平。實施農電安全性評價工作，全面推行現場作業安全措施卡制度，規范作業程序，堅持工作標準，夯實農電安全管理基礎。進一步規范農電工薪酬制度，建立分級考核與激勵機制，切實加強農電工管理，確保農電工隊伍穩定。積極開展“農電線損管理年”活動，全面完成線損、應收電費余額考核指標，不斷增強公司盈利能力。規范農電工服務行為，提高農村供電管理水平和服務水平。

三、落實科學發展觀，不斷夯實班組建設工作基礎

一是要全面推進班組“5s”管理，做到班組工作常整理、常整頓、常清理、常清潔、常自律。各班組要積極按照上級公司的要求，堅持求真務實、真抓實干的作風，努力把這項工作抓緊抓好，抓出成效，促進班組制度建設、信息化建設、執行力建設、環境建設、設備工器具管理、檔案資料管理等各項工作全面上水平。全體班組長要以高度的責任心，積極投身到這項工作中，通過“5s”管理的推廣運用，走出新路子，創出新特色，凸顯新亮點，全面提高班組的綜合素質和管理水平。

二是要繼續做好全面質量管理工作。大量引進使用新設備、新技術和新工藝，提高班組工作的科技含量。班組要在組織好生產工作的同時，積極在一定范圍內從事技術革新和管理創新。要繼續加強質量管理的教育培訓，讓每一位班組成員都掌握質量管理的基本知識，在實際工作中有效運用質量管理知識，努力提高工作質量，積極進行技術攻關，為公司安全生產和管理創新發揮積極作用。

三是要積極推進班組信息化建設工作。要以班組信息化建設為手段，利用現有計算機及網絡資源，繼續推進班組網頁、班組資料庫建設，建立適應我公司實際的班組管理信息系統，逐步提高班組管理科技含量。力求操作簡單，維護方便，在增加信息量、擴大信息共享范圍的同時，在功能上逐步從記錄功能向統計、分析、管理、控制功能提升，真正提高班組科學化、信息化管理水平。

四、堅持多元化培訓，努力提升班組員工整體素質版權所有

一是要創導終生學習的習慣。要在班組中樹立尊重知識、尊重人才的良好風尚，切實增強提高自生素質的緊迫感，在工作中學習，在學習中工作，在班組形成學業務、比技術、爭先進、創一流的氛圍。積極開展學習型班組創建活動，在實踐中獲得提升。

二是要采取切合實際的形式。在班組技術培訓形式上要有創新，根據班組工作實際，把握培訓重點，做到專題培訓和系統培訓有機結合，以熟悉設備、熟悉業務為主題，以解決生產實踐中的技術難題為突破，以提高員工的勞動技能為目的，采取請進來送出去的途徑，既有現場查考又有反事故演練，經常舉行富有特色的勞動競賽和技能練兵活動，學有所獲，學有所用，學有所成。

三是要重視班組長的選拔培訓。要以人員優化組合為契機，嚴格按照公司有關規定和程序，選配好建設好班組長隊伍。對于班組長，要求具備較高的思想覺悟和良好的職業道德；熱愛本職工作，工作責任心強，善于團結同志，具有良好的群眾基礎；有豐富的工作經驗和較高的業務技能，作風硬朗有開拓精神；經公司班組長培訓考試合格，具備高級工及以上職業資格，技術密集型班組的班組長應具有大專及以上文化程度，并且鼓勵任用一批素質好、學歷高的年輕同志。要編制年度班組長培訓計劃，對班組長實施綜合培訓，提高班組長業務素質和管理水平。

五、發揚主人翁精神，著力引導廣大員工建功立業

一是要積極調動和發揮廣大職工的主人翁積極性、主動性和創造性，圍繞“主人翁意識”主題，大力宣傳廣大職工為建設“一強三優”現代公司所做出的貢獻，大力宣傳在建設“一強三優”現代公司中涌現出的先進模范人物，大力倡導崗位責任意識、遵規守紀意識，大力倡導“以人為本，忠誠企業，奉獻社會”的企業文化。要在各基層中營造講奉獻、比技能，勇于創新、爭做佳績的良好氛圍，激勵和調動職工的積極性和創造性，力戒形式主義，搭建展示職工精神風貌和主人翁才華的大舞臺。

二是要認真開展總經理聯絡員活動，定期召開總經理聯絡員會議，不斷增強聯絡員的責任感、使命感，當好兩個代言人，一方面要了解職工所思所想，掌握職工動態，積極與公司層面進行交流和溝通，另一方面要認真傳達公司政策和文件的要求，在基層職工中做好宣傳和引導作用，圍繞企業中心任務開展工作。同時要結合公司陽光管理的具體要求，切實推進班務公開工作，引導職工參與管理班組事務，增強團隊合作精神，建設新型和諧班組。

篇6

關鍵詞：班組建設；企業；根基；

文章編號：1674-3520（2015）-04-00-02

引言

班組建設是企業固本之基，強企之石。只有把班組建設工作搞好了，企業就會從基層凝聚起巨大的向心力和凝聚力，為企業安全發展、創新發展奠定堅實基礎。為此，在班組建設工作過程中，一定要緊緊圍繞“融入中心抓黨建，貼近實際抓特色，推動發展求實效”的工作思路，創新班組管理模式，以本單位獨具特色的班組建設理念，扎實做好班組管理工作，在基礎管理、培訓達標、民主建設、精細化管理和班組“爭創”競賽活動等方面，下功夫做好富有成效的工作，使班組的執行力、戰斗力和創造力得到迅速提升。抓好班組建設，是增強企業活力的源泉，是提高企業競爭力的可靠保證。班組建設抓好了，有利于增強職工的主人翁思想、增強企業的凝聚力和競爭力。因此，加強企業班組建設十分重要。一般企業看高層、優秀企業看中層、卓越企業看基層。基層是衡量一個企業管理模式與管理水平的關鍵。基層班組作為企業戰略和文化落地的基本載體，是企業發展存續的基礎細胞，也是企業一切工作的出發點和落腳點。

