政策性銀行預算管理問題及對策

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摘要：為促進單位加強管理會計工作，加強管理會計水平，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，財政部印發了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。隨著社會經濟的發展，金融機構的規模日益擴大，財務會計作為傳統的企業會計，已經無法滿足現代金融企業的管理需求。金融機構的生存與發展要求金融機構加強內部管理，管理會計通過其強大的預測、控制、決策功能，積極參與金融機構管理的各個方面。政策性銀行作為我國金融體系的重要分支，也將陸續推進管理會計體系的建設。實行全面預算管理將預算編制全方位覆蓋政策性銀行的各項運營和管理活動中。文章通過政策性銀行全面預算管理概述來探討政策性銀行全面預算管理的意義，并從預算的時效性和準確性、預算管理體系、預算目標、預算編制體系等方面探討政策性銀行實施全面預算管理過程中存在的問題及對策。目前我國政策性銀行的全面預算管理體系尚屬于起步階段，在今后的實施過程中也會面臨各種問題，但全面預算管理必將成為政策性銀行內部管理的支柱，為金融穩健運行發揮其作用。

關鍵詞：政策性銀行；全面預算管理；問題；對策

管理會計作為會計的重要分支，萌芽于20世紀初，隨著經濟社會環境、企業生產經營模式以及信息科技的發展而逐步演進。隨著我國經濟的發展，金融機構得到迅速發展，傳統的財務會計已無法滿足現代金融機構內部管理需求。政策性銀行全面推進管理會計將是一種趨勢。但對于政策性銀行以及廣大會計人員來說這將是一次挑戰，會面臨各種問題。

一、政策性銀行全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵。全面預算管理是管理會計的重要內容之一，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，通過經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。包括預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。（二）政策性銀行全面預算管理的現實意義。1.提高金融機構的管理水平。政策性銀行分支機構眾多，單純向外部相關者提供信息的財務會計已經無法滿足政策性銀行內部管理需求。實行全面預算管理將預算編制全方位覆蓋政策性銀行的各項運營和管理活動中。將政策性銀行的人、財、物各類資源和辦公室、信貸、財務等各部門均納入預算管理的范疇。通過事前預算、事中執行、事后考核將預算全面覆蓋銀行經營全流程，對每個部門、每個環節經營進行預算，并進行全程監督。2.提升金融機構的核心競爭力。基于總體戰略的全面預算管理,以經營績效為核心指標,與政策性銀行經營全過程高度契合,將業務預算與財務預算深度融合,貫穿經營管理全過程。通過全面預算管理，將金融企業的計劃、內部控制、激勵、評價等綜合管理功能整合到一起，把優勢資源集中起來，辦理重要問題，提高金融機構競爭力。使人力、財務、物質等有限資源得到最有效的利用。3.通過編制預算發現潛在的問題及風險點。全面預算是規劃未來的預算，編制預算的過程也是企業自我了解的過程，迫使金融機構各層次的管理人員提前考慮未來幾年即將面臨的問題，各部門通過參與預算的編制，和歷年會計年度相關數據比較、分析過程中會發現潛在的風險，提前研究解決問題的方案。4.全面預算管理促使每個部門為整體戰略目標努力。隨著經濟發展，金融機構規模日益擴大，會引起不同機構、不同部門為眼前目標和利益而忽視整體目標和利益。通過實行全面預算,整合各部門的計劃，協調各機構、各部門之間的利益關系，確保每個部門為總體戰略目標努力。5.可以準確計算每個部門的運營成本。傳統預算管理模式下金融機構成本核算以行為單位，具體到每個部門的運營成本是不能核算。通過全面預算不僅可以進行行與行之間的運營成本的比較，而且可以核算不同行之間的同一部門的運營成本的比較，創利潤能力的比較。（三）政策性銀行實施全面預算管理的優勢。1.預算編制傳統的優勢。預算管理包括預算的編制、執行和考核三個階段。其中預算編制包括預算的編制、審批和下達；預算執行包括預算指標的層層分解、責任的落實、預算執行情況的監控；預算考核按照方案進行獎懲等。預算的三個階段環環相扣，缺一不可。政策性銀行一直都有編制預算的傳統，年初制定預算、年中利潤測算、定期考核計劃執行情況、年終績效考評，都是按部就班進行，對于預算并不陌生。2.系統的優勢。管理會計萌芽于20世紀初，興于20世紀末，主要是和科學技術日新月異的發展，社會生產力的迅速發展有密切聯系。信息技術的迅速發展，為全面預算的量化管理提供了堅實保障。金融機構電子化水平較其他行業高，除互聯網以外，金融機構往往通過內部網絡支持本行各項工作。此外金融機構有自己專門的研發團隊，針對業務發展需求及時進行系統研發和升級。金融機構實行全面預算可以依托技術優勢，更好地發揮全面預算管理的職能。3.人員的優勢。目前各行人員招聘情況來看，金融企業的人員素質較其他行業高，而且專門學習會計、金融人員比例更高，更容易普及全面預算管理。

