商業銀行中間業務轉型路徑探析

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摘要：本文從中美主要大型商業銀行非利息收入在營業收入中的占比著手，比較分析2016年來中美主要商業銀行中間業務發展的基本情況，指出國內銀行中間業務發展面臨的困境，提出新形勢下國內銀行中間業務發展的路徑。

關鍵詞：商業銀行；中間業務；轉型發展

伴隨利率市場化進程的持續推進，中間業務已成為商業銀行三大支柱業務之一，由中間業務形成的非利息收入成為銀行營業收入的重要來源，中間業務發展水平已經成為衡量商業銀行轉型發展的重要標志。中間業務①是指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務，按照功能與性質，中間業務主要包括傳統型的支付結算類、銀行卡類、類、擔保類、承諾類業務和新興型的交易類、基金托管類、咨詢顧問類業務及其他類②。

一、中美主要商業銀行中間業務情況比較

本文選取2016年以來美國富國銀行、美國銀行和國內工、農、中、建四大國有銀行中間業務收入進行對比，分析得出以下結論：（一）美國銀行業中間業務收入占主導，國內偏重于貸款利息收入從2016—2019年9月中間業務收入對營業收入的貢獻度來看，美國主要商業銀行中間業務收入占比均在40%以上，尤其是美國銀行占比均超過45%；而國內四大行，中間業務收入規模雖然逐年遞增，但其與營業收入占比卻呈下降趨勢，且與美國銀行業的占比差距很大。（二）美國銀行業中間業務收入產品豐富，業務發展均衡；國內銀行中間業務收入產品單一，發展不充分美國商業銀行中間業務產品種類多樣、發展均衡，形成了以投資類為主、涵蓋經紀服務、信用卡及銀行按揭收入等較完整的業務及產品體系。同時，美國銀行業注重客戶忠誠度的培養，產品設計時增加客戶轉移成本；在銷售方式上注重捆綁銷售，除主打產品外，以優質的服務、良好的體驗增加附加產品，通過降低主體產品費用、提高附加產品收費的方式吸引消費者。反觀國內商業銀行，中間業務發展過于集中，2016—2018年，銀行卡類、支付結算類和類收入在中間業務收入總額占比超過80%，特別是銀行卡收入占比近40%。中間業務發展不充分，缺乏金融衍生品交易、咨詢顧問、投資交易等新興中間業務品種，咨詢顧問、交易類、基金托管類中間業務收入占比極低。在產品銷售過程中，多是請求式或強制式，置客戶于被動地位，影響客戶體驗和營銷效果。