一、班組建設需要克服的兩種不良傾向

（一）要克服班組“重生產輕安全”傾向

胸中無思路，工作缺方法，目標不明確，不注重活動效果和影響及活動歷史資料的積累。僅限于活動搞完了，任務完成了。思想上有惰性。實際上，班組建設活動本身和資料的收集整理是同一活動的不同內容。如果缺少了活動資料的收集和整理，這項活動就不能畫上一個圓滿的句號，就不會提升工作層次。因此，在班組建設活動的組織過程中，既要重視活動的策劃、組織，也要重視活動的記錄、資料的積累和經驗的總結。力求做到善始善終、有因有果。

（二）要克服班組“重務實輕務虛”傾向

務實和務虛是同一認知過程的兩個不同階段。務實屬于認知的實踐環節，務虛屬于實踐材料的主觀加工環節，是理論總結升華階段。從這個意義上講，務虛就是為了務實。科學的思路和智慧。均來自于實踐中經驗性知識的高度概括和總結，是提煉和升華的精髓，而這種提煉和升華則必須依托理性研究和縝密思考來完成。務實是務虛的基礎，務虛是務實的升華。務實與務虛相結合，是提高班組建設工作水平的重要途徑。

二、基層班組建設現狀

當前的不少企業尚未意識到班組建設的重要性，因此在班組建設中還有一些問題與不足之處。現簡析如下。

（一）部分企業尚未意識到班組建設的核心問題， 并未對班組建設的重要性有清醒的認識。具體表現在， 不少企業并未理順班組建設與企業日常生產運營的關系，導致二者經常發生沖突，影響了班組建設的效果，也使班組建設的目標與企業的發展之間不夠統一，或者結合的不夠緊密。

（二）其次是尚未構建合理的企業班組建設制度。只有實現了責任到人，各司其職，才能充分提升各項制度的執行力。如果沒能充分體現每一個崗位的具體工作范疇與責任劃分，則班組長很容易事無巨細地向上級管理請示，導致班組長沒能在班組建設中發揮自身的主觀能動作用。

（三）班組整體的技術水平有待進一步提高。一個班組整體隊伍的技術水平的提高，對預防危險點有著非常重要的促進作用。目前現狀是，班長和老師傅有較好的技術和較強的責任心，能夠考慮整體作業的危險，而其余的班組成員則對身邊諸多的危險很難發現。因此，對職工進行安全教育時，必須加強職工的技術素質教育，要讓職工不僅僅對設備有所認識，更主要的是對整個系統有全面和深入的了解，加強危險源的風險辨識，使各項安全隱患整改措施落實到位，才是企業安全的重要保障。

（四）班組創新能力不強。一些班組的成員缺乏必要的危急意識，沒有在生產和管理的創新上下功夫，沒能結合專業的發展和設備的更新及時地強化自身的專業素養，也沒有構建良好的學習氛圍，不求進取，安于現狀。此外，還有一些問題，諸如對班組成員的考核沒能嚴格執行，獎勤罰懶、多勞多得的機制尚未形成等等，這些現狀均影響了班組建設的效果。

（五）缺乏自我保護意識。很多企業員工在工作中多表現為冒險、蠻干、習慣性違章等，很容易造成人身傷亡和設備損壞事故。特別是高危行業，更應該靠不斷強化安全教育，規范操規程來實現安全意識的轉變，完善自我保護意識。班長要起帶頭作用，充分調動老師傅的積極性，發揮他們經驗豐富和安全意識強等好的傳統和作風，在現場作業中，開展師帶徒、結對子活動，指導和教育年輕的員工開展危險源的風險辨識，在工作中時刻注意并避開方方面面的危險點，保證自身的安全。做任何工作之前，應先檢查是否存在危險，敢于對違章指揮、違章作業說“不”，堅持不安全不生產的原則。從習慣性安全檢查到克服習慣性違章作業，持之以恒，久而久之，安全意識便能根深蒂固，得到永久的鞏固并提高，從而達到安全生產的目的。

三、企業班組建設的實際策略

（一）強化基礎管理，加強制度建設。強化基礎管理，狠抓班組制度建設，班組管理是企業最基礎的管理，班組管理必須適應現代企業管理的要求。沒有完善的規章制度就沒有規范的班組管理，通過制度創新來引領班組建設，結合每年的工作重點，定期對班組管理制度進行補充完善，為全年的班組建設管理工作指明方向。企業在班組建設中，將夯實班組建設的基礎管理，抓好軟實力建設作為工作中的重點，不斷修訂完善本單位、車間、班組三級班組建設管理制度，如《班組考核辦法》、《班組安全管理制度》、《班前、后會制度》、《考勤管理制度》等制度，呈現出企業班組建設立體式的管理體系。企業要不斷地結合基層單位的工作實際情況，制定長遠的班組建設規劃，及時更新班組工作的標準和考核細則，企業文化和制度及時上墻，達到班組成員隨時學習的目的和效果，開展達標升級活動，不斷地開展創新班組建設的創建活動，細化、量化分解班組具體工作責任，做到工作有分工、配合有默契，形成凝聚人心、服務大局的團結和諧氛圍。

（二）做好思想政治工作，提高員工班組建設的意識。要從根本上加強企業班組建設，實現其優化管理，就一定要讓全體員工樹立建設班組的意識，不斷對其進行思想政治教育。由于每個員工的主觀意識都有所差異，在認識上存在著不同，所以，企業一定要加強對他們的政治思想教育，在工作中融入企業的文化理念，培養員工正確的世界觀、人生觀和價值觀，強化班組建設的思想，從而在根本上實現企業的發展。

（三）完善激勵制度。激勵對任何人都是有效的。完善的激勵機制會充分調動起員工的工作積極性。激勵的出發點是滿足員工的各種需要，只有以滿足員工的各種需要為出發點才能真正發揮激勵的作用。所以，對班組的激勵措施應該將物質激勵和精神激勵相結合，物質激勵是基礎，輔助以針對性的精神激勵。并且二者的分配應該表現出“對內具有公平性，對外具有競爭力”，企業將分配向班組員工傾斜，向優秀員工傾斜，真正體現多勞多得，獎罰分明，從而提高整個班組成員的士氣，提高他們的工作積極性，激發創造力和團隊合作精神。

