跨文化企業管理論文

導語：跨文化企業管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

當今時代，是人類文明史上最重要的時代，是科技發展日新月異，經濟機遇空前增多，政治變革驚人的時代。在這個時代里，新的生產方式、生活方式以空前的速度在全世界傳播；傳統的“國內市場”與“國外市場”的界限日益被打破，全球統一市場正在形成；科學技術飛速發展，地球在日益縮小，人與人之間的距離在拉近，全世界將成為名符其實的“地球村”；技術和管理科學的飛速傳播，使世界各國企業在組織機構、技術方法、控制程序等“硬件”方面全面趨同。其結果是，各地不同的公司提供著大致相同的商品和服務。所有這些，使世界似乎正在走向均質化和同質化。

但是，人們卻驚異地發現，作為企業和組織深層次穩定存在的文化，這一企業運作和管理的“軟件”，其個性化和差異性，在這種趨同性大潮中并沒有根本改變。在全球統一的大市場中，不同文化的交流和沖突無處不在。企業作為生產經營的基本經濟單元，首當其沖。如何保持本土文化的優勢和特色，又能吸收外來文化的精華，將成為全球化時代企業的生存之道。這就需要當代的企業管理者具有更多的文化敏感力，及時地進行角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進行經營與管理的技巧。因而，研究跨文化企業管理，已成為不僅是文化學家，而且是企業管理者和企業家極其重視的課題。

一、跨文化企業管理的概念和內容

跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用〔1〕。跨文化企業管理(Intet-CulturalenterprisesManagement)，是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能、方面中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理。由以上定義可知，跨文化企業管理由以下幾個要素構成：跨文化企業管理的主體是企業；跨文化企業管理是一種管理活動，是在交叉文化條件下，實行企業管理的各項職能；跨文化企業管理的對象，乃是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國家政府、民族、企業消費者、管理者、員工等；跨文化企業管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過程中出現矛盾和沖突時，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業管理的有效模式。

進入20世紀以來，隨著經濟的發展和信息技術的推廣，越來越多的企業跨出國門投入到世界市場的競爭中去。據統計，跨國經營的企業已占全世界企業總數的60%，而幾乎所有的企業，其業務都與其他國家企業有直接或間接關系；或是與其他國家企業合作，或是與其他國家企業競爭。

跨國公司經營和管理的全過程都涉及到不同文化的矛盾和沖突，無可避免地都要進行跨文化企業管理。在這些企業內部，由具有不同文化背景的員工組成的各種組織，也都面臨著文化差異造成的不同工作態度和追求；而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經驗；以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等。如何進行跨文化的有效溝通、協調和管理，直接影響著企業內部運作的效果。在企業外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費者的需求，還要適應東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。如何在多元文化條件下實現跨國經營，一直是困擾跨國公司發展的難題，迫使跨國公司不得不高度重視跨文化企業管理。

不僅如此，就是純粹的國內企業，也面臨跨文化管理的問題。首先，企業的產品要在國內不同的地區銷售，就面臨不同的區域亞文化和民族亞文化，必然就有跨文化的營銷問題。其次，企業在銷售過程中，面臨外來產品的沖擊，實際是不同文化的競爭。再次，企業要將自己的產品出口到國外參與國際競爭，作為具有文化特質的商品，如何為不同文化背景的消費者接受，也有跨文化管理的問題。最后，隨著中國加入WTO，將有更多的外國企業來華投資、入股、參與企業重組、合作經營，其全過程必然貫穿跨文化的企業管理。

跨文化企業管理內容相當豐富，從管理職能的方面來說，就可以分為：跨文化溝通；跨文化激勵；跨文化領導；跨文化決策等。從企業經營的各方面來說，跨文化企業管理可以分為：企業內部的跨文化管理，企業外部的跨文化管理。企業內部的跨文化管理包括：人力資源開發中的跨文化管理；研發中的跨文化管理；生產中的跨文化管理；全面質量管理中的跨文化管理；企業文化建設中的跨文化管理等等。企業外部的跨文化管理包括；市場營銷中的跨文化管理；公共關系中的跨文化管理；廣告中的跨文化管理等等。

