內部崗位輪換機制

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企業內部崗位輪換(JobRotation)是指企業有計劃地按照大體確定的期限，在企業的幾種不同職能領域或某個單一的職能領域中為員工做出一系列的工作任務安排，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法。目前，國內外知名企業實施崗位輪換已掀起一股潮流。美國摩托羅拉公司、日本豐田公司、國內的聯想、華為等知名企業紛紛運用企業內部崗位輪換方式留住了人才，提升了企業的勞動生產率，創造出了和諧的公司內部氛圍，促進了公司可持續健康發展。

一、為什么要進行企業內部崗位輪換

1、人性化管理的需要

根據DouglasMcGregor提出的Y理論的人性假設，高級需要決定個體行為。也就是說，企業員工除了薪酬之外，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作，更在意自身價值的實現。同時，一個人長期從事某項固定的工作難免會帶來煩躁和倦怠等感覺，從而產生抵觸、消極等情緒。適當的崗位輪換能使員工比日復一日地重復同樣的工作更有新鮮感及挑戰性，并對工作保持濃厚興趣，從而有利于改善員工的心理狀態，激活固有人才資源，提高工作效率，達到人性化管理的目的。

2、培養復合型人才的需要

對于可造之材，企業必須付諸精心地培育。唐代韓愈在《進學解》中講到：“爬羅剔抉，刮垢磨光”，意指廣泛選取并精心培植、造就人才。企業復合型人才需要多種渠道、多種方式培養。企業管理者可以采用崗位輪換的辦法擴大有發展潛質的員工的綜合知識。新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣不僅使他們接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力；而且使他們了解其他部門、其他員工都在做什么，以有利于他們管理技巧的提高，從而促進他們全面發展。

3、動態配置崗位的需要

“任人各以其材而百職修”。企業要持續健康發展，必須重視企業各項資源中最寶貴、最重要的資源——人才資源。但是，一個企業只有人才資源的堆積是不夠的，必須對人才資源進行有效合理的配置。崗位輪換一方面讓人才資源在一次次新的工作嘗試中了解自己的職業性向和職業錨，更準確地評價自己的長處和短處，從而發現最適合自己發展的工作崗位，幫助企業管理者優化配置人才資源；另一方面使一個崗位有多個員工會操作，而一個員工又會多個崗位的工作，這樣，不會因為個別員工的缺勤或臨時短缺而影響各個業務活動的正常運轉，達到崗位動態配置的目的。

4、消除隔閡的需要

消除隔閡需要拿出時間和精力多與對方在一起活動、談心、疏通感情，徹底驅散雙方心中的陰影。企業內部隔閡主要來源于對其它部門或員工工作的不了解，崗位輪換是消除企業內部隔閡最有效的辦法。經過跨部門、跨崗位的崗位輪換之后，達到了積極溝通和公共關系建立的效果，使員工對其它部門或員工的工作內容、工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，并能身體力行地感覺到其它部門或員工的辛勞，從真正意義上達到“換位思考”，進而明確其它部門或員工提出來的要求，部門或員工間的合作也變得更加默契，更加有效。

5、管理特殊崗位的需要

為了建立企業內部相互牽制、約束機制，防止違紀現象出現，企業的一些特殊崗位(如會計系統崗位)需要進行崗位輪換。會計系統崗位輪換制是指根據不同崗位的重要程度，明確規定并嚴格控制不同崗位的會計人員，在規定的期間內實行職責互換的制度。對關鍵崗位應輪換頻繁一些，次要的崗位可少一些。其優點表現在：一方面，防止會計人員長期在固定工作崗位上任職鉆內部控制制度缺陷的空子，圖謀不軌；另一方面，通過崗位輪換，對會計人員的責任履行情況進行檢查，對舞弊者增加震懾力，并有助于明確經濟責任。同樣，其他重要崗位也可實行崗位輪換制度，以防止腐敗、違紀等現象發生。

二、怎樣進行企業內部崗位輪換

崗位輪換除了上面提到的需要外，還有防止人才外流、避免僵化、利于創新、相互激勵、個人成果認知、個人行為適應總體工作流等需要。既然崗位輪換在企業管理實際工作中有如此多的需要，那么怎樣進行企業內部崗位輪換呢？

1、企業內部崗位輪換應堅持的原則

在實施崗位輪換的過程中，應堅持如下原則：(1)長遠發展原則。結合企業及富有潛質員工的客觀需求考慮崗位輪換。(2)用人所長原則。根據員工的能力、興趣和個性統籌考慮，盡量使其學有所長。(3)自主自愿原則。與員工進行有效溝通，減少由于崗位變化帶來的心理不安和焦慮。(4)合理時間原則。充分考慮輪換的時間周期。輪換時間過短、過長都可能會適得其反。

2、建立健全企業內部崗位輪換機制

企業內部崗位輪換機制是崗位輪換管理與實施的驅動力。首先，配合企業文化建設，形成一種學習、團結、創新、服從的文化氛圍，營造企業內部崗位輪換的良好環境。其次，根據企業自身實際情況，科學制訂一系列崗位輪換制度，包括崗位輪換管理辦法、考核及效果評估辦法等。再次，做好擴大宣傳工作，讓員工充分認識崗位輪換的作用、辦法等，接受崗位輪換制度并做好崗位輪換準備。