（四）創新活動載體，激發員工工作積極性。只有創新才能持續發展， 這也是當今許多優秀企業秉承的理念。企業應該在班組中形成一種用于創新的競爭氛圍，鼓勵員工在日常的生產運營中積極地發現問題和分析問題， 并結合自身的工作經驗創造性地解決問題， 最終實現生產效率的提升和生產質量的保持（證）。而員工通過創新所得到的成果也應被企業所承認與重視，通過必要的獎勵來激勵員工保持創新意識， 實現員工的激勵， 最終促進企業的發展。以活動為載體，要緊密結合本單位工作實際，建立安全管理標準化示范班組創建工作機制，激勵班組與班組之間和員工與員工的對標學習，加大安全管理力度，加大班組班前會抽查次數，加強危險源的風險辨識、評估與管控，嚴格落實交接班制度和工作單（工作票）制度。班組是企業實現發展目標的基礎，狠抓全員工作能力的提升，強化作業現場跟班管理，加強重要崗位、關鍵環節管控，強化反“三違”工作，嚴格反“三違”處罰標準。為了促進班組員工崗位成才、爭先創優，提高業務技能，企業應針對各中心班組情況，加強員工崗位安全培訓教育，上標準崗，干標準活，切實提高班組執行力和自我管理、安全防控能力，把好安全生產防線。在基層班組中認真開展了崗位技能競賽活動。激勵助推班組、積極開展“對標”活動，兌現班組長津貼、班組建設獎金和年終先進評選，選樹安全管理標準化示范標桿班組，召開經驗交流會，深入開展學習交流，做到以點帶面，持續推進，確保活動目標順利實現。鞏固活動成果，強化各項措施，總結提煉創建安全管理標準化示范班組體制機制建設方面的先進經驗，使企業各項激勵機制得到了進一步的貫徹和落實，班組創先爭優意識和服務質量意識不斷提高，正能量得到了充分發揮。班組就是職工的“小家”，只有融入關愛理念，營造和諧氛圍，才能增強班組凝聚力。

（五）加強班組長培訓，提高班組長素質。強化班組長考核、選拔、任用和培訓工作。根據企業和工種的實際，缺什么補什么，有針對性地加強對班組長的培訓，能夠使班組長掌握更多本專業的生產技術知識和與本班組生產有關的實際操作技能，了解本企業、車間、段隊生產系統概況，掌握預防自然災害、人為因素、不可預知性等影響安全生產的知識，制定可能發生事故和影響安全生產的應急預案，組織實施預案演練，準旗把握預案啟動的時機。熟練掌握預防各種災害和事故的緊急避災系統和避險措施，以及自救、互救的方法，及時發現和正確處理不安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態。培養班組長掌握一定的企業管理基本知識，工作思路、思想政治教育工作方法等。通過培訓，能夠提高班組長的綜合工作能力，使其具有較強的組織指揮能力，處理問題能力和處理上下左右關系的能力，“以人為本”，強化嚴格的安全意識的培養，形成全班組共同認同、自覺遵守，帶有本班組特點的安全價值觀，打造“想安全、會安全、能安全”的本質安全型員工，對于強化現場管理，提高勞動生產率和保證生產（產品）質量，都具有重要作用。

（六）落實班務公開，加強班組民主管理。班組民主管理是班組建設的基礎，因為廣大職工最直接、最廣泛、最經常的民主生活在班組，沒有班組民主管理，廣大職工的主人翁地位難以充分體現。特別是隨著經濟體制改革的不斷深入，企業內部普遍實行了經濟責任制，在這種情況下，廣大職工關心企業的經營管理，關心班組工作，主人翁責任感大為提高。所以，認真落實“班務公開”，如班組人員的調動、獎金發放、考勤考核等情況，做到公開、透明，使職工切實感受到自己的主人翁地位和大家庭的溫暖，充分調動廣大職工的積極性和創造性，努力把班組工作搞好，進而把企業辦好。

（七）建立考核機制，促進班組建設。通過建立企業班組管理考核制度，強化班組建設工作責任分解落實，將創建安全管理標準化示范班組考評納入風險預控管理體系檢查內容，將安全生產責任制落實到班組的每一個成員身上，加大監督、檢查、指導力度，規范每日班前會、每周安全教育、每月安全檢查考核等日常安全工作，定期組織督查考核，落實責任制考核，及時整改存在的問題。考核結果既與班組長又與全員經濟責任制掛鉤，與班組的年終評先掛鉤，做到事事有人管，人人有事做，人人身上有指標，人人身上有壓力。此外，在企業內部積極開展班組創優評差的評比、競賽活動。這樣，既可以增強班組長的工作責任心，激發班組人員的積極性，又可以起到班組之間相互促進、相互競爭，從而就可以進一步強化班組建設。每月對班組建設進行一次考核，每半年進行一次檢查，根據考核情況及時對班組長進行調整，增加班組長的危機感和壓力感。同時，還要抓好現任班組長、后備班組長隊伍建設，防止班組長斷層和無接續，保證班組長隊伍的相對穩定，推動班組建設工作不斷升級上臺階。

（八）強化安全管理，建設本質安全型班組。企業要想持續發展，創建本質安全型企業是首要目標，班組是企業的細胞，最基礎的單元，班組安則企業安，建設“崗位有職責、作業有程序，操作有規程、過程有記錄、績效有考核、改進有保障”的現代企業班組，是促進企業安全生產持續穩定健康發展的堅實保障。建立健全企業班組安全機制，規范班組安全行為，提高班組安全自控能力，養成班組安全操作習慣，減少和杜絕“三違”現象，打造“危險預知，隱患可控，機制運行可控，事故為零”的本質安全型班組，是企業生存根本所在。開展班組安全管理標準化創建與貫徹安全生產法律法規相結合，與風險預控管理體系“落地”相結合，與提高員工自保互保意識及安全技能相結合，使班組安全管理標準化成為企業推進安全生產的有效手段。深入開展班組危險源再辨識、再評估，班前源風險評估，作業前風險源評估，強化班組風險超前預控意識和能力，持續不斷地抓緊、抓實、抓出成效，是現代企業長盛不衰的必然要求。

四.、結語

綜上所述，班組建設是一項基礎性、長期性、戰略性的工作，不是一蹴而就的。企業的安全生產，經營管理，思想政治工作等最終都要通過班組去實踐完成。但是，目前各行各業的企業在班組建設方面還存在著一系列問題，比如對班組建設工作的重要性認識不足，在生產過程中安全意識不高，班組長技術水平和知識水平不高，班組創新能力不足。因此，企業必須對班組建設工作常抓不懈，積極探索班組管理新方法，提高對班組建設工作重要性的認識，完善相關考核、激勵制度，強化以人為本的民主管理，鼓勵創新，激發員工工作的積極性，大力改進和加強班組建設，從而夯實企業的根基，提高核心競爭力。

參考文獻：

[1]曾令芬.淺談如何加強基層班組建設[J].東方企業文化，2010，（18）：185-185.