二、跨文化條件對企業管理的影響

跨文化條件對企業管理的影響是多方面的。它常常在無形中發生作用，當人還沒有意識到它時，后果已經形成。很多公司在經營管理過程中忽視了文化因素的影響和作用，導致管理的困難，甚至出現經營失敗。文化的多國要素和多層次的差別，使跨文化沖突不可避免。表現為：

(1)忽視文化傳統所塑造的不同民族性格而直接導致跨文化沖突。傳統文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現出不同的個性。民族的責任，個性與人性的沖突，往往構成跨文化溝通的困難。例如，日本民族素有喜歡使用"YES"（可以）的習慣，說"NO"（不行）在日本人心目中是無能的表現，同時也是非常不禮貌的。因此，他們在商務談判中即使對于不同意或不能辦到的事項也頻繁使用"YES"，使他國談判者不能了解他們的真正意圖〔2〕(34-38頁)。

(2)不同民族的不同思維模式，是導致跨文化沖突的重要原因。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式的思維模式，常常是企業跨文化溝通中構成沖突的原因，使企業管理者不得不予以注意。

(3)民族文化所形成的處理問題的不同行為模式，使跨文化沖突時有發生。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結構，在相同相似的場合為人們所采用，成為群體表達認同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式。在相同的環境中，這種不同的行為模式會表現出很大的沖突。一個中美合資企業，是由中方母公司拿出一部分資產和美方成立的。中方母公司專門針對合資公司建立了一個開發公司，下設十多家具有獨立地位的分公司，讓它們為合資公司進行配套服務。盡管合資公司在選擇配套服務的操作上，采取公開招標的形式，但中方經理人員不管開發公司是否具備條件，常常會優先考慮開發公司。這就導致合資企業的成本增加，質量下降。外方經理對中方經理的這種“肥水不流外人田”的舉動十分不滿，堅決主張擇優中標，中外方經理矛盾越來越大。中方“肥水不流外人田”的行為模式，正是造成這種跨文化沖突的原因。可見，充分認識不同民族的行為模式，有助于調和和避免跨文化的矛盾。

(4)對文化意義符號系統的不同理解，常常造成跨文化管理沖突。符號是人的意義世界的一部分，它具有功能性的價值。不同的文化采用不同的符號表達不同的意義；或者符號雖然相同，表達的意義卻迥然不同。美國的一家公司在英國大力推出一種藥品，但在英國幾乎無人問津。因為這種藥品的包裝盒上注有“打開蓋后，請按下底部”的字樣。這句說明文字在美國無傷大雅，但對英國人來說，俗話中的蓋子指上半身，底部指屁股，所以，此話的含義頗為色情和滑稽，因而該藥品在英國無人問津〔2〕(100-101頁)。這便是對符號意義的不同理解所造成的文化沖突。

(5)不僅文化意義符號成為跨文化溝通中的障礙，作為文化意義符號之一部分的語境，也會成為跨文化溝通的障礙，從而引起企業管理中的種種障礙。語境即語言環境，它是文化意義符號得以理解的環境。語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。索尼的盛昭夫曾舉例說，我經常對助手說：“不要信任任何人”。〔3〕如果助手是日本人，他理解這句話不是不相信別人，而是說辦一件事絕不要相信別人會完全按照你的意圖辦，不要把你應完成的任務的責任加之于他人。如果助手是美國人，他理解這句話的意思就是對任何人都不要相信，包括政府、公司、經理、丈夫或妻子。同一句話產生不同的理解，是因為日本人和美國人處在不同文化造成的語境中。企業在跨文化的溝通中，采用同樣的指令，會對不同國別和民族的員工產生不同的效果，給企業管理帶來不少麻煩。

(6)政治文化的不同導向，使跨文化沖突變得十分復雜。不同國家的政治體系有其特殊性質，信奉特殊的價值觀，企業產品有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。歐洲的某個軟飲料公司，在制作商標時將六角星圖案作為外形，與以色列的國旗圖案相似，這就大大激怒了一部分阿拉伯消費者。雖然公司解釋說，這些六角星不過是一種簡單的裝飾，但這些阿拉伯人卻認為，它反映了這家公司支持以色列的情感，最后這家公司不得不收回所有產品，重新制造包裝。

