物聯網下企業創新戰略研究

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摘要：物聯網時代的商業模式發生了極大的變化，用戶不再只是終端消費者，而是產品設計參與者。通過研究分析海爾集團的戰略變化，可以看出戰略具有引領作用，給企業未來的發展指明了方向，幫助企業獲得競爭優勢，使企業有限的資源得到更優的配置。企業戰略的制定是隨著外部環境的變化而變化，制定的過程中涉及企業的各個方面，如組織、市場、技術、管理等，創新戰略有助于企業各個要素實現協同。

關鍵詞：物聯網；企業戰略；海爾集團；案例分析

在物聯網時代，用戶從過去的消費者變為產品的設計參與者。由于消費者需求個性化和差異化的趨勢越來越顯著，在此種趨勢下，消費者的身份從最開始的只是購買使用商品的“顧客”，轉向主動參與產品的設計和研發的“用戶”。海爾集團（以下簡稱海爾）依托新的小微化的組織形式和全新的HOPE平臺，讓用戶直接參與研發和生產階段，依靠“互聯網＋工廠”的生產形勢，實現高精度的商品定制化。消費者從顧客轉為用戶，已經不再只是提供需求供企業進行生產，而是參與到整個產品的生產流程中，并不斷地跟生產進行互動交流和反饋，以期得到最符合用戶需求的產品。而這一理念存在的邏輯是：從用戶的體驗出發，實現引領引爆的超值用戶需求的價值創造。而支持這一邏輯的要素是：開放性的資源聚合平臺，具有創客精神的人，基于價值創造的激勵驅動機制。只有這三個要素全部具備，價值創造過程才能實現自驅動、自循環、自運轉。苗碩等（2018）認為，企業能力的提升與戰略之間相互影響。［1］鐘耕深（2016）研究了企業戰略與企業績效的關系，發現二者之間存在明顯的正相關，企業戰略有助于企業實現轉型升級。［2］吳義爽等（2011）認為，企業通過服務平臺戰略可以幫助企業獲得更多的資源。［3］何瑛等（2016）認為，互聯網時代企業戰略的重點應該是價值鏈的重構，使企業能夠持續創造價值。［4］本研究認為，企業戰略具有引領和協同作用，可以幫助企業實現資源的優化配置。