[2]李懷超.企業班組建設管理工作淺析[J].價值工程，2014，（32）：226-226，227.DOI：10.3969/j.issn.1006-4311.2014.32.121.

篇7

【關鍵詞】隊伍建設；人才培養

近年來，一礦正處在實現跨越發展的關鍵時期，除了資金、技術外，對人才的需求顯得更為迫切。對此，一礦全面實施人才發展長遠目標，加快人才引進工程，根據每年人才需求計劃招聘優秀高校畢業生，為企業的發展儲備人才資源，自2009年以來共引進煤礦主體專業高校畢業生325人。隨著每年引進的高校畢業生數量也不斷攀升。

1.導師制人才培養模式的內涵

導師制起源于英國牛津大學，它通過在教師和學生之間建立一種“導學”關系，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。這種差異化的導學關系成為現代高等教育培養人才的主要模式，并被逐漸推廣至企業的人力資源開發中，發展成為企業導師制，即將企業內部有豐富生產經驗和良好管理技能的資深管理者或技術專家，與年輕員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立支持性關系，幫助他們盡快提高業務技能以適應崗位工作的需要。導師制是企業快速有效培養技術人才的途徑之一。一礦結合自身實際，以培養高素質人才隊伍為切入點，完善人才培養機制為核心，以盤活現有人才基準，實行“導師帶徒”和“礦領導一帶一優培”制度，分別從技術層面和管理層面建立導師與大學生職工的“導學”關系。目的是調動一礦的專業技術人才、大學生職工教與學的積極性，通過簽訂師徒關系合同建立人才培養新模式，以快速有效提升大學生職工的專業技術水平和實際操作技能水平，全面提高員工的整體素質的目標。

2.“導師制”人才培養模式的形式

一礦在人才培養體制探究過程中，積極推進以“導師帶徒”和礦領導“一帶一優培”為核心的導師制人才培養模式。并制定下發了《關于開展導師帶徒活動的通知》、《導師帶徒合同書》、《平煤股份導師帶徒活動考核細則》，以及《關于選拔優秀大學生職工的通知》等文件，建立起有一礦特色的人才培養模式。

（1）導師帶徒。“導師帶徒”培養模式以各戰線副總工程師、各業務區（科）技術負責人、各隊主管技術副職、礦特聘工程專家、技師、班組長、技術能手為主，帶1-3名虛心好學、有上進心的中青年醫護人員，按照一師一徒、一師多徒、一徒多師等形式，與所在單位技術人員簽訂師徒合同，在理論、技術、作風和生活等方面進行幫帶，按照缺什么、教什么，學什么、練什么的帶徒原則，廣泛開展崗位競賽、技術比武，每季度對成績突出的優秀師徒給予獎勵，激勵廣大青年學技術、鉆業務的積極性。促進他們學習提高素質，培養他們成才，導師制已成為了我礦培養人才的主要模式。

（2）礦領導“一帶一優培”。從井下各戰線推選出一名在基層班組工作一年以上的優秀青年專業技術人才，由各戰線副礦長重點培養。培養期間，隨同各戰線副礦長下井，值、帶班參加有關會議，督促、檢查、落實戰線領導安排的各項工作。培養期間，戰線副礦長重點從“帶思想、帶作風、帶技術、代管理”四個方面入手。即培養他們樹立正確的人生觀、價值觀，不斷提高自身思想政治素養；培養他們求真務實的工作態度、繼承發揚一礦特別能吃苦、特別能戰斗的優良傳統；傳授他們工作崗位所需的專業技術和經驗；培養他們不斷提高自身的綜合管理水平。

3.導師制的實踐與應用

首先，明確思想。為保證“導師制”人才培養有效開展，確立了以“圍繞一個中心、突出一個重點、走出四個局限、做好五個指導”的工作思路。就是以圍繞服務礦井安全生產和科學發展這個中心，著力提高人才隊伍建設的針對性和科學性、建立一支高素質的人才隊伍為目標；堅持以培養一線青年人才為工作重點，大力培養一支以大學生職工為主，理論知識扎實，業務技術精湛，一線經驗豐富的青年人才隊伍；走出四個局限即走出過去單純的學徒制、教師制、培訓制及為考試制的四個局限。導師對大學生職工實行思想上引導、學習上輔導、業務上指導、生活上教導、心理上疏導。引導職工擺正學習和工作關系，樹立遠大理想，瞄準奮斗目標，堅定學習信念，追求個人進步，創建美好人生。成為學有所成，成有所為的綜合型人才，為一礦事業的大發展作出新貢獻。

其次，擇師選徒。通過擇名師、選徒弟，建立導師師資庫和青年人才庫，使真正技術高、素質好、能力強的技術人員和上進心強、基礎好的大學生職工結成幫帶對子，確立導師幫帶關系。其中，導師帶徒，堅持師生自愿、雙向選擇的原則，結合成師生帶教小組，簽訂《導師帶徒合同書》的形式確認，師徒協議一般以一年為限，報導師帶徒活動辦公室進行審核、備案、確認；礦領導“一帶一“優培，通過從采煤、開掘、機電、通風四條戰線，各推選出一名在基層班組工作一年以上的優秀青年技術人才，安排戰線副礦長“帶思想、帶作風、帶技術、帶管理”，重點培養半年。培養期間，隨同戰線副礦長下井、值帶班、參加有關會議，督促、檢查、落實戰線領導安排的各項工作。

