分包管理范文10篇

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來,初步形成了以施工總包商為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。但是這種理想的組織結構形式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包商完成外,大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低,素質參差不齊;總包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊,管理精力被牽制,管理水平無法提高。隨著市場開放性程度的提高,進一步規范和完善建筑業專業分包體系,將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

1我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

隨著我國經濟的發展,新建工程規模越來越大,一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場需要,促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成,在激烈競爭的環境下,基本值已相近,產品價值的提高便更多體現在附加值上,專業化生產是提高附加值的途徑之一,這必然引發企業走專業化的道路。因此,很多大中型工程常常用總分包的模式進行建設。此模式通常是業主將某一項工程,全部發包給一家資質符合要求,報價合理的企業,他們之間簽訂施工總承包合同,以明確雙方的責任義務和權限。而總包商,在法律規定許可的范圍內,將工程按部位或專業進行分解后再分別發包給一家或多家資質、信譽等條件經業主或監理工程師認可的分包商。

2建筑企業發展的專業化趨勢

為了適應變化,總包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用,生產效率提高,利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說,專業化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎的施工能力提高,減少了直接的生產物質消耗。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的,大型建筑企業一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強;而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平,使用新型機械設備,提高生產率,降低成本,從而獲得更高的生產率和利潤率。

3現階段我國工程分包的一些行之有效的管理辦法

1電力工程建設項目分包管理的意義

電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。

2電力工程項目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高

多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質量不達標

摘要：我國社會經濟建設不斷加快，使科技技術得到較快的發展，以移動通信工程為核心的信息化技術發展，提高了人們生活質量。此外，我國移動通信在發展的過程中，工程服務價格、通信設備價格在較大程度上不斷降低，直接導致通信服務利潤在一定程度上也隨之降低。合理利用項目分包能夠促使通信工程服務企業的有效發展，可有效降低成本與風險。

關鍵詞：管控角度；移動通信工程服務；分包管理

我國移動通信工程在發展過程中，最為重要的是服務分包，能夠在較大程度上提高企業經濟效益。隨著我國科技技術的不斷提高，各大通信運營商在發展過程中加大了投入，使通信市場競爭越來越激烈，這就需要采用服務分包管理的方式將一些業務外包，以此可有效對優勢資源進行合理集中，從而提高核心市場競爭力。

一、移動通信工程服務及服務分包管理概述

（一）移動通信工程服務概述。移動通信工程服務主要是指通信設備制造商在發展的過程中，對移動通信網絡建設有較大的促進作用，但是在滿足移動通信網絡建設的過程中，還需要對其進行調測、安裝及技術提升等。通信設備制造商在對設備進行研發與生產的過程中，具有較高的核心技術，比如軟件系統與標準，運營商將工程服務與通信設備招標，這在較大程度上對移動通信工程網絡建設風險進行有效降低，其中該風險主要是一種技術性風險，因此通信設備上對工程服務采取壟斷方式，得到設備相當于獲得工程服務。由于移動通信工程服務網絡中服務業務相對較為清晰，在進行投標過程中有明確的分工，主要是建立在任務模式。（二）分包管理概述。分包管理主要是對外部優秀資源實施有效的整合，在降低管理成本的基礎上提升資源管理效率，以此提高管理質量，最大程度上使企業競爭力逐漸上升。移動通信工程中分包管理需要在法律的基礎上實施，避免轉包的情況發生，其中服務分包一般情況下是承包方在進行工程服務分包過程中，需要對自身發展有一個明確的目標，再對業務進行分類，對非核心業務實施成本評測，進行有效的分包，同時在分包時還應通過績效對分包商實施考核，以此達到有效的分包管理。移動通信服務分包主要是有兩種管理模式，勞務分包與任務分包，發包方是實體移動通信運營商，承包方是設備商。

二、成本視角的移動通信工程服務分包管理措施

勞務分包也叫勞務作業分包，是指施工總承包企業或專業承包企業將其承接工程中的勞務作業發包給勞務企業來完成。對于總包工程來說，勞務分包工作是其重要組成部分，是否管理好勞務分包工作，不但影響總包工程的進度、質量，還會影響單位的信譽。因此，應對勞務分包工作的每個環節實施有效的管理，才能保證質量和進度符合工程項目的要求。

