個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理論文

時間:2022-08-17 09:33:00

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個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理論文

摘要:依據(jù)我國對WTO的承諾,去年年底全面放開國內(nèi)金融市場,外資銀行將陸續(xù)進入,面對其強大的金融業(yè)務(wù)體系,國內(nèi)銀行應(yīng)積極發(fā)展個人金融業(yè)務(wù),切實提高其核心競爭力,來應(yīng)對外資銀行的沖擊。

關(guān)鍵詞:個人金融業(yè)務(wù);發(fā)展模式;策略

1.個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制的問題

1.1縱向管理鏈條過長,職能交叉

分級授權(quán)層級過多,縱向呈現(xiàn)很長的管理鏈條,從“總行→一級分行→二級分行→支行→分理處”具有五個管理層次,造成信息的多級傳遞,信息失真,風險責任與控制能力不對稱;依權(quán)限逐級報批,降低工作效率的同時也可能喪失良好的市場機遇。

1.2橫向機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜,職能分離,信息閉塞

當前個人金融業(yè)務(wù)、機構(gòu)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理分多部門執(zhí)行。個人金融業(yè)務(wù)方面由多部門進行交叉管理,管理成本居高不下,管理效率低下,服務(wù)效率低,市場競爭力弱。

1.3縱橫經(jīng)營目標難以統(tǒng)一,管理沖突,系統(tǒng)資源難以實現(xiàn)優(yōu)化配置

總行往往以業(yè)務(wù)規(guī)模和數(shù)量指標為考核標準,導(dǎo)致分支機構(gòu)利潤增長目標與規(guī)模擴張目標相沖突。系統(tǒng)內(nèi)資源先通過一級分行,再對二級分行進行,導(dǎo)致局部優(yōu)化配置與整體優(yōu)化配置的沖突。

1.4人員配置不合理,專業(yè)化程度低

人員結(jié)構(gòu)不盡合理主要表現(xiàn)在高層管理人員技能單一、職業(yè)經(jīng)理人意識淡化、客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低、研發(fā)人員技術(shù)掌握程度不夠,人才的引進、利用、穩(wěn)定機制不健全,導(dǎo)致個人金融的長足發(fā)展與人才隊伍的配置不合理的矛盾日益突出。

2.與國外同業(yè)之間的比較

從發(fā)達國家個人金融業(yè)務(wù)的歷史發(fā)展具有代表性的有以下兩種模式:

“英美模式”以花旗為代表,從其個人金融業(yè)務(wù)管理模式先進表現(xiàn)在:

組織模式上,在集團管理層下設(shè)消費金融集團、新興市場、公司業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)、全球投資管理和私人銀行業(yè)。這種專業(yè)化的機構(gòu)設(shè)置,既有分工協(xié)作又有交叉協(xié)作,有利于資源在全球范圍內(nèi)的合理配置,促進個人金融業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。

體制特征上表現(xiàn)為:1)集團決策層廣泛吸收外界成功人士出任非執(zhí)行董事。2)集團經(jīng)理主要職能定位為監(jiān)督管理,不從事公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。3)包括個人金融業(yè)務(wù)在內(nèi)的資產(chǎn)部門獨立開展業(yè)務(wù),享有充分的自主經(jīng)營權(quán),充分發(fā)揮其經(jīng)營的靈活性。

3.個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體制改革與創(chuàng)新的對策

3.1國內(nèi)銀行經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新模式

對于國內(nèi)銀行而言,通過經(jīng)營管理體制的改革提高銀行的經(jīng)營效益,采用國外商業(yè)銀行先進的事業(yè)部管理體制是可取之道。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式,總部只負責制定和執(zhí)行計劃和戰(zhàn)略決策,行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能,將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到各事業(yè)部,由各事業(yè)部在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮其決策和執(zhí)行的功能,它只掌握經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織權(quán),是一個半自主性經(jīng)營實體,本身并不具備法人地位,而投資決策、資金調(diào)配及人事任免權(quán)均由母公司控制。通過提高組織的靈活性與減少管理層次來增強其防范內(nèi)部風險及應(yīng)對突發(fā)事件的能力及建立靈敏的信息反應(yīng)機制,確保上下級之間、銀行與市場之間信息的及時傳遞。

3.2在事業(yè)部管理體制下的個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營模式

3.2.1產(chǎn)品營銷渠道的改革與創(chuàng)新

金融產(chǎn)品需要通過一個暢通的營銷渠道從銀行轉(zhuǎn)移到客戶手中,到目前為止國內(nèi)銀行主要是通過網(wǎng)點來實現(xiàn)轉(zhuǎn)移,渠道單一,而針對各種客戶需求也過于絕對化。網(wǎng)點功能上,針對不同客戶需求,擴展基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)范圍,在方便了客戶的基礎(chǔ)上拓展個人金融業(yè)務(wù)。電子化方面,要大力發(fā)展電子銀行,這樣才能在真正滿足客戶對快捷、方便服務(wù)的要求的同時節(jié)省營運成本。此外,可通過電視、廣告等媒體對個人金融產(chǎn)品進行宣傳,也可以通過有效的公益營銷等手段提升人們對個人金融產(chǎn)品的認知程度。營銷人員應(yīng)切實做到從客戶自身利益出發(fā),幫助分析使其明白自己的風險偏好、理財目標和財務(wù)狀況,推薦合適的理財產(chǎn)品,同時為其出具詳盡的個人理財建議書,使客戶切實感受到貼心的人性化服務(wù)。高素質(zhì)的客戶經(jīng)理對于金融產(chǎn)品的成功營銷也至關(guān)重要??蛻艚?jīng)理應(yīng)有過硬且全面的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。作為客戶經(jīng)理要持續(xù)跟蹤了解客戶的需求,對客戶的收入結(jié)構(gòu)、消費計劃、投資偏好等要有一個全面而系統(tǒng)地掌握;作為客戶經(jīng)理長期與客戶進行交流,不僅是銀行的寶貴資源,也是銀行客戶資源的穩(wěn)定器。銀行要對客戶經(jīng)理給予有效的激勵,對其進行及時的培訓(xùn),要不斷通過道德教育提高其道德素養(yǎng)。

