金融服務業滿意度調查與提升策略

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摘要：針對HG公司的客服人員的現實狀況，設計了專門針對HG公司客服人員滿意度的多維度調查問卷，使用SPSS22.0對調查數據進行分析，對HG公司客服人員滿意度狀況和深層次問題進行了總結，最后提出了提升HG公司客服人員滿意度的管理體系建議。包括加強企業文化建設，增強企業凝聚力；創建學習型組織，促進員工和企業共同發展；完善績效考核體系，推進員工激勵多元化；提供多維職業發展路徑，打造科學崗位管理模式。

關鍵詞：客服人員；滿意度；實證分析；管理體系

在日益復雜和激烈的競爭環境下，企業如何通過各種管理和激勵手段保持并提升員工滿意度，使員工和企業共同發展，對企業和員工雙方面都具有重要意義。金融服務業客服人員滿意度的提升會提高其工作效率，改進服務態度，直接導致客服人員服務質量和工作效率的改善，進而提高顧客滿意度，并最終實現企業競爭力和市場地位的提升。因此，提升客服人員滿意度是金融服務業企業提升管理效能的重要任務。

一、文獻回顧

（一）員工滿意度的概念。員工滿意度是企業管理尤其是人力資源管理和組織行為學研究的重要范疇。員工滿意度概念是由美國心理學家Hoppock最早提出的，他在1935年出版的代表作《工作滿意度》一書中認為，員工滿意度指的是員工在心理和生理兩個方面對工作環境的滿足程度。以此為序幕，管理學家和企業家對員工滿意度的興趣持續不衰，各種研究日益廣泛和深入，員工滿意度逐漸成為公認和主流的研究領域。Curry（1986)認為員工滿意度是企業成員在一個工作體系中，對其組織角色所具有的感情取向。Weiss（2012）強調員工工作滿意度研究就是對工作本身與工作環境中哪些因素讓員工滿意，同時哪些因素讓員工不滿意進行的探尋過程。Jeon（2012）從客戶滿意度水平的角度來理解企業的員工滿意度，他系統分析了兩者的相互關系，證實了企業員工的滿意度水平會深刻影響客戶的滿意度水平，但是反過來客戶滿意度卻不能影響員工滿意度。Jasna（2013）通過構建研究模型和隨機抽樣調查的方法研究企業員工的滿意度現狀和變化程度，發現經濟增長狀況和企業家精神對企業員工的滿意度會產生重要影響。綜合學者研究成果，可以認為員工滿意度是員工對所從事工作的一種心理感知和主觀判斷，是一個相對概念，受許多相關因素影響，對員工潛力開發和企業績效提升具有重要影響。（二）客服人員工作滿意度的研究。Czepiel(1985)認為客服人員在服務過程中可以發揮重要作用，客服人員與顧客互動創造更多的服務和價值，客服人員的積極主動服務是價值創造的關鍵，滿意度高的客服人員必然可以提供更多更好的服務。Zapf（2002）指出客服人員的專業、誠懇是顧客最看重的特質，同時客服人員必須讓顧客感到信任和舒適，能夠靈活地滿足顧客的需要。吳清津等（2014）研究表明，客服人員的行為和態度不僅影響顧客對企業整體服務質量的滿意程度，而且企業的聲譽和經濟收益也會受到極大的影響。Gronroos（2012）認為客服人員承擔著生產和營銷的雙重職責，是企業的核心人員之一，其所提供的服務是顧客最直觀感受的要素，他們必須通過自己的工作，使顧客滿意并愿意繼續購買企業的產品和服務。綜合學者研究成果，可以認為，客服人員對于提高顧客滿意度至關重要，提升客服人員滿意度能夠為企業價值創造做出重要貢獻。

