阿米巴經營管理范文
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導語：如何才能寫好一篇阿米巴經營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
【關鍵詞】阿米巴經營理念 經營方式 企業管理
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，根據生物學特性，這種原生動物變形蟲最大的特點就是可以隨著外界環境的變化而變化，通過不斷地自我調整來適應瞬息萬變的外界環境。日本京瓷公司的創始人稻盛和夫就是根據阿米巴的這一特點，創立小集體獨立核算管理理念，具體是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
一、阿米巴經營方式的起源及概述
1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。
京瓷公司經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續發展。在上世紀90年代末期，亞洲金融風暴過后，日本很多大公司都出現問題，原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學者們紛紛開始研究京瓷公司，后來發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營”。阿米巴經營模型如下圖1所示：
圖1 阿米巴經營模型
二、阿米巴經營理念的實施
在引入阿米巴經營理念后，一般按照PDCA的步驟進行推廣運用，即Plan（計劃）、Do（實施）、Check（確認）、Action（總結）。計劃主要是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑；實施則是針對計劃內容產生的具體行為；確認是對實施過程進行的檢查和監督，檢查實施的效果是否背離了原計劃的要求，檢查目前的行動方向是否能夠如期完成目標；總結是根據確認的結果，及時做出判斷，調整實施方案，確保計劃目標的實現。
阿米巴經營理模式要把企業阿米巴組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門進行核算管理，每一個單元內的阿米巴成員同時也是公司運營管理的參與者，以此來提升員工自身的專業技能和主人翁意識。如果每一個員工都能在自己的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并且為實現這一共同目標而感到工作的真正價值和意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和動力，并且努力工作。
浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司以前實行的是“公司、分廠、作業區、班組”管理模式，實踐阿米巴后，優化為“公司、機組、班組”模式。公司劃小生產單元實行機組經理制就是阿米巴經營理念的實踐，根據阿米巴精細化管理的宗旨，公司劃分成若干個班組后，全員參與阿米巴經營，自食其力，自負盈虧，通過精細化管理，控制企業生產成本、利潤、培養員工目標意識和奉獻精神，最大限度地發揮員工的潛力，發現更多的機遇，讓銷售額最大化，從而提升公司的銷售利潤。用阿米巴經營理念和現代化信息技術提高員工的經營者意識，全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司實施阿米巴經營理念最根本的目的就是對現代化管理人才的培養，通過深入企業內部管理培養與時俱進的經營人才。阿米巴經營理念下的精細化管理能夠有效的將企業文化和阿米巴小組聯系起來，發揮每名員工的主觀能動性，在實現個人價值的前提下，_保企業規模越來越大、經營載體越來越小。尤其是在全球經濟一體化的大背景下，市場競爭越來越激烈，而企業的核心競爭力是人才，這既包括專業化的技術人才同時也包括確保企業運營的廣大員工。員工為企業付出，企業同樣要保障員工的福利。阿米巴經營理念下，企業基層員工的工資待遇體系以及員工福利體系得到了有效地改善。阿米巴管理人員和基層員工工資待遇得到了有效統一，通過經營權的下方，進一步縮小員工和管理人員的工資差距，基層員工承擔的責任比以前要多，同時高層管理者的工作壓力也就相應減小，付出與回報要對應，這就是阿米巴經營理念下公平的體現。
三、結束語
綜上所述，在阿米巴經營模式下，日本京瓷公司取得了令人瞠目的經營奇跡。阿米巴經營模式主要是通過人性化的管理理念，用公平、公正、謙和、博愛以及共進的方式讓全員參與到企業的經營管理當中。浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司在阿米巴經營模式下勞資雙方擁有共同的奮斗目標，并且能夠有效的團結在一起，相互幫助，共同前進，尤其是阿米巴的領導者，必須擁有超前的管理思路和開闊的眼界，因為領導者往往有強烈的主見并伴有較強的個人主義，就更需要哲學來抑制自己的行為，才能最大限度地發揮阿米巴經營模式的功能，幫助企業獲得長遠的發展空間。
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篇2
隨著經濟的不斷發展，我國企業管理模式依舊落后，管理效率低下，缺少企業核心競爭力。在如此嚴峻的競爭形勢下，為了公司的核心競爭力進一步加強，行業地位穩固，必然要進行一系列的改革。
2阿米巴經營在T公司的應用
T公司成立于1997年1月23日，主要經營面包、月餅、粽子三大類數十種產品，是一家致力于烘焙食品生產、加工、銷售的綜合性公司。在經營管理過程中，T公司存在以下幾個問題。
2.1組織扁平化但職能發揮不夠
公司的組織結構雖然扁平化，但職責分工較多交叉，辦事效率較低，沒有真正起到高效、合作地提升公司業績。
2.2制度不完善
公司并沒有對多樣產品進行單獨記賬、盈利能力和費用支出分析等，這也導致公司并不清楚到底哪個產品的利潤更高，哪里的費用可以控制到更低的水平。并且沒有一個對員工有效的激勵體系，不能充分調動員工的積極性，使得員工產生消極的工作態度。
2.3人才不足且無參與管理意識
中國企業往往一線生產員工的文化水平低，真正的對企業長期健康發展有用的人才少。公司沒有合理的培養人才機制，人才引進方式不多且對人才的要求不明確，員工參與經營管理的意識不強。很多員工沒接觸過先進的管理模式，真正有管理理念和經營意識的人極少，公司的經營接班人嚴重不足，短時間內無法找出一個能夠擔起重任的負責人。在充分了解了T公司的概況后，阿米巴經營開始在公司內部逐步實施。
2.3.1診斷調研
通過調研和訪談等方式與公司的管理層進行溝通，閱讀大量公司資料及市場資料，收集到相應的信息，充分了解公司發展歷程、現狀及存在的問題。
2.3.2組建阿米巴項目組織及計劃
做好阿米巴實施的事前準備工作，成立阿米巴項目推進委員會，制訂阿米巴項目實施的計劃和工作綱要，明確各個成員的責任，為項目的順利實施奠定基礎。
2.3.3阿米巴組織劃分
根據T公司的組織結構特點，首先按照行政職能這一維度劃分阿米巴，并遵循“全盤規劃、逐步實施”的原則，對可以進行阿米巴單元劃分的部門先進行劃分，對目前不具備阿米巴單元特點的組織進行規劃。(1)公司具備阿米巴組織特征的組織:銷售系統和生產系統。(2)不具備成巴條件的組織有:人力資源部、財務部、研發部、采購部、物流部等。(3)根據可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個阿米巴組織。
2.3.4阿米巴費用劃分
(1)梳理財務科目。阿米巴經營需要對其進行重新的組合科目，一般分成二大類:日常費用和分攤費用。(2)建立費用分攤規則。費用分攤規則是將各應分攤費用攤派到各阿米巴組織的原則。T公司各阿米巴組織進行費用分攤的維度包括:銷售額、人員編制、產能、資源占比等。費用分攤規則中應遵循:“誰受益，誰承擔”的原則，客觀公正地將各項費用計入各阿米巴組織。