第三、嚴格考核。堅持“月考核、季評比、年表彰”的形式，形成一體化的考核管理體系。制定了由礦組干科牽頭、各基層總支負責、區隊考評、班組打分的考核制度。日常考核重點從下井出勤、工作能力、科技成果及技術革新、取得專業技術資格、獲得榮譽稱號等五方面進行。礦組干科及時收集基層區隊上報的考核成績，在一礦網站進行公示，考核結果作為評選年度“十佳導師帶徒對子”、職稱聘任、評優選干的重要依據。同時，安排專人不定期深入到所在區隊、班組和戰線領導中間，進行動態考核，了解真實工作情況，并撰寫調查報告，逐步建立了礦、區、隊、班組垂直一體化的管理體系。

4.取得的成效

篇8

注重機制建設

完善班組管理體系

科學的工作機制，是抓好班組建設的前提。公司工會設立班組建設辦公室，專門致力于班組建設研究規劃、體系構建、考核評價、改進完善、經驗推廣，是五型班組精益化建設的運作機構和組織保障。

規劃目標明確。將班組建設規劃納入企業五年發展規劃，在十二五班組規劃中明確了班組建設的“五化”目標（即工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化），以建“五型”、創“五星”、爭“五優”競賽活動為載體，通過班組基礎建設年、KPI導入年、團隊建設年等全面推進五型班組精益化建設。

保障機制完善。公司制定實施《班組設置管理辦法》《班組長管理辦法》《班組三星、四星、五星級達標驗收標準》《班組長競聘辦法》《班前會召開流程》《班組看板規范化指導意見》等制度；二級單位結合實際，制定實施《五型班組精益化建設達標考核實施細則》，兩級制度體系的搭建確保了班組建設工作有制度、執行有考核、檢查有標準。

激勵機制到位。設立五型班組精益化建設專項獎勵資金，強化目標推進、突出改善攻關，季評季獎；開展“工人先鋒號”“示范班組”“十佳明星班組長”“金牌班組長”評比活動，為班組和班組長的成長發展鋪設路徑，使班組工作有目標、有激情、有奔頭；建立班組長業績考核檔案，實施班組長績效與團隊績效掛鉤，班組業績與單位績效掛鉤，單位績效與企業經濟指標掛鉤，增強了團隊的責任擔當意識，提供了不竭的內生動力。

抓住關鍵環節

提升班組建設整體水平

與時俱進、持續改進是班組建設的永恒主題。圍繞企業生產經營，以問題為導向，聚焦質量、成本、效率、安全、設備、團隊，努力探索班組精益建設新模式，著力提升班組建設整體水平。

強化班組建設的研究與指導。成立班組建設研究會，重點研究班建精益建設的思路、方法、途徑，探索當前班建中存在的問題和瓶頸，聘請班建精益專家進行理論解惑和實戰指導。編輯出版卡通版《企業生產班組建設與管理指南》，匯編《五型班組精益化建設實戰手冊》，召開班組質量反思會，編制“一次做好崗位守則”，舉辦班組建設論壇及交流會等，促進班組建設成果的固化與推廣。

強化班組的自主管理。推行班組KPI六要素360°考核，強化團隊建設；推行班組“兩長三員”和值日班長制，強調組員共同肩負安全監督、生產運行、質量控制、設備保全、現場管理等責任，調動全員參與管理的主觀能動性；推行班組一本式日志，整合梳理安全、生產、設備、質量等各條線管理要求，優化工作流程，提高工作效率；規范班前會，充分發揮其統一思想、布置工作、總結糾偏的作用。班組KPI看板實現了數據化、動態化、目視化的管理。

培育五優班組長。班組建設水平的高低，很大程度取決于班組長能力的高低。推行班組長公開競聘持證上崗，使年輕優秀、職工公認的班組長脫穎而出，從源頭上確保班組長隊伍的素質與能力；開展班組長ABC三級培訓（C級基礎技能、B級綜合素質、A級精益專員），突出管理思維與方法技巧的訓練，實現班組長內在品質到外在能力的突破；組織班組長到國內外知名企業學習調研，開闊眼界、拓展思維，提升班組長的敏銳性和洞察力；開展金牌、十佳班組長結對子幫帶活動，突出思想作風、技能傳承、崗位創新和項目攻關的幫帶，著力打造出一批政冶素質優、管理績效優、崗位技能優、工作業績優、職工評價優的“五優”班組長隊伍。

拓展輻射效應

激活企業內生動力

在企業轉型發展的關鍵時期，班組的精益化建設更要符合公司的轉型升級需求，使之成為落實和執行公司管理舉措的主陣地。

精益班組建設與企業轉型相結合。用精益的思想和方法指導班組建設，努力實現“三轉變”：即管理，從傳統觀念向精益思想的轉變；分配，從就事論事到價值流思維方式的轉變；考核，從個體單維度考核到團隊多維度考核的轉變。深入推進班組KPI關鍵績效指標、TPM設備保全、6S現場管理、SOP標準作業指導書編制及“一次做好”質量守則的推廣應用。降低常見病、多發病、低級NCR的發生，提高產品質量，提升組員主動思考、動手改善、勇于實踐的能力。

精益班組建設與勞動競賽相結合。找準切入點，針對公司技術、研發、周期等瓶頸項目，根據班組特點，推行競賽進班組到機臺，開展班組專項攻關競賽和班組改善訓練營活動，實現人人肩上有指標、個個身上有考核，強化節點和質量控制，提升員工立足崗位創新創效的能力。

精益班組建設與民主管理相結合。注重“三公“氛圍營造，通過班組“一約兩評”（即共同制定班組公約、定期公示員工績效考核和評先評優激勵結果）、“午餐時光”“咖啡之約”“生日Party”“班組來客”、班組微信群和電子雜志等活動載體，及時梳理、分析、解決班組管理過程中存在的問題，同時碰撞出新的思路和火花，切實讓員工感受到參與班組管理的意義和創造價值的樂趣。