(7)不同的宗教信仰經常成為跨文化沖突發生的重要原因。最著名的例子，莫過于東印度公司在18世紀時，把涂有豬油蠟的子彈發給印度士兵，而發射這些子彈前必須先咬掉子彈上的蠟。印度士兵大多數是印度教徒和伊斯蘭教徒，他們認為英國政府發這種子彈給他們，是對他們宗教的嚴重侮辱，因而奮起反抗，掀起了印度獨立斗爭的序幕。而東印度公司也因為這個小小的失誤，失去了在印度實行壟斷貿易的權力。

造成跨文化沖突的原因是多種多樣的，企業只有認真研究不同文化的特質，才能在經營中妥善解決跨文化沖突和矛盾，才能把不同文化中的優點結合起來，建立一套有效的跨文化管理模式。

三、實施跨文化企業管理的具體步驟和方法

文化的內涵十分豐富，它具有多種成份和層次。在進行跨文化管理研究時必須對不同文化進行剖析整理，分類比較。因此，經典的跨文化管理理論大多是從不同角度開發了各自的文化維度系統，并根據這些文化維度系統把文化要素分解，進行跨文化比較，找出不同文化的特質，以便人們在跨文化管理的過程中發揮不同文化的優秀之處，有效地進行管理。這些跨文化管理理論，對企業跨文化管理有很大的借鑒意義。

經典的跨文化管理理論中影響最大的是霍夫斯泰德的文化分維系統。霍夫斯泰德是著名的荷蘭跨文化研究專家，他對文化分解維度的研究做得最早，所開發的系統被接受和運用最廣，因而影響也最大。早在1986年，他就開始在美國大型企業IBM公司中進行跨文化管理研究。到1973年，他已發出并回收來自72個國家和地區、使用20種不同語言的1160000份調查問卷。該問卷是對文化進行的綜合性調查，涉及員工的基本價值觀及信念，以及員工的收入、工作安全感、挑戰性、自由、合作等工作特性，另外還涉及到管理風格等問題。通過調查，霍夫斯泰德總結出了在不同的國家和民族文化中差別最大的五個方面〔4〕：

1.權力距離（大／小）

權力距離涉及的是人的不平等問題，即人們在生產和生活中的等級差別大小和人們對此的態度。

2.不確定性避免（強／弱）

不確定性避免是指一個民族對所生存的社會感到有無把握的、不確定的或模糊的情景威脅時，試圖以技術的、法律的、宗教的方式來避免不確定局面的發生。每個民族對不確定性的避免程度，都有顯著的強弱差異。

3.個人導向性／集體導向性（強／弱）

這個文化維度主要是指人們對待集體和個人的關系，即重視集體還是個人。

4.陽剛性／陰柔性

陽剛性表明一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質等方面占優勢的價值觀。陰柔性則是指在生活質量、保持良好的人際關系、服務、施善和團結等方面占優勢的價值觀。

5.長期導向性／短期導向性

這個維度表明一個民族持有的對待長期利益或近期利益的價值觀。

除了霍氏的文化分維系統以外，阿爾方斯·特龍佩納斯、萊恩與迪斯特芬諾、羅能和斯托特帕克等人都開發出了自己的文化分維系統〔5〕。

文化分維系統作為跨文化企業管理的重要工具，可以為企業提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業有關的個人或群體文化取向的方法，使企業能夠掌握不同文化群體的文化特點，從而在企業管理中盡量避免文化沖突和矛盾。但是，企業要真正搞好跨文化條件下的企業管理，必須根據文化分維系統所提供的不同文化的特質采取一系列步驟和方法整合不同文化，融合文化中的優秀特質，塑造新型管理文化，從而建立起一套適合跨文化條件下的企業管理新模式。筆者認為，企業應采取以下步驟和方法建立跨文化企業管理的新模式。