2.3.5阿米巴交易定價
定價即經營，定價系統是阿米巴會計中的核心。參考市場價格、成品率等各種因素，模擬每一種產品的核算，最后才能制定出符合市場需求的價格。2.3.6阿米巴運營實施(1)阿米巴資源劃分。對各阿米巴組織的場地、設備、人員等進行確定和劃分。(2)阿米巴組織職能。(3)阿米巴負責人。(4)阿米巴運營改善。阿米巴系統運營的目的在于改善，因此對各個阿米巴數據的校對，對阿米巴改善的方向、方法、工具等進行指導和培訓，使阿米巴系統發揮真正的作用。(5)阿米巴激勵。
3T公司運用阿米巴經營的經驗與教訓
中國有句老話，叫“知易行難”，無數中國企業在獨自推行阿米巴經營時遇到了重重困境。首先，企業員工素質低。中國企業很多員工都沒有經營管理方面的相關知識，對于外界經營環境的變化不敏感，員工都在進行機械化的工作。員工在工作方面的懈怠、紀律方面的松散是企業管理過程中經常出現的問題，加上大多數企業并沒有有效的員工激勵措施，使得員工缺乏積極性，更無法談及創造性。其次，阿米巴經營可能會導致惡性競爭。阿米巴經營以單位時間核算制度為基礎，達到“銷售最大化，費用最小化”這一目標，就決定了各個阿米巴單元很容易出現只以本阿米巴的成績為主，而對其他阿米巴的情況漠不關心甚至導致惡性競爭。如果是需要各個經營環節相互配合的時候，阿米巴的存在有時是會起到相反的作用的。因此我國企業在應用阿米巴經營模式過程中，應注意以下幾點:(1)建立有效的市場信息傳遞體系。企業經營是以市場為核心目標的一種經營性活動，在經營過程當中，及時積極地關注外部市場環境，定價決定經營、建立以市場信息為導向的內部結構，讓每一個員工都能真切地感受到市場競爭壓力，根據市場的變化，時刻調整組織結構，在樹立成本控制目標的基礎上，實現“銷售最大化，費用最小化”。(2)企業在推動阿米巴經營之前，必須要在中高層達成對阿米巴經營的正確理解和一致認識，包括阿米巴經營的本質、公司組織構造、阿米巴實施切入點、實施前準備、實施原則、實施步驟、可能出現的問題及解決方法、系統量化工具等內容。領導者團結每一個部門、每一個項目組、每一個員工，避免惡性競爭的出現，形成互相理解、互相關愛的企業文化，促進企業快速發展。(3)要與員工進行充分的交流，讓員工對企業的經營和業務拓展活動產生興趣，保證個人利益與公司利益的一致性。充分利用自身條件，結合經營生產的要求，落實員工培訓計劃，提高員工的技能，充分發揮人才的優勢，揚長避短。
4結論
阿米巴模式引進中國，還需要結合本土企業實際情況來實施，如果麻木進行生搬硬套，只會適得其反，不利于企業長期發展。所以，企業應結合自身情況，加強領導層對于經營模式改革的支持，培育企業文化，樹立企業和諧氛圍，構建培養人才的經營機制，樹立全員參與管理的思維方式，塑造一個沒有贅肉的、筋肉結實的企業。
作者:程達偉 唐睿明 單位:東北財經大學 中國內部控制研究中心
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篇3
小集體管理法
從27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），到52歲創辦日本第二大通訊公司KDDI，繼而又在78歲高齡出任破產重建的日本航空公司董事長，稻盛和夫用50年的事實證明了“阿米巴經營”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又稱變形蟲，其最大特性就是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷進行自我調整以適應生存環境。在變幻莫測的市場環境中，企業如果能像阿米巴一樣，根據市場變化和競爭對手的動態建立符合當時情況的最優化組織，豈不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被這個想法驚呆了，沿著這一思路，他先給企業組織“變形”——將其劃分為若干“小集體”，即“阿米巴”，然后從公司內部選拔阿米巴長委以重任，并下放經營權，從而培育出許多具有經營者意識的領導。阿米巴領導在得到上司認可后，負責包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理等在內的全盤經營，各阿米巴獨立核算，阿米巴長享受決策自，就像在每一個業務現場都造出一個稻盛和夫。
稻盛和夫深諳阿米巴經營的諸多妙處，但如何分割組織、制造阿米巴是企業面臨的第一道考驗，分寸之間又是另一層學問。
首先，每一個阿米巴必須是一個可以獨立核算的單位，明確的收入和支出是劃分阿米巴的第一個硬性條件，這也為日后建立與市場直接掛鉤的分部門核算制度奠定了基礎。
具備了第一個條件后，作為最小單位組織的阿米巴還要“五臟俱全”，每一個被劃分出來的阿米巴都是一項能夠獨立完成的事業，阿米巴長作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴，這樣更有助于激發其鉆研創新意識，不斷創造工作價值。
如果說上述兩者是微觀上的劃分依據，那么“能夠貫徹公司整體的目標和方針”無疑是從宏觀上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但實際上并不是分得越細越好，“分”的落腳點在于“合”，局部結構調整的目的在于彰顯整體效益，阿米巴只是經營管理之“術”，服務公司整體目標方能成“道”。
倘若經理人們嚴格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的劃分就大功告成了呢，也不盡然。阿米巴的劃分是一個動態的過程，亦不能一勞永逸。市場環境瞬息萬變，競爭對手波譎云詭，阿米巴也需及時靈活變動“隊形”：或對已有的阿米巴進行細分，或把劃分過細的重組合并，時刻將阿米巴組織保持在最佳狀態。如果做不到這一點，劃分阿米巴也就失去了意義。
制度+人和 雙管齊下
劃分而成的阿米巴在企業內部結成了一環扣一環的供應鏈，上游阿米巴把生產的產品賣給下游，在“小集體作戰”的背后，也蘊含著一條條清晰的經營思路。
擺在首位的就是與市場直接掛鉤的分部門核算制度。開展收支計算需要掌握最低限度的會計知識，為了讓沒有特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，稻盛和夫對損益表反復研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”——它不僅反映了各阿米巴的收支情況，還能計算出每小時的附加價值，只需把其中的目標數字與實際數字相對比，阿米巴長就能掌握生產、銷售、經費支出等目標的落實情況，隨即采取必要的應對措施。
就像產品市場價格如果大幅下調，售價跌落自然也會立即反映到上下游阿米巴的買賣價格上，他們就會聞風而動，立即采取降低費用等一系列的措施，從而避免核算迅速惡化。
有了制度做硬支撐，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重視培養具有經營者意識的管理領導，即阿米巴長。除了挖掘一起承擔經營責任的伙伴，“阿米巴經營”還需破解經營者和員工以自我為中心的“二元對立”難題。對此，稻盛和夫的策略是通過晨會等形式向全體員工盡可能地公開公司經營信息，包括經營者的煩惱與困惑、謀求員工的理解與支持、營造全員自覺參與經營的氛圍，甚至培養他們的經營者素質。久而久之，一旦在企業與員工間建立起“共同體”意識，自然就會實現全員的共同參與。
博弈哲學
說到此處，想必經理人們對阿米巴即使沒有“心向往之”，也頓生些許傾慕，但看似天衣無縫的經營之道也并非無懈可擊。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。每一個阿米巴都會盡力提高自己的核算效績——以盡可能的低價從上游進貨，并盡可能地高價賣出。如何避免上下游之間的對立沖突，這是橫亙在公司高層面前的一道難題。
