阿米巴項目成本管控模式分析

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建筑企業在發展歷程中，有諸多管理痛點，但歸根結底，企業自身的基礎管理，特別是項目的成本管理才是最痛的那個穴位。近幾年，房地產行業萎靡不振，傳統基建行業表現低迷，市場競爭愈加激烈，中標價格越來越低，合同條件越來越苛刻，甚至很多建筑企業都陷入了這樣一種兩難的境地：不干，等著被活活餓死；干，虧死的可能性很大，現階段建筑企業加強項目成本管理比任何時候顯得更為迫切。

項目成本管理主線和要點

項目成本管理的主線是：企業內部定額建立，標前成本測算，責任成本下達，目標成本編制，過程中的控制和督查，業財一體化的成本核算，項目完工后的考核、后評價和復盤，從而形成一種良性的管理循環。項目成本管理是企業“一把手”工程，是一個系統的管理體系，不是財務，也不是商務一兩個部門的事情，需要全員的參與；項目成本管理需要建立完整的管理體系，從標準的制定到項目執行，再到考核體系，缺一不可，特別是考核體系是項目成本管理的靈魂；項目成本管理除了成本要素的控制，更需要的是頂層設計，如果企業的成本已經高于了市場的平均水平，承包商必須要打破現有的管理現狀，要有刀刃向內的決心，實現自我變革。項目成本管理的五個層級。第一個層級是項目成本編制，能夠掌握成本測算的程序和方法；第二個層級是掌握項目成本編制的重點，比如說要認真研究招標文件、要細致考察施工現場、要超前策劃分包詢價等，尤其在投標階段，既要考慮競爭力，又要把風險考慮全面；第三個層級是建立企業內部定額，沒有企業內部定額或數據庫，成本管理就好比是空中樓閣，企業內部定額或數據庫需要在工作中積累和完善；第四個層級是項目成本管理，包括公司層面和項目層面，責任成本和考核是成本管理的核心，開源節流是項目成本控制的手段，提高項目管理水平是項目成本管理的保證；第五個層級是頂層設計，企業要從戰略制定、項目選擇、組織架構、項目模式、考核政策上去做頂層設計，更加關注戰略上的思考。