精益班組建設與弘揚東汽精神相結合。不怕犧牲、敢于勝利，堅韌不拔、艱苦創業，自主創新、勇攀高峰的“東汽精神”不僅是抗震救災精神的體現，更是東汽文化的核心，是員工踐行社會主義核心價值觀的具體體現。我們通過“弘揚東汽精神、規范崗位行為”主題實踐活動深入領會東汽精神內涵，通過拍攝《曙光》微電影來傳承東汽文化，通過開展“東汽精神”班組大討論等系列活動，讓東汽精神在班組落地生根，使之內化于心，外化于行，真正成為東汽員工的行為準則，成為戰勝困難、迎接挑戰，與企業共渡難關的精神支柱。

強化目標引領

打造高素質團隊

體系的構建與完善，落地執行的堅定與執著，東汽班組精益化建設結出了碩果。至2016年10月，東汽389個生產及生產輔助班組中有364個生產班組通過三星級達標驗收，71個班組通過四星級達標驗收，14個班組通過五星級達標驗收，三星級班組達標率為93.5%。在475個職能班組中有89個職能班組通過三星級達標驗收，5個班組通過四星級達標驗收，三星級班組達標率為18.7%。

近年來，企業先后有110多位班組長走上了生產、技術管理崗位，多名班組長被評為各級勞動模范、黨員先鋒崗和高技能人才。共有36個班組榮獲省市級以上“工人先鋒號”，還涌現出了全總命名的“馬強班組”和“全國工人先鋒號”班組，公司被四川省總工會授予“班組建設示范單位”光榮稱號。

篇9

關鍵詞：企業；班組建設；科學管理

一、企業班組建設的必要性

班組建設，是企業綜合性的基礎建設，是一個大的系統工程。班組既是企業組織生產經營活動的基本單位，又是應對挑戰、夯實基礎、實現企業的戰略目標的前沿陣地。通過班組建設可以提升基層組織的凝聚力、執行力和創造力，營造和諧人文環境，打造高績效團隊，建設一流員工隊伍，推動企業實現可持續健康發展。

（一）推進班組建設，是企業實現戰略落地、提高國際競爭力的需要。班組是企業中最基層的組織，承擔著戰略執行、管理落實、文化落地的重任，是企業全部活力和戰斗力的基礎。提升基層班組的執行力，是企業提升核心競爭力的基礎和保障，是把企業規劃藍圖變成現實的重要手段。

（二）推進班組建設，是企業推動管理變革、提高管理水平的需要。班組管理是企業的基礎管理，企業的所有管理工作都要在班組層面落地。同時，在技術日新月異、新產品和新服務層出不窮，需要對市場和客戶的需求做出快速響應的情況下，推動管理變革、軟化組織架構、提升管理水平，已經成為現代企業持續健康發展的必然要求。班組建設是形成自下而上的管理變革驅動力，促進企業管理水平不斷提升的力量所在、希望所在。

（三）推進班組建設，是打造高績效班組團隊的需要。班組是企業中最小的組織單元，是最大的管理界面，是一線員工感受公司文化，建立對企業歸屬感的重要管理單元。高素質的員工隊伍、高績效的班組團隊，是不可復制的企業核心競爭力。隨著企業發展進入新時期、新階段，更需要對企業基層團隊的建設與管理進行系統的思考，需要通過班組建設打造一支高績效的班組團隊，只有這樣，企業才能獲得長足的發展。

（四）推進班組建設，是解決現實問題的需要。按照科學發展觀“以人為本”、“統籌兼顧”的要求，需要對基層員工、基層組織，以及基層管理者隊伍建設的理論問題、政策問題加以研究，著力解決基層員工和班組所面臨的現實問題，營造一個益于員工學習、成長的政策環境和文化環境。

二、班組建設的主要內容

班組建設工作要科學，不能流于形式。基層班組的工作方針、目標、任務、安全責任等要細劃到人，這樣不僅可以保證企業總體目標的貫徹和落實，且有利于工作的檢查和考核，確保工作能按計劃實施，逐步使班組在生產經營、目標管理、員工生活方面等走向科學化。其次，中層以上領導要重視基層班組建設與管理，把班組建設列入重要議事日程，切實抓好班組的組織建設、思想建設、作風建設和文化建設。部門工會應加強職工之家建設，組織職工參與企業民主管理工作，開展勞動保護、勞動競賽和各種健康有益的文體活動。班組作為企業的最基層，公司各部門的各項管理要理順關系，科學管理，把各方面的力量調動起來，協調起來，盡量避免班組建設多層管理，多級管理易造成混亂，易變為一種形式。總之，班組是實現企業生產經營管理目標的落腳點，只有調動全體員工的積極性和創造性，正確處理好班組的責、權、利關系，增強職工的責任感，才能提高企業生產經營管理水平，促進企業各項任務目標的完成。下面以中國移動班組建設為例論證班組的科學化管理。

中國移動班組建設的總體目標是著眼基層班組凝聚力、執行力和創造力建設，營造和諧人文環境，打造高績效班組，建設一流員工隊伍，助力中國移動實現“保持國際領先地位，建設具有國際競爭力的大型企業集團”新目標。

（一）中國移動班組建設的原則

1.堅持班組建設與公司戰略相統一的原則。班組建設是公司在新形勢下提出的一項重要戰略舉措，也是推動公司整體戰略目標實現的一項前提性、基礎性工作。因此，要確保班組建設與公司戰略的高度統一，要通過加強班組建設，促進公司總體戰略的實現。

2.堅持員工進步與企業發展相統一的原則。班組建設要充分體現以人為本的理念，營造有利于員工學習、成長和進步的文化環境，充分調動和發揮員工的積極性、主動性、創造性，激發員工的潛能與活力，拓展員工發展空間，使員工與企業共同成長。

3.堅持全面推進與分類指導相統一的原則。班組建設是當前和今后一段時期，乃至未來企業發展中的一項重要工作，要全面開展、積極推進。同時，要根據各個地區、各個專業、各個班組的實際情況進行有針對性的分類指導，務求實效。

4.堅持繼承與創新相統一的原則。要繼承和發揚以往班組建設與管理中形成的優良傳統。同時，要根據市場環境、組織結構、管理模式、運營流程、技術進步等內外部形勢的變化，不斷探索加強班組建設的新舉措和新途徑，不斷總結、提煉、推廣優秀的典型經驗，使班組建設盡快上水平。

