阿米巴經(jīng)營模式在我國企業(yè)的應(yīng)用

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1引言

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)管理模式依舊落后，管理效率低下，缺少企業(yè)核心競爭力。在如此嚴峻的競爭形勢下，為了公司的核心競爭力進一步加強，行業(yè)地位穩(wěn)固，必然要進行一系列的改革。

2阿米巴經(jīng)營在T公司的應(yīng)用

T公司成立于1997年1月23日，主要經(jīng)營面包、月餅、粽子三大類數(shù)十種產(chǎn)品，是一家致力于烘焙食品生產(chǎn)、加工、銷售的綜合性公司。在經(jīng)營管理過程中，T公司存在以下幾個問題。

2.1組織扁平化但職能發(fā)揮不夠

公司的組織結(jié)構(gòu)雖然扁平化，但職責(zé)分工較多交叉，辦事效率較低，沒有真正起到高效、合作地提升公司業(yè)績。

2.2制度不完善

公司并沒有對多樣產(chǎn)品進行單獨記賬、盈利能力和費用支出分析等，這也導(dǎo)致公司并不清楚到底哪個產(chǎn)品的利潤更高，哪里的費用可以控制到更低的水平。并且沒有一個對員工有效的激勵體系，不能充分調(diào)動員工的積極性，使得員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。

2.3人才不足且無參與管理意識

中國企業(yè)往往一線生產(chǎn)員工的文化水平低，真正的對企業(yè)長期健康發(fā)展有用的人才少。公司沒有合理的培養(yǎng)人才機制，人才引進方式不多且對人才的要求不明確，員工參與經(jīng)營管理的意識不強。很多員工沒接觸過先進的管理模式，真正有管理理念和經(jīng)營意識的人極少，公司的經(jīng)營接班人嚴重不足，短時間內(nèi)無法找出一個能夠擔(dān)起重任的負責(zé)人。在充分了解了T公司的概況后，阿米巴經(jīng)營開始在公司內(nèi)部逐步實施。

2.3.1診斷調(diào)研

通過調(diào)研和訪談等方式與公司的管理層進行溝通，閱讀大量公司資料及市場資料，收集到相應(yīng)的信息，充分了解公司發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及存在的問題。

2.3.2組建阿米巴項目組織及計劃

做好阿米巴實施的事前準備工作，成立阿米巴項目推進委員會，制訂阿米巴項目實施的計劃和工作綱要，明確各個成員的責(zé)任，為項目的順利實施奠定基礎(chǔ)。

2.3.3阿米巴組織劃分

根據(jù)T公司的組織結(jié)構(gòu)特點，首先按照行政職能這一維度劃分阿米巴，并遵循“全盤規(guī)劃、逐步實施”的原則，對可以進行阿米巴單元劃分的部門先進行劃分，對目前不具備阿米巴單元特點的組織進行規(guī)劃。(1)公司具備阿米巴組織特征的組織:銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。(2)不具備成巴條件的組織有:人力資源部、財務(wù)部、研發(fā)部、采購部、物流部等。(3)根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個阿米巴組織。

2.3.4阿米巴費用劃分

(1)梳理財務(wù)科目。阿米巴經(jīng)營需要對其進行重新的組合科目，一般分成二大類:日常費用和分攤費用。(2)建立費用分攤規(guī)則。費用分攤規(guī)則是將各應(yīng)分攤費用攤派到各阿米巴組織的原則。T公司各阿米巴組織進行費用分攤的維度包括:銷售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。費用分攤規(guī)則中應(yīng)遵循:“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，客觀公正地將各項費用計入各阿米巴組織。

2.3.5阿米巴交易定價

定價即經(jīng)營，定價系統(tǒng)是阿米巴會計中的核心。參考市場價格、成品率等各種因素，模擬每一種產(chǎn)品的核算，最后才能制定出符合市場需求的價格。2.3.6阿米巴運營實施(1)阿米巴資源劃分。對各阿米巴組織的場地、設(shè)備、人員等進行確定和劃分。(2)阿米巴組織職能。(3)阿米巴負責(zé)人。(4)阿米巴運營改善。阿米巴系統(tǒng)運營的目的在于改善，因此對各個阿米巴數(shù)據(jù)的校對，對阿米巴改善的方向、方法、工具等進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，使阿米巴系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。(5)阿米巴激勵。

3T公司運用阿米巴經(jīng)營的經(jīng)驗與教訓(xùn)

中國有句老話，叫“知易行難”，無數(shù)中國企業(yè)在獨自推行阿米巴經(jīng)營時遇到了重重困境。首先，企業(yè)員工素質(zhì)低。中國企業(yè)很多員工都沒有經(jīng)營管理方面的相關(guān)知識，對于外界經(jīng)營環(huán)境的變化不敏感，員工都在進行機械化的工作。員工在工作方面的懈怠、紀律方面的松散是企業(yè)管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，加上大多數(shù)企業(yè)并沒有有效的員工激勵措施，使得員工缺乏積極性，更無法談及創(chuàng)造性。其次，阿米巴經(jīng)營可能會導(dǎo)致惡性競爭。阿米巴經(jīng)營以單位時間核算制度為基礎(chǔ)，達到“銷售最大化，費用最小化”這一目標(biāo)，就決定了各個阿米巴單元很容易出現(xiàn)只以本阿米巴的成績?yōu)橹鳎鴮ζ渌⒚装偷那闆r漠不關(guān)心甚至導(dǎo)致惡性競爭。如果是需要各個經(jīng)營環(huán)節(jié)相互配合的時候，阿米巴的存在有時是會起到相反的作用的。因此我國企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式過程中，應(yīng)注意以下幾點:(1)建立有效的市場信息傳遞體系。企業(yè)經(jīng)營是以市場為核心目標(biāo)的一種經(jīng)營性活動，在經(jīng)營過程當(dāng)中，及時積極地關(guān)注外部市場環(huán)境，定價決定經(jīng)營、建立以市場信息為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓每一個員工都能真切地感受到市場競爭壓力，根據(jù)市場的變化，時刻調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在樹立成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“銷售最大化，費用最小化”。(2)企業(yè)在推動阿米巴經(jīng)營之前，必須要在中高層達成對阿米巴經(jīng)營的正確理解和一致認識，包括阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)、公司組織構(gòu)造、阿米巴實施切入點、實施前準備、實施原則、實施步驟、可能出現(xiàn)的問題及解決方法、系統(tǒng)量化工具等內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者團結(jié)每一個部門、每一個項目組、每一個員工，避免惡性競爭的出現(xiàn)，形成互相理解、互相關(guān)愛的企業(yè)文化，促進企業(yè)快速發(fā)展。(3)要與員工進行充分的交流，讓員工對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展活動產(chǎn)生興趣，保證個人利益與公司利益的一致性。充分利用自身條件，結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)的要求，落實員工培訓(xùn)計劃，提高員工的技能，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，揚長避短。

4結(jié)論

阿米巴模式引進中國，還需要結(jié)合本土企業(yè)實際情況來實施，如果麻木進行生搬硬套，只會適得其反，不利于企業(yè)長期發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，加強領(lǐng)導(dǎo)層對于經(jīng)營模式改革的支持，培育企業(yè)文化，樹立企業(yè)和諧氛圍，構(gòu)建培養(yǎng)人才的經(jīng)營機制，樹立全員參與管理的思維方式，塑造一個沒有贅肉的、筋肉結(jié)實的企業(yè)。

作者:程達偉 唐睿明 單位:東北財經(jīng)大學(xué) 中國內(nèi)部控制研究中心

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