知識產權并購論文

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論文關鍵詞：知識產權并購過程

論文摘要：隨著經濟和貿易的發展，越來越多的企業通過并購的方式獲取知識產權資源，從而創造新的價值。文章主要基于企業管理的視角，研究了基于知識產權的并購過程，認為從企業資源觀點和過程管理出發，對并購前、并購中和并購后的有效管理，是并購成敗的關鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內容和要點，從而為我國企業有效地參與海外并購提供了理論指導。

隨著我國經濟的發展，企業問的并購現象越來越多。尤其是在全球經濟一體化的趨勢下，外國企業并購我罔企業，或者我國企業海外的并購活動都越來越頻繁。在知識經濟的浪潮下，眾多企業在并購活動中，專利、商標、商業秘密等知識產權的因素起到越來越重要的作用。絕大多數的并購活動，都涉及到并購目標企業的知識產權資產處置。而有些企業間的并購活動．甚至直接以知識產權資產的獲取為并購目標，稱之為基于知識產權的并購活動。如2008年初，美國PPG工業公司收購了位于美國科羅拉多州郎蒙特市的Nanproducts公司。Nanproducts是納米材料的生產商及納米技術的開發商，該公司在納米粒子技術方面享有多項核心專利，并擁有多處研發和生產獨特納米粒子的試點公司。PPG收購Nanproducls公司的主要目的在于獲取其在納米技術方面的專利，通過并購來使其成為全球領先的納米l丁程材料技術的領導者。同樣的，我國的聯想集團斥資l7．5億美元收購IBM全球PC業務時，5億美元用于支付IBM公司因全球PC業務的負債，另外的12．5億美元用于收購IBM相關的經營資產，其中包括IBM在PC領域的4000多項專利。而日本是知識產權領域的先行者，根據統計，從2003年開始，日本企業收到的專利費第一次超過了其所支出的專利費，這與其在20世紀90年代并購了450家美國公司及其知識產權資產密不可分。很多西方國家的領先企業也很成功地運用了并購來獲取知識產權的方法，如美國的思科系統公司和微軟公司，思科系統公司近二十年來并購了大大小小100家企業，其始終將并購小型企業的專利技術作為其保持技術領先優勢的基石之一；微軟公司的核心技術DOS和郵件處理技術OUTLOOK正是通過并購小型創新型技術業的方式獲取到的。

由此可見，知識產權貿易不僅僅靠知識財產權的許可、轉讓來實現，通過整體并購目標企業而全盤獲得知識產權，是當前越來越被利用的一種知識產權貿易方式與傳統的知識產權許可或轉讓相比較，旨在獲取知識產權的企業并購，不僅能夠獲得相應的知識產權，還能夠同時獲得將這些知識產權迅速市場化的環境和條件。

近年來，隨著我國融入全球經濟一體化進程的縱深發展，我國企業面臨越來越嚴重知識產權網局。不少外國企業通過并購等方式迅速進入我國市場，在我國擴張其知識產權競爭優勢，而我國企業的海外拓展卻因知識產權糾紛等原因屢屢受挫。雖然我國專利申請量在大幅增長，但相對于西方國家的領先企業，高質量的專利和高信譽的品牌仍然較少，面臨著比較嚴峻的競爭壓力。而僅靠我國企業自身的研發能力，很難在較短的時間內積累更多的知識產權資產；同時，我國企業向外國申請專利不僅花費高，而且時間長。這些因素都導致，通過并購的方式來獲取知識產權資源及知識產權的經營條件，成為我國企業突破當前面臨的知識產權局的較好方式之一。另外，由于我國市場潛力巨大，而市場本身也越來越開放和成熟，導致大量的外國企業通過并購等方式進入我國市場，通過并購來利用我國企業已有的專利、品牌和市場資源，快速占領和擴張其在我國的市場份額。

