營銷核心思想管理論文

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在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

市場營銷也不例外，唯一有效的戰術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產品或勞務的現實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。

拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業務的資源集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰略意圖，因此這一機會被錯過了。

在經營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現其戰略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。

當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發現。

維克斯的研究人員發明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成為一句最為有效的廣告詞。

正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產品，現在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。

這無疑是戰術（夜間使用的感冒藥）支配戰略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。

1．何謂戰術

戰術即創意，尋求戰術即尋求創意。

這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰術是一種競爭的心理上的進攻角度。

戰術必須具有競爭優勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產品或服務，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質優價高，或有不同的分銷系統。更進一步地說，戰術必須在整個市場競爭中具有優勢，而不僅僅是在某一兩種產品或服務上具有競爭力。

例如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個非凡的極具競爭力的戰術，因為在當時通用汽車公司等只是一味生產又大又笨的鍍鉻轎車。“甲蟲”的行情因此而節節看漲。

當然，大眾“甲蟲”并不是市場上最早的小型車，但它是占據了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時，“甲蟲”以其體積小而獨樹一幟。

因戰術不當而導致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆·賓”和“老爺爺”抗爭的新的波旁威士忌。結果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨特的競爭優勢而無人問津。

其次，戰術必須具有心理上的競爭優勢。換言之，戰斗由于發生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實不盡相符。戰術選擇中所應考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。

總之，競爭性心理攻擊點是指在人們心目中保持一種能使企業的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置，這一位置之于企業營銷恰如支點之于杠桿。

但是，僅有戰術是不夠的，為了保證企業經營的成功；必須把戰術演變成戰略。如果戰術是釘子，戰略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。

2．何謂戰略

戰略不是一種目標。戰略好比人生，目標并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標導向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數達到目標。

然而大多數目標并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術。

當羅杰·史密斯在1981年執掌通用汽車公司（GM）時，他預言GM在三大國內汽車市場中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%。為實現這一目標，GM開始進行一項500億美元的現代化項目。然而，時至今日，通用汽車在三大國內市場所占比重為58%并在繼續下降。GM的北美汽車部每年的赤字額高達數億美元。史密斯的目標這所以落空是因為沒有建立在正確的戰術基礎上。

按照我們的定義，戰略不是一種目標，它是一種具有一致性的市場營銷方向。

戰略具有一致性的含義是指它提煉工業已選定的戰術。大眾依靠小型車獲得了戰術上的巨大成功，然而卻沒有把這一創意提高到一致性戰略高度，因而在進入美國市場時沒有繼續實施“小型車”戰術，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰術早已被其他汽車商搶先運用。這反為日本人運用“小型車”戰術鋪平了道路。

其次，戰略貫穿于企業一切市場營銷活動。產品、訂價、分銷、廣告——所有這些構成市場營銷組合的活動都必須集中體現戰術的運用。

（設想戰術是某種特殊波長的光線，而戰略則是調諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。

最后需要強調的是：戰略是貫穿企業經營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。

戰略的目的在于動員企業資源在戰術上先聲奪人。把企業的全部資源納入統一的戰略軌道，有助于企業戰術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發揮。商場如戰場，捷足者先登，最安全的戰略是戰術的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。

3．戰術與戰略的對比

戰術是一種單一的主意或謀略，而戰略則包含很多因素，但焦點在戰術上。

戰術往往是一種獨一無二的計謀，而戰略則很可能平淡無奇。

戰術獨立于時間且相對恒定，戰略則延續一段時間。降價出售是美國大多數商店間或運用的一種戰術，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰略。

戰術相對于產品、勞務或企業具有外在性，它甚至可以不是企業自己制定的，而戰略是內在的，通常需要進行大量的內部組織工作。

戰術是溝通導向的，戰略則是產品、服務或企業導向的。

逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。

切記逆向營銷的唯一性內涵，即尋找一個行之有效的戰術并把它演變成戰略，僅僅是一個戰術，而不是二個、三個或四個。

4．一種戰略與多個戰術

大多數經理在觀念上總是把一種戰略和多種戰術聯系在一起，即他們尋找的是一種可以表現為許多個不同的戰術的戰略。傳統的市場營銷也強調運用大量的戰術拓展不同的市場，公司戰略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰術。