第一步：文化分析。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀念、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的需求和價值觀、行為模式。因此，建立有效的跨文化企業管理模式的第一步，就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化分析的工具，就是文化分維系統。它有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法〔6〕。

第二步：文化特質對企業管理的各項職能的影響分析。文化特質決定了企業管理者的價值觀體系，從而決定了他們的經營理念和管理模式。這種經營理念和管理模式，必然滲透到管理的各項職能中去。同時，不同的文化背景，導致員工對待企業管理各項職能的態度不同。因此，建立有效的跨文化企業管理模式的第二步，就是分析不同文化特質對企業管理各項職能的影響，從而有針對性地減少企業管理者在行使這些職能時，有可能引起的文化沖突和矛盾，為企業尋找有效的跨文化管理途徑，打下堅實的基礎。

第三步：找出雙方文化中的共同點（交叉點），作為文化整合的基礎。跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識。只有在某一方面達成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎之上互相容忍對方。因此，建立有效的跨文化企業管理模式的第三步，就是要找出雙方文化的共同點，作為跨文化溝通和進行文化整合的基點。企業管理模式作為企業文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同點。這是因為無論在哪一種文化氛圍內，企業的終極目的就是盈利。在這種終極目的下，企業經營理念和管理模式多少都有一些相同之處。因此，找到這些相同之處，并以此為契機發展文化沖突雙方都能接受的、高效的企業經營理念和管理模式，是進行跨文化企業管理的有效途徑。

第四步，調查不同文化背景的員工對于外來文化的容忍度。在跨文化企業管理中，員工來自不同的文化背景，他們對某些文化方面（如需求層次、權力距離等）可能容忍程度比較高，易于接受外來文化的新作法，在另一些文化側面上他們可能對外來文化持排斥態度（如宗教、傳統習俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企業管理模式的第四步，就是調查員工對不同于自己的文化的容忍程度。只有通過調查員工對異文化的容忍度，才能在制定企業管理的各項規范中，盡量避免越過員工的文化容忍界限而引起文化的沖突和矛盾。

第五步：根據企業特點，決定企業采取哪種方式進行文化整合。如前所述，不同企業中的跨文化沖突和矛盾各有特點。因此進行整合也應因地制宜，選擇最適合企業實情和所處文化環境的方式。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質的差別大小和文化特質所代表的管理模式高效與否。文化特質差別大，則應減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當企業運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式。文化特質差別小，則必須考察哪種文化特質所代表的管理模式在市場經濟中更高效，并以代表高效的文化特質為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步：確定企業文化整合的目標——跨文化企業的經營理念（在文化融合之后）。在確定以哪一種文化特質所代表的經營理念和管理模式為主，進行文化整合以后，則應該根據雙方文化的共同點，及員工對對方文化的容忍度，確定雙方都能接受的企業經營理念和管理模式。

第七步：將第六步所確定的經營理念和管理模式貫徹到企業管理的各項職能中去，建立獨特的跨文化企業的管理文化。融合了雙方文化特質優點的經營理念和管理模式，只有貫徹到企業管理的各項職能和管理方法中才能檢驗它是否有利于減少企業跨文化沖突和矛盾，是否能提高企業管理的效率。文化整合后的企業經營理念，不僅要從制度上成為企業運作的準則，還應該通過各種激勵、約束手段，使之內化為員工的價值觀念和行為準則，這樣企業就會形成獨特的企業文化，實現對員工的軟管理。

第八步：設立反饋系統，檢驗文化整合后的企業經營理念和管理模式是否高效，是否能提高企業競爭力，并提出修改意見。跨文化企業管理中的文化整合及新的管理模式的建立，其目的是為了更有效地進行企業管理，提高企業的運行效率，并不是片面追求文化沖突和矛盾的減少。減少文化沖突和矛盾是實現企業高效運作的手段，文化整合以后建立起來的新的經營理念和管理模式的目標是必須經得起科學檢驗和市場的考驗。所以，必須建立起一套檢驗新管理模式的反饋系統。宏觀的反饋系統可以通過對企業產出、利潤及社會效應方面的測量和評價來進行。微觀的反饋系統可以通過對企業管理各項職能效果進行測量和評價來進行。例如，跨文化激勵職能的效果，就能夠用員工產出和行為科學的方法來測試。通過反饋系統，我們可以不斷修正企業經營理念和管理模式，并使之達到最佳效果。