基于“阿米巴”模式的頂層設計

“阿米巴經營模式”是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式。通過把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個“阿米巴”領導都成為“CEO”并委以經營重任，推行“量化賦權”的管理模式，進而實現“全員參與經營”，依靠全體成員的智慧和努力來完成和實現企業以利潤為中心的目標體系。建筑企業的成本管理也可以借鑒“阿米巴經營模式”的核心思想，讓全員參與項目成本管理，由傳統的管理轉化為內在動力的驅動。企業職能部門“阿米巴”。企業職能人員與項目部共同組建“阿米巴”小集體，責權利綁在一起，實現總部和項目部的管理穿透，企業職能人員既是職能管理者也是項目實施者，既是指揮員也是戰斗員，可以解決企業總部和項目部兩層皮的現實問題。實現企業職能部門“阿米巴”，需要轉變思路和變革，很多建筑民企在這方面走在了前面，管理程序簡潔、決策快，能抓到先機，而很多央企卻像是一臺破舊的拖拉機在緩慢的爬坡，必須要進行刮骨療傷做大手術。結合某建筑企業的“穿透式項目管理架構”，來闡述一下企業職能部門“阿米巴”的做法。一是明確企業總部職責。企業總部部門設置、領導指數和人員數量能簡則簡，企業總部的主要的職責包括：管制度、管考核、管人、管錢、管技術、管質量安全等。建立完善的項目管理標準，特別是項目成本管理方面的標準，比如說項目定員標準、臨時設施規模和投入標準、企業內部定額、分包采購限價體系的建立等，以減少企業總部層層審批的程序；建立可量化、易執行、強激勵的考核體系，比如說責任預算外盈利分成、優劣評級、職業晉升、處罰淘汰機制等。二是項目處、項目部責權利的統一。企業總部對項目實行單項目核算和考核制度，項目部被充分授權管理實施項目，項目處的責、權、利與所管轄的項目相統一，兩者是一個利益共同體。項目處、項目部這種責權利的統一不同于常規的項目管理模式，也是穿透式項目管理模式的核心。三是項目處的職責和組織。項目處負責所管轄項目的進度、成本、變更、索賠、計量、結算、收款等工作，項目處上對企業總部負責，對下直接參與項目管理，項目處人員的收入根據所管轄項目的規模、級別和效益等內容進行確定。項目處所管轄的項目數量、級別根據項目地點、項目類型、項目規模由企業總部確定。項目處人員的業務素質和綜合能力要強，宜一職多能，人員數量根據所管轄項目的數量和規模確定（比如說1個管理3個項目的項目處，人員在3～5人較為合適），項目處的人員宜兼任不同項目的商務經理。四是項目處、項目部分級制管理。項目處、項目部實行分級制管理，可確定為A、B、C三個級別，不同級別的項目處、項目部主要管理人員有不同的標準要求，標準由企業總部確定，不同級別的管理人員對應著不同的薪酬考核。項目處負責人的級別應不低于所管轄項目部的級別，對重要區域、重大項目可由企業總部的副總經理兼任。（見圖1）這種穿透式的項目管理模式從一定程度上解決了“管理不能有效落地生根”的現實問題，但真正的發揮其作用，還在于企業總部制定的項目管理標準、項目考核體系的科學性、先進性，更在于項目處管理人員的綜合管理能力和高水平的業務素養。項目責任終端“阿米巴”。項目責任終端“阿米巴”小集體是項目利潤的創造者，也是保持市場競爭力的具體實施人、部門、工區或小組，項目經理通過劃定合理的項目責任終端，并且把項目任務、成本指標等分配到責任終端，責任終端負責人和項目經理簽訂責任書，責任書中明確目標任務和獎罰機制，在這種模式下，人人有責任，人人是價值的創造者和受益者。下面通過一個案例，闡述一下項目責任終端“阿米巴”的做法。某房建項目，基坑開挖和支護是本項目進度管理和成本控制的重點，項目部成立基坑開挖和支護項目小組（以下簡稱：項目小組），對項目小組下達工期、質量、安全、環保、成本的控制指標，根據公司下達的目標成本和項目部造價工程師的詳細測算，計算出基坑開挖和支護的成本控制指標為3250萬元（公司的目標成本3440萬元），項目小組和項目經理簽訂目標責任書。目標責任書中約定：項目小組在滿足工期、質量、安全、環保的前提下，如果項目成本控制在3250萬元內，項目經理獎勵項目小組20萬元，并且根據成本降低的額度，項目小組按成本降低額的30%另外提成獎勵?；娱_挖和支護完工后，工期比計劃提前15天，實現了責任書中的質量、安全、環保指標，實際成本比控制指標降低50萬元，項目經理獎勵項目小組50萬元（20+50×30%=35萬元)。項目成本控制的核心是激勵項目管理人員的積極性和主動性，本項目中，項目經理在給項目小組下達成本控制指標的時候，考慮了支護的設計優化，從而成本控制指標（3250萬元）比公司的目標成本（3440萬元）降低了190萬元，施工過程中，項目小組通過與設計的深入對接，進一步優化了支護的形式，同時嚴格控制基坑開挖的尺寸，又節約了50萬元。項目責任終端的“阿米巴”通過公司對項目部下達責任成本指標，項目部內部建立層層考核目標，并且在公司和項目部兩級實行有效的激勵政策，才可以最大的實現項目成本的降低。項目市場化“阿米巴”。項目部直接面對市場，是一個獨立的“阿米巴”小集體，項目部想生存就必須在市場上拿項目，想生存的好，就必須要實現預期的利潤目標，在這種模式下，不再是公司給項目部找活和分活，而是要靠項目部的自主經營，并且時刻保持市場上的競爭力和項目的贏利能力。項目部是成本中心，同時也留取一定的利潤，以獎勵對項目利潤有貢獻的參與者，也可以應對一些市場變化帶來的風險。項目市場化“阿米巴”可以讓建筑企業的項目部直面市場競爭，快速應對各種不確定外部環境的變化和沖擊，最大激活每個小“阿米巴”的活力。建筑企業唯有自我完善、自我否定、自我革新，積極面對市場的變化，建立適應性組織，充分調動參與各方的積極性和主動性，才可以提高市場競爭力和項目贏利能力，企業才會實現健康長遠的發展。

作者：凡一