電網建設項目管理模式

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摘要：電網建設項目前期工作協(xié)調量占整個電網建設協(xié)調總量70%~80%，而目前職能化的管理模式難以全面統(tǒng)籌各級資源，辦事效率較低。本文結合MBLA法，創(chuàng)新搭建前期一體化協(xié)同管理新機制，通過開展頂層設計、搭建“三聯”模式、構建“四化”模式、內化“三聯四化”管理理念等工作流程，打破電網建設項目前期管理壁壘，形成縱向貫通、橫向協(xié)同、流程順暢、管理高效的管理模式。

關鍵詞：前期管理；一體化；管理視圖分析法；三聯四化

電網項目前期工作，廣義可理解為電網項目開工建設之前所開展的工作，包括電網規(guī)劃、項目可行性研究、相關專題評估、項目核準、項目初步設計和施工設計、項目開工準備等一系列工作，而狹義可理解為在項目前期階段為滿足項目核準及后續(xù)設計和建設所開展的工作[1-2]。電網建設項目前期工作具有內容多、周期長、范圍廣、政策相關度高等特點，前期工作協(xié)調量占整個電網建設協(xié)調總量的70%~80%[3]。同時，目前電網建設前期管理模式仍屬于職能化管理，這種模式難以全面統(tǒng)籌各級資源，辦事效率較低，不利于前期工作高效規(guī)范的開展，文獻[4-9]對此展開詳細研究，宋軍[10]還對甘肅電網建設項目前期管理做過專項研究。因此，科學、全面分析影響電網建設項目前期問題，研究并創(chuàng)新提出針對性的解決措施，對順利推進電網工程建設具有重要現實意義。本文以MBLA（ManagementBreakdownLayoutAnalysis，也稱管理視圖分析法）為工具，以項目前期管理“規(guī)范化、高效化、一體化、協(xié)同化、扁平化、專業(yè)化”為目標，探討建立“三聯四化”前期一體化協(xié)同管理新模式。

