崗位績(jī)效工資制度再設(shè)計(jì)綜述

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【摘要】工資制度是一個(gè)企業(yè)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)文化、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。本文以崗位績(jī)效工資制度為研究對(duì)象,從企業(yè)實(shí)際出發(fā),對(duì)秦皇島港股份有限公司的工資制度現(xiàn)狀進(jìn)行梳理、分析,找出問題與差距,提出相應(yīng)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)工資制度再設(shè)計(jì)

工資制度是一個(gè)企業(yè)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)文化、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。面對(duì)我港發(fā)展戰(zhàn)略的日漸清晰、周邊港口的迅速崛起等內(nèi)外部環(huán)境的變化,股份公司也應(yīng)及時(shí)審視現(xiàn)狀,針對(duì)自身的工資制度面臨的問題,從而進(jìn)一步強(qiáng)化工資制度的激勵(lì)、保障和導(dǎo)向作用,激發(fā)員工的工作熱情和工作活力,提升企業(yè)的凝聚力和向心力,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)新起點(diǎn)上的新跨越提供智力支持和保障。

1秦港股份公司工資制度現(xiàn)狀

1.1崗位工資制

計(jì)時(shí)人員實(shí)行以崗位工資為主的崗位工資制,計(jì)時(shí)人員工資主要由崗位工資、保留工資、年功工資、津貼補(bǔ)貼、加班工資、績(jī)效工資、其他獎(jiǎng)金(嘉獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、節(jié)能獎(jiǎng))組成。崗位工資體現(xiàn)各崗位之間不同勞動(dòng)要素的差別,根據(jù)各崗位在企業(yè)中所處地位的重要程度,確定若干類和不同級(jí)別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn);保留工資由原技能工資演變而來,與工作年限、學(xué)歷相關(guān)聯(lián);年功工資與工齡掛鉤;津貼補(bǔ)貼是對(duì)在特殊勞動(dòng)條件下工作的員工的一種貨幣補(bǔ)償,如有毒有害作業(yè)的保健津貼,夜晚工作的夜班津貼等;加班工資為正常勞動(dòng)時(shí)間以外加班加點(diǎn)工作的工資;績(jī)效工資與各單位的生產(chǎn)、經(jīng)營管理情況相關(guān)聯(lián),由股份公司控制總量,各單位二次分配。

1.2計(jì)件工資制

計(jì)件人員實(shí)行計(jì)件工資制,計(jì)件人員工資主要由作業(yè)工資、底薪工資、年功工資、津貼補(bǔ)貼、加班工資、績(jī)效工資、其他獎(jiǎng)金組成。計(jì)件單位按計(jì)件工資含量和掛鉤吞吐量完成情況提取計(jì)件工資總額,各單位按照股份公司統(tǒng)一劃分的基本工資單元,對(duì)提取的計(jì)件工資總額進(jìn)行二次分配,除年功工資、津貼補(bǔ)貼、加班工資、其他獎(jiǎng)金按照股份公司統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行外,作業(yè)工資、底薪工資、績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)由各單位自行確定。

1.3年薪制

股份公司所屬單位、機(jī)關(guān)部室領(lǐng)導(dǎo)班子成員實(shí)行年薪制,年薪由基本年薪、績(jī)效年薪組成,基本年薪是經(jīng)營者的基本和固定收入,績(jī)效年薪是以經(jīng)營者本人基薪為基數(shù),與當(dāng)年本單位績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的收入。

2秦港股份公司工資制度問題分析

2.1工資導(dǎo)向作用不突出

工資導(dǎo)向作用不夠突出,導(dǎo)致在激勵(lì)員工的行為與企業(yè)發(fā)展方向相一致,從而為企業(yè)發(fā)展提供推動(dòng)力和支撐力的效果上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,企業(yè)沒有將員工的行為真正統(tǒng)一到戰(zhàn)略軌跡上來。大多數(shù)的員工并不清晰在企業(yè)發(fā)展的過程中,什么樣的行為是企業(yè)真正需要的、倡導(dǎo)的,員工的付出會(huì)換來哪些回報(bào),員工的工資會(huì)如何相應(yīng)的增長(zhǎng)。企業(yè)薪資晉升渠道不暢,員工缺乏對(duì)未來薪資的預(yù)期,員工薪資確定后,是否能加薪,沒有針對(duì)性強(qiáng)、長(zhǎng)效的薪資晉升機(jī)制。因此,員工需要企業(yè)提供更深層次的激勵(lì)和引導(dǎo)。