稻盛和夫的原則是從最終售價來倒推各道工序的價格，根據其所需“單位時間”，再結合勞動價值的社會性常識、技術難度等問題，綜合決定阿米巴之間的售價。
篇4
我發言是在北大縱橫管理咨詢集團總裁王璞之后。
王璞同志講的非常精彩，我們沒雖見過面，但是我很了解你和你的企業，你講的很有道理，也很精彩，但是我有以下不同的觀點，僅供參考，希望交換一下不同觀點：
第一，剛才王璞先生講到的稻盛和夫的哲學有一個最重要的觀點！和今天的主題也是密切相關的。稻盛和夫在企業經營的初期當中發現有很多的員工不積極，企業運行過程當中也存在著碰撞，他認識到做企業終極追求應該是：給員工的幸福感。那么什么叫幸福感？怎么給員工帶來幸福感？我想，在座的各位很多管理者每天忙經濟，忙掙錢，忙發展，可能你自己都沒有幸福感，怎么給員工幸福感？所以說這是哲學的問題，應該深刻的思考。如何讓自己有幸福感？也給員工幸福感！
第二，剛才王璞同志講的稻盛和夫的阿米巴經營管理體系這個理論在中國不太適用。（阿米巴經營是指將公司分解成若干個小集體，讓這些小集體獨立核算）像北大縱橫這樣的群體是屬于高學識、高素養的群體，為了共同的事業愿景和人生追求，可以不帶有個人私心雜念，但是很難保證在所有的基層勞動者中都能達到這樣的層次。很多基層人員所受教育并不高，意識形態完全不一樣，一旦采取阿米巴經營管理體系會因為個人利益分配的問題而亂套。{備注：阿米巴經營第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”}所以我說，在推行“讓全體員工參與經營”這樣的“阿米巴經營模式”在中國很不現實。
第三，我認為大型的企業人文關懷改善并不夠。多數是應景的形式主義，不到位。人文關懷，一定要基于人性的文化關懷！從這個角度來講，除了在工資福利方面的改善，有沒有考慮他們在娛樂等層面的改善（比如員工看什么電影、電視，讀什么書？開展什么樣的體育活動？），在人性方面的改善（他們的性生活怎么解決、女員工的生理周期情緒變動如何調整等），我認為應該從更深層次去考慮。人文關懷要細致到人性角度，而不能讓員工“牲口一樣的干活，在牲口一樣的生活”
第四是要尊重員工。
篇5
【關鍵詞】劃小管理單元 一體化管理
隨著經濟全球化的趨勢加大，企業集團逐步興起并不斷發展壯大，反映了一個國家在世界經濟舞臺上的綜合競爭力。但集團企業管理層級多，跨度大，一體化管理中存在諸多問題：
（1）部分子公司對母公司的管理思路理解不夠，認識不足，且作為獨立的法人主體，在資源統籌調配方面存在很大障礙。部分子公司重點指標波動較大，對母公司全年指標控制造成壓力，影響公司專業管理工作的整體進度。
（2）母、子公司的權、責、利不能有效對等匹配，阻礙發揮一體化的合力作用。子公司運營模式與母公司存在較大差異，若管理方式過緊，不利于實現資源的合理分配。
（3）隨著政府監管力度不斷加強，社會輿論監督日趨復雜，子公司在落實執行母公司管理要求的過程中暴露出諸多問題。為保證公司的運營效益和效率，消除子公司管理壁壘，急需體系化提升公司全面管理水平，著力解決經營管理中面臨的各種突出問題和挑戰，實現公司治理制度化、規范化和現代化。
阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴管理哲學即以各個業務單元為核心，將企業分為若干小集體，每個小集體都作為一個獨立的利潤中心，獨立營經核算，持續自主成長。
基于阿米巴哲學的集團一體化管理模式，即加強綜合研究和頂層設計，科學制定發展規劃和統一標準，推進對子公司管理由條塊化向體系化轉變，由多標準多形式向統一標準規范轉變，對提升公司管理的精益化和集約化具有積極的意義。
（1）將一體化管理模式成為連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。一方面確保子公司管理模式適應公司戰略的要求，切合企業實際的經營發展，與母公司的發展戰略相協調，與企業的外部經營環境相適應。另一方面確保公司管理模式符合企業中長期發展要求，協調長期決策與短期效益之間的矛盾，防范、化解企業經營風險。
（2）提高經營效率和效果。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益。要打破資源壁壘和邊界，實現集團范圍內資源的科學測算和有效整合，協同局部力量為共同的目標協調運作，提供正確的決策依據。通過對各種資源最大程度的開發、利用和增值運作，確保企業效益最大化。
（3）積極主動適應新常態，提高風險應對能力。加快轉變思想觀念，著力解決子公司在落實執行過程中暴露出的各類問題。確保子公司管理各環節符合國家相關法律法規制度的要求，業務流程符合企業相關規定，實現公司內部控制功能完善、高度集成、實時響應、動態預警，減少經營風險。
必須堅持問題導向和源頭防范的原則，以深入開展診斷分析為基礎，著重做好以下四個方面的工作：
（1）鞏固制度一體化建設成果。集團公司制定通用制度，是縮小公司系統管理差異、提升整體經營水平的必要手段，是打通制度管理層級、實現制度體系科學簡約的根本抓手。同時，將通用制度作為一體化管理的重要抓手，貫徹“一流企業必備一流制度標準，一流制度標準必須一流執行”要求，做好通用制度對子公司的轉發培訓宣貫工作，切實加強執行監督與考核，確保制度體系全面有效落地。
（2）打通人才系統化交流通道。推動實施“上掛下派”制度，通過公開競聘、雙向選擇等方式，將能力強、潛力大的優秀人員“下派”子公司任職，子公司優秀人員“上掛”母公司進行培養鍛煉，實施崗位“縱向”交流。二是積極選派子公司業務骨干到母公司培養鍛煉或參與重點工作，豐富實踐經驗，擴展工作視野，為加快推進集團一體化管理培養骨干力量。
（3）完善信息化平臺保障支撐。統籌組織技術服務力量，做好系統運行維護工作，提升服務質量。強化軟件功能、硬件環境、網絡通道、集成融合、數據治理、運行維護等信息化支撐保障體系建設。加強主數據和標準流程管控，推動優化公司級的業務流程、統一業務間的信息標準。系統梳理新增業務需求，合理安排系統功能開發時序，大力推進系統調優工作，切實解決系統功能問題，提升系統易用性、穩定性和運行效率。優化硬件配置，減少數據冗余，均衡系統負載，確保運行穩定。
（4）優化集團化業績考核辦法。以創新考評方式，實現統一指揮行動，消除管理的真空地帶，促進子分公司相互交流，共同提升。母公司開展分析和通報制度，定期指標考評結果，對集團范圍進行排名通報和差距分析，強化管理工作對接。
篇6
關鍵詞：稻盛和夫；企業文化；京瓷集團；敬天愛人
0 引言
在日本企業界，有一個“經營四圣”之說，即日本經濟崛起中最卓越的四位企業家。他們分別是松下創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎以及京瓷創始人稻盛和夫。四人當中，唯有稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業――京瓷集團和第二電電。京瓷株式會社原稱京都陶瓷株式會社，是京瓷集團的核心企業，由稻盛和夫創立于1959年4月1日，如今近60年過去了，京瓷集團仍然保持著旺盛的生命力并且高速地發展著。2015年，京瓷集團銷售額達到140億美元、凈利潤8.82億美元，資產達到248億美元的規模。一家陶瓷企業能夠經營到如此程度，不得不說是一個經營奇跡。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島一個貧窮的家庭。父親是個印刷工人，每月微薄的收入不夠養家，不得不做些副業，每天都忙到深夜12點，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然掙扎在貧困線上。父親甚至在稻盛和夫出生時都忙得沒空去報戶口，一直把稻盛的生日推后了10天。因為父母都忙于生計，兒時的稻盛和夫時常無人照料。稻盛和夫12歲時，他的叔叔得了肺結核。在當時，結核病還是一種高傳染性的不治之癥。稻盛和夫由于年齡小害怕被傳染，總是捂著鼻子走過叔父的房間，而他的父親和哥哥卻毫不猶豫地承擔起看護他叔父的責任。而結果是，他父親和哥哥安然無羔，他卻被傳染上了肺結核。經過與病魔的抗爭，稻盛和夫悟出一個道理 “膽怯只會帶來背運”，這可以說是稻盛和夫關于人生的第一個哲學思想。
