ERP應用風險與內部管理論文

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編者按：erp的實施，就好比危險的飛行一般，讓人膽戰(zhàn)心驚而又無法抗拒。在ERP應用的過程中，企業(yè)要面臨來自業(yè)務流程、應用架構、數(shù)據(jù)質量和技術架構等四個方面的業(yè)務風險。下文針對如何從內部控制這些風險，提出了解決之道。

由于對原有手工業(yè)務流程的重新設計，ERP系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程。在ERP系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設計的。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。

在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業(yè)內部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務風險。

實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務風險一般來自四個方面：業(yè)務流程、應用架構、數(shù)據(jù)質量和技術架構。其中，業(yè)務流程的轉變對企業(yè)內部控制的影響最大，對企業(yè)內部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務流程的效率。但是，在新的業(yè)務執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內部原有的一些風險特征，這時相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。

內部控制蘊涵新的風險

ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進行控制。

這樣一來，一方面導致企業(yè)所處的內部風險環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風險，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和設計，改變了企業(yè)的組織結構。

流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內部的整體控制體系的有效性產(chǎn)生負面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于ERP系統(tǒng)的關鍵業(yè)務流程的內部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務風險。

定內部控制目標

針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務控制風險，我們需要對企業(yè)內部控制體系做重新評估和完善。ERP系統(tǒng)實施之后，內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：

1.利用風險評估手段重新確定企業(yè)中關鍵的業(yè)務流程；

2.對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務目標的實現(xiàn)；

3.對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業(yè)務交易給出足夠的訪問限制；

4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。

確定評估范圍

一般來說，ERP系統(tǒng)將覆蓋營銷、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲、財務、人力資源等企業(yè)運營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。

ERP系統(tǒng)的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業(yè)務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務風險域中尋找對企業(yè)具有最大風險的業(yè)務流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務流程。一般來說，我們通過對業(yè)務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。

在對實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調研和風險評估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務、支出業(yè)務和庫存業(yè)務的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務能否順利運轉影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務控制的削弱，導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟問題和違規(guī)問題的可能性增加。

例如，企業(yè)管理層非常關注財務控制的內部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數(shù)據(jù)的準確性，是反映企業(yè)運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業(yè)務，它包括主數(shù)據(jù)維護、銷售訂單處理、發(fā)運、開票、退貨和收款等控制內容。

評估控制方案

在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結果，描述風險特征并確認相應的控制點。

在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務流程中，上述兩種方式通常需要結合使用。

手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的。基于ERP系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設置將決定這個領域的控制級別。

這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應付帳款處理的混亂。

值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設置好的控制，從而產(chǎn)生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。

完善控制，杜絕盲區(qū)

需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調整和優(yōu)化了內部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點導致的控制盲區(qū)。這在復雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。

很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風險區(qū)域。

由于不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式可能完全不同，為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳遞，就需要進行一系列的轉換。這就要求針對不同的技術平臺和特點開發(fā)不同的接口，這些接口會產(chǎn)生新的控制方面的問題和風險。另一方面，許多企業(yè)在實施了ERP系統(tǒng)后，陷入了用戶訪問方面的問題。比如，如果訪問權限開放給不應該擁有訪問權限的個人或團體，它將極大地提高數(shù)據(jù)遭到破壞的風險。缺乏對這類用戶權限的有效控制，會降低那些敏感交易的安全性。所以，用戶訪問對敏感交易的訪問需要通過有效的控制，例如責權分離的原則加以限制。

作為企業(yè)管理信息化進程中重要的一項內容，ERP系統(tǒng)正逐步在企業(yè)中得到廣泛應用。但是，當我們關注其為企業(yè)帶來巨大的管理提升和經(jīng)濟效益的同時，也必須充分認識到由于ERP系統(tǒng)自身的特點所帶來的風險。針對這些風險，研究和制定ERP環(huán)境下企業(yè)的內部控制策略，是ERP應用中不容忽視的新課題。