快餐業跨文化營銷啟示

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一、肯德基跨文化營銷的經驗

肯德基于1987年進入中國大陸，以具有悠久飲食文化的北京為起點，不斷了解和適應中國社會和市場，逐步形成了具有中國特色的管理模式，到現在肯德基的連鎖店在中國已發展壯大到幾千家。

（一）實施本土化戰略

跨文化營銷從其決策到研發再到銷售,管理者們愈來愈認識到“本土化”給其帶來的豐厚利潤,“思考全球化,行動本地化”成為一種趨勢,也成了眾多跨文化營銷企業的指導理念。實施本地化策略可以更好地保證跨文化營銷企業在不同文化環境下的生存和發展。產品本土化。肯德基分析我國的原材料狀況、消費者偏好等本土市場的各類信息，在引進技術產品上進行適當調整，開發本土化的全新產品以適應市場需求。肯德基在上世紀九十年代建立了自己的產品研發團隊和實驗廚房，至今這支團隊在技術能力上已經基本成熟。現在的年輕消費者追求的是新鮮感，因此不斷地開發出適合他們口味并且符合本土飲食文化的食品，才能吸引他們頻繁光顧。從1987年進入中國，20多年來，肯德基為中國本土化定制的產品已不勝枚舉：老北京雞肉卷、鮮蝦春卷、各款花式粥、油條等等。市場本土化。在中國的傳統文化中，“親情”是具有非常重要位置的，肯德基以家庭成員中最容易接受外來文化和新鮮事物的青少年作為目標消費者，產品、服務和環境都具有針對性的以青少年為主來設計。另外，肯德基把兒童顧客作為目標定位，餐廳內專門辟有兒童慶祝生日的區域，布置迎合兒童喜愛的裝飾品，節假日還為兒童顧客準備禮品和娛樂活動，這都是為了通過兒童來帶動整個家庭成員到肯德基進行消費。價格本土化。肯德基的定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發放大量的優惠券給顧客，適當調低價格，達到促銷目的。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優惠、外帶全家桶，總之用優惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。品牌和形象本土化。肯德基有意識地淡化自己的“國籍”，不斷強調它在中國落地生根的決心和在中國發展后能夠給中國帶來的好處。比如肯德基爺爺代表了中國傳統的家庭、親情、友愛和默契，以此吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。隨著健康觀念的加強，肯德基了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，開始創建健康品牌，推廣健康策略的活動使品牌與健康、運動緊密結合。2004年肯德基在北京啟動的“體壇群英計劃”，通過一系列耀眼的明星把健康、運動、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯想。人才本土化。極大地幫助了肯德基建立起與中國政府和民眾的關系。使用本地員工不但可以節約人力，更關鍵的是他們了解當地的文化和生活習慣，有助于擴張市場，增強企業的凝集力。員工本土化是肯德基本土化最根本深刻的一個環節。本土化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助肯德基成功的扎根于中國文化之中。據不完全統計,目前肯德基在中國一年就可以提供就業的崗位約3萬個,間接產生的連鎖效應也相當可觀，可以產生20萬個左右的間接就業機會。

（二）推行標準化戰略

由于服務具有的無形、不可分割和不均勻等特性，服務企業都竭力想讓服務變得有形，像物質產品一樣做到標準化。肯德基在全球范圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩定和可靠的服務。包括以下六點：保持美觀整潔的餐廳；提供真誠友善的接待；確保準確無誤的供應；維持優良的設備；堅持高質穩定的產品；注意快速迅捷的服務。“冠軍計劃”具有極強的操作性，要求肯德基在世界餐廳的每一位員工都嚴格地貫徹執行，這無疑保證了肯德基品牌形象的一致性。

（三）發展連鎖經營

一方面,肯德基通過將自身的品牌、技術、管理等授權給加盟商來獲取資金、人才、市場等資源,從而達到分銷商品和服務,提升品牌形象的愿景；另一方面,對于加盟商而言通過交納特許加盟費的形式不僅獲取了肯德基背后所蘊含的無形資產和整套成功的經營管理模式,還能在經營管理模式中得到肯德基的大力扶持，這就有利于縮短加盟商資金回籠的周期，從而最大限度的規避了經營管理中的風險。

（四）建設企業文化

作為特許經營企業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化。“餐廳經理第一”，這是肯德基樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌，并給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到集團總部與總裁共進晚餐。“群策群力，共赴卓越”，對肯德基員工來說，隨著在中國市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

（五）強化員工培訓

建立教育培訓基地。肯德基于1996年為餐廳管理人員設立餐廳管理的專業訓練系統及教育基地，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。建立內部培訓制度。一方面提高員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻了解，從而實現公司和員工的共同成長。新進員工會接受公司安排的培訓，通過考試取得結業證書。在肯德基，是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平上漲。針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成。傳播肯德基理念。肯德基從1998年開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。這種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經在用行動努力把創造利潤和創造知識結合在一起，現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

二、肯德基跨文化營銷對我國快餐業的啟示

要重視本土化經營。不同的國家和地區有不同的文化,面對文化差異最好的辦法就是“入鄉隨俗”。肯德基為中國快餐業的跨文化管理樹立了標桿。中國快餐業應該先承認并理解差異的存在,重視對他國的語言、風俗以及當地人群行為方式的了解和學習。其次,應該看到任何事物都具有兩面性,文化也是一把“雙刃劍”正確對待文化矛盾和沖突,反而會為企業捕捉到新的機會、找到創新的源泉。發展特許經營模式。特許人必須要弄清楚其所要進入的國家或市場是否適合和與其兼容，在可能擴展市場的國家進行市場調研來決定可能的市場需求和銷售潛力。特許人要完成宏觀調查，評估新市場的潛力，以決定是否要進入該市場。特許人做了決定之后就要巧妙地挑選合適的潛在受許人，事實上深入調查正是由潛在受許人完成的，這樣可以建立受許人對產品生存能力的信心，幫助他認清自己需要承擔的責任。特許人應該保留并分析深入調查的結果，以便采取合適的特許經營管理模式。重視品牌營銷和文化營銷。肯德基的定價遠遠高于普通的中式快餐,但仍受到消費者垂青,其原因就在于其品牌和文化的號召力。隨著生活水平的提高,中國的消費者對肯德基吃的要求不僅僅只是生理需求的滿足,已經上升到心理需求的高度,對品牌、對文化有更高的品位和追求。中國快餐企業在這方面應該向肯德基等洋快餐品牌認真學習,打造品牌、提升文化內涵。堅持不斷創新的經營理念。肯德基之所以能在中國經久不衰，一個重要原因是它能夠不斷地推陳出新，令消費者感到新鮮和好奇。中國快餐業必須樹立不斷創新的經營理念，不僅做到產品的創新，還包括品牌的創新和企業文化的創新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。注重人力資源管理。建有完善的教育發展系統，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。像肯德基那樣，企業要有長遠的戰略眼光，成功的企業在進入陌生市場堅持全球統一標準的同時，考慮更多的是如何融入本地市場，根據當地的消費習慣和風格設計來滿足當地消費者需求，建立水乳交融的本地親和關系，以科學的市場研究和營銷方法，真正落實“消費者導向”。

作者：張博工作單位：安陽工學院經濟管理學院