二、政策性銀行實施全面預算管理存在的主要問題

（一）除財務部門之外，其他部門對預算沒有形成概念。不管是在財務會計還是在管理會計中，財務會計部門都是預算管理的發起者、組織者和執行者。執行全面預算管理的難點在于，財務會計部門根據戰略需要積極推動全面預算管理，但業務發展的過程財務會計部門無法控制，只能是被動接受，而其他部門尚未形成全面預算管理的概念。一直以來金融企業的預算編制與預算執行都是以分支機構為單位進行，每個部門并沒有形成編制本部門預算的習慣，更沒有將本部門預算與全行經營戰略統籌研究的習慣。（二）預算的時效性和準確性有待驗證。全面預算的編制需要一整套的編制流程，確定年度經營目標、制定方案、編制預算，縱向上報橫向匯總，審批通過并下達預算。一路耗時耗人力物力編制預算可能已經到了年中，預算還未開始執行就面臨調整的問題。在傳統方式編制預算時一般到了第三季度才能基本確定當年的收入支出和利潤，就因為中間有不可預測因素到了第三季度才能確定。同樣在全面預算管理中也會面臨不可預測因素，直接影響經營績效，影響預算執行結果。全面預算執行之后，不管是采取何種預算方式，預算和實際結算還是有差異的，但允許的偏差率和預算的準確率還是要通過實踐才能驗證。（三）部門之間的配合不密切。全面預算管理要求各部門之間密切配合，每個部門都需要編制本部門預算。問題在于金融企業自上而下部門數量形成倒三角形，越到基層部門越少，導致基層行的一個部門對應上級行好幾個主管部門。如果每個部門都參與預算，勢必層層按條線考核，到基層行會全部壓到一個或者兩個部門，給基層行加大壓力。再者除財務會計部門外其他部門有他們自己主要職責，編制預算并不是其他部門的專長，憑空增加工作量，非專業人員編制預算，預算的準確性也有待驗證。也有可能變成財務部門替其他部門編制預算。（四）預算管理體系不完善。全面預算管理是一種體系，不僅需要符合管理會計需求的專業人員，也需要重新建立符合管理會計需要的財會制度體系和數據處理需要的系統體系。從人員角度來說，縣市支行缺少專業人員。省分行以上財務和營運基本上是分開的，但在很多基層行財務和營運并沒有真正分開，導致基層行的會計人員同時做兩個方面的工作，作為金融系統對外執行金融工作和作為企業做本行會計工作。全面預算對會計人員的要求高，工作量也增加，勢必影響工作質量。（五）全面預算的目標不明確。金融機構是由存在不同利益關系的一個個支行、網點結合形成全國性的機構。每個支行、網點追求本單位利益最大化或者眼前利益最大化。上層部門從全局考慮，必然追求符合全行發展大局的戰略目標。在傳統預算管理模式下總行根據全行的目標制定各項指標，層層下達到基層行，基層行根據上級行下達的任務制定計劃并完成任務。在全面預算管理模式下由追求自身利益的基層部門預算匯總的全行預算是否符合全行戰略目標，有待研究。（六）全面預算編制方法不明確。全面預算分為收入和支出，金融機構收入又大體分為貸款利息收入、投資收益、中間業務收入；支出分為利息支出、業務及管理費用支出、稅金支出等。每一項資金用途不同不可能采取同樣的編制方法。全面預算編制有零基預算、滾動預算、彈性預算、作業預算等不同的方法，預算編制的方法不同，預算的準確率也不同。

