深究事業單位績效考核方法

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摘要：當企業人力資源管理引進各種競爭機制，實行績效考核量化、即時獎勵等措施時，事業單位人力管理相對滯后，人員外流較為嚴重，缺乏活力與競爭力。事業單位績效考核中普遍存在五個方面的問題，對此進行了闡述，提出了一些見解和對策，如對某些容易受忽視的群體設立“努力獎”和“新員工獎”等。

關鍵詞：事業單位績效考核弊端對策

在人力資源管理工作中，績效考核所要追求的目標是合理的分配、有效的激勵和科學的發展。考核是一個較為復雜的系統，而績效評價則扮演著一個舉足輕重的角色：方法使用得當可以有效地對單位運行狀況進行及時的反饋，據此可以科學地制定今后的人事政策，增強活力，吸引人才，從而成為大幅度提高組織績效的助推器。績效衡量使用不當很可能產生打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質量改進等負面影響，成為組織變革和績效提升的攔路虎。目前事業單位績效考核中較為普遍存在的問題(兼論解決方法)有：

一、重結果輕過程

在出成果之前，人們無視正在付出的努力;即使看見了，也不敢貿然茍同其人果真能出成績。結果是，越是干面上工作的，干事務性工作的，越是能立竿見影，認同度高。這容易造成短視現象。所謂“大器晚成”，即目標越是長遠的，越不可能短期見效。而一些多年才能見效的工作，如周期較長的科研項目、基礎研究、業余進修等，盡管從事者同時期投入的時間、精力、體力、腦力與同行相比，有過之而無不及，有時甚至貼上部分財力，面對獎勵、晉升也只論文有靠邊等的份。直到碩果結成，享受成功之時，鮮花和榮譽才接踵而來。這是一種情況。第二種情況是，因長期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開該單位之時。第三種情況，就是奮斗多年，也沒有達到預期的效果。以傳統的管理方法，“狗熊”非他莫屬。而現代的人力資源管理，卻是鼓勵有價值的失敗。一些著名公司規定每個員工在幾年內必須有一次合理的失敗，象微軟公司愿意錄用有失敗經歷的人，以此鼓勵創新。事業單位也到了該改變觀念的時候了。

如何縮短投入、付出與得到相應評價的滯后時間，鑒定出人力資源的潛在價值，確是一個難題。這就要求人力資源部的同志獨具慧眼，本身具備廣博的知識并深入基層了解每位員工。特別要了解和研究處在以上三種情況下的同志。可以把他們的長遠目標分解成幾個階段進行考察，并給與相應的支持，改善環境，創造有利條件，促使其早日成功。必要時給予技術上的指導，使其少走彎路。

二、重表面輕深層

在投票表決還是主要評價方式的現階段，要改變“重表面、憑印象”評價人的情況難度就更大了。因為認識過程本身就由淺入深，淺層的東西看得見、摸得著，深層的內涵挖掘起來費神、費勁。評價一個人時會自覺不自覺地聯想到他在單位呆的時間長不長，是否經常加班加點，找他辦事的人多不多等等。

答案是肯定的話，只要沒有大的失誤，評價絕對差不了。當然，每個單位都不能缺少這樣一部分員工，這是某些工作性質決定的。然而，其他一些成績相當或略勝一籌的同志，恐怕就沒有如此幸運了，雖然他們在家里加班加點、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化轉變的今天，家庭與工作的關系已密不可分，只是辦公的地點不同而已。重“表面”的另一表現為，對專的工作認同度高，對復合型人才的重要性尚未充分認識到。有的人做單純的一項工作，有的人同時兼幾項跨度較大的工作。在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。面對今天快速發展、競爭日趨激烈的社會環境，一人多崗能為單位節約成本、提高效益，但目前多數人只認“專”的好處，未識“博”的益處，不考慮掌握一項技能與同時掌握數項技能之間的關系，導致評價結果有失偏頗。