但目前，無論是我國企業作為并購方，還是作為并購目標，在并購過程中，都表現出了越來越多的與知識產權有關的問題。如我國的TCL公司收購Thomson彩電部門的案例中，其并購的目標之一在于獲取Thomson公司在彩電技術方面所擁有的專利。但由于TCL公司在并購前、并購中和并購后缺乏對目標公司專利資產進行有效的識別、轉移和整合策略，導致TCL彩電業務在海外的擴張仍然因為專利權糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業在并購我國企業的知識產權資產后，往往采取不同的方式謀求對我國企業的控制權，然后布局自己在全球的發展戰略，采用少開發甚至不開發的方式削弱、淡化我國企業的品牌，借機抬升外國企業品牌商品的市場地位，達到將我國企業和品牌排除出去的目的。如2003年發生的福建南孚電池股權并購案例，當年，南孚電池已發展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續收購其他股東股權并取得公司控股權后，即刻改變了原定海外上市的計劃，轉手將所持中國電池股份全部賣給南孚電池市場競爭對手美國吉列公司。短短幾年的時間，南孚由中國電池生產業的頭變成了其競爭對手在中國的加工車間，一個很有希望的民族品牌也由此銷聲匿跡。

由此可見，我國企業在參與基于知識產權的并購活動時，往往忽略了知識產權問題。即使有一些企業已經關注到知識產權因素在并購中的重要性，卻沒有一套完整的針對知識產權的處理機制和措施。同時，我國理論界對基于知識產權的并購研究不夠深入，缺乏系統的研究。本文正是基于此，結合已經比較成熟的并購理論，具體對并購中的知識產權過程進行全面的研究，為我國企業在開展海外并購，或者在被外國企業并購時，如何在知識產權方面主動地尋求長遠利益，提供理論指導。

一、基于知識產權的并購過程分析

基于知識產權的并購以知識產權的獲取為直接目的，但其最終目的實際上是將并購目標企業知識產權資源轉移到并購后的新的企業中，而這種知識產權資源的轉移過程是一個復雜而系統的工程。在并購背景下的知識產權資源轉移，并不是等到并購交易結束之后，才開始轉移的。事實上，并購前就開始，從制定知識產權并購戰略，篩選目標公司，評價目標公司知識產權資源的價值，到并購談判和交易結束，以及再到并購后的知識產權整合過程，始終貫穿于藎于知識產權的并購活動令過程。當然，并購前和并購中的工作為并購后知識產權整合過程中實現知識產權資源轉移作準備。基于知識產權的并購過程在分析，綜合和評估目標公司知識產權資源價值的基礎上，假如我們能夠確定導致實現預期的知識產權協同效應的并購過程，或者說實現預期的知識產權資源轉移，那么這可能表明是一項成功的基于知識產權的并購活動。

基于此，本文認為一項成功的基于知識產權的并購活動的全過程分為并購前管理階段、并購中管理階段和并購后管理階段，每一個階段都對并購后的知識產權資源轉移產生重要影響。(1)并購前管理階段，包括知識產權并購戰略和選擇目標公司標準，搜集、篩選和確定目標公司，對目標公司知識產權資源進行盡職調查。(2)并購中管理階段，包括并購談判、知識產權定價、并購融資和交易。(3)并購整合管理階段，包括知識產權整合方法，專利技術、商業秘密、著作權、商標、知識產權人力與組織適應性。那么，將并購過程與并購中知識產權轉移相結合，提出基于知識產權并購過程的觀點。

二、基于知識產權的并購前管理分析

在基于知識產權并購前的管理階段中，假如并購者能夠確定和準備并購前過程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩地實現并購后知識產權整合和并購公司與被并購公司之間的知識產權轉移，而且能夠使得并購績效最大化。

并購前的管理幾乎相當于基于知識產權的并購戰略制定。假如并購者沒有確定和準備并購中的詳細資料和一系列特定過程，那么，預期的知識產權協同效應或者說知識產權資源的轉移就很難實現。一般來說，并購前的管理主要包括三個方面的內容。

1．并購戰略：在基于知識產權的并購戰略制定中，首先要解決的就是并購意圖，也就是需要確定什么原因或者目標促使并購者基于知識產權從事并購它的競爭對手或另一家公司。并購意圖的確定，有助于確定并購目標的選擇標準。一般來說，基于知識產權的并購意網．可能是因為從外部獲取知識產權的交易成本過大，需要通過并購的形式從內部獲取知識產權。如專利技術的外部交易成本過高，或者內部創新的成本較高或者風險較大等，通過并購擁有與并購者發展戰略相匹配的知識產權資源的目標公司，從而實現內部的知識產權獲取或轉移。也可能是基于海外市場開拓的需要，通過并購海外擁有一定知名度的品牌及其營銷渠道，即獲取商標及附著于商標資產之上的市場資源．從而實現海外市場的快速開拓。