三、政策性銀行加強全面預算管理的對策建議

（一）充分發揮信息科技優勢，避免財務會計獨自承擔全面預算管理的局面。1.充分發揮政策性銀行信息科技優勢。管理會計在20世紀末得到快速發展和信息科技技術的發展是密不可分，政策性銀行可以發揮信息科技優勢，可量化的數據通過系統計算并匯總，如業務及管理費用可以通過人員數量量化掌握。可以有效避免其他部門沒有專業人員不能做預算的情況發生，也可以減輕工作量。2.加強人員的培訓力度，使全面預算管理理念深入人心全面預算管理除了信息科技系統的支持以外，更需要專業人員的支持。財務會計采用一般數學方法進行會計核算，而管理會計大量應用現代數學方法，要求從事管理會計人員有更高的專業素質和業務能力。沒有大量符合管理會計要求的專業人員參與，全面預算管理無從談起，即使上級行要積極實行全面預算管理，如果沒有基層行財會人員支持，預算管理的效率會大打折扣。要提高基層財會人員的素質首先通過多方面的培訓，使財會人員熟練掌握零基預算、滾動預算、績效考評模式和現代數學方法。同時鼓勵財會人員自主學習會計業務知識，不要局限于當前的業務，全方位提高財會人員的素質。（二）充分發揮管理會計的優勢，提前編制預算。管理會計與財務會計的不同之處在于，管理會計不受固定會計期間的限制，有很大的靈活性。政策性銀行可以發揮管理會計這一優勢，根據總體戰略目標，利用現代信息技術，結合歷年財務數據分析，提前編制預算，盡可能提前預算編制時間。在預算執行過程中出現影響預算執行的重要不可控因素，可以進行預算調整，提高預算管理效率。（三）結合績效評價，加強部門之間配合，引領戰略目標實現。1.預算與績效評價相結合，加強部門之間緊密配合。全面預算管理的最后落腳點在于績效考評。在傳統的預算體系中雖然也有經營績效的預測，但預算本身未與績效考評相結合，基層行也無需追求預算的準確率。基層行偏差率大匯總到上級行偏差率更高。推行全面預算，可以依托先進的信息科技技術，較為準確地預測收入與支出，降低偏差率。并把預算管理全過程與經營績效緊密聯系，科學設置考評體系，多角度量化考評。預算考核不僅要橫向考核，還有縱向考核，引導各部門積極參與全面預算管理。2.科學合理設置預算體系和績效考評體系。通過金融機構強大的研發能力，科學設置全面預算管理體系和績效考評體系。依托信息科技系統支持是現代管理會計的基礎，科學、完善的系統，即可以減少人為因素產生的影響程度，也可以避免給基層行層層加壓現象出現，也可以避免各行、各部門因人員素質不同而形成管理會計水平的下降。（四）重新建立財務管理體系、完善各項制度。金融機構的所有業務必須制度先行，有了完善的制度可以統領全行業務有序開展。全面預算管理也需要一整套制度的支持。如會計核算制度、內部控制制度、績效考核制度、內部審計制度等，夯實預算管理的制度基礎，重塑財務資源分配體系，實現財會管理制度化、規范化。（五）明確全行的經營戰略目標全面預算管理的目標是通過完善財務管理體制，更好發揮財務管理在全行經營管理中的履職保障、業務引領、資源調控和決策支持，即全面預算管理是為全行的戰略發展服務。因此要加強員工對全面預算管理的認識，要把全面預算理念深入人心。每個部門、每個網點都要服務于總體戰略，圍繞總體戰略制定計劃、執行計劃，避免各自為政的現象發生。因此需要總行從全局出發，制定全行近幾年發展的總體戰略目標，不是模糊的不可預測的目標，而是量化的可操作性的目標，引領基層行各項業務，并引導基層行圍繞全行的戰略目標制定本行的經營目標。（六）根據資金性質不同科學合理確定預算編制方法。根據收入、支出不同資金性質制定不同的預算編制方法。如業務及管理費中人員費用年初根據人員數量確定，可以采用滾動預算方法輔以根據上一年度的每個人的工資標準利用信息系統預測；對于公用費用本可以采取零基預算的方式，但每個行人員編制不同，可以采取根據人員或資產余額確定基礎公用費用的基礎上根據經營績效增加費用的方式，以鼓勵優質經營。但相對于業務及管理費的可控性和可預測性，最大的變數在于貸款利息收入和資金成本的不確定性，對于這部分可以采用資產和負債的年平均余額滾動預測的方式。

四、總結

隨著金融機構規模的擴大，傳統的財務會計已經無法滿足現代銀行管理需要。同時信息技術的發展為全面預算管理提供了必要的技術支持。政策性銀行由財務會計轉變為管理會計勢必遇到陳舊觀念的阻礙，也會遇到預算不準確、時效性差、各自為政等問題，但是現代企業管理由財務會計轉變為管理會計是不可阻擋的趨勢。在國家會計政策指引下，政策性銀行總體戰略目標的指導下，管理會計體系的建設將會穩步推進，并指導政策性銀行各項業務發揮其統領作用。全面預算管理通過其預測、決策、執行、考核功能促進政策性銀行的整體管理。

參考文獻：

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[3]王曉靜．我國商業銀行全面預算管理研究[J]．山西財稅,2018(05).

作者:金華 單位:中國農業發展銀行龍井市支行