3、有針對性地實施企業內部崗位輪換

針對不同的需求和群體采取相應的崗位輪換方式。對于培養復合型人才，應有意識地安排員工輪換做不同的工作，以取得多種技能并成為多面手；對于培養經營管理骨干，應使他們在不同部門之間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往；對于消除隔閡，應安排他們進行雙向輪換，及時溝通，換位思考。

4、實施企業內部崗位輪換制度效果評估

效果評估是檢驗即定目標完成情況和改進并完善工作的有效途徑。參加工作輪換的員工必須遵守新崗位的工作紀律，服從新崗位主管的管理，接受考核，新崗位主管將考核結果記錄在《員工工作輪換登記卡》，作為獎懲、培訓、晉升、待崗、再輪換的依據。同時，企業做好崗位輪換整體評估工作，判斷崗位輪換類別、人員、方式等的可行性，并及時的進行改進和完善。

三、崗位輪換可能出現的問題及對策

推行崗位輪換機制的出發點是企業的長遠利益，因而它和當前利益會產生一些沖突。在推行崗位輪換的過程中也存在一些困難，每年大量的員工橫向流動加重了人力資源部的負擔，給業務部門的工作也造成一定的影響，可能會出現如下問題：

1、思想方面。由于學習動員工作不足，使得有的員工對崗位輪換機制認識不足，認為這是一種變相的淘汰，不愿意參加；有的員工認為崗位輪換是晉升的信號，“努力爭取”參加；有的部門有本位主義思想，不愿意放走得力骨干，不愿意讓別的部門的人員涉足本部門工作等等。

2、措施方面。針對崗位輪換前沒有做好必要的培訓，進行崗位輪換的員工都成了新手；因故未能及時參加崗位輪換的員工可能造成“錯過班車”的感覺而影響情緒；崗位輪換必然相應引起崗位工資變化，可能影響員工收入或使工資計算復雜化等情況，企業未制訂相關措施和程序。

3、影響方面。對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利，可能使工作效率降低；對掌握某些復雜專業技術不利，可能使這類技術水平降低或停止發展；

企業在組織建設中，應十分重視增強抵抗惡劣環境的“體質”，而不以眼前利益的一得一失為標準。所以綜合崗位輪換中的以上問題，企業應采取積極態度予以解決：

1、進行有效的宣傳和培訓工作。企業可以利用下發文件、召開專題辦公會議、召開學習討論會等形式宣傳崗位輪換的優點及制度、程序、注意事項等，讓每位管理者和員工正確認識崗位輪換，形成一種開放的、自愿的、主動的、和諧的崗位輪換氛圍。同時，加強崗位輪換教育培訓工作。對于輪換的干部，防止干部在己任上，把政策用足，把資金用完，留下一個大窟窿由繼任去補，或者在短期內把表面工作做了很多，但不考慮長期目標，竭澤而漁。對于輪換的一般員工，在崗位輪換之前要使他們對新崗位工作紀律、工作要求、工作程序等有初步了解，使他能很快適應新的工作崗位。

2、做好輪換前后的思想政治工作。一是要在崗位輪換之前要征求員工意見，不愿意輪換崗位的員工暫時不要勉強，否則在新崗位得過且過，達不到輪換的目的；二是做好部室負責人的工作，防止本位主義思想作怪，不愿意放走骨干員工，或者是不愿意接收輪換人員，從而產生抵觸情緒；三是在說明新崗位要求的基礎上，幫助崗位輪換員工解決實際困難，防止員工對新崗位產生畏難情緒，不利于開展工作；四是及時做好未能參加崗位輪換員工的思想穩定工作，防止他們看到別人崗位輪換而自己“原地不動”后，可能產生的失落及抵觸情緒，甚至造成人才外流等不利情況發生。

3、采取合理有效的崗位輪換措施。一是在實施崗位輪換前建立完整的崗位說明書體系及作業流程書，便于輪換員工開展新工作；二是企業內部確定一定的輪換面，一般每年按5%左右的比例對現有專業技術人員進行輪換，按10%左右的比例對中高層管理人員進行輪換；三是注意崗位業務的發展，對某些技術含量較高的崗位，如財務主管等崗位，輪換時間可相應延長，防止因人員輪換而導致的工作質量下降；四是對于工作性質非常不同或過于敏感或有高度機密性的崗位一般不適合進行崗位輪換；五是建立相應的考核和申告機制等，對輪換雙方進行雙向考核，并讓他們能有效的申訴。

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才在流動中增值，適時、合理、有效的崗位輪換使知識的價值不斷運動，使人才的潛能不斷的激發出來，使人的好奇心得到有效的利用，使企業在員工價值實現的過程中達到效益增長與成本降低。同時，在崗位輪換的過程中持續地進行總結和交流、溝通與探索，促進了開放的、學習的、富有活力的企業文化的建設，從而形成良好的循環模式。當然，崗位輪換機制是一個很好的機制，需要更多的機制進行配合。因此，在進行崗位輪換時，應根據企業實際情況，靈活的進行，并配合進行薪酬、績效、申告、職業生涯規劃、公共關系管理等機制的建設與完善，以創造出和諧的內部氛圍，促進公司可持續健康發展。■