當然，在確立基于知識產權并購的戰略意圖之后，就是以并購意圖或者說是并購動機為基礎確立并購目標的選擇標準。這有利于并購后整合管理階段的工作，減少了一些問題。那么，在基于知識產權的并購日標選擇中，一般要考慮如下幾個因素：(1)選擇目標公司的何種關鍵要素，如專利技術、商標還是商業秘密等，或者把其中的幾種要素同時作為考慮的標準。

(2)選擇何種類型的目標公司，一般來說，如果以專利技術為并購的關鍵要素，往往會選擇小型創新性公司作為目標公司；如果是以商標為并購的關鍵要素，往往會選擇大型高知名度公司作為目標公司。當然，以大型高知名度公司作為目標公司時，可能只需要并購其與市場開拓相關的一部分業務，但這也會為并購后的知識產權整合帶來許多閑難和失敗的風險。

2．搜集、篩選信息：基于知識產權的并購交易取得成功依賴于并購者如何有效地評價并購目標的價值和潛在的知識產權協同效應。搜集廣泛的、準確的、必要的信息對成功并購起到了關鍵的作用。信息在這里可以被界定為對維護和增強知識產權并購決定起必要作用的一系列事實和資料。應該說，基于知識產權的并購是企業基于資源觀點的發展，并購者必須了解目標公司是否擁有有價值的知識產權資產。且這些有價值的知識產權資產的價值性，必須強調其與并購者的發展戰略，無論是技術開發戰略還是市場拓展戰略的需要相匹配。也就是說，在進行信息的搜集和篩選時，必須注重目標公司的知識產權資產與并購者之間的適配性和互補性。

3．知識產權調查：為了確保一項基于知識產權的并購活動能夠取得成功，并購者必須根據公司戰略和并購戰略，對篩選和確定的日標公司及其所擁有的知識產權資產進行盡職調查，以便能夠正確制定合適的并購整合策略，從而減少并購風險，為并購協商知識產權并購交易條件和確定知識產權價格提供參考。如對企業所擁有的專利資產進行調查時，至少需要從如下幾個方面展開：(1)專利所有權調查，即調查專利權的歸屬；(2)專利有效性評價，即專利的有效時問、地域等的調查與評估；(3)專利的保護范圍評價，即專利覆蓋的有效技術領域；(4)專利的侵權調查，即是否存在對有效專利的侵犯等；(5)專利的法律狀態，即專利處于申請中、實質審查中、或者授權后的何種法律階段；(6)專利的預期收益期限，即專利的剩余保護年限等；(7)專利的實施狀態，即專利處于自己實施、許可他人實施等不同的實施狀態中。

三、基于知識產權的并購中管理分析

并購中管理是基于知識產權并購過程的重要內容之一，其主要涉及兩個問題，即并購談判與并購價格。并購談判是并購成功的基礎，而并購談判中首先要考慮的問題便是并購價格。

首先，基于知識產權的并購中，從并購談判的角度來說，并購者獲得必要的決定并購日標公司價格的準確信息和其他重要資料是十分重要的。根據對潛在的知識產權協同效應的準確評估，并購者可以把最后的并購決策決定下來。同時，并購談判中需要確定并購協議的內容。在并購協議中，以知識產權為基礎的并購談判需要明確目標公司所具有的知識產權，包括專利、商標、軟件等所有知識產權資產，并在協議中確保目標公司以最佳的方法為并購者對這些資產進行的保留，如專利年費的繳納、商標權的續展等。當然，并購交易的方式、支付方式以及目標公司的人員及整合計劃也是并購談判中的內容，其在基于知識產權的并購中同樣重要，也是影響未來并購后知識產權資源整合績效或者說知識產權資源轉移效果的重要方面。

基于知識產權的并購，除了并購談判及其協議外，在并購中進行的管理，還涉及到目標公司的定價問題應該說，并購價格的計算與確定對并購者在并購后的績效產生巨大影響。一般來說，并購價格決定于目標公司所擁有的知識產權資源量，包括數量和質量。不同于外部知識產權交易的是，這里不是以知識產權為交易標的，而是以擁有知識產權資源的目標公司整體作為交易標的。因此，其定價方式和內容自然不同于一般的外部知識產權交易兩者最大的不同點在于，在定價過程中，除了對知識產權資源進行評估外，還需要對目標公司所擁有的其他資產進行評估。盡管，獲取目標公司所擁有的知識產權資源是并購的目的，也是目標公司價值評估中的首要內容。這里需要注意的是，基于知識產權的并購中，并購價格往往是溢價交易，雖然溢價交易與并購是否為并購者創造價值之問沒有明顯的相關性，但從并購績效的角度，并購者必須考慮并購后所獲得的知識產權能產生的預期協同的當前價值大于支付溢價。