二、國內商業銀行中間業務收入面臨的挑戰及原因分析

對比中美商業銀行中間業務基本情況和趨勢，國內商業銀行中間業務仍面臨巨大挑戰，主要有四個方面：（一）業務發展欠規范，中間業務收入增長內生動力不足為完成中間業務收入任務，商業銀行總行通過行政方式將考核任務、考核壓力下發，層層傳導至分支機構，在業務創新發展不足的情況下，大部分銀行為完成考核任務，被動在放貸過程中，以提供所謂“財務顧問服務”“投融資咨詢”為名，變相將利息收入轉為中間業務收入。近年來，監管機構持續加大對銀行不規范服務收費的監管處罰力度，強調落實“兩禁兩限”，要求銀行的涉企涉貸類收費項目，必須提供實質性服務，不規范的“息轉費”中間業務收入發展模式難以為繼。2019年，A國有銀行岳陽分行與B企業簽訂“現金管理服務協議”和“專項資金托管協議”，合計收費100萬元，被監管機構認定“銷售商品或提供服務，變相提高或壓低價格的違法行為”，受到經濟處罰。在外部監管政策進一步趨緊的情況下，傳統的中間業務發展內生動力不足。（二）業務品種有限，缺乏多元化業務增長點目前，國內商業銀行提供的中間業務產品仍以銀行卡、支付結算和業務為主，品種單調，缺乏多元化的業務增長點。涉及投融資財務顧問、金融市場交易、擔保類、金融衍生產品等發展潛力大、附加值高的創新型產品較少。特別在商業銀行基層行，因缺少發展投行、銀團等大項目的人員和談判技巧，加之基層行客戶經理專業水平和服務能力有限，嚴重制約債券發行、債券資金監管、并購、信托、托管等投資銀行、咨詢顧問類業務的拓展。（三）過于倚重傳統中間業務收入，制約產品創新能力21世紀初，商業銀行為拓展收入來源，開始大力發展保險業務，但也給銀行帶來較大的聲譽及經營風險。以四大行湖南省分行為例，2011年，農行保險業務收入在中間業務收入占比高達10%，高于四行平均水平5.5個百分點，2019年農行實現保費規模31.36億元，產生保險收入1.76億元，占比7.5%，高出建行4.8個百分點。特別是前幾年，銀行允許保險公司駐點銷售，個別保險公司人員利用客戶對銀行的信賴，在銷售中，混淆銀保產品概念、夸大產品收益，甚至冒充銀行人員上門營銷，導致客戶糾紛不斷，給銀行帶來一定聲譽風險。同時，銀行倚重保險業務中間業務收入，影響對其他產品的研發與拓展，還造成客戶流失。保險公司組織從銀行渠道獲得的客戶開展理財沙龍、客戶答謝等活動，對客戶進行二次開發，以農行岳陽某縣支行為例，2018年1-9月，某保險公司滿期客戶數238戶，到期后，通過農行渠道續保的客戶僅有27戶，不排除保險公司對銀行客戶進行二次開發。（四）非銀中間業務蓬勃發展和金融脫媒加劇，對商業銀行中間業務發展形成擠出效應受支付渠道轉變、費率政策變化、央行關于Ⅰ類賬戶的規定及國家一系列減費讓利政策的影響，傳統的銀行卡業務受到極大挑戰，互聯網金融、第三方支付渠道的蓬勃發展，大眾支付渠道由柜臺、自助終端向虛擬電子渠道轉移，弱化了銀行的支付結算效能、對銀行卡傳統支付途徑帶來沖擊，商業銀行線上營銷模式受到極大挑戰。同時，第三方公司平臺通過降低手續費、認購費、增加年化收益率等一系列措施分流銀行理財及投資客戶，減少商業銀行代銷中間業務收入。如支付寶APP覆蓋轉賬、充值、便民生活、財富管理、購物娛樂等100余種功能，以其超便利、超快捷、超全面的強大功能吸引大眾，目前有近8億的實名制用戶，遠遠超過商業銀行手機銀行的用戶數，導致商業銀行電子銀行在線支付服務被邊緣化。專業理財、信托等專業服務企業的涌現加速了金融脫媒進程，分流了銀行大量高凈值客戶，對銀行中間業務收入業務發展產生擠出效應。如專業理財公司業務涵蓋固收、投顧、并購、私募、信托、海外投資等，以專業服務方式滿足高凈值客戶在財富管理、資產管理等領域需求，嚴重沖擊銀行及咨詢顧問業務。同時大量優質企業通過發行短期融資券、股票和債券進行直接融資，都制約了商業銀行擔保承諾、投資銀行業務的發展。