二、研究方法與過程

（一）研究對象簡介。HG公司2003年成立于中國上海，是一家聚焦貴金屬交易的國家級金融機構。自2007年起，HG公司已連續11年位居全球場內貴金屬現貨交易量第一。目前該機構在全球共有會員250余家，境內機構客戶超過1萬戶，個人投資者900余萬人，其市場定價對全球貴金屬市場格局具有深遠影響。HG公司主要設有產品開發、技術支持、內部管理、客戶服務等部門，目前共有員工2000多名。HG公司客戶服務部門根據服務對象和業務種類不同，劃分為不同規模的客戶服務小組，根據所服務對象規模大小和難度不同，以及在HG公司發展戰略中的定位，配備不同數量的客戶服務人員。HG公司客戶服務部門目前共有員工260多人，設置場內交易產品客戶服務小組、場外交易產品客戶服務小組、衍生交易產品客戶服務小組，每個客服小組設一名經理，負責管理本組客服人員的日常工作。（二）研究變量和假設。本文以Spector（1985）九維度的工作滿意度測量模型為基礎，結合HG公司客服人員工作的實際情況，提出HG公司客服人員滿意度測量的7個I維變量和47個Ⅱ維變量，以及1個總體滿意度變量，構建了兩級維度的HG公司客服人員滿意度模型。7個I維變量分別是整體環境（包括A1到A9共9個Ⅱ維變量）、開發提升（包括B1到B7共7個Ⅱ維變量）、生涯激勵（包括C1到C7共7個Ⅱ維變量）、工作本身（包括D1到D9共9個Ⅱ維變量）、績效管理（包括E1到E3共3個Ⅱ維變量）、部門協作（包括F1到F4共4個Ⅱ維變量）、主要領導（包括G1到G8共8個Ⅱ維變量）。針對上述7個I級維度因素，依次提出相應的研究假設：假設1：HG公司客服人員滿意度與整體環境狀況之間存在顯著相關性。假設2：HG公司客服人員滿意度與開發提升狀況之間存在顯著相關性。假設3：HG公司客服人員滿意度與生涯激勵狀況之間存在顯著相關性。假設4：HG公司客服人員滿意度與工作本身狀況之間存在顯著相關性。假設5：HG公司客服人員滿意度與績效管理狀況之間存在顯著相關性。假設6：HG公司客服人員滿意度與部門協作狀況之間存在顯著相關性。假設7：HG公司客服人員滿意度與主要領導狀況之間存在顯著相關性。（三）調查及總體樣本分析。問卷面向HG公司所有客服人員發放，共發放問卷241份，回收234份，其中有效問卷221份，占回收問卷的94.4%。本文對調查對象進行性別、年齡、學歷、家庭狀態、工作年限等方面個人屬性的描述統計。經過分析發現，HG公司客服人員結構具有以下幾項突出特點。1.年齡構成比較年輕調查對象中18~35歲的客服人員共計170人，占調查對象總數的76.9%。處于最具創新能力工作年齡段的26~35歲的客服人員有134人，占調查對象總數的60.6%。總體來看HG公司客服人員隊伍構成非常年輕且充滿活力。2.文化程度普遍較高HG公司客服人員中接受過碩士及以上教育的人數占到了調查對象總數的28%，非常適合HG公司前沿創新型的業務發展需要，與HG公司以研發和服務為推動力量的工作性質相匹配。3.工作年限短調查對象中客服人員工作年限1~8年的共計154人，占樣本總數69.7%，其中處于工作年限4~8年階段的調查對象占調查對象總數的48.9%。這與HG公司近年來快速的發展壯大，人員快速擴充有關。