27歲前，稻盛和夫的人生充滿挫折。他的初中、高中、大學考試常常不及格，畢業后參加就職考試，每次都不合格。這期間稻盛和夫甚至萌生了成為“壓酷砸”的想法，與其生活在弱肉強食的不合理社會，還不如直接到“暴力團”里廝混。就在稻盛和夫還為找不到工作而走投無路時，經竹下壽雄老師推薦下，稻盛和夫最終被松風工業錄用。對于竹下教授，稻盛和夫始終心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在書中寫道，“我當時的指導教授竹下壽雄對我評價頗高，他眼見我一直都找不到接收單位，于是像父親一樣為我的工作問題操盡了心。”
關于在松風工業的奮斗經歷，稻盛和夫在自傳中做了詳盡的記錄。松風工業的社長撤換了原來非常信任稻盛和夫的技術部長青山政次，新任技術部長中途換人，不許稻盛繼續研制。稻盛一怒之下提出辭職，這一決定得到了特瓷課6位下屬以及老上司青山政次的擁護，他們也紛紛從松風公司辭職，開始籌備創業。因為對稻盛的信任，好友西枝一江甚至將自己的住宅作為抵押。最終，稻盛和夫集資300萬日元，又向銀行貸款1000萬日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市場競爭中，要使企業能夠生存發展，企業家們需要解決的第一個問題是，用什么來維系企業的存在？在京瓷創立之初，稻盛和夫就遇到了一個現在很多企業都會遇到的麻煩情況。公司成立第三年的五月，兩年前錄用的11名高中畢業生拿著請求書找到稻盛說，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和發放獎金向大家做出保證，否則不能在這里工作。稻盛和夫非常糾結，公司剛剛創業，還很弱小，斷無實力答應他們的要求，但如果不答應，11名骨干集體辭職，公司勢必元氣大傷。艱苦的談判進行了三天三夜，第三天，稻盛對他們說，雖然無法接受你們的條件，但我可以保證為了諸位的利益竭盡全力。如你們有辭職的勇氣，那就把這勇氣拿出來相信我一次！如果將來發現我欺騙了你們，那你們就殺了我吧！最終年輕人撤回了他們的要求，可稻盛卻陷入沉思：“辦企業，到底是為了什么”。隨后他領悟到，辦企業絕不是為了滿足經營者的一己之私，而是要追求全體員工物質與精神兩方面的幸福。同時，做企業還應該有更高的追求，那就是為人類與社會的進步和發展做出貢獻。之后稻盛和夫把“敬天愛人”這四個字作為社訓。
公司步入正軌后，稻盛和夫的前輩兼好友吉田源三對他說過一句深遠的話：“稻盛，你雖然這么年輕，但是你有明確的哲學。”從此，技術員出身的稻盛和夫開始了思想的升華，不斷總結自己的人生哲學和經營哲學，最終將其傳播到了全世界。稻盛和夫將“活法”與“實學”相結合，把經營思想建立在人性發現和善行追求之上，最終跳出了傳統經營的窠臼。通過對傳統文化的汲取和反思，對“人應該如何生活”的本源和動力的探究，構建了京瓷特有的企業價值體系。稻盛和夫將京瓷的企業文化濃縮為五個部分：
1 阿米巴經營
阿米巴經營是稻盛和夫在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每一位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。包括稻盛創立的京瓷公司、第二電電以及稻盛和夫主導重建的日本航空，現在已經有600多家企業引進了阿米巴經營。
阿米巴（Amoeba）在拉丁語中指單個原生體，又稱變形蟲。對企業而言，阿米巴首先指的是工廠車間中的最小工作單位。京瓷在生產流程上的阿米巴管理有幾個基本原則：一是工序最單純，把一項工作分解成一個個最單純的工序，作為組建阿米巴的基礎；二是人數最少，相對于一個工作量，以最少的必要人數來組成；三是靈活組合，如果產品的種類、工序發生變化，阿米巴可以隨時重新排列組合。各個“阿米巴”自行制訂計劃，獨立核算，自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
2 稻盛會計學7項基本原則
稻盛會計學中總結出了能正確把握經營狀態、引導公司發展、極具實踐意義的“7項基本原則”。
（1）現金本位經營原則
以現金為基礎展開經營的原則，是指聚焦現金流，將經營簡單化。現代的會計學總是將事物復雜化，經營的實際狀況的把握也變得更加困難。如果想讓會計回歸原點即能夠正確反映經營的實際狀態，應該關注最重要的“現金流”，以此為基礎做出正確的經營判斷。
（2）一一對應原則
公司經營過程中一定會有“物品”和“現金”的流動。這時，物品、現金及票據必須保持一一對應。這就是“一一對應原則”。通過徹底貫徹這個原則，每天通過票據累計得出的數據就是能反映公司整體真實狀態的數字。
（3）肌肉型經營原則
如果把企業比作人體，就應該以完全沒有贅肉（不良資產）、健全的“肌肉型企業”為目標。這就是“肌肉型經營的原則”，是京瓷會計學的支柱。
（4）完美主義原則
完美主義是指絕不含糊和妥協，對于工作的所有細節應該力爭完美，這是在經營過程中所應采取的基本態度。特別是對會計來說，數字要求100%正確。
（5）雙重確認原則
“雙重確認”，是一種不僅包括財務在內的所有領域，維護個人與組織健全的“保護機制”。票據處理、存款處理等必須要有數人進行檢查，這種雙重確認的體系可以確保業務的信任度和公司組織的健全。
（6）提高核算原則
對于企業的會計而言，努力提高本公司核算是最為重要的使命。京瓷采用阿米巴經營這種小集團獨立核算制度，使得全體員工都能為提高核算做出貢獻。
（7）玻璃般透明的經營原則
為了構筑經營者與員工之間的信賴關系，要將公司的現狀毫無保留地告知員工，必須做到“透明”的經營，決不能隱瞞。不只是經營高層，讓員工們對自己公司的現狀一目了然，這是十分重要的。此外，還要向公司外部的股東、投資人等相關人員正確地通報公司的狀況，保持公平的信息公開更是不可或缺的。
3 稻盛經營十二條
稻盛和夫在京瓷、第二電電、日航的經營過程中總結出的、能夠給公司的經營帶來成功的12條實踐項目。
（1）明確事業的目的與意義
確立正大光明、符合大義名分的崇高目的。
（2）設定具體目標
所設目標始終與員工共有。
（3）胸中懷有強烈愿望
要懷有能夠滲透到潛意識之中的強烈而持久的愿望。
（4）付出不亞于任何人的努力
一步一步、扎扎實實、堅持不懈地做好具體的工作。
（5）追求銷售最大化和經費最小化
利潤無需強求，量入為出，利潤必定隨之而來。
（6）定價即經營
定價是領導的職責。價格應定在顧客樂于接受，公司也能盈利的交匯點上。
（7）經營取決于堅強的意志
經營需要洞穿巖石般的堅強意志。
（8）燃燒的斗魂
經營需要強烈的斗志，其程度不亞于任何格斗競技。
（9）拿出勇氣做事
不能有卑怯的舉止。
（10）不斷從事創造性的工作
明天勝過今天，后天勝過明天，刻苦鉆研，不斷改進，精益求精。
（11）以關懷坦誠之心待人
買賣是相互的，生意各方都要得利，皆大歡喜。
（12）始終保持樂觀向上的心態，抱著夢想和希望，以坦誠之心處世。
4 “六項精進”
“六項精進”總結了人生和工作中最為重要的實踐內容。如果每天都能持續不斷地對“六項精進”加以實踐，就一定能開創自己美好的人生。
5 調動員工積極性的七個關鍵
經營企業的過程中，重要的就是要調動員工的工作積極性。經營者無論如何努力，一個人的能力也是有限的。如果希望公司不斷發展，就需要有志同道合的員工。
（1）把員工當做經營伙伴