據《華爾街日報》報道，當約翰·M·斯達福德成為皮爾斯伯里（Pillsbury）的總經理時，他的第一個舉措便是成立一個委員會就公司的“任務與價值”寫出一份冗長的報告。看來他在管理上也篤信摩西的方法——先上山取得真經，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個方法并不奏效，經理們在漢堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經營中并未能有效地執行公司的任務，而斯達福德本人也因沒有信守“汝須取得令人滿意的利潤率”的戒律而被解聘。

大多數將領，無論是在軍事戰還是在營銷戰中，都不喜歡把注意力放在戰術上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務與價值”。

當一個人在實業界成為“主教”后，他便對當“教皇”產生一種不可遏制的沖動。而一旦他到達權力頂層，他就喜歡“自由”，自由地擺脫瑣屑的戰術細節，自由地投身于市場營銷能給人以興趣和滿足的一面——公司重大戰略的發展。

5．戰術是戰斗勝敗的決定因素

然而營銷戰的勝敗與否是在戰術層次而不是戰略層次上決定的。越戰是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營銷戰中，人們應當開始認清是戰術決定經營的成敗與否。

戰術可以相當簡單，多明諾（Domino’s）的湯姆·莫納漢采用的戰術僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠非什么浩大的激動人心的壯舉，但卻是獨一無二、不同凡響的，因為沒有第二家連鎖店這么做。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子戰術，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。

多明諾成為飲食業巨子的關鍵在于送貨上門戰術所具有的戰略內涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖小組網絡，多明諾和以最早實現“30分鐘內比薩餅送貨上門，保您滿意”的服務宗旨。

6．尋找符合戰略的戰術

習慣于自上而下思維的人常常花費數小時篩選可能的戰術，他們有時會把某種自下而上的工作程序誤認為是逆向營銷，事實上他們尋找的只是符合既定戰略的戰術。

“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰略”，比薩哈特當時很可能做出如是反應，“我們經營的是餐廳業務。”結果，莫納漢一舉發財，而比薩哈特卻坐失良機。

經理們在商場的角逐中總希望找到有效的戰術，但對順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。

7．逆向營銷所強調的變化

逆向營銷強調的是企業內部的變化。沒有產品、服務、價格和分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰略只是一紙空文。

傳統的自上而下營銷強調的是環境的變化，常見的說法這一是“為完成市場占有率提高10%的目標，我們必須增強顧客對我們的產品的品牌偏好。”換言之，企業自身不改變，卻試圖改變市場，這正是自上而下思維的最大弊端。

納粹陸軍元師歐文·隆美爾曾經說過：“如果戰略不能被在戰術上得以貫徹，再好的戰略也沒有用。”不幸的是，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價，而在營銷戰中要安全得多，與公司戰略相左最多只會付出工作上的代價。

8．戰略的目的

在市場營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會議桌評估戰略

戰略無所謂好壞之分，只有戰術上有效的戰略和戰術上無效的戰略之分，從這個意義上說，究竟什么是戰略的目的呢？

戰略的目的是防止競爭對本企業戰術的損害。

單獨的多明諾送貨上門小組可能極易被市場領導者比薩哈特擠垮，但是依靠“發展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰略，多明諾成功地在市場上站穩了腳跟。

戰術是產生實績的謀略，戰略則是產生最大，戰術壓力的企業內在機制。

在法國戰場上，德國人的戰術是利用英國遠征軍以北和法國軍隊以南的“縫隙”，戰略是保證其裝甲師兵團穿越阿登的攻勢成功。

戰術支配戰略，然后戰略推動戰術。任何厚此薄彼的說法都是對逆向營銷本質的曲解，兩者之間的關系才是市場營銷成敗的決定性方面。

飛機設計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關系才是決定你所設計的飛機能否離開跑道的關鍵。

戰術是直接對經營產生影響的創意，而戰略則為戰術增添雙翼，從而使企業經營展翅翱翔。

9．自上而下營銷與逆向營銷的對比

那種自上而下進行籌劃的經理是在迫使事情發生，而那種逆向進行籌劃的經理是在尋找可資利用的事情。

自上而下營銷的經理追隨現有的市場，而逆向營銷的經理總是在尋覓新的機會。

自上而下營銷的經理是內向型的，在逆向營銷的經理是外向型的。

自上而下營銷的經理認為為了長遠利益可以犧牲眼前利益，逆向營銷的經理則堅信只有抓住現在才能把握未來。