一、前期管理模式構建過程

（一）前期一體化管理架構的建立。為提高前期工作效率，項目組在調研、討論的基礎上，創(chuàng)新搭建前期一體化協(xié)同管理新機制，在崗位層面搭建省、市、縣三級協(xié)調聯動的工作單元，每個工作單元對接一類政府主管部門的管理事項，每個工作單元的管理貫通項目前期與工程前期全流程，打破以項目劃分職責的現狀，實現管理高效化、一體化，對接情況如表1所示。同時，對每類專題工作對接的政府單位進行分門別類的梳理，明確每個工作單元的工作內容。如工作單元3，不僅要完成項目前期的任務，還要在后續(xù)工程前期過程中繼續(xù)和規(guī)劃部門對接執(zhí)行工程前期的任務，形成管理的延續(xù)性，提高工作效率。（二）MBLA方法的建立。MBLA法的工作步驟是針對電網建設項目前期管理全過程，梳理出符合MECE結構化原則（不重疊、無遺漏）的管理事項全集，針對每一個管理事項，明確其管理要點、上級、下級、內部和外部的權責分工，形成通用性的模塊、表單、樣本，從而構建一體化的項目前期管理體系。主要工作內容是編制前期管理五區(qū)管理臺賬，分別為Ⅰ區(qū)事項分解區(qū)、Ⅱ區(qū)權責分配區(qū)、Ⅲ區(qū)過程管理區(qū)、Ⅳ區(qū)標準文檔區(qū)、Ⅴ區(qū)目標管理區(qū)。其中，Ⅰ區(qū)+Ⅱ區(qū)（責權分配區(qū)），可以構成職責管理體系，明確“市級規(guī)劃選址意見書”這一管理事項中每個部門及崗位的職責；Ⅰ區(qū)+Ⅲ區(qū)（過程管理區(qū)），可以構成流程管理體系，從輸入條件、過程要求、輸出結果三方面梳理端到端的跨部門、跨職能管理流程；Ⅰ區(qū)+Ⅳ區(qū)（標準文檔區(qū)），可以構成制度管理體系，形成標準化的表單、流程、制度依據等；Ⅰ區(qū)+Ⅴ區(qū)（目標管理區(qū)），形成內部考核+外部考核的考核管理體系。項目組在創(chuàng)新搭建前期一體化組織機構與創(chuàng)新MBLA的基礎上總結提煉出“三聯四化”管理理念，形成前期管理新思路，作為一種系統(tǒng)性的管理思維指導前期管理實踐。（三）三聯四化理念的提出。項目組從建立的前期一體化管理架構中提煉出政企協(xié)調聯動、參建協(xié)調聯動、屬地協(xié)調聯動的“三聯理念”，實現前期一體化協(xié)同管理，同時從MBLA法構建的管理新模式中提煉出“四化”理念，實現前期管理的高效規(guī)范。1.搭建三聯模式，實現前期管理一體協(xié)同（1）政企協(xié)調聯動一是全過程展示政企協(xié)調聯動的環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)梳理前期工作流程的基礎上，對需要政企協(xié)調聯動的環(huán)節(jié)進行標識，標明聯動的政府單位與企業(yè)單位；二是形成崗位層面與公司層面政企協(xié)調聯動機制，積極解決建設項目前期管理過程問題。（2）參建協(xié)調聯動一是全過程展示參建協(xié)調聯動的環(huán)節(jié)；二是形成各環(huán)節(jié)參建協(xié)調聯動機制（參建單位包括建設方、設計方、咨詢方、施工方等單位）。（3）屬地協(xié)調聯動一是全過程展示屬地協(xié)調聯動環(huán)節(jié)；二是形成各環(huán)節(jié)屬地協(xié)調聯動機制。2.構建四化模式，實現前期管理高效規(guī)范（1）職責體系精細化按照“一體化協(xié)同，精細化貫通”的兩個原則，甘肅電網有效發(fā)揮各部門、各單位、各屬地公司力量優(yōu)勢，推進一體化條線督導，明確前期管理各方職責。（2）流程體系標準化在認識到前期工作中效率不高、時間節(jié)點管控不到位等問題后，甘肅電網組織員工收集相關資料并根據時間節(jié)點順序進行流程梳理和過程描述，最終編制形成包括項目前期、工程前期及工程竣工驗收管理三個階段的18項專題工作辦理流程，明晰各部門工作內容和辦事流程，填補前期工作中的空白，實現流程運行的最佳狀態(tài)、最經濟值及最優(yōu)操作。（3）制度體系規(guī)范化甘肅電網通過系統(tǒng)梳理項目前期、工程前期的管理制度，首次清晰給出各項前期工作三個層次的管理依據，分崗位建立簡潔清晰醒目的制度清單，實現崗位與職責的緊密銜接。（4）考核體系定量化一是建立內部考核體系。建立以工作質量和工作效率為核心的績效考核體系，分責任部門和配合部門優(yōu)化前期工作考核指標，加強對各項前期業(yè)務的過程管控和成效考核。二是建立外部考核體系。結合前期實際工作情況，聘請政府相關職能部門（如規(guī)劃、國土、林業(yè)、文物等）領導和專家對電網前期工作進行外部評價，得出評價報告反饋給公司領導。（四）前期一體化管理的持續(xù)改進。為順利推行“三聯四化”前期一體化協(xié)同管理機制，確保各項管理措施取得實效，項目組動員全體員工樹立系統(tǒng)管理思想，創(chuàng)建內外部溝通平臺，最終達到前期管理持續(xù)改進的目標。一是樹立文化自覺思想。將“三聯四化”理念深化應用于建設項目前期管理中，關鍵是創(chuàng)建“處處看得見、時時都在用”的氛圍。二是創(chuàng)建內外交流平臺。首先，定期召開部門內部崗位經驗交流會議、部門經驗交流會和外部單位溝通協(xié)調會；其次，定期組織前期管理人員，對相關管理流程、管理制度、管理手冊等資料進行集中培訓、學習，領會“三聯四化”管理精神；最后，加強與其他公司的溝通、聯系，對于在電網建設項目前期管理領域成績較為突出的公司，派遣相應人員進行短暫的業(yè)務交流與學習。三是管理之輪持續(xù)優(yōu)化。在電網建設項目前期管理中植入“三聯四化”理念，將前期管理視為一個不斷探索、不斷總結、不斷改進的循環(huán)過程，將前期管理看做一系列持續(xù)、立體的管理行為。

二、結語

電網建設項目前期工作協(xié)調量大、政策相關度高，本文基于MBLA法構建的“三聯四化”前期一體化協(xié)同管理新機制是基于協(xié)調聯動、管理標準化的一種新型管理模式和思想，是用整體的、系統(tǒng)的、統(tǒng)籌的角度和立場去發(fā)現問題、分析問題和解決問題的方法論。“三聯四化”理念打破了電網建設項目前期管理壁壘，形成縱向貫通、橫向協(xié)同、流程順暢、管理高效的管理模式，不僅簡單明了，而且可操作性與可復制性均較強，能夠有效提高電網建設項目前期管理工作效率。

參考文獻

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[10]宋軍．甘肅電網建設項目前期風險決策與對策分析研究[D]．北京：華北電力大學，2010．

作者:彭生江 劉強 單位:國網甘肅省電力公司經濟技術研究院