要把員工當做能與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他們看成一同分擔經營責任的“共同經營者”。
（2）讓員工發自內心地擁護你、佩服你
經營者要使員工發自內心地擁護、佩服你這個社長，無論怎樣都愿意跟隨你，而你必須要使他們幸福。
（3）闡述工作的意義
員工如果能發現自己工作的意義，就會熱情高漲，最大限度地發揮出自己的能力。
（4）樹立遠大目標
如果大家共同擁有美好的愿景，都具備“希望這樣”的強烈愿望，那么，就會產生強大的力量，超越一切障礙，朝著夢想實現的方向前進。
（5）明確使命
能夠讓員工的積極性持久而不動搖的就是“使命”。明確公司的使命和目的，并與員工們共同擁有。
（6）不斷講述哲學
“為了實現崇高的企業目的，我準備以這樣的思維方式、以這樣的哲學來經營企業”，必須向員工們講這樣的話并與他們共有。
（7）提高自己的心性
經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28個人的小工廠，發展成擁有6.5萬員工的世界500強企業，可以說明稻盛和夫的經營哲學在陶瓷行業的巨大適用性，那么隨后第二電電的成功，則體現了其經營哲學的普世價值。創辦第二電訊電話公司（KDDI） ，是稻盛和夫依據其經營哲學成功的又一典型事例。日本的電信市場自明治維新以來一直由日本電信電話公司（NTT） 一家獨占，通信費用貴得離譜。1984年，日本政府決定打破壟斷，對通信事業實施民營化。但日本的大企業害怕與實力強大的NTT對抗，都按兵不動。對于是否應該跨行發展這樣的新事業， 稻盛做了很長時間的思考 。他認為此舉的目的 ，不是為了個人的私心 ，而是為了降低日本國內的遠距離通話的費用，為民眾著想。所謂“動機善，則事業成”。基于這樣考慮，他終于下決心冒著同當時日本最大的通信公司NTT 的競爭風險，創辦了第二電電（KDDI）。KDDI創立后， 通過貫徹稻盛和夫的經營哲學取得了巨大的發展，并迅速成長為世界500強企業。
2010年，在日本政府的再三請求之下，稻盛和夫以零薪水出任面臨破產命運的日本航空公司董事長。此時的稻盛和夫已近78歲高齡，而且脫離經營第一線已經有十幾年了。關鍵是對于航空業而言，他是個純粹的門外漢，更何況日本航空已是病入膏育、積重難返，此前已經空降過幾位高人執掌，均是無功而返。盡管周圍的人都強烈反對，稻盛和夫還是接受了這個艱巨的挑戰。其原因是出于下面3項社會責任：一是為了防止日航破產對日本整體經濟的惡劣影響；二是為保住留任日航員工的工作；三是為了維護合理的競爭環境，確保國民的利益。此前，日本航空內部對于公司倒閉的危機感和責任感都十分欠缺，員工們更是一盤散沙。輿論都認為重建是不可能的事。在這樣的情況下，稻盛帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”，不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進了全體員工的意識改革。此外，通過導入阿米巴經營，使每一位員工都萌生了經營者的意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經費。其結果是，此前一直虧損的日本航空公司，重建開始后的第二年度就取得了1884億日元的營業利潤，變身為世界航空領域收益最高的企業。稻盛和夫用實例向世人證明了企業文化的驚人力量。
稻盛和夫先生的經營生涯可以分為京瓷、第二電電、日本航空三個階段。27歲創立京瓷，52歲創立第二電電，78歲拯救日本航空，大體上稻盛先生平均26年就創造一項事業，最后稻盛先生以其個人的成長經歷，推導出“人生和事業成功的方程式”人生和事業成功=能力×熱情×思維方式。他認為，人生和事業是“理念、能力、熱情”三大要素相乘得出的結果。其中，“能力”代表先天條件；“熱情”是主觀努力的程度；“理念”即“思維方式”，“何為正確的做人原則”是判斷。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟給年輕人的啟迪和教化。
1983年7月，在京都青年會議所成員的要求下，稻盛和夫成立了旨在學習企業經營的“盛友塾”。成立之時，盛友塾只有25名塾生，學習采用答疑解惑的形式進行，學員可以同稻盛和夫當場交流意見并討論，有助于塾生學到“實實在在的經營學”。其后，慕名而來的學員越來越多，稻盛遂將原本只是交流的學習班固定下來定期舉辦，并逐步完善組織體制。1988年12月，盛友塾正式改名為“盛和塾”，并于1989年4月在大阪開設支部。塾生們的經營業績，最能說明盛和塾快速發展的狀況。據說，已有100余名塾生的企業成功實現上市，其中的典型代表就是孫正義創立的軟銀公司。
20世紀末以來，稻盛和夫不斷著書立說，傳播自己多年以來形成的經營哲學。通過《稻盛和夫自傳》、《活法》、《干法》、《阿米巴經營》、《人為什么活著――稻盛和夫的經營哲學》、《稻盛和夫的實學：阿米巴經營的基礎》、《稻盛和夫的實學：經營和會計》、《經營為什么需要哲學》、《經營十二條》、《六項精進》、《你的夢想一定能實現》、《在蕭條中飛躍的大智慧》、《成功與失敗的法則》、《創造高收益》等系列著作，稻盛和夫的經營哲學和人生哲學得以廣泛傳播。中國學者季羨林曾說：“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 結語
從1959年27歲開始創業，稻盛和夫先生白手起家，創辦了兩家世界五百強企業，這在世界商業史上都恐怕絕無僅有。如今稻盛和夫先生的經營哲學不僅超越了行業，而且超越了國境，超越了民族和文化差異。京瓷集團敬天愛人的企業經營哲學以及阿米巴經營，12條準則，6項精進，7個關鍵的企業文化體系，不僅在陶瓷行業取得了巨大成功，而且移植到通訊行業，在第二電電同樣取得了成功，最后甚至移植到了航空業，一樣取得了成功。在中國當下，很多陶瓷企業都挺不過10年的大局下，如何成為陶瓷行業里的長壽型企業，中國的企業家們不妨讀讀稻盛和夫的書，稻盛和夫先生的經營實踐是我們學習的榜樣之一。
參考文獻
[1]盧井. 日本京瓷的“勝利方程式”[J]. 時代金融， 2005（3）：32～32.
[2]稻盛和夫.京瓷的成功軌跡[M].北京：中國友誼出版社，2003.
[3]楊澍. 京瓷50年的哲學與實學[J]. 商學院， 2010（1）：50～54.
篇7
您好！
我們誠摯邀請您出席由東方出版社、稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司聯合主辦，于XX年1月9日在北京漢華國際飯店舉行的稻盛和夫《活法》（中文版）銷量突破50萬冊慶典。稻盛和夫先生將親自出席慶典并發表70分鐘的經典講演(同聲翻譯)。
《活法》的作者稻盛和夫先生，27歲時創業,白手起家，50年間創辦了兩家世界500強企業日本京瓷公司、日本kddi公司,并創造了企業連續五十年無虧損的記錄。XX年2月1日，航空業的門外漢、78歲高齡的稻盛先生，應日本政府的邀請，出任破產重建的日航董事長，在上任后不到半年之內，奇跡般地將日航扭虧為盈。日航上半期(4月1日--9月31日)銷售收入為7665億日元，營業利潤為1096億日元。而去年同期銷售收入為7639億日元，營業利潤-957億日元(虧損)。
稻盛和夫在30歲前后已經相當完整的構建了他經營企業的哲學，他與全體員工共同實踐這種哲學，結果就是企業持續的飛躍性的發展，任何危機都無法阻止這種發展。兩家500強企業，以及日航的重建成功，不過是稻盛哲學的產物。全球6000名企業家通過盛和塾學習稻盛和夫經營哲學和阿米巴經營管理模式，許多企業業績得以大幅提升，其中100多家企業的股票成功上市。
稻盛和夫的代表作《活法》風靡全球，《活法》（中文版）在中國大陸銷量已經突破50萬冊。為慶祝這一盛事，為讓大家更好地分享人生之師、經營之圣稻盛先生的哲學思想，我們特地邀請稻盛和夫先生來北京，為中國企業界和出版界作精彩講演。
誠摯邀請您撥冗出席!
