知識經濟時代平衡記分卡提升企業競爭論文

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編者按：本文主要從平衡記分卡產生的原因及背景；平衡記分卡的原理及結構；平衡記分卡在我國企業實踐中的問題三個方面進行論述。其中，主要包括：企業在經營上的成功主要依賴于規模效應所帶來的利潤、業內部經營條件和外部經營環境都發生了巨大的變化、平衡記分卡最初是以一種績效評價工具出現的、關注非財務性指標的平衡發展、企業高層管理人員對平衡記分卡價值的認識不足、企業的遠景、目標和戰略不清晰、非財務性指標難以量化、企業的組織架構、業務流程不支持平衡記分卡的應用、企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通和培訓不夠等，具體材料請詳見。

摘要：隨著知識經濟的到來，人才、組織流程、客戶關系、學習成長等無形資產作為知識經濟時代企業的核心資源已被企業提升到戰略的高度。我國從上個世紀90年代開始引進平衡記分卡，至今已經歷了十幾年的發展，效果如何，筆者進行了認真分析。

關鍵詞：平衡記分卡企業績效管理實感應用

1992年，哈佛大學商學院的卡普蘭(RobertS•Kaplan)教授和波士頓資訊公司的咨詢顧問諾頓(DavidP•Norton)在《哈佛商業評論》上發表文章《平衡記分卡――驅動績效的評價指標體系》，提出了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標以及外部和內部績效”的新型績效衡量方法，這就是20世紀最具影響力的管理思想之一——平衡記分卡(簡稱BSC)。如今，在經歷了十余年的競爭環境和管理實踐的巨大變革之后，BSC仍然保持著創新的活力，并在更為廣泛的領域內得到了應用。截止2007年，世界500強企業中有70%以上的使用了平衡記分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可樂公司。我國企業也從上個世紀90年代末開始嘗試實踐平衡記分卡。

一、平衡記分卡產生的原因及背景

卡普蘭和波士頓指出“傳統的財務業績考核方法在工業時代備受歡迎，但是今天有些落后了。”純粹由財務指標構成的傳統的績效評價體系在工業經濟時代曾經對企業的發展起到了積極的推動作用。在那個時代，企業在經營上的成功主要依賴于規模效應所帶來的利潤；實物資產在企業生產經營活動中占據主導地位，它引導其他類型資產的配置，資本回報率等綜合性財務衡量指標，既能引導公司內部資源的合理配置，又能監督各經營部門使用資金和實物資產，為股東創造最大價值。所以，在當時財務指標體系能夠較綜合、全面、系統地反映企業的經營業績和市場競爭狀況，符合經營者決策和管理的要求。

20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經濟的時代。隨著知識經濟時代的到來，企業內部經營條件和外部經營環境都發生了巨大的變化。企業所面對的是一個新的充滿變化的操作環境：同類產品商家之間的激烈競爭、經濟貿易的全球化、客戶需求的多樣化、產業鏈上下游的新型關系都需要企業具備較強的創新能力。實物資產對于公司的相對重要性已經遠遠降低，它們僅僅是公司經營的必要條件，諸如人力資本、知識資本等無形資產已成為企業創新的源泉，在企業的生產經營中占據越來越重要的地位，成為公司成功的充分條件。而此時，傳統的財務衡量方法無法評價企業的無形資產。企業需要一種新的評價模式去評價其擁有的無形資產，平衡記分卡在這種情況下應運而生。

二、平衡記分卡的原理及結構

平衡記分卡最初是以一種績效評價工具出現的，但隨著研究的深入，人們發現它在管理和實施戰略方面有著巨大的潛力。在知識經濟時代，無形資產作為企業創新與發展的決定性力量，無疑成為企業的核心競爭力，是企業在激烈的市場競爭中沖鋒陷陣的關鍵資源。因此，如何開發和利用企業的無形資產已經成為企業重要的戰略議題。而平衡記分卡在開發企業無形資產方面有其特有的優勢。

平衡記分卡的基本原理是：根據組織戰略從財務(Financial)、客戶(Customer)、內部流程(Internalprocess)、學習與成長(Learing&growth)四個維度定義企業組織的績效目標；每個維度又包括戰略目標、績效指標、測量指標以及實現目標所需的行動方案。平衡記分卡保留了傳統上衡量過去績效的財務指標，同時兼顧了促成財務目標的績效因素的衡量；在支持企業追求業績之余，也監督企業的行為、兼顧了學習與成長，并且通過一連串的由組織戰略驅動的互為因果關系的關鍵績效指標(簡稱KPI)，把產出和績效驅動因素聯系起來，把復雜、籠統的戰略轉化為可操作的關鍵流程。它的四個方面的評價維度使一系列的平衡得以建立，這就是財務與非財務衡量方法之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；外部與內部的平衡；結果和過程的平衡；管理業績和經營業績的平衡，硬的客觀目標和軟的主觀目標的平衡等多個方面。