三、重老員工輕新員工

一個新員工，除了作為引進的人才外，即使他是單位里最努力、也最具能力的，一二年內很難得到大家的公認，獲得應有的評價。因為結論的得出、信息的傳播，都會受到時間、空間的限制。特別是多數投身事業的員工，往往缺少與人“溝通”的時間;對與自己無直接關系的信息也很少去主動獲取。這就導致了“楊家有女初長成，養在深閨人未識”的尷尬境地。

如何為年輕人開辟綠色通道，加快成長的步伐，是人力資源工作者面對的課題。可采用的方法有：對三年內的新員工定量(票數)方面的考評結果進行加權，如第一年的加100%，第二年加70%，第三年加40%，具體可視各單位的情況而定;也可直接設“新員工獎”，近三年的至少每年有一個。隨著社會發展的多樣性，考核、激勵也應多樣化，對不同的群體制定不同的標準，并嚴格實施。不能用同一把尺子去衡量所有的人，否則會磨損特色，千人一面。

四、重個人輕團隊

現在各單位、媒體比較側重宣傳個人，把獎金與個人的業績掛鉤。付出勞動得到相應的回報，本來無可厚非。但有些成員為了達到個人的目的，封鎖重要信息，給同事設置某些障礙，部門領導沒對本部門成員進行及時培訓，如只需一年就可掌握的工作要領，三年、五年還未能進入狀態，實行的是一種信息不對等的惡性競爭。久而久之，團隊戰斗力必然盡失，即便某個人本身較優秀，整個部門的工作也難以做好。

解決辦法：

第一，任用魅力型領導。這些領導在判斷力和能力上有絕對的優勢，善于創建組織的未來遠景，能清楚地向下屬闡明目標與要求，鼓勵下屬為達到目標而努力;中層管理人員也由原來考評、監督者的角色轉變為智能型教練，并能為所領導的部門順利開展工作提供建議、協助、鼓舞和激勵。

第二，強調團隊內部協作。部門是一個以完成特定任務為目的的團隊，合作是每個成員的共同義務，因而要形成目標一致的團隊。通過職業道德教育、優化組合等手段，發揮每個人的特長，既分工又合作，并在實施中通過隨時協調、溝通，以求達到局部目標與整體目標的一致。消除沖突，達到融合，是利益共生體迫切需要解決的問題。這就要求成員必須通過充分的溝通與尊重，消除習慣性的防衛，建立起信任關系，促進團隊內部的協作。

第三，設獎時應重團體，輕個人。優秀團隊是部門領導被評為優秀個人的條件之一，個人利益要通過集體利益得到體現。另外，在工作中確有突出成績的，如在省級以上獲獎的可評為優秀個人，其他的應從嚴掌握，寧缺毋濫。

五、重物質輕精神

我國這些年的企事業管理改革中，偏重于在分配上做文章，有的干脆把激勵機制等同于分配機制。

這固然有其積極的意義，但是，過多的利用物質刺激至少會帶來兩方面的負效應：一是把人們的注意力集中在物質利益上，必然弱化精神追求;二是人們過分追逐物質利益會變得目光短淺，缺乏大局意識。在利己主義的環境下，分配很難“擺平”各方面的關系。

分配擺不平，物質的激勵作用就會弱化或喪失，甚至有些人會相互攀比，產生不滿情緒。

在一個對人才創造性、個人素質和工作積極性要求比過去任何時候都要高的時代，具有獻身精神的人才已經成為企事業最好的競爭資源。我們不能認為在市場經濟條件下只要提高薪金和物質待遇，一切問題都會迎刃而解。以這種觀念來進行人才管理，仍然是把人才看作使用的工具，而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金錢來調動人才積極性的人事管理工作是極其有害的。

培養人才的獻身精神是當前人力資源管理工作重要的課題。首先，要確立“人高于一切”的價值觀，把員工看作最重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能夠參與決策，能夠挖掘自己最大的潛力。要滿足員工的安全定制論文感、平等感、方向感、信任感，在此基礎上要使員工有成就感、榮譽感，確保每一個人都能夠得到自我實現的機會，成為他們所夢想成為的那種人。其次，要試行各種有效的用人制度、精神獎勵制度等等，使員工在工作時不是因為不得不做才去做，而是愿意去做。

參考文獻：

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