―、戰略引領作用

（一）戰略決定企業發展方向。戰略決定了企業發展的方向，發展方向是否正確，決定了企業的成敗。海爾在成立初期，面對國內供需矛盾狀況，選擇了質量創名牌為其戰略發展方向，這種戰略決策為后來海爾的發展奠定了良好的基礎。隨著時代的發展，消費者對多元產品需求的增多，海爾開啟了多元化的戰略計劃。之后，隨著我國改革開放的進一步發展、市場經濟蓬勃發展，海爾緊跟時代步伐，先后開啟了國際化和全球化戰略。互聯網的迅速發展導致物聯網概念誕生，海爾依然緊握時代脈搏，選擇了以創新創業為焦點的網絡化戰略。（二）戰略影響競爭優勢構建。不同的戰略選擇，將帶來不同的競爭優勢度。海爾在其30年的發展過程中選擇了差異化戰略，注重服務、品牌塑造和用戶體驗，每個階段的差異化具體表現在：在海爾的成長階段（1984—1995），所有家電廠商都只重視產量的同時，海爾選擇了質量創牌。在海爾的擴張階段（1995—2005），國內家電市場產品單一，缺乏生產規模，海爾通過兼并擴張和國外設廠成為世界名牌。在海爾的轉型階段（2005—至今），海爾顛覆了傳統的組織管理模式，改變傳統的家電行業為互聯網企業。海爾所處的產業有其特色，由于這個產業非常傳統，所以形成了低成本、重市場、快速響應的特點，在對待顛覆性技術的態度有別于其他產業。因此，海爾不同于華為，有自己獨特的發展道路。海爾從最早的自己成立研發體系進行研發，走向現在的平臺化、網絡化、全球化的研發，能力系統在不斷變化。在名牌戰略階段，立足產品質量建設，從德國引進技術。在多元化戰略階段，主要以海爾文化“激活休克魚”的方式獲得其他領域的技術，從而實現多元化領域技術的“從無到有”，這是這一階段技術創新的特征。在國際化和全球化戰略階段，面對與外國大型公司資金、技術、管理、人才方面的巨大差別，1998—2005年，海爾實現了“三位一體”。同時，通過股權收購國外高技術家電企業獲得技術優勢。在網絡化戰略階段，海爾通過HOPE平臺整合全球資源解決技術難題，開放式創新成為這一階段技術創新的核心特征。（三）戰略影響資源配置且凝聚力量。企業發展都面臨資源不足的情況，戰略確定了方向，資源必將重點投向相應的領域。這一點在海爾目前階段表現尤為明顯。海爾通過整合分布全球的10大研發中心、世界各地技術資源建立HOPE平臺，通過技術和設想的不斷交互，為用戶提供個性化的產品。海爾領導層認為，一個企業的資源終究是有限的，互聯網時代為企業突破自身資源的局限性、提升自身的研發實力提供了一種新的可能。在互聯網時代應突破原有的組織邊界，整合全球的研發力量。為此，海爾在全球建立10個平臺型的研發中心，這些研發中心跟以前的研發結構有所不同，它們是整合資源的平臺。通過這些平臺，可以對全球的各種資源進行整合，可以讓用戶全方位參與（參與設計、參與改進、參與產品命名、參與營銷等），用最優質的產品和服務創造用戶粘性，構建強大的用戶資源網絡，構建一個開放式的創新生態圈。戰略繪制未來藍圖，給予全體員工希望，提高運營效率。此點貫穿于海爾發展的各個階段，從最開始的自主管理班組、直線職能制到事業本部制到后來的市場鏈制度、讓每一個人都成為SBU到自主經營體，再到現在的創客化。海爾從最初發展到轉型階段的組織機構改革都是在凝聚力量、提高效率、創造效益。隨著全球經濟進一步發展、信息革命的不斷深入、物聯網時代的到來，一個企業要生存發展乃至基業長青，必須增強戰略意識，用正確戰略引領企業發展。

二、戰略演進及協同與學習機制

（一）海爾的研發戰略與用戶價值戰略。海爾的研發體系只是一個支撐體系，家電行業其實不是一個研發特別強的行業，對實物的理解和本身的東西更重要。海爾目前的R＋D（ResearchandDe？velopment）中R大概占10％。研發戰略主要負責轉型、創新孵化、業務落地規劃，它與集團層面的大戰略是相通的。690（青島海爾）主要負責智慧家庭引領方面，具體包括5個物理空間、7個場景和N個用戶。當前，研發戰略的具體實施是圍繞開放式創新，分為三個階段：第一階段是建立開放式創新平臺，目的是為了找資源；第二個階段是把用戶和資源都拉入平臺進行交互；第三個階段是及時準確地尋找到想要的資源，圍繞用戶需求聚合創新資源，發揮好創新合伙人的作用。海爾強調用戶價值，“單”在海爾的意思是動態的，而且用戶價值不一定是用戶說的，可以包含創造需求和滿足需求等。海爾也在學習其他企業的眾包模式，而且眾包是可以收費的。比如譯言網，眾包翻譯完成一本外文書，60萬人共同完成，賺到的錢再分回給不同的人。完全被用戶主導，也存在問題。市場驅動的企業和驅動市場的企業是不一樣的，要把創造需求和滿足需求結合起來。海爾的人單合一應該是以人為主，目前以單為主。海爾應該在“我們是世界的實驗室”和“世界是我們的實驗室”中間尋找一個中和的狀態。技術引進和自主開發如何平衡，是企業長期面臨的問題。很多東西并購不了，如吉利并購沃爾沃，技術還是沒有完全掌握。美國企業的優勢是新產品優勢，德國和日本的優勢是質量和工藝。要把用戶創新和動態能力的核心觀點結合起來，從而利用新的商業模式來實現盈利。（二）海爾的戰略協同與學習機制。海爾的戰略創新及實施與協同機制、學習機制密不可分。海爾集團能夠持續30多年的創新，獲得今天如此卓越的成就，與其發展中技術創新、組織創新、市場創新和文化創新之間的協同是密不可分的。可以說，是各種要素相互作用、互相協同，共同推動海爾由小變大。網絡化發展階段海爾平臺化后形成大量小微，小微之間的業務往來都是市場化機制。用戶付薪的機制和周一、三、五的會議制度，使小微之間的溝通和協同更加主動，借助海爾的COSMO、HOPE平臺等，將原有部門間的串聯式關系轉變為了并聯式。比如，HOPE平臺上出現用戶大量需求的產品，這個產品相關的研發部門、文化中心、產業線、用戶小微會聯動開展自己的業務。用戶付薪的機制和周一、三、五的會議制度及并聯小微的平臺，是海爾協同機制的構成要素。正是基于這樣的協同機制，海爾的戰略推進才更加順暢。海爾一個重要的戰略推進器是開會。周一戰略會，首席會參加。周三小微樣板會，每周會選取樣板小微進行宣講，其他參會的小微進行討論和評判，同時也要對自己小微的相關情況進行介紹。周六是平臺會，對自己的平臺下一步發展，如何做、做到什么程度與大家交流。海爾每周的三次會議，就是其戰略由上而下的推進器，通過會議宣傳強化戰略的不斷調整，這是一個學習機制。