三、HG公司客服人員滿意度調查結果分析

（一）總體滿意度分析。根據調查問卷中反映員工總體滿意度的題目（T0）的均值，可以計算出HG公司員工滿意度的得分為3.41，換算分數為67.2分。同時，根據7個I維變量的均值計算得出的HG公司客服人員滿意度得分為3.39，換算分數為67.6，與T0的數值基本持平，這本身也可以看做是對問卷質量的一種檢驗，證明本問卷具有較好的信度和效度。客服人員對整體環境和主要領導的滿意度是最高的，達到3.84和3.72。對工作本身、績效管理、生涯激勵的均值得分低于HG公司客服人員總體滿意度的平均值水平，說明HG公司客服人員的總體滿意度水平不高。（二）分維度滿意度分析。為了對HG公司客服人員滿意度進行更準確的描述和測量，確定I維變量和Ⅱ維變量對客服人員滿意度影響的程度，本文對調查數據進行了均值和方差分析。1.I維變量滿意度統計分析由分析數據可知，HG公司客服人員滿意度I維變量的平均值分別為：整體環境為3.7896±0.61232，主要領導為3.7157±0.47172，部門協作為3.5525±0.57171，開發提升為3.5199±0.50901，生涯激勵為3.3375±0.61132、績效管理為3.2771±0.73445，工作本身為3.2282±0.525340。2.Ⅱ維變量滿意度統計結果分析本文通過每道題目的極小值、極大值、均值、標準差和方差，來對HG公司客服人員滿意度調查問卷的45個Ⅱ維變量題目進行統計分析。分析結果顯示，均值較大的五個題目是A7，A6，A4，G5，A3；均值較小的五個題目是A8，D4，D3，D7，C2；方差較大的五個題目是B6，C6，C4，E3，B3；方差較小的五個題目是F3，F2，G2，D6，A7。（三）研究假設驗證。本文通過線性相關分析來研究影響HG公司客服人員滿意度的7個1維變量與其總體滿意度之間的相關關系，同時對I維變量之間的相互關系也進行了分析。由分析結果可知，影響HG公司客服人員滿意度的7個I維變量與其總體滿意度之間，全部表現出顯著的正相關性，相關系數依次為：整體環境0.551、開發提升0.531、生涯激勵0.681、工作本身0.491、績效管理0.651、部門協作0.641、主要領導0.389。由此可知，本文的研究假設1到研究假設7全部得到了驗證。此外，對HG公司客服人員滿意度7個I維變量之間的關聯程度的研究發現，生涯激勵、績效管理、工作本身這3個變量在與除自身之外的其余6個變量進行相關性分析時，都表現出了顯著相關性，這也就意味著，這3個變量的變化，會對其他變量產生較大的影響，因此，HG公司在提升客服人員滿意度時，應重點關注其在生涯激勵、績效管理、工作本身這三方面的感受和需求。（四）多元回歸分析。本文通過多元回歸分析，來得出I維和Ⅱ維變量與HG公司客服人員滿意度之間明確的關聯強度關系，以確定影響HG公司客服人員滿意度的關鍵變量。首先采取強迫進入變量法進行回歸分析，分析結果顯示生涯激勵、工作本身、績效管理對HG公司客服人員滿意度具有顯著的預測力，而整體環境、開發提升、部門協作和主要領導對HG公司客服人員滿意度并沒有明顯預測效果。之后本文采取逐步回歸分析法進行分析，分析結果顯示有3個變量可以被選入回歸方程，進入順序依次是生涯激勵、績效管理、工作本身。對比兩次分析的結果，發現回歸分析法的分析結果與強迫進入變量法的分析結果完全一致。3個預測變量的多元相關系數為0.821，聯合解釋變異量為44.9%+11.8%+7.4%=64.10%，其中生涯激勵的解釋量最大，為44.9%；其次為績效管理、工作本身，解釋量依次為11.8%，7.4%。回歸結果顯示生涯激勵、績效管理、工作本身3個預測變量的Beta分配系數均為正數，表明它們都對提高HG公司客服人員滿意度具有正面的效果。HG公司客服人員滿意度的回歸方程為：Y=-0.338+0.361×生涯激勵+0.347×績效管理+0.338×工作本身（五）實證研究結果總結和深層問題分析1.實證研究結果（1）由總體滿意度分析可知，在7個I維變量中，工作本身、績效管理、生涯激勵的均值得分最低，低于總體滿意度的平均值。（2）通過對滿意度各維度變量的描述性分析、均值較小題目分析和方差較大題目分析可知，客服人員對HG公司的企業文化建設、綜合能力的培養開發、職業晉升空間、崗位管理和績效管理等方面的滿意度水平較低。（3）由相關分析可知，生涯激勵、績效管理、工作本身這3個變量與除自身之外的其余6個變量的相關性都很顯著，說明這3個變量是影響HG公司客服人員滿意度的主要方面，HG公司應主要從這3個方面提升HG公司客服人員的總體滿意度。（4）由多元回歸分析得出的回歸方程可知，對HG公司客服人員滿意度變異解釋量最大的也是生涯激勵、績效管理、工作本身這3個變量，這證明了各項分析的一致性，HG公司必須加強對這些方面的關注和調研，以提出切實可行的客服人員滿意度提升的策略建議。2.深層問題分析根據對HG公司客服人員滿意度多維度全方位的實證研究，可以發現HG公司在客服人員管理方面存在的一些深層次問題。（1）HG公司文化底蘊積淀不足，年輕客服人員歸屬感不強。問卷調查結果顯示，客服人員對HG公司企業文化建設的滿意度得分僅為2.77。而且18~35歲年齡段客服人員的滿意程度普遍低于36歲以上的客服人員的滿意度，說明年輕客服人員對HG公司的歸屬感不強。（2）HG公司客服人員職業公平感欠缺。生涯激勵是對HG公司客服人員滿意度解釋量最大的變量，解釋量為46.1%，但它在描述性統計中的得分僅為3.33，低于總體滿意度的均值水平。作為對生涯激勵解釋變異量較大的正向因素，C7、C6、C5、C2滿意度得分也都低于總體滿意度的均值水平。（3）HG公司客服人員績效管理尚需完善。HG公司客服人員績效管理的滿意度得分僅為3.28。作為對績效管理解釋變異量較大的正向因素，E3、E2、E1滿意度得分也都低于總體滿意度的均值水平。說明HG公司客服人員的績效管理體系仍然需要進一步優化,以實現激勵和改善客服人員績效的目的。（4）HG公司崗位管理制度限制了客服人員的職業發展。HG公司客服人員對崗位管理的滿意度是最低的，得分僅為3.23。原因在于HG公司職業發展路徑單一，客服人員只有向上晉升這一條路徑，但由于管理職位稀缺且都被資歷更老的員工占據，占客服人員主體的年輕員工由于缺少職業發展空間，而大大降低了滿意度。