邀請人：人民出版社 東方出版社 社長 黃書元
稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長 曹岫云
XX年12月8日
附：《活法》銷量突破50萬冊慶典議程
【慶典時間】 XX年1月9日
【慶典地點】 北京漢華國際飯店（五星級）
北京市北二環安外西濱河路26號
【主辦單位】 東方出版社
稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司
【參加對象】 出版界同仁、讀者代表、企業家代表
盛和塾塾生
【收費標準】 本活動為免費公益活動，所有嘉賓為定向邀請
參加午餐的塾生繳納餐費300元/人。
【活動議程】
09：0009：20 人民出版社、東方出版社社長 黃書元致辭
稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長 曹岫云致辭
中國知名圖書發行公司領導 致辭
09：209：40 《活法》公益捐贈儀式（給大學生）
09：4009：50 讀者發言（85年后出生的讀者）
09：5010：00 讀者發言
10：0010：20 中場休息
篇8
關鍵詞：面向客戶；經營體；人力資源管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）03-125 -03
客戶價值作為企業存在基礎，是企業得以生存的基石和根本。客戶服務是企業獲得客戶價值的重要方式，傳統的模式客戶服務通常由企業的營銷人員進行傳統意義的客戶關系維護，人力資源管理工作通過支撐企業內部員工來間接發揮作用。人力資源能否構建基于不同價值客戶的內部“經營體”管理模式是本文研究和探討的主題。
一、面向客戶的人力資源管理發展
隨著經濟全球化進程的加快，對我國企業的發展形成了巨大的沖擊，企業間的競爭日趨激烈。這就要求企業要及時地調整自己的經營方式，改變經營理念和思路，符合時代的發展要求。客戶關系在企業的發展中發揮著越來越重要的作用，維持現有客戶，開發潛在客戶，是企業在市場競爭中的重要砝碼。
人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，如何發揮其價值，與客戶發生互動，成為重要的研究課題，通過人力資源管理保障企業內部面對客戶的員工群體具備相應的責、權、利，充分發揮人力資源的價值，驅動客戶價值轉化為企業的經營業績和利潤，原來的傳統人力資源管理模式的發展方向從內部客戶支撐與服務的觀念逐漸轉向面向外部客戶的人力資源支撐理念，通過面向不同的重要的價值客戶來實現價值，支撐企業內部各部門業績達成。
二、價值客戶“經營體”模式
“經營體”模式，是一種管理創新和社會發明，它遠超越了傳統意義上的組織變革或管理功能優化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統革新。在這場涉及企業經營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活，高度負責、高速運轉，超額激勵，全面發展等等這些理想狀態，既是重要目的，也是必然而然的結果。
內部環境變化的挑戰。進入21世紀以來，隨著很多企業經營規模越來越大，管理層級越來越多，企業內部的決策運作效率越來越低；隨著企業中80后、90后員工比例的增多，追求個人發展已經成為員工的主導需求，這些員工學歷普遍較高，視野寬廣，希望通過自己的努力得到認可和尊重的愿望也很強烈，傳統的管理模式日益受到挑戰。
外部環境變化的挑戰。各個行業競爭日益激勵，銷售產品供大于求的矛盾日益突出，國際企業憑借先進的技術優勢和品牌知名度，開始大規模進入中國市場，與此同時，在上游成本增加和下游流通企I的雙重壓力下，平均行業利潤率快速下降。
1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，被稱為“阿米巴經營”的經營手法。
從2007年開始，海爾探索ZZJYT的運營模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的組織結構，力圖借此改變企業內部的信息流動和決策方式，員工聽命領導轉變為領導和員工一起聽命用戶，領導從給員工下達指令轉變為了滿足用戶需求為員工提供資源。員工、企業領導及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創造價值的統一目標。
無論是阿米巴經營或者ZZJYT模式，都是采用客戶驅動的方式來實現內部的增值，都是為了更好地實現客戶的價值并帶來企業的生存與發展，可以試想，如果將一個企業的客戶進行價值評估，輸出哪些是我們的價值客戶，那么一個企業所面對的市場策略就會更加清晰，內部經營的重點和方向就會更加明確，以通訊行業某市場2014年投入為例（如圖1）：
通過市場的分析，可以聚焦與收斂到該市場中TOP5的企業，這些企業實際上就可以作為價值客戶來管理，這些價值客戶可以驅動企業內部形成“經營體”，而這些“經營體”就可以對應到企業內部的項目運作，實現從價值客戶到項目落地的整體流程的貫通：
三、基于“經營體”的人力資源管理
通過企業內部“經營體”的劃分，實際上就是一個個面向客戶的經營單元，從企業層面針對“經營體”需要設置相應的責權利，明確哪些是經營體的責任、哪些是企業總體層面的責任、各自的權利和利益共享機制。
人力資源管理工作就是支撐這一個個經營業務單元實現經營目標，不再是傳統的面向內部客戶的人力資源管理三支柱模式，從直接面向經營體到面向價值客戶，人力資源管
（一）人力資源規劃
人力資源規劃根據公司總體戰略、經營等目標確定后，結合各經營體的情況進行分配公司的整體規劃來源于各經營體能夠帶來的經營業績，從而確定整體資源，針對人力資源部分需要從人力和人力成本兩個部分來進行投入，從公司整體層面經營規劃時可以很清晰地規劃出某個價值客戶能夠帶來的經營業績，進而確定不同的價值客戶由內部的哪個經營體來進行匹配，針對職能部門或平臺部分需要分攤到這些經營體中，實現經營體的資源投入與價值實現對等，反之能夠促進公司對各個經營體的適時的調整與決策，實現靈活與自主化。
（二）崗位與人力配置
人力配置根據經營體的年度的資源投入進行核算，人力配置完全由經營體的負責人進行確定，崗位配置相對固定，成熟度較高的企業，對經營體的崗位配置相對成熟，專業線分工明確，對于一些戰略崗位與高端崗位人力配置需要總部進行決策投入的合理性，確保公司對于經營體有總體的控制。同時各經營體的負責人任命由總部決策委員會來進行任命，采用競聘的方式，確保在公司內部公正、公平、公開的選拔，能者上，保證內部合理的流動機制。
（三）經營體之間資源共享
在一個企業中面臨著多經營體的挑戰，多經營體的并存是一個常態，在多個經營體運作情況下，往往涉及到不同經營體之間資金、時間、人力等資源的共享與沖突。因此，企業要在多經營體環境下合理、有效配置各種資源，促使項目周期縮短，降低項目成本，從而提高企業的效益。 通常的方式是將能夠共享的人力資源職能化或平臺化，通過平臺來共享資源提升效率，但會降低經營體運作的自和效率；另外一個方法是可以通過專業化來進行分工，在相對成熟的企業內部，經營體的崗位相對固定，可以通過設立不同專業線的方式，由專業線選人，管理考核權限歸屬經營體，提升協同運作的效率。
（四）經營體個性化人力資源管理
允許各經營體內部形成各自的亞文化，這種亞文化是基于不同的經營體面對不同的市場確定的，比如拓展的市場需要更加激情的文化，固有成熟的市場需要溫和守護的文化；同時不同的經營體可以設計自己的績效考核和獎勵模式，根據自己市場的情況來設定考核目標和獎勵類型，比如針對拓展難度較大的市場前期可以用客戶關系作為主要指標來考核，針對成熟的市場以現有利潤的獲得作為主要指標來考核，獎勵也可以結合市場的情況做針對性的設置，市場難度大的經營體用任務來驅動，完成任務就可以獎勵，成熟市場用利潤實現來獎勵。
（五）經營體共性化人力資源管理在經營體模式下，不代表不存在共性的人力資源管理，可以將共性的人力資源管理平臺化，如職業發展、薪酬、能力提升等，由平臺人力資源進行操作，⒕營體的人力資源管理聚焦在價值客戶身上，提升整體的效率。
四、面向“經營體”人力資源管理的思考
經營體更加強調企業內部經營單元的自主能動性，通過發揮經營體的價值來獲得價值客戶的利潤，實際操作過程中我們也應當考慮如下問題：