三、海爾戰略發展面臨的挑戰及發展建議

（一）挑戰。1．開放式創新范式限制了長期研發能力的儲備和積累。創新范式，是一種詮釋創新方式、創新資源配置的創新路徑。作為承載我國互聯工廠使命的一家制造業，海爾無疑在很多領域已站在我國制造業前端，其創新范式對我國企業具有深遠影響。然而，縱觀前述海爾的戰略發展和各要素創新過程，不難看出，海爾創新范式是以市場創新為導向，高度關注市場和用戶，積極回應用戶需求，并能根據用戶需求快速生產產品，然后再進行產品的漸進式創新（海爾稱其為“不斷迭代”）。在技術創新領域，盡管遵循了“技術引進——技術二次創新——技術自主創新”的路徑，但顛覆性創新（disruptiveinnovation）卻很少。這種市場拉動型的創新范式，也促使海爾實施了以HOPE平臺為載體的開放式創新范式。盡管海爾已經取得了令人矚目的發展成就，但目前的創新范式同時也限制了海爾自身長期研發能力的積累和儲備，若面對更加嚴苛的國際知識產權環境，其研發能力更將面臨嚴峻挑戰。這說明，海爾戰略對創新范式的思考和引領還是不夠。2．戰略對短期與長期目標的平衡不夠。市場和用戶導向的創新戰略，更多集中于短期目標。海爾目前的研發體系主要由超前研發中心、各產業線和小微研發部門構成。在倒三角結構、用戶付薪等機制的推動下，研發更多向用戶需求傾斜。這樣的研發體系更容易形成對超前技術研發的擠壓，造成超前技術儲備不足，自身核心技術的研發能力薄弱，其根源于海爾戰略設計中對短期與長期目標的平衡不夠。3．對戰略性資源（知識）的運營能力欠缺。海爾的知識產權部門成立于20世紀90年代，主要分為兩條線——法務和研發，分別稱為知識產權部和專利部，現在的專利標準平臺在超前研發中心之下，包括了標準和專利兩部分。目前，海爾的知識產權工作主要由三個層次展開：一是爭奪市場銷售權和自由度，形成足夠的專利儲備；二是靠專利形成市場優勢；三是專利資產的管理，即專利運營。專利和標準是戰略性資源，是企業形成長期核心競爭優勢的基礎。盡管海爾歷來重視知識產權，由法務和研發兩條線并行，但這種長期分割也給戰略性資源的運營能力造成了一定阻礙，表現在：一是對戰略性資源的管理長期以來集中在法務部門，目的是通過法律的手段確保企業利益不受侵犯，但由此造成了對已經獲得的專利缺乏市場化管理，造成部分戰略性資源的閑置或低效率。二是站在戰略的高度，對利用戰略性資源形成競爭優勢的意識不夠。事實上，它不僅僅是一種防止利益遭受重大損失的工具，更是建立行業內競爭優勢的利器。4．企業平臺化之后戰略部門的職能缺失。海爾平臺化后，原有的職能部門都轉型為收入來源靠市場化機制的小微。專門的戰略部門已不存在，部門職能匯入海爾文化中心后，海爾文化中心的主要職能是海爾外宣、《海爾人》編輯發行等。不難發現，事關海爾集團整體發展方向的戰略規劃，已沒有一個專門部門承擔。然而，戰略對于企業發展的重要性不言而喻。因此，平臺化后如何加強戰略部門工作，仍是海爾戰略發展面臨的一個重要挑戰。（二）建議。1．在戰略設計中，應凸顯技術創新的重要性，同時兼顧市場創新、組織創新和文化創新。適當加強超前研發中心自身力量：一是加大對超前研發中心研發資金投入；二是優化超前研發中心研究人員薪資機制，不能僅依靠“用戶付薪”機制；三是HOPE平臺的開放創新程度要適度控制，開放創新程度過高或過低都不利于海爾自身研發能力的積累。2．構建與用戶零距離接觸的創新體系。在原本的研發體系中，1元的投入可能產生1元的價值，而在以用戶需求為主導的開放創新體系下，1元的研發投入可能產生3？5元的價值。因此，海爾需要構建與用戶零距離接觸的創新體系，從而獲取高額價值。原本的研發評價體系是在企業內部進行的，在專利、人員、人才結構方面都有非常嚴謹的制度規范，而隨著企業的邊界被打破、開放程度提升，原本的評價體系并不適用于新研發體系，需要構建這種與用戶零距離接觸的研發體系是當前海爾面臨的一個重要問題。3．要關注海爾實現戰略、創新、能力演化的機制及三要素之間的聯動。在機制方面，可以關注內部協同機制、社群積累機制、成果評價機制等。在聯動方面，可以通過全面創新管理思想，圍繞產業背景進行研究。