5.堅持把握共性與彰顯個性相統一的原則。要根據公司兼具信息行業與服務行業特點的實際情況，結合廣大一線員工年齡特征，在規范化、標準化的基礎上注重彰顯個性，充分發揮員工的創造性。在班組建設的內容上力爭統一，在載體和形式上要靈活多樣；在剛性制度上要力爭統一，在文化特色上要百花齊放。

（二）中國移動班組科學化管理的主要內容

1.班組組織管理。完善以班組長為核心的基層生產指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順班組運行機制，整合、優化班組各項資源，強化班組組織管理。

2.班組生產運營管理。建立、完善班組各項生產、運營、服務制度和流程，按照國際先進標準，不斷規范班組生產運營管理，促進班組高效完成生產任務、提高內外部服務質量、提升客戶滿意度。

3.班組績效管理。不斷完善適合基層班組的績效管理體系，使之既科學合理，又便于操作執行，充分發揮績效管理的考核與激勵作用。

4.班組創新管理。以創新為核心，深化基層班組創新活動，加強創新訓練，定期總結、交流創新方法和工具，提升創新能力，使創新成果不斷涌現。

5.班組文化管理。制定并推進落實企業核心價值觀在班組層面踐行、落實的計劃、措施。努力塑造獨具特色、凝聚員工精神內涵和價值取向的班組理念，傳播班組文化，塑造優秀的班組形象。

6.班組民主管理。堅持和完善班務公開、班組民主生活會、對話會等民主管理形式，尊重員工的主人翁地位，保障員工享有對企業發展、生產經營、獎金分配、先進評選等事項的知情權、參與權、監督權，以及平等享有教育、培訓、職業健康等權利。

7.班組健康安全管理。以人為本，關愛員工生命，大力開展班組健康、安全、環保宣傳教育活動；定期組織開展安全自檢、消防演練、安全培訓等活動，增強員工的安全意識與自我防范能力。定期組織員工學習國家相關法律法規，增強員工遵章守紀的自覺性。

8.班組質量管理。構建以ISO9000/TL9000（國際質量管理體系）為主體、以ISO14001（環境保護體系）和OHSAS18001（職業健康安全體系）為支撐、以QC小組為基礎，試點推動班組卓越績效模式，系統提升班組質量管理水平。

9.班組學習管理。建立培訓、學習、交流、實踐、考評閉環管理流程，以規范的學習管理促進建立學習型班組。

10.班組計劃管理。圍繞企業各項生產經營目標和戰略，結合部門的工作思路，制定班組工作計劃并組織資源進行落實。

11.班組激勵管理。建立班組管理中的激勵方法和手段，激發廣大員工的熱情和創造力，增強團隊凝聚力。

12.班組現場管理。在各項工作流程中貫徹5S管理等要求，樹立優秀的職業形象。

三、中國移動班組建設的主要思路與措施

（一）建立長效班組管理機制

建立健全班組建設管理辦法和制度，在執行中根據企業發展不同時期出現的新情況、新特點進行修改和完善，確保班組建設工作持續、健康、有效的發展。加強班組長選拔任用機制、激勵約束機制。健全和完善班組員工的崗位職責和各項規章制度，嚴格執行績效考核，從而激發班組長和組員的工作熱情，使班組管理形成科學化、標準化、程序化、制度化的管理基礎體系。其次公司要把加強班組建設工作與創一流企業相結合，從而提升企業整體管理水平，推動企業向高層次發展。

（二）發揮班組長在班組建設中的重要作用

班組長是企業從事生產經營活動的直接組織者，是生產經營現場的直接管理者，是企業三個文明建設的前線指揮員。班組長所處的地位和擔負的責任，客觀上要求他們必須具備相應的政治業務素質。實踐證明，班組工作好壞，主要取決于班組長素質的高低。為了提高班組長素質，充分發揮他們的作用，首先應集中參加勞動部門輪訓班組長的培訓活動，取得班組長資格上崗證后回到班組任職，讓班組長在實踐中鍛煉提高，增長才干。在復雜的實際工作中，幫助他們總結經驗教訓，提高自己的領導水平和工作能力，這樣才能揚長避短，擴大視野，充分發揮班組長在班組建設中的作用。

（三）將班組建設與企業文化建設結合起來

班組是企業的基礎，黨的路線、方針、政策都要通過班組落實到每位員工中去。員工的思想、觀點、立場問題也會在班組中反映出來。加強班組思想政治工作，對調動員工積極性，增加責任感，促進三個文明建設具有重要意義。同時，強調班組思想政治工作要以完成生產經營任務，提高經濟效益為中心，緊密結合班組實際來開展，使班組思想政治工作有明確的方向、豐富的內容。

踐行文化，以人為本。班組建設的主體是廣大一線員工，他們是班組建設各項工作好壞的直接評價者。在推進班組建設過程中，要注重踐行企業核心價值觀，通過各種評先、表彰、積分等正向激勵的形式，調動和發揮廣大員工的積極性、主動性和創造性。要尊重員工的感知，尊重員工的首創精神，尊重員工的勞動貢獻，引導他們在完成本職工作的基礎上關心團隊建設、關心企業發展。

篇10

關鍵詞：全員績效管理；體系建設；探索；實踐

作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責，工程師。（遼寧 本溪 117000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.專業管理的工作內容

緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設計、全面推進、分步實施、分類指導的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業績比貢獻的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發員工的工作熱情、提升企業和員工績效。

2.專業管理的范圍

本次項目建設覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：

（1）企業負責人績效：考核對象為基層單位企業負責人。

（2）管理機關績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。

（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。

3.專業管理的工作要求

按照“三集五大”體系建設統一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設的重要組成部分，其管理目標也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現在以下幾個方面：

（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統一的目標導向，采用統一的考核框架，運用統一的激勵機制，形成統一的績效文化，為企業集約化管理提供統一的管控平臺。