（一）經營體與總部之間的定位
經營體在實際運作中需要考慮與總部之間的定位問題，總部對經營體的監管的程度到哪個層面，如何保持總部的監管同時又不喪失經營體自主的靈活性，需要在實踐中根據市場、企業發展情況不斷調整，需要在經營體設立時保證經營體的自主性，從架構、流程、負責人等各個方面進行考慮，保證粘性和靈活性的兼顧。
（二）經營體與項目之間的關系
在很多大型的企業中，不僅僅是以一個個經營體的形式存在，同時還存在項目化運作，有時針對某一價值客戶采用項目化運作的方式，經營體是對某價值客戶負責，圍繞價值客戶開展一系列的業務活動，項目化是針對某一目標成立項目，更加高效運作，因此往往經營體中包含多個項目，并且經營體更加關注的是經營目標，獲得利潤。
（三）經營體設立對于企業管理成熟度要求
在經營體模式中大部分場景下包含總部、平臺、職能、經營體幾種組織形式并存的狀態，相對而言適用于大型的組織中，在推動組織活力變革方面尤為有益，對于一些小型組織或者活力較強的組織來說，整個企業本身就是以一種經營體的形式存在，因此對于大型組織，在總部監管下，平臺、職能等部門的支撐下，針對各個價值客戶設定不同的經營體，發揮各個經營體的效能最大化。
近年來，商業模式創新無論在規模上還是在速度上對當今行業的改變是前所未有的，杰出的商業模式創新可以改變一個行業的規則，無論是大家熟知的蘋果模式，還是近期熱議的阿里金融、海爾的自主經營體商業模式創新，都在改變所在行業的競爭格局，在市場經營競爭激勵、商業模式創新的趨勢下，員工自主性加強、組織管理效能下降的情景下，經營體越來越成為重要的模式之一，經營體的人力資源管理也更加重要，值得人力資源管理者共同關注與研究。
篇9
關鍵詞：財務管理 企業 運用 探討
一、企業財務管理的挑戰分析
1.電子商務帶來的挑戰。目前，市場銷售網絡平臺的不斷壯大，增加了電子產品搶占市場的份額。消費者選擇購物方式的增多，使得傳統的實體銷售模式必須向多元化的銷售模式轉變，增加公司電子商務銷售模式，在B2B銷售的方式，方法上不斷創新。
2.質量與服務的挑戰。隨著產品，品牌的不斷增多，消費者在選擇產品時越來越注重產品的品牌及售后服務，好的品牌，就有好的質量，價格又適中，功能又能滿足消費都的需求，越來越受到消費者的青睞，所以公司在今后選擇產品時，更要注重品牌的選擇。
3.管理模式的革新。公司實體店的銷售目前受到網絡銷售的沖擊，有些門店的銷售有明顯下滑的趨勢，再加上店面租金費用的增加，影響了門店的利潤。對于這些現象公司要進行精細化的管理，要用阿米巴的管理模式進行經營管理的創新，控制費用，要把有限的資源，發揮到極致。
4.企業人才的流失。隨著人才流動的增加，公司銷售人員的離職，公司需花精力去培養一批新人，因此要注重企業文化的培養，減少人員的流失。同時在福利和精神上上給予員工更多的關愛，讓員工感受大家庭的溫暖，增加公司人員的凝聚力。
二、關于機遇探討
首先，公司進入電子產品已有一段時間了，積累了一定的客戶資源，我們要利用好這些客戶資源廣泛的宣傳公司的優勢，能為公司不斷的帶來新的客戶資源。
其次，公司要做好售后服務，實體店和電商平臺最能吸引客戶的就是我們有便捷的售后服務。消費者購買電子產品最擔心的是售后服務。我們要發揮實體店的優勢，把消M者所有的顧慮都能考慮到，這樣我們就能吸引更多的消費者。
再之，公司現的產品有聯想，Thinkpad.華碩等這三款品牌都還不錯的電腦，的這三款電腦型號性價比都還不錯，銷售呈現逐漸上升的趨勢，我們要繼續發揮實體店的優勢爭取更大的銷量。
最后，公司現在員工都比較年青，十分有活力，公司可以加大對公司文化的培養，在員工中形成凝聚集力，增強公司的創造力。
三、對策和建議
1.2014年市場不是很好，但公司業績還是較去年有所增長。人力成本和店面費用的增加，公司可以加強預算管理和內控，加強對成本的控制，以彌補不可控成本費用增加的損失。另一方面在管理上要做到精細化管理，進一步完善公司管理體制。
2.優化產品結構，公司經營的產品品牌有12個，單品有65個，通過財務數據分析每個單品的銷售收入，費用，核算出每個單品的毛利率，對達不到公司要求的費效比，銷售收入及毛利率的品牌及單品進行淘汰。以免加重公司的費用，減少公司的利潤。
3.根據公司的發展目標和資金需求，制定合理的融資方案，降低公司的資金成本。一旦確定了資金需要量，企業就應在充分利用內部資金來源之后，再考慮外部融資問題。
4.公司要進行內部資源的整合。（1）銷售渠道的整合：1.財務部通過每個門店的銷售數據和費用進行對比，對銷售不高，費用高的市內門店，公司應重新調整產品結構或進行關閉該門店，重新在郊縣選址開新店，郊縣門面費用，人員工資較市內低，并且對電子產品的需求也不斷增加，只要產品滿足顧客需求，服務到位，一定能取得好的業績。（2）銷售費用的整合：1.公司應對門店進行重新劃分，按區域分給銷售主管，不再分門店進行管理。根據銷量給銷售主管一定的銷售費用，銷售主管根據區域統一搞促銷活動，這樣即可以節約費用又比單個門店搞活動產生的效果要好得多。
5.公司應加大對預算的控制力度，要求銷售部每年下半年根據公司的戰略目標制定明年的銷售計劃和費用預算表，財務部嚴格按預算表進行費用的管控，對超出預算的開支不予報銷。如確實需要調整，銷售部應提前報公司領導審批，在費用總額不變的情況下，調整費用的其他開支進行彌補。
6.加大公司的內控管理制度。財務部從財務管理的角度制定公司的內控管理流程，防止員工差錯和營私舞弊等行為給公司帶來的損失。同時通過內控制可以控制公司費用，減少公司風險。
7.推行績效和薪酬管理體制。把財務控制和員工的利益緊密相聯。這樣就把財務控制和公司的目標落實到每個人身上，使得財務控制和公司的戰略目標得以逐步實現。
8.公司還需要強化財務制度的建設，規范各個部門的財務流程。同時也要加強管理信息系統的建設，使公司的信息傳輸更加及時，管理信息更加豐富。
9.公司就加強應收帳款的回收，適當調整客戶的信用期限。應收帳款的回款和銷售人員的業績掛鉤。
10.積極開發利用新的市場資源，拓寬銷售渠道和領域，培育公司的新的經濟增長點。
結語：要想有效的處理企業中所具有的財務方面的問題，增強財務管理的各個方面，使企業的發展變得更加的美好，就應該完全掌握財務管理的專業知識，加強企業信息化管理，加強企業財務人員的財務管理方面的學習，用財務數據為企業的戰略發展提供數據支持。同時引進更多的投資方，是融資的渠道變得更加的寬闊，使企業不斷完善制度的情況下茁壯地成長。綜上所述，財務管理是企業發展中的重要組成部分。解決財務管理中可能出現的問題，充分發揮財務管理的作用，才能逐步擴大企業影響力，促進企業的長遠發展。
參考文獻：
[1]曾壁鵬.大型企業實行會計集中核算對財務管理的影響及對策[J]. 全國商情. 2016（23）
篇10
關鍵詞 郵政網點 損益核算 體系
一、郵政網點損益核算概述
（一）郵政網點損益核算體系的概念
郵政網點損益核算，是以郵政企業的單個營業網點為主體，記錄和反映營業網點實現的有效收入、直接發生的成本和應該承擔的其他成本，計算其經營成果，并根據營業網點經營成果對網點員工和支局長進行績效考核和工作評價，引導基層員工大力發展高效業務，找出降本增效的關鍵點，促進業務結構的調整。
（二）構建網點損益核算體系的重要意義
郵政網點損益核算把每一個郵政營業網點看作一個經營實體，通過有效收入、營業利潤等關鍵指標，將企業的經營戰略傳導到每一個網點。通過損益核算算清網點效益，確立網點不斷改善效益的目標，使每位員工都充分掌握自己所屬經營實體的組織目標。從而在各自崗位上為達到目標而不懈努力，不斷增強憂患意識，通過自我調整適應外部環境的變化。這樣，既提高了員工的成本意識、增加了經營經驗，又提高了員工的職業素養和個人素質，對促進企業整體經營業績的提升具有重要的意義。
1.郵政網點損益核算體系是構建郵政企業管理會計體系的重要組成。構建管理會計體系，是郵政企業財務管理“計賬核算型”向“經營管理型”轉變的重要標志，也是郵政企業適應公司化運作、開展精細化管理和建立現代企業制度的重要保障。從而實現財務管理從“管家型”被動算賬到“經營型”主動核算轉變。
2.有助于實現網點的轉型發展。要實現網點的轉型發展，首先就要算清網點的投入產出賬。一方面只有算清賬、算準賬，才能準確掌握網點的盈虧狀況，才能提高網點員工的節支意識，關注網點成本的控制，促進網點員工對高效、長效業務的發展和開發；另一方面，還可根據網點損益核算結果查找網點效益和資源配置中的主要問題，找出影響網點效益水平的決定性因素，以推進網點布局優化提升，提高網點精細化管理、運營模式、網點規劃和資源投入，擴大市場競爭力和效益水平，促進網點的快速轉型。