平衡記分卡的創始人在1996年發表了一本名為《平衡記分卡：一種革命性的評估和管理系統》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的書，書中強調平衡記分卡是一個管理系統。傳統的業績評價指標財務指標作為這個管理系統中的結果性指標(即滯后性指標)，是由客戶、內部流程、學習成長這三個方面的過程性指標(又稱驅動性指標)推動達成的。任何經濟時代，企業追求資產回報最大化的本質沒有改變，財務目標作為企業的最終目標的地位就不會改變。但是在知識經濟時代，單純的關注財務指標已經不再適合企業的發展與創新，企業要想在激烈的市場競爭中取勝就必須制定適合企業特點的長遠戰略，但是，不是所有的長期戰略都能很快產生短期的財務盈利的，而是通過各方面的過程性指標在因果關系的驅動下完成的。因此，在強調財務性指標的同時，我們必須同樣關注非財務性指標的平衡發展，從而形成一種多維的戰略管理系統。下面我們就從平衡記分卡的四個方面維度之間的關系來分析其組成結構。

財務維度：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。讓企業管理者明確他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。對于不同的企業，財務考核指標因其所處企業生命周期、市場環境的不同而不同。

客戶維度：其目標是解決“顧客如何看待我們?”"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業的經營活動，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。

內部流程維度：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業內部效率，關注能提升企業經營水平的關鍵流程，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。內部過程是企業改善其經營業績的重點。

學習和成長維度：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。它是平衡記分卡其他三個方面宏大目標的基礎，是驅使其獲得卓越成果的動力。

三、平衡記分卡在我國企業實踐中的問題

以戰略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業的發展戰略，并幫助企業明確戰略方向、監督和管理戰略實施，最終實現戰略目標。我國企業很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運—敦豪公司和萬科房地產公司。但是，也有相當多的企業實施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發現其失敗的原因，主要有以下幾個方面。

1.企業高層管理人員對平衡記分卡價值的認識不足

在很多企業里平衡記分卡僅僅被當作是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰略管理的工具。所以，制定實施平衡記分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。平衡記分卡的指標是一系列內部邏輯相關的評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰略。因為公司戰略是最高層制定的，只有公司的高層才能調動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執行平衡記分卡，由于人力資源部門對企業的戰略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，由人力資源部門實施平衡記分卡，其結果可能偏離企業的戰略目標，難以達到預期的效果。

2.企業的遠景、目標和戰略不清晰

許多企業缺乏符合組織發展的戰略，戰略目標不清晰，或者戰略目標的指定缺乏依據，脫離企業實際。當企業沒有戰略目標或者戰略目標不清晰時，就沒有辦法根據戰略目標來進行指標分解，此時應用平衡記分卡，無異于無源之水，無本之木。而脫離企業實際，經驗式的戰略本來就是不能實現的，圍繞這樣的戰略應用平衡記分卡，效果可想而知。

3.非財務性指標難以量化

卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit.”(若您無法衡量企業經營績效，您便無法有效管理企業)在企業管理中，沒有計量就沒有真正的管理。因為只有通過計量才能有效實施控制并克服業績評價的主觀隨意性，使其在客觀公正的狀態下進行。在平衡記分卡中，客戶、經營過程、學習和成長方面的指標大多為非財務的指標，指標計量屬性的選擇、計量標準的確定大多依據統計的方法，信息收集處理的成本較高，此外有些主觀性較強的指標如員工受激勵程度、客戶滿意程度等一般不容易量化。

4.企業的組織架構、業務流程不支持平衡記分卡的應用

在使用平衡記分卡的一些組織中，其組織架構存在問題。如權責不清，溝通不暢，定位不準，甚至部門之間職責重疊或出現“真空”地帶。在權責不清，定位不準的情況下，要想為一個部門設定指標并去評價這些指標的實現情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業業務流程存在問題，比如流程管理部門具備的功能不完全，管理脫節等。前面已經提到，平衡記分卡的主要特點之一就是不同維度之間的因果關系，強調前后指標的邏輯連貫性。流程不連貫，無疑會加大平衡記分卡的實施難度。

5.企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通和培訓不夠

很多企業之所以不能使較好的使用平衡記分卡，是因為對平衡記分卡的認識不充分。平衡記分卡是實施戰略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個部門之間的密切配合。只有通過對包括高層管理者、中層管理者以及普通員工在內的所有人員進行有效的宣傳、溝通和培訓才能讓他們充分了解和正確認識平衡記分卡的重要性。由于平衡記分卡是站在戰略的高度執行業績的評價，因此不同組織層次和部門也不能單純的只從自己的角度理解平衡記分卡，這樣容易造成理解片面、觀點狹義，甚至在執行時產生糾紛。

平衡記分卡的應用是一個需要長期探索和研究的過程，不同的企業面臨不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標。每個企業在運用平衡記分卡時要結合自身的實際情況建立指標體系。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應當設計出各有特點的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。”我們要在探索平衡記分卡的過程中不斷地完善和改進它，才能使它更好地為中國企業的發展服務。

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