四、結論

沒有集團戰略的指引，海爾不可能取得如此大的成就。雖然在不同的階段海爾制定了不同的戰略，但每次制定的戰略都能解決面臨的問題，幫助海爾走出困境。因為戰略具有引領作用，它可以集聚企業內部的所有員工能力，讓大家朝著一個明確的方向去努力。在戰略的引領下，企業內部資源的使用效率得到很大程度的提高，在企業內部資源不足的情況下還可以充分借助外部的資源，如在開放式創新戰略的背景下，海爾建立了HOPE平臺，可以從全世界搜素自己想要的技術。一個好的戰略會兼顧到企業的各個方面，讓企業的不同要素聚集在一起通過協同發揮作用，有利于解決不同部門之間的溝通障礙問題，降低了“大企業病”帶來的負面影響。當然，海爾目前的戰略也存在一些不足之處，如核心技術能力不足，針對這些問題，需要海爾不斷去調整自己的戰略方向，進行戰略創新。

參考文獻：

［1］苗碩，焦捷，董美辰，張紫微，杜依諾天時、地利、人和”、組織動態能力與企業戰略的風車模型：基于一汽－大眾奧迪的縱向案例研究［J］．技術經濟，2018（4）：45－53．

［2］鐘耕深．戰略轉型與制造業升級：第九屆中國戰略管理學者論壇綜述［J］．經濟管理，2016（12）：183－194．

［3］吳義爽，徐夢周．制造企業“服務平臺”戰略、跨層面協同與產業間互動發展［J］．中國工業經濟，2011（11）：48－58．

［4］何瑛，孟鑫，李思庭．互聯網企業價值創造及其提升路徑思考［J］．財務與會計，2016（17）：14－16．

作者:王偵 金偉林 單位:浙江財經大學