四、提升HG公司客服人員滿意度的管理體系建議

（一）加強企業文化建設，增強企業凝聚力。針對缺乏文化底蘊積淀，客服人員歸屬感不強的問題，HG公司應依據發展戰略和目標定位，向所有客服人員深入宣揚公司的經營宗旨和管理理念，使客服人員真正理解、接受和認可，進一步形成所有客服人員都自覺遵循的文化規范。認真對待并積極滿足客服人員的各種需求，有的放矢的采取多維度的激勵手段。為了促進和保障HG公司企業文化的建設和落實，應逐步加強并完善制度建設，制定出臺符合其業務范疇的規章制度和科學合理的客服人員行為準則。（二）創建學習型組織，促進員工和企業共同發展。針對客服人員職業發展空間感不足的問題，HG公司可以從客服人員自身能力提升和企業組織建設兩個方面著手解決，以具有可持續發展能力的學習型組織為企業組織建設目標。將發展愿景與客服人員個人規劃相結合，通過多種途徑使其成為客服人員內心認可的努力方向與目標，使HG公司的發展宗旨和使命內化為客服人員行動的原則。促進客服人員之間的共同學習，建立完善的學習體制和獎罰機制，培養客服人員的自我超越意識，推動HG公司客服人員的“自主管理”，創造出新的發展動能。（三）完善績效考核體系，推進員工激勵多元化。實證研究發現HG公司客服人員績效管理尚需完善，HG公司應進一步完善公平有效的績效考核體系，構建良好的績效溝通機制，從目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通四個方面入手。同時，HG公司必須激勵客服人員積極研究客戶的新問題新動向，提出相應解決方案，并明確規定符合公司要求的具體創新目標。（四）提供多維職業發展路徑，打造科學崗位管理模式。針對單一的崗位管理成為阻礙客服人員職業發展瓶頸的問題，HG公司應致力于打造科學合理的崗位管理和職業發展機制。從職業發展的角度看，HG公司有義務為其客服人員指明職業發展方向，致力于客服人員職業道路的探索和建立，制定幫助客服人員獲取目前及將來工作所需技能和知識的長期規劃。通過整合內部各個崗位，設置多條職業發展途徑并搭建職業發展階梯，進一步為客服人員設計清晰、明確和公平的職業發展通道。

作者:張新嶺 高偉 王嘉梁 單位:南京郵電大學管理學院