2.2工資結(jié)構(gòu)不合理

第一,由于基本工資多年未上調(diào)標(biāo)準(zhǔn),造成員工基本工資部分偏低,基本工資占總收入的比重僅為30%左右,薪酬的保障作用體現(xiàn)不足。隨著近年各項(xiàng)保險(xiǎn)福利的日益完善,扣項(xiàng)的不斷增多,導(dǎo)致職工基本工資可支配部分過低,因此雖然員工的獎(jiǎng)金數(shù)額年年上漲,但受傳統(tǒng)觀念影響,工資單上的錢數(shù)太低仍直接影響到職工的心態(tài)和對(duì)薪酬的認(rèn)同度。

2.3績(jī)效工資分配并未上升到績(jī)效管理的層面

績(jī)效工資,從薪酬管理的角度看,它是一個(gè)基本工資單元,但是從績(jī)效管理的角度看,它同時(shí)也是績(jī)效管理末端環(huán)節(jié)—績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)重要組成部分。就股份公司事跡情況而言,絕大多數(shù)基層單位績(jī)效工資分配只是專注于組織績(jī)效考核,即員工績(jī)效工資僅與本單位運(yùn)營結(jié)果相掛鉤,而基于個(gè)體績(jī)效考核的績(jī)效工資分配普遍缺失,員工績(jī)效工資沒有與個(gè)人績(jī)效相掛鉤,“大鍋飯”、“干好干壞一個(gè)樣”等不良現(xiàn)象并未得到有效的遏制,那么,員工的工作熱情、工作活力、工作質(zhì)量也就難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升。

3秦港股份公司崗位績(jī)效工資制度再設(shè)計(jì)方案

談到這里,不可回避問題是:什么是“崗位績(jī)效工資制”。同樣一個(gè)問題,看問題的站位不同,角度不同,著眼點(diǎn)不同,得到的結(jié)論也不盡相同。那么,結(jié)合工作實(shí)際,筆者結(jié)論是:第一,“崗位績(jī)效工資制”強(qiáng)調(diào)兩個(gè)要素,一是崗位,二是績(jī)效,其中績(jī)效包括實(shí)際績(jī)效(貢獻(xiàn))和潛在績(jī)效(能力),那么,“崗位績(jī)效工資制”付薪的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是崗位、能力、貢獻(xiàn),也就是說企業(yè)通過“崗位績(jī)效工資制”傳遞的企業(yè)文化是:員工的崗位不同、能力不同、貢獻(xiàn)不同,所獲取薪酬的是不一樣的,企業(yè)倡導(dǎo)員工向重要崗位流動(dòng),并在能力提升的基礎(chǔ)上,增強(qiáng)貢獻(xiàn)度。

下面,筆者結(jié)合工作實(shí)際,針對(duì)股份公司的崗位績(jī)效工資制度再設(shè)計(jì),談一些想法。

3.1員工工資設(shè)計(jì)方案

計(jì)時(shí)、計(jì)件人員工資=崗位工資+績(jī)效工資+津貼,績(jī)效工資=基礎(chǔ)績(jī)效工資+浮動(dòng)績(jī)效工資。

(1)崗位工資

在股份公司新一輪工作分析、崗位評(píng)價(jià)前,崗位工資檔次設(shè)置仍按原制度執(zhí)行,崗位工資調(diào)整重點(diǎn)是將原崗位工資中的“能力”要素剔除,即將原制度中按技能等級(jí)、按職稱等級(jí)實(shí)行“一崗多薪”的崗位歸并,統(tǒng)一執(zhí)行“一崗一薪”,生產(chǎn)崗位分為8類、管理崗位分為3類。在此基礎(chǔ)上,適度提高崗位工資標(biāo)準(zhǔn),加大固定工資所占比重。

(2)績(jī)效工資

績(jī)效工資分為兩部分,一部分為基礎(chǔ)績(jī)效工資,實(shí)行工資晉升制度,基礎(chǔ)績(jī)效工資晉升的依據(jù)為員工的個(gè)人能力(潛在績(jī)效)和累計(jì)貢獻(xiàn)(實(shí)際績(jī)效),由股份公司掌控;另一部分為浮動(dòng)績(jī)效工資,是基礎(chǔ)績(jī)效工資的有益補(bǔ)充,交由基層單位掌控,由各單位根據(jù)自身實(shí)際二次分配。