進行有效的跨文化企業管理模式建設，還必須從文化融合的規律入手，掌握文化整合的方法和技巧。

首先，我們要借用不同文化中有利于提高企業效率的物質文化，如生產工具、生產技術、生產工藝等。物質文化雖然也代表了特定的價值觀念，但是，它的使用價值及帶來的經濟利益看得見，摸得著，易于被不同文化背景的員工接受。

其次，企業在跨文化管理中，要優先引進和借用不同文化中使用價值高的文化特質。這里所說的使用價值，是指這種文化特質能為企業、員工創造物質財富和精神財富的特性。文化整合過程中，使用價值高的文化特質為企業和員工創造的物質財富和精神財富比較大。例如泰羅的科學管理理論，戴明的全面質量管理理論，都是西方的管理文化中使用價值比較高的文化成果。因此，它們在世界各國企業中，都被快速地接受和應用。

再次，企業在建立高效的跨文化管理模式中必須根據特定人群對外來文化的接收的規律，有針對性地制定文化整合的措施。企業不同的員工對待外來文化有不同的態度，例如文化融合中的革新者們因為自身素質高，人文功底深厚，自然對外來文化的容忍程度和接受程度都比較高。因此，企業領導在推動企業文化變遷時，就應該先把新的經營理念和管理模式解說給革新者聽，再通過他們向全體員工解釋和示范。革新者的言傳身教將比直接向員工灌輸外來文化更加有效。同理，也要針對文化融合過程中的其他群體制定專門的管理和培訓措施，使他們更容易適應文化變遷的過程。

第四，企業在建立有效的跨文化管理模式的過程中，必須找到企業中的傳統觀點領袖、非正式組織的領袖，重點向他們灌輸外來文化。企業中的勞模、技術能手、工會主席等傳統觀點領袖在員工中具有很大影響。而非正式組織的領袖，如同鄉會會長等在非正式組織的成員中，也有很強的影響力。首先讓傳統觀點領袖和非正式組織的領袖接受新的管理理念和模式，員工將自然而然地效仿他們，這將使新的管理模式潛移默化為員工的行為準則，避免引起員工的逆反心理和文化休克現象。

第五，企業在建立有效的跨文化管理模式的過程中，應該注意把外來文化的特質注入原有的文化模式，使員工易于接受。例如，某中外合資企業為了在員工中建立效率優先的觀念，通過分解法把員工為國家出口創匯的數目計算出來，并公布在布告欄中，這種績效考評加愛國主義的形式大大激勵了員工。

第六，企業在建立有效的跨文化管理模式的過程中，應特別注重發揮跨文化溝通的作用。只有溝通才能理解，企業必須在各方面作好不同文化背景員工之間的溝通工作。例如，可以采取語言培訓，外來文化背景介紹，員工聯誼等形式來加強跨文化溝通。

【參考文獻】

[1]parativeManagement〔M〕.BallingerPublishingcompany.1987.10.

[2]劉建偉編著.商業大失敗〔M〕.成都：四川人民出版社，1997.

[3]盛田昭夫.日本造—盛田昭夫和索尼公司〔M〕.北京：生活·讀書·新知三聯書店，1992.187-188.

[4]G.HofstedeandM.H.Bond,TheConfuciousConnection:FromCulturalRootstoEconomicGrowth〔J〕.OrganizationalDynamics,Spring1998:12-13.

[5]parativeandMultinationalManagement〔M〕.Wadsworth,Inc.1986.56-57.

[6]徐文俊.西方文化與管理〔M〕.廣州：中山大學出版社，1992.129-131.

[7]薩姆瓦.跨文化傳通〔M〕.北京：生活·讀書·新知三聯書店，1988.79-82.