工程目標(biāo)成本測(cè)算論文

時(shí)間:2022-07-28 10:42:00

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工程目標(biāo)成本測(cè)算論文

一、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統(tǒng)工程,它一般包括成本策劃、目標(biāo)測(cè)算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過(guò)程核算、成本分析、成本核查、效益評(píng)估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素,實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段,是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年,但并不盡人意,主要原因:一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離,設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致,無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上;二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域,使成本責(zé)任無(wú)法傳遞,成本目標(biāo)無(wú)法分解,測(cè)算資料形同虛設(shè),只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料,而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過(guò)程控制。因此,在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上,構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個(gè)體系的過(guò)程中,我們主要把握三條原則:一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則,將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來(lái),力求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工,誰(shuí)控制消耗,誰(shuí)對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé);二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則,設(shè)定了項(xiàng)目成本12個(gè)成本責(zé)任區(qū)域,力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi),生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體,實(shí)施集成管理;三是遵循目標(biāo)成本可分解原則,對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層、分棟,便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。

目前實(shí)施的這套方法,對(duì)項(xiàng)目成本的過(guò)程控制很有用,真正做到了項(xiàng)目成本事前有目標(biāo),過(guò)程控制有依據(jù),成本分析較直觀,而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是,面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí),有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控,這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看,盡管還剛開(kāi)始,最終結(jié)果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn),但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中形成,且勢(shì)頭良好,推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)

目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)的基本流程是:項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量,公司對(duì)項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對(duì),公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià),形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部,由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。

為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則,公司頒布了操作指南。整個(gè)測(cè)算過(guò)程,按照施工組織的一般規(guī)律,將工程項(xiàng)目的成本劃分為12個(gè)責(zé)任區(qū)域,即:大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費(fèi)用、其他(主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無(wú)法歸入上述區(qū)域的成本)。對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量,對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測(cè)算到分部分項(xiàng),以便于過(guò)程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實(shí)后,相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的11個(gè)責(zé)任區(qū)域要求,將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。總體上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求實(shí)施,細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法,但不論采用什么方法,推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目,均要形成書(shū)面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上,過(guò)程控制就沒(méi)有依據(jù),就不可能有效展開(kāi)。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后,按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域,對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后,項(xiàng)目的成本核算和控制能?chē)@目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)運(yùn)作,公司對(duì)實(shí)行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺(tái)帳、報(bào)表體系作了調(diào)整,通過(guò)臺(tái)帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定,從流程和制度上強(qiáng)制性地將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道,以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

四、目標(biāo)成本的分析和評(píng)估

公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題,確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài),真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開(kāi)工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評(píng)估和考核制度,未經(jīng)效益評(píng)估和考核的項(xiàng)目管理部,除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外,不得進(jìn)行任何形式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)某一具體項(xiàng)目而言,當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束(包括工程竣工)后1個(gè)月內(nèi),公司、工經(jīng)部相關(guān)部門(mén)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理部的階段效益進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)評(píng)估資料完成后,實(shí)施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

2.效益評(píng)估和考核的主要依據(jù)是:(1)公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本;(2)項(xiàng)目管理部的各類(lèi)基礎(chǔ)管理資料(主要指臺(tái)帳、報(bào)表、憑證);(3)公司、工經(jīng)部相關(guān)部門(mén)對(duì)該項(xiàng)目過(guò)程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評(píng)估的目的是對(duì)項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評(píng)價(jià),以分析項(xiàng)目管理部對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn),為項(xiàng)目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工作步驟如下:

⑴當(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi),由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫(xiě)《XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表》,報(bào)工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評(píng)估表”的一周內(nèi)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完成情況作出評(píng)價(jià),且評(píng)價(jià)人應(yīng)在“評(píng)估表”上簽字。工經(jīng)部評(píng)估結(jié)束后應(yīng)立即將“評(píng)估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評(píng)估表”后的兩周內(nèi),組織公司相關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評(píng)估意見(jiàn)及考核意見(jiàn)送公司經(jīng)理室。考核意見(jiàn)經(jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對(duì)項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對(duì)項(xiàng)目管理部的考核

⑴公司對(duì)所屬項(xiàng)目管理部的考核,實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),或在公司和工經(jīng)部的過(guò)程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí),每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資;當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核,確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。

⑵對(duì)各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估(審計(jì))兩個(gè)方面,目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量,盈利評(píng)估(審計(jì))主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下,是否有降本事實(shí),對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本,原則上按4:6分成,即公司(工經(jīng)部)提取超利部分的40%,項(xiàng)目管理部提取超利部分的60%。

⑶項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成:

①項(xiàng)目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)勵(lì)

②超利獎(jiǎng)勵(lì)=(目標(biāo)成本-實(shí)際成本)*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎(jiǎng)勵(lì)*項(xiàng)目資金到位率

④項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算(額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù))

⑥考慮到工程施工的特殊性,對(duì)項(xiàng)目部在施工過(guò)程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的,該部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同樣予以分成。

⑷考慮到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性,一般情況下,基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%,結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%,竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。

⑸分成獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)應(yīng)與項(xiàng)目資金到位的情況直接掛鉤,當(dāng)項(xiàng)目資金到位數(shù)小于實(shí)際成本時(shí)暫不考慮兌現(xiàn)(不含公司批準(zhǔn)的合同墊資數(shù));當(dāng)項(xiàng)目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標(biāo)準(zhǔn),大于實(shí)際成本時(shí),按到位比例兌現(xiàn)。

⑹當(dāng)評(píng)估、考核結(jié)束后,根據(jù)公司下達(dá)的兌現(xiàn)數(shù),由項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)分配名單和分配金額,并填寫(xiě)《XX項(xiàng)目管理部XX階段責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)分配表》,報(bào)工經(jīng)部審批,分配結(jié)束后報(bào)公司人事部備案。