3.郵政網點損益核算是準確評價郵政營業網點的經營成果、落實損益責任的需要。郵政網點損益核算，可算清各營業網點的業務范圍和資源占用范圍內相應的收入、成本和損益結果，這就為建立科學有效的網點績效考核和激勵機制提供了可靠的依據。
二、郵政網點損益核算存在的問題
郵政公司啟動網點損益核算工作以來，逐步形成了比較完整的體系，但在不斷推進的過程中還存在以下問題：
（一）網點損益核算質量有待提升
目前，網點損益的系統支撐還不完善，業務信息采集手段缺乏、信息化手段和基礎工作還存在差距，運行過程中存在網點收入和支出的核算范圍模糊、歸集流程不完善，以及沒有一個公開透明的核算體系，導致網點人員對損益核算結果認同度較低。
1.網點各項業務有效收入的確認，先由上級單位或專業局集中核算，然后再由財務部門根據業務部門提供的業務系統收入和對應結算價格計算的結算收入清分到營業網點，作為營業網點完成的收入，這樣容易造成人為計算和統計的錯誤。
2.網點部分直接發生的營業成本，通過遠程報賬系統進行歸集確認，但部分由上級統籌安排和集中管理宣傳費、維修費、辦公用品、低值易耗品、業務材料用品、電話費、電路租費、水電取暖費、油料費等成本。統一由財務部門列賬，再由物資管理部門根據營業網點實際領用量和價格做好網點成本領用臺賬清分到營業網點，月末匯總請領金額、附請領明細交給財務部門作為網點成本確認的依據。這樣，導致網點成本清分的工作量變大、容易出錯、存在人為調整等問題。
3.目前，各級財務部門根據相關部門提供的郵政營業網點的機構代碼、名稱、所屬省市縣、地址、從業人員人數、臺席數量、房屋來源、房屋面積、房屋原值、車輛數量等網點基礎信息進行臺賬登記管理。但營業網點信息發生變動時，各相關部門還無法及時將相關信息在財務部門更新，這將影響網點損益情況的分析和利用網點損益核算結果對網點的考核。
（二）網點損益的分析應用還沒達到成效
目前，網點損益核算的分析應用主要是由組織預算考核工作的財務部門根據網點的績效考核指標――營業網點有效收入、營業利潤，來計算其預算完成進度和同比增長率，并據此來評價網點的經營和效益情況。但作為網點損益核算的責任主體，營業網點和市場部、人力資源部等相關部門，還未能有效地參與網點損益核算的預算、控制、分析工作。
一方面未能算好網點的投入產出賬，缺乏戰略統籌性，沒有以市場為龍頭，實現業財聯動、網財聯動、人業聯動，來深入地查找網點效益和資源配置中的主要問題以及網點的日常經營管理過程中的主要問題。另一方面未將分析結果運用于推進網點業務結構轉型、優化業務流程、人員調整和創新網點考核激勵機制。
（三）網點績效考核指標的設置不合理
網點的考核制度往往只考慮網點業務收入的完成情況，很少考慮網點的成本和利潤，造成不少網點和員工對生產要素投入的依賴過大，對業務收入結構的關注較少，對客戶的差異化服務關注較少，對成本費用的支出關注較少，對網點的盈虧狀況關注較少，降本增效意識較為淡薄。因而無法充分地發揮網點損益核算結果的“有效收入”和“營業利潤”這兩個主要效益指標對網點的激勵作用。
三、完善郵政網點損益核算體系的建議
（一）加強培訓輔導，促進網點損益核算體系的建立
采用通俗易懂的語言，闡釋網點損益核算的方法和理念，使網點負責人掌握網點損益核算的基本方法、管理本質、實施目的和要求以及降本增效的途徑和方法。從而使得構建網點損益核算體系的理念逐步深入人心，提高當家做主的意識，使得各網點人員能積極主動地與上級進行有效的溝通，討論實施過程中存在的問題，并商討問題的解決措施以及加強網點損益核算的執行和監管，形成“財務搭臺，業務算賬”的良好局面。
（二）通過郵政ERP信息系統完善取數流程，提高數據質量
確保網點損益核算工作質量，是網點損益核算體系的基礎。在核算過程中，借助郵政的ERP系統的信息化手段，通過主數據平臺的建立，網點損益核算數據從相關業務系統、管理系統集成，實現收入、成本動因等數據自動采集和自動處理，強化過程控制，夯實網點損益核算基礎工作。
通過信息化的歸集，從數據的源頭進行有效的處理和控制，可減少人為差錯和人為調整。規范業財一體化流程，實現業財信息連通，理順業務流程和管理流程關系，強化業財源頭管理，推動業財一體化數據的規范性、完整性、及時性。提高網點損益核算數據的質量，實現網點損益核算結果的精準度和認可度。
（三）對網點損益核算結果進行多維分析
利用ERP管理會計模塊來開展網點損益核算的工作，網點基礎數據，將明細到具體網點（最明細的機構）從業人員人數、臺席數、分經營專業的收入、按預算科目口徑列示的成本，以及到網點的邊際利潤進行展示。進行基于機構主數據的實體網點盈利能力分析，包括專業網點、綜合營業網點、投遞站點等機構的全額收入、直接成本以及邊際利潤分析，切實將網點損益核算與經營管理工作相結合，優化組織歷程、調整資源配置和效益持續提升來提高分析應用工作成效。
一是對虧損的網點，要建立預警制度，查找虧損的根本原因所在，并從規范基礎工作質量、優化人員結構和業務結構方面提出減虧措施。二是按業務結構對網點的損益核算結果分類分析，可采用趨勢分析法查找有效收入和營業成本異常變動情況，并以此確定收入和成本的配比，從而明確成本的投入重點。三是從網點的地理位置、資源占用、客戶開發、損益結果等多個角度進行橫向對比。開展網點損益情況的深入調研，診斷出網點的優勢與劣勢、長處與短處，找出先進網點和落后網點的差距，推廣先進網點的管理方法和經營模式，為后進網點探索轉型發展措施和網點布局調整措施，妥善解決網點調整帶來的人員和業務配置問題，達到降本增效的目的。四是分析網點成本的構成，確定成本控制點。開展網點成本對標找差，根據重要性和降成本力度進行分級，進行差距比較、原因分析，通過“雙向反饋”機制。向下：及時讓各網點知道本網點的存在的問題和改進的方向；向上：由網點根據分析的問題提出具體改進措施、完成時間，逐步提高本網點效益。五是通過SWOR分析網點內外部環境分析，查找制約網點業務發展的原因，針對單個網點制定專門營銷計劃，確定中短期營銷目標，有針對性地制定營銷戰略和營銷戰術，務求通過分析來提升網點營銷效能。
（四）建立戰略導向型的業績評價體系，促進網點運營模式轉變
以網點損益核算結果來設定關鍵的績效考核指標和建立戰略導向型的業績評價體系，考核辦法要突出網點效益的持續改進，加大“自由收入增長率、自由收入增量和營業利潤”等效益指標的考核權重，設置網點晉升渠道，對郵政網點進行分類分級管理，從多維度對網點進行考核。
1.根據業務結構和收入規模對網點進行分組考核。對金融網點采用橫向考核和縱向考核相結合的方式，以促進網點與網點之間的競爭和激勵網點不斷追求進步。對純郵務類網點，建立“固定+浮動”的獎勵制度，重點獎勵通過增加有效收入及盤活人員來實現減虧或扭虧為盈的網點及網點從業人員。
2.提高體現績效導向、貢獻導向、效益導向的考核指標“有效收入”和“營業利潤”在網點考核制度的考核力度，并以考核結果為指導撤并部分低效無效的網點。
3.分層地對網點進行考核：第一，對網點的考核；第二，對網點負責人的考核；第三，對網點營銷人員的考核；第四，對網點營業員的考核；第五，對網點整體效益提升的考核。
4.根據不同業務創造效益的高低，設置不同的積分，效益高的業務積分就高，效益低的業務積分就低。這種考核制度充分體現了業務收入的有效性以及網點員工的工作努力程度和貢獻度，可以引導網點員工主動向客戶營銷高效益的業務，也使網點員工在工作的過程中，自我價值得到肯定和認同，獲得更大的滿足。充分發揮網點損益核算的引導作用，促進業務更好更快發展。制定全面有效的網點損益核算的考核制度，還要注重績效考核制度的執行，跟蹤落實各項考核措施，才能確保進一步調動網點關注經營效益的積極性和主動性。充分發揮考核激勵機制對網點損益核算起著保障和促進作用。
總之，建立完善的網點損益核算體系的目的，在于促進業務的發展和效益的不斷提升。利用網點損益結果指導業務經營管理，使之成為網點優化轉型、預算管理及績效考核的參考依據，從而使網點損益核算在郵政經營活動中切實發揮積極的作用。
（作者單位為中國郵政集團公司湛江市分公司）
參考文獻
[1] 顧慧瓊.讓ERP“起死回生”[J].企業管理雜志社，2014（11）.
[2] 董傳江.國有企業財務分析體系的構建與完善[J].中國外資，2013.