（2）通過戰略目標的逐級分解和管控，形成以企業目標為導向、過程管控為手段、結果改進為目的的管理機制，為企業扁平化管理提供高效管理平臺。

（3）通過績效管理量化標準設計，將專業管理流程、技術和工作標準轉化為可量化的考核指標，為專業管理切實落地、全面提升勞動生產效率提供專業管理平臺。

二、主要做法

1.強化組織領導

成立本溪供電公司績效管理委員會。績效管理委員會作為公司績效管理的最高管理機構，下設績效管理領導小組和績效管理監督小組，績效管理領導小組下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領導小組，逐級建立本單位績效管理的領導機構和工作機構，負責本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細則，組織實施考核工作，落實責任，嚴格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經理制度，形成考核網絡。

2.制度設計階段

制度設計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎上，結合公司管理特點和績效管理實踐經驗，通過調研診斷，對原有績效管理制度進行優化設計，為績效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后對機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司等典型代表單位展開了現場調研，調研對象包括公司領導、部門負責人、單位領導、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內容及運行現狀聽取了干部員工對現有績效體系的意見和相關改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關文件資料95份，形成了72份訪談記錄。

在績效管理運行現狀調研與分析的基礎上，我們對各單位績效管理的組織責任體系、績效考核模式以及考核結果應用進行一體化設計，形成了全公司統一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業負責人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內容的設計突出了量化考核，將考核目標量化、評價標準量化、考核責任量化、應用結果量化的管理要求體現在制度中。

3.業務梳理階段

業務梳理培訓主要包括五項內容：績效管理理念培訓、指標和任務梳理培訓、管理績效業務梳理培訓、生產績效業務梳理培訓及績效管理員培訓。公司對所屬機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司的相關人員進行了5個班次集中培訓，培訓120余人次。又通過參加培訓的人員在部門或單位的內部二次培訓實現了全員參與培訓。

為了克服時間緊、任務重、涉及面廣的客觀困難，我們將業務梳理分兩批進行。第一批為機關職能部門，第二批為業務實施機構、縣（區）供電分公司，第二批在借鑒第一批業務工作經驗的基礎上完成相關梳理工作，最終完成了量化考核標準梳理工作，形成公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工工作積分考核標準149套。

4.系統實現階段

系統實現階段與業務梳理工作同步開展，主要任務是根據遼寧省電力有限公司要求，建設基于公司績效管理體系統一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。

績效管理項目組根據績效管理制度及前期業務調研情況整理形成系統需求分析報告。需求分析報告中對系統的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業務規則、關鍵環節說明、操作過程說明及界面原型，為系統設計、系統測試提供參考依據。在需求分析報告基礎上，績效管理項目組按系統概要設計、數據庫設計、系統編碼開發、系統測試部署等步序，完成了績效管理信息系統平臺的建設。

5.系統實施上線階段

系統實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：

（1）進行基礎數據收集工作，包括組織人員數據、指標數據、班組工作積分考核數據等。

（2）數據初始化，整理各部門、單位上報的數據，維護導入至績效系統，并對導入數據進行檢查。

（3）組織開展績效系統現場操作培訓，要求關鍵用戶全部參與培訓過程并上機操作練習，集中培訓3個班次，培訓90余人次，又要求參加培訓的人員在部門或單位的內部進行二次培訓，實現全員熟悉系統操作。

（4）輔導各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統的順利上線運行打下良好的基礎。

（5）總結實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。

在系統試運行期間，各部門、單位積極進行系統操作應用，維護錄入公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工考核細則149套，制定員工月度績效合約534份、負責人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。

三、特色亮點

1.體系框架上

形成了統一導向、上下聯動、過程閉環的管理體系。以公司目標為統一導向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環環相扣的績效管理體系框架，使公司目標在責任上有落實、目標上有分解、過程上有監控，從而將企業目標轉化為組織和員工的績效責任，形成企業合力，提升企業戰略管理能力與執行力。

2.指標體系上

形成了四維五層的量化指標體系。為突出指標量化，我們按照指標“承擔責任量化、完成目標量化、考核標準量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關鍵業績指標、重點工作、專業管理、生產作業、綜合評價五個維度，根據業務管理流程和職責分工將指標落實到責任主體，進而使考核更加科學、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，構建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關實施“目標任務制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關鍵業績指標（KPI）與重點工作相結合，做到逐級負責、逐級考核。通過績效看板制度實現績效指標管理、合同簽訂、績效監控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環管理，充分發揮考核在薪酬分配、人才培養、激勵和監督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆蓋的專業考核體系。按照公司領導分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經營計劃、基建多經、安全生產、營銷農電、紀檢監察、工會管理、信息培訓、財務管理十個專業條線。由公司領導分別指定一名具體負責人，對分工范圍內的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經理審批后兌現。通過自上而下的線條考核實現了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。

5.班組考核上

根據班組作業的安全風險、任務類別、難易程度、技術含量、責任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務設立標準分值，確定標準作業積分，形成班組工作積分考核標準積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務中擔任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設立角色系數，從而實現了指標落實有參照、標準可度量、考核可操作。

6.系統設計上

在系統架構上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規則以及適用對象等幾方面進行結構化配置，以保證系統能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發展的變化要求，提高系統的適應性和可擴展性。

7.系統操作上

以流程化為驅動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅動，通過系統待辦提醒的方式將績效業務表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統一流程監控、匯總等工具進行業務流程督辦和數據自動匯總，提高系統的可操作性和績效流程執行效率，使全員績效管理成為可能。

四、實踐效果

本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標和評價標準，建立了績效管理信息平臺，實現了各層級在專業、職責和時間三個維度縱向貫通橫向關聯的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業管理水平。

1.績效管理信息化提升了考核效率

與績效管理制度相配套的信息系統填補了ERP系統中績效管理模塊的空白，實現了對各單位績效體系運行狀態的總體監控與管理。配置了日常績效的指標管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結果應用、基本信息管理等多個功能模塊，實現了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統建設大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎工作中解脫出來。

2.績效管理閉環運行保證了考核結果深化應用

本溪公司強調績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續改進，注重考核指標的量化和細化；另一方面加大績效執行本身的管理，確保績效按閉環流程進行，實現閉環管理。同時我們加大了考核結果在薪酬分配的應用力度，連續被評為“優秀”的員工不僅在薪酬上體現多勞多得，在評優評先、崗位聘任、培訓開發等方面也優先予以考慮，形成了講貢獻、憑業績的新型激勵機制。