小議幼兒教師隊伍的管理與心理效應

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論文關鍵詞：心理效應學校管理幼兒教師

論文摘要：心理效應是社會生活中常見的心理現象和規律，螞蟻效應、皮格馬列翁效應、霍桑效應等都是被廣泛運用于管理領域的經典理論。本文旨在探討利用心理效應來解決幼兒教師隊伍管理中遇到的問題，并通過培育組織精神，創設和諧環境，確立梯級目標，慎重分配任務，提供展示機會等，引領、凝聚、調控、提升幼兒教師隊伍。

心理效應是社會生活中常見的心理現象和規律是某種人物或事物的行為或作用，引起其他人物或事物產生相應變化的因果反應或連鎖反應。心理效應在幼兒園教師隊伍的管理工作中有著重要的作用，管理者如能利用心理效應來解決幼兒教師隊伍管理中遇到的問題，將會起到顯著的效果。

1對幾個心理效應的解讀

1．1螞蟻效應

螞蟻是自然界最為團結的動物之一，每只螞蟻都依賴集體生存，螞蟻內部分工明確，每個個體都在為集體的生存和幸福而勞動。有的負責尋覓食物，有的專門負責運輸，有的專門負責照看幼蟲，有的負責抵御外敵，甚至還有一些專門在蟻群中穿梭……但令人驚奇的是，螞蟻一旦形成組織，隨著成員的增加，其智慧似乎也隨之增加，隨著個體越來越多的加入，似乎到了某種臨界值或法定數時，思維便開始了。這樣的螞蟻組織可以瞬間將一只獅子或老虎啃成一堆白骨，也可以橫掃整片森林或一幢幢高樓，這就是“螞蟻效應”所產生的威力。“螞蟻效應”對幼兒教師隊伍管理的啟示是：管理者不但要培養全體成員認同的組織文化，還要了解每位教師的所長、所短，并根據每個成員的實際情況分工明確，使其明確各自的職責和任務，樹立教師主人翁意識和責任感。

1．2皮格馬列翁效應

皮格馬列翁是古希臘神話中的一個主人公的名字，相傳他是賽浦路斯國王，善雕刻。他對自己用象牙雕刻的少女像產生了愛慕之情，期望與少女生活在一起，由于他的真誠渴求，競使這個少女的塑像變成了活人，期望得以實現。這一效應的理論假設是：管理者把自己對教師的期望傳遞給他們，并且給予一些特殊的幫助和指導，而由于這種不同的期望和對待，教師也以不同的方式對管理者作出反應，這就加強了管理者對教師的期望，從而導致了更多的期望行為，因而教師的成長就朝著管理者期望的方向提高。

1．3霍桑效應

20世紀20年代，在美國芝加哥有一個名為霍桑的工廠，當時，這個工廠設備先進，有良好的娛樂設施和福利制度，但工人生產積極性不高，生產效率長期低下，達不到期望的狀態。從1927年到1932年，有一個由多方面專家組成的研究小組，在該工廠開展了一系列實驗研究，稱之為霍桑實驗。結果表明：人們在工作中得到的物質利益對于調動人的生產積極性只有次要意義，最重視的是人的社會心理方面的滿足和工作中發展的人際關系良好的人際關系對于調動人們的勞動積極性具有決定作用。

霍桑效應給我們的啟示是：人們在人際關系中所需滿足的要求中，金錢是一個因素，更多的是感情、安全、歸屬感等。領導者要善于傾聽下級的意見，使群體的經濟需要和社會需要取得平衡，保持人際關系的和諧協調。

1．4社會促進社會惰化

社會促進，指個體在完成某種活動時，由于他人在場而提高了績效的現象。對個體來說，感受某種社會比較的壓力或被人評價的焦慮，而表現出對活動效率有明顯的影響。與社會促進相反，社會惰化是指群體一起完成一項任務時，個人所付出的努力比單獨完成任務時偏小的現象。社會惰化的原因：群體活動責任意識下降，評價的焦慮被減弱。社會促進和社會惰化的效應給我們的啟示是：管理者分配任務時應定崗定員，抓崗位責任制，強化全員責任意識；建立獎懲機制，杜絕責任不清、意識淡薄等問題。

2幼兒教師隊伍管理現狀分析

幼兒教師是一個特殊的女性群體，與廣大女性一樣，同時承受家庭和事業雙重壓力。就工作性質來說，她們和中小學教師有一定的差異，除了教育還承擔很大部分的保育工作。就教育對象來說，面對的是2～6歲的孩子。而這時的孩子正處于情緒感受性敏感時期，對教師的態度表情、行為舉止均有特殊的敏感性和強烈的深刻性。幼兒的年齡特征，使得幼兒教師的情感在幼兒教育中所起的作用非同一般。今天，人們對其勞動給予更大的尊重，同時也對幼兒教師的素質提出新的要求。

從管理現狀分析：重剛性管理輕柔性管理的方式不可避免地存在一些弊端，一是管理者過分強化制度在教師隊伍建設中的作用，忽略教師情感因素在管理中的作用，會使整個校園猶如一潭死水，人與人之間的關系會變得緊張，相互猜忌。二是管理者為了維護自己的領導形象，利用領導者的權力對教師實施影響，而忽略了與教職工的情感交流。三是管理者忽視教師的個別差異和不同的需要。以上問題和矛盾在幼兒園管理中是普遍存在的，它直接影響教師的情感發展和工作積極性的調動。在當今，盡管人人都在強調管理應做到“以人為本”，教師是學校的主體，關注教師的情感世界，但在具體管理過程中，管理者會自覺不自覺地有所偏離。

