法人治理結構財務管理論文

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摘要：在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。財務管理作為企業管理的重要組成部分，一直是國有企業管理的關鍵環節。財務管理的目標及實現方式、財務管理權的取得與變換對于企業價值的提升與實現有著重要的意義。

關鍵詞：財務管理；目標；方式；權限；企業價值

在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。一個健全的企業財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務管理的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。

一、財務管理是企業管理的關鍵環節

企業在激烈的市場競爭中面臨諸多困難與挑戰，要在夾縫中求得生存和發展，必須加強財務管理，把財務管理滲透到企業法人治理結構、組織管理的各個層次，覆蓋企業的所有部分，建立事前、事中、事后全方位的財務管理理念。

加強財務管理必須在認識上確立財務管理是企業管理核心地位，以財務管理為龍頭，帶動企業整體管理水平的提高。但財務管理與企業管理還是有區別的：一是制衡的著眼點不同。公司制衡的著眼點主要側重于公司內部人事組織制度及由此產生的經濟利益、剩余索取和監督權力的分配，經營管理運行機制的設計、構建與調整，以及由此產生的激勵約束問題；財務制衡的著眼點在于財務決策權、財務收支決定權、財務監督權和財務人員尤其是高層財務管理人員的配置問題。二是運行方式方法不同。公司的運行方式方法主要是通過確定董事會、監事會和經營管理層的人選，規定各自的職責權限和激勵方法，形成制衡關系；而財務主要是通過對不同經營管理層次在財務決策、財務執行、財務人員安排和財務監督等方面進行權責劃分，形成在財務活動管理權限上的責權利關系。三是激勵的側重點不同。公司管理的激勵形式主要側重對經營管理層的職位提升、預期收入增加、薪酬或期權、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵，如帶薪休假等形式；而財務側重用貨幣價值形式實行的薪酬、期權或期股的激勵。四是約束制度的側重點不同。公司的約束制度偏重行政、人事、經濟和法律等方面；財務側重于以貨幣價值形式表現的薪酬降低、承擔經濟責任、賠償經濟損失和取消期權期股等。

二、財務管理的目標及實現方式的創新

財務管理的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務管理的首要目標是降低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。其次是促進企業戰略目標的實現，所以財務管理過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后是致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。

財務管理目標的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。財務管理的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。

財務管理手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務管理方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

第一，以社會化、專業化為基本特征的董事會制度。法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下的經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。

第二，授權管理系統。授權管理系統指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的一種事前控制。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對的經濟行為進行的授權。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。一個企業的授權控制應做到以下幾點：一是企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。二是企業的所有業務不經授權不能執行。三是財務業務一經授權必須予以執行。

第三，預算管理。現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有公司法公司章程和公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務管理功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。

第四，財務結算中心。財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務管理等。內部結算中心對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

第五，財務總監委派制。財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務管理是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

第六，業績評價體系。所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及業績評估制度，將形成有效的財務管理體系。這個體系的四個主要方面相互關聯，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，評估評價則檢查監督整個財務系統。這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監控全面，激勵和約束機制完備。

三、財務管理權的取得與變換是企業價值的提升與實現的嶄新方式

財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務管理和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：著名管理學家H.西蒙的“管理就是決策”論認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，但在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因是：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。第二、從決策的概念上分析，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO，核心部門的財務部門就會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。

在現代公司中，直接（或間接）地擁有一個企業半數以上（或數額較大）的具有表決權的股份，以此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務方針，并在公司中擁有控制財務決策和盈余分配等方面的權利，即為“財務管理權”。簡言之，是對公司的財務方針與利益的決定權。它被認是是公司控制權的靈魂。公司財務管理權的取得，意味著新的權利主體取得了改組公司董事會的權力，并以此來貫徹這一權利主體的財務意志。控制權的概念有別于控股權。控股權只是一種潛在的控制權。控制權的主體未必是股東或大股東，在所有權與控制權相分離或內部人控制的情況下，公司的財務運營和重大決策往往是由公司經營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業財務決策和控制活動的權利，潛在的控制權才能轉變成現實的控制權。這就是那些具有參與公司經營意愿的大股東能夠有效地控制公司經營活動的原因所在。在發達產權市場上，財務管理權的取得與變換的實現方式包括：上市、下市、經理人持股、職工持股計劃、合并、收購、權爭奪（這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權）。因此，財務管理權的取得與變換不是一種簡單的財務運作方式，已經作為對公司經營者的一種制約機制和提高財務效率機制而存在。這一認識將使財務管理對企業價值的影響已經擁有更新的內涵和獨特的功能，使我們對財務管理的認識進入一個嶄新的階段。

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