四、基于知識產權的并購后整合分析

基于知識產權的整個并購過程中，并購后的整合無疑是最重要的階段。而大多數的知識產權并購失敗的案例中，往往忽略了從過程的觀點來看待并購整合的問題。從企業資源觀點的角度，并購后的知識產權整合戰略實質上是目標公司與并購者之間的知識產權資源轉移及價值創造過程。在這個過程中，應該從并購的開始階段進行管理和規劃。并購后的整合階段使新公司成為成熟和進入穩定發展狀態，管理并購后的知識產權整合也是被并購組織在并購后如何融人并購企業組織整個系統中的過程，從而實現知識產權資產的順利轉移及價值創造。因此，在并購后的整合過程中，除了涉及主要的知識產權資源的整合外，有效地整合與知識產權相關的人力資源及組織也是并購成敗的關鍵。在并購后的整合管理中，雖然知識產權資源的匹配與轉移總是被認為是并購者的事情，而實際上可能是涉及到并購者與被并購者兩者之間的一個復雜而相互作用的調整過程。那么，基于并購后兩者之間的關系，派生出了三種不同的知識產權資源整合方法。

1．知識產權資源的吸收型整合。在吸收整合過程中，目標企業的組織獨立性要求較低，在這種整合方法下，被并購公司的組織完全融入并購公司中。隨著組織的轉移，目標公司所擁有的知識產權資源也隨之轉移到并購公司中，與并購者之間的知識產權資源形成互補優勢，從而創造可持續的競爭優勢。一般來說，以商業秘密的獲取為并購意圖的并購比較適合吸收型整合方法。隨著研發或者營銷團隊的轉移和融合，與研發或者營銷相關的商業秘密也隨之轉移到并購者一方。

2．知識產權資源的控制型整合。在控制型整合中，并購者與被并購者的戰略依賴性不強，組織獨立性也不強。通常情況下，由于這種不強的依賴性和獨立性，導致目標公司的組織可能很難真正融入并購公司中。那么，并購者的知識產權資源也因此喪失了其市場作用，包括其在并購前對并購者造成的威脅。一般來說，以掃除技術研發和產品創新中的專利阻礙或者市場開拓中的商標障礙為并購意圖的并購比較適合采用這種整合方法，從而消除其對并購者可能存在阻礙。如大量的小型創業型創新公司，由于擁有阻礙大公司發展的障礙專利而可能被并購，并購后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知識產權資源的共生型整合。在共生型整合過程中，并購者與被并購者之間的戰略依賴度較強，同時，兩者的組織獨立性也要求較強。這就使得各自所擁有的知識產權資源依然在不同的組織中進行運作，只是在不斷的組織協調過程中，發生知識產權資源的優化配置和融合，從而慢慢實現知識產權資源的轉移和價值創造的過程。應該說，這種整合方法最復雜，但也是最有價值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機，如果整合不當，不能統一調配各自所擁有的知識產權資源，可能導致整合效率為負。一般來說，在原有的技術基礎上進行相關產品的新開發或者新市場的開發，如海外市場的開拓中，為了獲取新的研發資源或者市場資源而進行的以獲取專利技術或者商標為并購意圖的并購活動適合于此種并購整合方法。隨著并購者在新技術領域或者市場領域的擴展，目標公司所擁有的知識產權資源優勢在發揮作用的同時，并購者不斷對其進行戰略整合，使兩者之間達到最終的融合。

為了達到預期的并購收益，并購者必須謹慎地根據不同的并購目標和并購環境，選擇不同的并購后的知識產權整合資源，從而達到并購績效的最優化。

基于以上分析，我們知道，知識產權的并購過程是一個復雜而系統的過程，不僅涉及到知識產權單獨的價值評估和整合，而且涉及到與知識產權相關的組織和人力資源的價值評估與整合過程。為了達到預期的并購目標，必須在考慮并購者與被并購者各自擁有的知識產權資源及其相關的組織特性的基礎上，在不同的并購階段進行有效的管理。忽略其中某一個環節的管理，必然會給并購后的知識產權資源的轉移和價值創造帶來損害，從而降低并購績效。