3心理效應在隊伍管理中的運用

鑒于以上結果，我們認為，在對幼兒教師管理過程中，學校領導應圍繞“以人為本從心開始的管理原則，借鑒心理效應對教師隊伍管理的啟示，著重做好以下幾方面的工作。

3．1培育組織精神，引領隊伍

組織精神是組織成員在實踐活動中積淀、提煉出來的體現組織意志、激勵組織成員行為的精神成果。它是組織的精神支柱，體現了組織成員的共同的理想信念、道德情操、關注態度和價值取向，滲透到組織成員心靈中，附著在組織成員的行為中，對組織成員具有強大的吸引力和感召力。為此，幼兒園管理者應關注教師生活和工作中的一言一行，發現并捕捉其中所蘊涵的組織精神的胚芽，并對其加以培育和提煉，以形成全園教師所認同的精神目標。然后幼兒園的管理者有意識地將這個目標貫徹于幼兒園工作的各個環節，使精神目標從口頭上、紙面上轉變為全園成員的一言一行，成為彌漫在整個幼兒園的組織氛圍，進而成為一種優良的園風。

3．2創設和諧環境。凝聚隊伍

教師隊伍是一個文化群體，其素質的培養和發揮往往受環境氛圍的制約。因而，在園內，既需要教師個體的勤奮努力，更需要一個寬松、民主、鳳正、人和的工作環境。作為園領導，要善于把全體教師吸引在自己的周圍，通過計劃、組織、協調、評估等工作，使實現辦園目標的工作過程成為形成教師之間良好的人際關系溝通的過程，增強人與人之間相互團結、尊重、協作、互助的關系，造就一個人人心情舒暢的人際氛圍。

日常生活中，管理者應力求營造“愛”的氛圍，既是領導者，又做群眾的知心朋友。對待教師以誠換心，用真誠的感情去關心她們，盡可能滿足教師生活、工作和學習上的需要，通過“和風細雨式”的交談、節日慰問、生日點歌、婚禮祝福等途徑與廣大教師建立情感聯系，對她們的衣、食、住、行、家庭生活、婚姻戀愛給予關心和幫助，使教師感受到心靈上的溫暖，人格上的尊重。以這種情感紐帶促使廣大教師對教育事業的摯愛和對本職工作的滿腔熱情。

3．3確立期望目標，協調隊伍

當教師接受一項任務后，便千方百計想知道領導和同事對自己完成任務的期望程度，尤其是領導的看法，以便能更好地控制、支配、衡量自己的行為。這就要求管理者要依據教師的所長、所短，在確定總目標的基礎上，根據教師個人的實際出發確定對教師的期望目標。而對教師的期望必須是為達到最終目標所形成的有層次、呈梯級的子目標和階段性目標。同時，管理者還要不失時機地將對教師的期望傳遞給他們，并為實現這一目標而不斷地為教師提供幫助和指導。

3．4慎重分配任務，調控隊伍

當一個教師接受一項既艱巨而經過努力又能夠完成的任務時，他就會由被信任而產生一種榮譽感，進而激發起付出一切代價也要圓滿完成任務的責任感。這里，任務的分配十分重要，它是衡量領導是否知人善任的重要標志。為此，園領導在用人時要做到識才、愛才、用才。每分配一項工作，首先考慮的是：某人能干什么?而非某人能否和我合得來，不以個人的好惡劃分親疏。

其次，幼兒教師的思想觀念、業務能力、性格愛好和特長各有不同，如有的老師組織協調能力比較好；有的專業水平高；有的家園溝通細致，家長信任度高；有的課堂調控能力特別好等等，所以，幼兒園管理者要做有心人，要了解每位教師的所長、所短，根據每個成員的實際情況合理安排教師的工作，明確各自的職責和任務，避免教師職業角色混亂，提高教師的工作效率。

再則，人員的組合，注意合力效應，力戒“內耗”現象。如班級教師的配備，可采用教師雙向選擇的辦法，由教師選擇愿意配班的候選人，而后，領導根據各部門人員知識互補、能力互補、性格互補的原則和教師的年齡結構，優化人員的配備。或“老帶少，少促老”，老教師在低段任教，年輕教師在高段任教等方法，通過合理的結構組合，力求1+1>2，避免1+1=0。

3．5提供展示機會，鍛煉隊伍

在教師群體中，每個人都有自己獨特的個性和擁有個性色彩的知識、經驗和特長，因此，管理者應當坦誠、平等地對待每一個人，承認和接納個別差異，善于發現他們身上的閃光點。同時，還可以通過多種形式和途徑，給他們創造進修學習和展示的機會。如針對老教師對學科缺乏探求感和年輕教師缺乏教學經驗、課堂調控能力等，開展“扶老助弱”系列活動。對老教師進行本門學科知識的掌握和教材教法運用等方面的培訓；請他們當師傅，對青年一代進行“傳、幫、帶”；通過老教師上觀摩課、說課評課等活動，激發老教師再學習的動力；鼓勵中青年教師在職提高，上示范課、上精典課，引領青年教師科研興教；破除論資排輩、伯樂相馬的傳統選拔方式，大膽啟用年輕教師。在青年教師當中，實施發現、培養、創造、使用“名師”工程。組織青年教師教學比武、基本功比賽。給青年教師壓擔子，承擔指導老教師業務培訓的任務，幫助老教師掌握一些現代教學手段。組織開展“教學中堅”、“教壇新秀”、“學科帶頭人”等評選活動。對有些業務能力強，但怕吃苦、對幼兒缺乏耐心的教師采用“逼、拉、拽、推”等措施，讓他們身上蘊含的潛能發揮出來，讓“快馬”一領風騷，使“弱馬”迎頭趕上。

將心理效應運用到管理層面，歸納起來兩句話：管理者用“心”去管理；教師用“心”去體會。當“心”與“心”的交流成為一種自然時，組織和個人共同成長成為可能。