3.2.2產(chǎn)品研發(fā)機制的改革與創(chuàng)新

商業(yè)銀行在個金產(chǎn)品研發(fā)上要堅持以自主創(chuàng)新為主、引進開發(fā)為輔。在產(chǎn)品研發(fā)上投入更多資金,培養(yǎng)自身具有過硬技術(shù)的研發(fā)人員,對于研發(fā)人員要做到引進、培養(yǎng)與穩(wěn)定相結(jié)合,重點在于掌握核心技術(shù)。

產(chǎn)品研發(fā)堅持以市場需求為導(dǎo)向進行并及時更新?lián)Q代??蛻羰巧虡I(yè)銀行利潤的源泉。銀行應(yīng)該在進行客戶調(diào)研和細分的基礎(chǔ)上,針對不同客戶群的風險偏好、資金規(guī)模和消費計劃,明確不同客戶對銀行利潤的貢獻度和潛力,進行差異化、個性化的產(chǎn)品研發(fā)。在高度重視高端優(yōu)質(zhì)客戶的同時,不放棄對普通客戶的潛力發(fā)掘。形成重點發(fā)展與加強,全面開花的盈利格局。

3.2.3風險管理體制的改革與創(chuàng)新

完善風險管理體制,健全機構(gòu)設(shè)置,各風險管理部門在對風險進行獨立監(jiān)督與控制的同時進行有效溝通與協(xié)作。在風險管理手段上,提高各風險管理部門的專業(yè)化控制程度,專險專管;運用先進的風險量化技術(shù),對風險進行準確評級,建立起科學的信用評級體系。

3.3引用此模式的實施步驟

3.3.1階段式推進事業(yè)部制

依據(jù)國內(nèi)銀行當前實際情況,首先可在零售業(yè)務(wù)體系試行事業(yè)部運行機制,建立相對獨立核算、相對獨立營運,以業(yè)務(wù)線垂直管理和區(qū)域分布管理相結(jié)合,自上而下經(jīng)營管理零售業(yè)務(wù)的事業(yè)部制管理體制。改造營業(yè)網(wǎng)點為零售業(yè)務(wù)中心,形成以零售業(yè)務(wù)為主的營銷渠道,同時為資產(chǎn)管理、投資咨詢等業(yè)務(wù)板塊提供有償服務(wù)。逐步加大總行對跨區(qū)域行業(yè)客戶、系統(tǒng)客戶的統(tǒng)一協(xié)調(diào),加強行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟研究,提高為客戶進行個性化服務(wù)的創(chuàng)新能力以及對大型重點企業(yè)、跨區(qū)域集團企業(yè)的直接公關(guān)和維護,試行縱向管理為主的經(jīng)理管理體制,逐步增強總行對以個金業(yè)務(wù)為主的各項業(yè)務(wù)發(fā)展的推動作用。

3.3.2健全銀行管理中心職能

建立高效強大的管理中心,制定和實施整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一標準,為業(yè)務(wù)開展提供戰(zhàn)略支持,實現(xiàn)各業(yè)務(wù)發(fā)展的聯(lián)動效應(yīng),保障銀行健康發(fā)展。

3.3.3設(shè)立專門的業(yè)務(wù)處理中心

通過設(shè)立個人清算中心、證券處理中心、審貸核查中心等業(yè)務(wù)處理中心專業(yè)化流程作業(yè),提高整體營運效率。

3.3.4建立健全完善的財務(wù)核算體系

專業(yè)化的營運管理需要先進的定價體系予以支持,對各業(yè)務(wù)板塊進行有效的成本——收益核算和股東權(quán)益分析,準確度量各個業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績貢獻度,實行有效的考核和激勵機制。

3.3.5加快信息技術(shù)發(fā)展

建立先進的信息系統(tǒng)不僅能幫助銀行提高業(yè)務(wù)拓展和風險控制能力,而且是實行專業(yè)化、垂直化管理得的重要前提。

3.3.5加強員工隊伍建設(shè)

經(jīng)營管理體制的改革與創(chuàng)新需要高素質(zhì)的管理團隊和比較齊全的人員配置,通過引進、培養(yǎng)和合理的人才流動機制與有效的人才考核機制,形成有效的人才管理機制。

簡言之,我國個人金融業(yè)務(wù)起步較晚,而在各家商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)型的今天,個人金融業(yè)務(wù)正處于一個上升階段,大力發(fā)展個金業(yè)務(wù)將成為國內(nèi)銀行增強其競爭力的一種必然選擇。

參考文獻:

[1]熊繼洲.論國有商業(yè)銀行體制再造[M].中國金融出版社,2004.3.

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[3]金融教學與研究[J].2006年第2期.