三、國有商業銀行中間業務發展轉型提升路徑

盡管我國商業銀行中間業務的發展存在產品有限、層次不高、發展不均等問題，但同時也應看到新形勢下，中間業務發展存在巨大的市場潛力。為此，商業銀行應從以下四個方面著手，促進中間業務健康、穩步發展。（一）規范收費行為，調整業務結構隨著監管部門對銀行服務收費的持續關注和頻繁檢查，商業銀行應進一步強化合規經營，嚴格堅持服務收費“四有”原則，確保服務收費合規合理、公開透明。同時，調整業務結構，改變“息轉費”收取中間業務收入的現狀，一是調整銀行存量客戶的授信結構，改變目前主要做貸款的授信方式，前瞻性做好客戶本外幣一體化授信方案，增加貿易融資授信品種，強制性引導客戶轉變用信方式，將客戶授信方式調整為涵蓋貸款、銀行承兌匯票、單證業務、黃金租賃、國際貿易融資等有中間業務收入空間的產品中。在基礎設施投資類項目中，除了貸款等傳統融資需求外，還可以增加客戶的融資租賃、設備貸款、并購等其他業務授信。二是針對新增客戶，增加中間業務收入產品，特別是加大銀團貸款的推行力度，充分發揮銀團貸款在分散信貸風險、改善信貸結構、拓寬收入渠道等方面的功能。商業銀行應從當地人民銀行、發改委、經信委獲取各類項目信息，利用當前形勢下大項目、大客戶都需要銀團貸款的契機，聯合同業對5000萬以上的流貸、1億元以上的固定資產貸款項目做好組團工作。（二）加大創新力度，豐富業務品種以市場為導向,在繼續夯實銀行卡、支付結算和類等傳統中間業務的基礎上,加大創新力度,不斷調整、優化產品結構，增加業務品種。一是利用國家政策，提升新型中間業務收入占比。國家“一帶一路”走出去政策為商業銀行營銷央企的并購貸款提供了契機；國務院關于加強固定資產投資項目資本金管理，進一步放寬項目資本金限制條件的政策，對帶動商業銀行發債和資產業務的發展創造了有利條件。二是打破傳統思維，創新中間業務收入產品。國內銀行應在主打產品基礎上，延伸服務，利用服務為客戶創造價值以收取中間業務收入。以收款商戶為例，銀行可將所有商戶分類，通過數據整合，根據客戶交易記錄，分析客戶的消費習慣和偏好，針對有共同消費偏好的客群推行優惠活動，聯合不同類型商戶推出一攬子服務來滿足同類客戶的需求，實現不同類別商戶之間的信息共享，從中間業務收取商戶及客戶的轉介手續費收入。（三）平衡中間業務收入結構，深化合作方式商業銀行應平衡各類中間業務收入結構，針對類收入，需要進一步規范和細化與證券、保險、基金和貴金屬等公司的合作，逐漸轉變業務發展方式。以商業銀行代銷基金的金額為基數，要求基金公司將資金交由商業銀行進行托管；選取實力強、業務好的券商，以第三方存管和融資融券客戶數為依據，爭取券商在債券承銷和債券資金監管方面的深度合作；通過與保險公司商談，利用保險公司的人力、財力和物力，通過產品互薦、資源共享，為客戶提供綜合金融服務，聯合保險公司開展網點金融服務技能提升培訓，尤其是在與具有企業年金集合計劃的保險公司開展年金、資產托管等業務的深層合作。在商業銀行大型客戶沙龍、客戶答謝會中，以合作公司的支持力度作為雙方進一步深化合作的標準之一，淘汰部分合作不深、合作不密的公司。同時，商業銀行還應該加強與上述公司的多方位合作，利用證券、基金和保險公司的專業性和信息獲取便捷性，充分發揮銀行資金與信用優勢，加大在資本市場、債券市場、基金和外匯市場、貴金屬市場業務合作的深度和廣度。（四）創新發展模式，實現持續發展運用互聯網大數據、區塊鏈等技術加強產品、科技和服務的創新，在第三方支付迅猛發展的態勢下，歸集整理客戶信息，分析、研究、預測客戶對金融產品的需求以及未來的發展變化，積極與第三方支付公司開展深度合作，建設業務更綜合、服務更到位、響應更迅速的平臺，實現資源共享、互利共贏。為避免金融脫媒帶來的不利影響，商業銀行應主動深入對接證券市場、投資銀行、信托和基金等業務，依托證券市場，設計更多高收益、低成本的產品，以滿足客戶多樣化需求。銀行作為托管人，可設計績效分析客戶端，通過可視化方式，為客戶提供績效評估增值服務的金融科技產品，為管理人實時呈現產品收益、風險走勢，通過優質產品及服務減少專業理財公司對客戶的分流與業務沖擊。同時，還要繼續增加技術投入，強化科技創新，依靠發達的信息技術、聚焦客戶體驗、提高客戶對中間業務的“可觸性”，以此實現中間業務的可持續發展。

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作者:司馬新義 夏瑩