1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

一、前言

現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。

二、加強分包管理的必要性

1、建筑企業專業化發展方向的必然要求

現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業提高效率、降低成本的需求

近年來，隨著國民經濟的快速發展，電力市場的逐步放開，電力建設投資持續增長，電網規模不斷擴大，電網建設任務十分繁重。在此建設浪潮下，越來越多的外部施工單位進入電力系統承攬工程，大量工程施工隊伍以承接外包、分包方式入網(進入電網)作業。此舉本有利于電網內部施工單位間的良性競爭，但是，由于外部施工隊伍良莠不齊，導致工程分包管理存在諸多安全問題。據統計分析，近幾年，在電網建設中所發生的傷亡事故中，80%以上涉及勞務工和分包隊伍。因此，有必要對分包隊伍發生傷亡事故的原因進行深度分析，查找工程分包管理薄弱環節，探究切實可行的針對性措施，進一步加強安全管理，有效控制事故風險。

1電網建設工程分包管理存在的安全問題

當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網建設工程分包管理措施

2.1嚴把分包入口關

工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。

摘要：伴隨電網施工企業“管理型”定位轉型，如何有效加強分包管理逐漸成為影響當前基建安全穩定的核心因素。本文基于當前各級分包管理法規、制度，探究電網建設分包安全管理機制，提出切實可行的針對性措施。

關鍵詞：電網建設；分包；研究

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。

(2)專業施工保障體系。總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。

(3)優勢互補的社會協力集團。總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。

2、管理原則

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑業發展的必然趨勢。

（一）建筑業發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

（二）我國建筑業向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、建筑業競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

摘要:隨著建筑工程的高速發展，當前工程項目的管理模式多樣化。將管理模式應用到工程項目建設中，能夠提高施工效果，推動工程項目的高效建設。目前，工程項目主要應用EPC總承包管理模式，雖然此模式能夠有效推動項目的開展，但在實際應用過程中還存在一些問題。本文通過分析EPC總承包管理模式的基本特征以及不足，探討EPC總承包管理模式的應用對策。

關鍵詞:EPC總承包管理模式;問題;建議

EPC總承包意指工程項目的總承包模式，包括工程的基本設計、材料設備采買、工程施工以及監理。各個環節都會交由專業化的施工團隊以及總承包公司同步完成，涉及到的成本控制工作也由總承包公司完成。近年來，EPC總承包模式在工程項目建設中得到了廣泛使用，工程建設施工構建了高效模式，為工程項目建設帶來諸多優勢。同時該模式仍存在不足，影響了施工效果。本文將針對問題，提出科學化的管理對策，提高EPC總承包管理模式應用效果。

1EPC總承包管理模式特征

首先，可以充分展發揮出市場機制的作用。無論是業主，還是建筑設計承包商，都將工程項目作為投資渠道。在選擇承包商時，一般會根據具體要求來完成施工工序，建筑設計方、承包商、施工方等都在積極探尋如何獲取最大化的經濟效益。其次，EPC總承包模式未建工程劃分為多個承包單位，并在總承包商的協調下共同完成施工。為了選擇專業能力最強的總承包公司，業主一般會將整個工程項目劃分為若干個獨立的工作進行分包，并在總承包商的管理與協調下，對承包商進行綜合選擇，要求其完成設計、材料采購、施工與安裝等多項工序。最后，協調關系較為復雜。各分包商在開展工作過程中，需要在總承包商的協調下完成設計、工程構建、設備供貨和施工。對于大型工程項目建設而言，主要由工程管理部協調完成施工，此種協調模式一般會在標書中詳細標明，但仍然有一些難以預料的問題發生，需要分包商在項目建設過程中逐步解決［1］。總承包商務必要保障各個分包商進行有效協調與準確對接，保障工程施工的效率。而協調反饋機制也要是雙向的，按照項目的實際施工情況、控制工序及技術標準逐步落實，雙方也要遵循這一準則。對于一些關系較為復雜的承包商組織機構，一般會采取矩陣結構、進行管理。

2EPC總承包管理模式存在的問題