1)基礎(chǔ)績(jī)效工資

基礎(chǔ)績(jī)效工資晉升的方式為累積分值晉升制,簡(jiǎn)單說,就是每個(gè)員工都有一個(gè)基礎(chǔ)績(jī)效得分,這個(gè)得分是根據(jù)員工的個(gè)人能力和累積貢獻(xiàn)計(jì)算出來的,而且這個(gè)得分是動(dòng)態(tài)的,個(gè)人能力的提高和累積貢獻(xiàn)的增多都可以使員工得到相應(yīng)的加分,個(gè)人能力是通過學(xué)歷、職稱、技能等來衡量的(可以根據(jù)需要,動(dòng)態(tài)增補(bǔ)其他要素),累積貢獻(xiàn)是通過員工歷年年度績(jī)效考核檔次對(duì)應(yīng)得分的累計(jì)值來衡量的(新制度推行后,以往年度績(jī)效得分不分檔次,統(tǒng)一按“工齡*5分”計(jì)算,新年度按新制度分優(yōu)秀、一般兩個(gè)檔次計(jì)算)?；A(chǔ)績(jī)效得分可每10分設(shè)置一個(gè)級(jí)別,每級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn),工資級(jí)差可為60元,員工得到了上一個(gè)級(jí)別的得分,基礎(chǔ)績(jī)效工資就可以晉升一級(jí),基礎(chǔ)績(jī)效工資上不封頂(詳見表1、表2)。也就是說,在員工個(gè)人能力得分不變的情況下,年度績(jī)效考核檔次為“優(yōu)秀”的員工,基礎(chǔ)績(jī)效工資晉升速度要快于“一般”員工,由此體現(xiàn)差異。

2)浮動(dòng)績(jī)效工資

浮動(dòng)績(jī)效工資是績(jī)效工資中交由基層單位自主分配的部分。各單位可根據(jù)自身實(shí)際,自行制定分配辦法,可與組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,但基本原則只有一個(gè),那就是要使浮動(dòng)績(jī)效工資成為基礎(chǔ)績(jī)效工資的有益補(bǔ)充,不斷強(qiáng)化績(jī)效工資的激勵(lì)效果。

3.2年薪人員設(shè)計(jì)方案

針對(duì)現(xiàn)行年薪制管理管理辦法,調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效年薪的核定上。原績(jī)效年薪核定的核心公式是:績(jī)效年薪=基薪×(1+單位業(yè)績(jī)考核得分/100)±單位綜合管理考核獎(jiǎng)罰額,再設(shè)計(jì)后的公式是:績(jī)效年薪=基薪×單位績(jī)效考核結(jié)果×領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核結(jié)果×領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果。理由是:個(gè)體貢獻(xiàn)是建立在團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的,團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)是建立在組織貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的,所以個(gè)人的薪酬應(yīng)與三個(gè)層次考核的綜合結(jié)果掛鉤。

3.3相關(guān)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)

(1)考核體系

針對(duì)股份公司實(shí)際,績(jī)效考核體系可分為三個(gè)層次,即組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人。股份公司負(fù)責(zé)組織(各單位、機(jī)關(guān)各部室)、團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)班子、個(gè)體中的領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核;其他對(duì)考核客體考核的職責(zé)、權(quán)力主要下放到各單位、機(jī)關(guān)各部室,股份公司只制定原則性、指導(dǎo)性意見,然后由各單位、機(jī)關(guān)各部室根據(jù)本單位、部門實(shí)際具體開展績(jī)效考核工作。

(2)績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核環(huán)節(jié)的最終表現(xiàn)形式的績(jī)效考核結(jié)果,它是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)的主要依據(jù),因此要注重兩者的銜接。針對(duì)股份公司實(shí)際,筆者的建議是:無論考核過程是定性考核、定量考核,還是定性與定量考核相結(jié)合,考核結(jié)果均按檔次進(jìn)行劃分。其中:組織、團(tuán)隊(duì)分為優(yōu)秀、良好、一般三檔,權(quán)重分別為30%、40%、30%;個(gè)人分為優(yōu)秀、一般兩檔,權(quán)重分別為40%,60%。

在此,筆者基于的思考是:第一,之所以簡(jiǎn)單分檔,是因?yàn)槿绻己私Y(jié)果以分值體現(xiàn)或分檔過細(xì),會(huì)對(duì)績(jī)效考核的精確度要求非常高,實(shí)際操作中很難實(shí)現(xiàn)。原來是“大鍋飯”,現(xiàn)在把“大鍋”分成幾個(gè)“小鍋”就可以了,沒必要“人手一鍋”。由于個(gè)人的績(jī)效考核比組織、團(tuán)隊(duì)更敏感、更棘手,因此個(gè)人只分成兩個(gè)“小鍋”;第二,之所以分檔中最差的等級(jí)是“一般”,而不是“不稱職、不合格、很差等”,是因?yàn)樵趪箅y以形成健全的、制度化退出、淘汰機(jī)制,比如一個(gè)員工的考核結(jié)果總是“不合格”,企業(yè)可以做的只能是調(diào)整崗位甚至待崗,但即便是待崗,企業(yè)還得養(yǎng)著他。與其這樣,不如換一種思維方式,那就是企業(yè)所有的員工都是人才,人才沒有差的,沒有無法引導(dǎo)、調(diào)教的,每個(gè)人都可以做到更好,而且要鼓勵(lì)他們成為相對(duì)“優(yōu)秀”。

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