外貿型企業內銷困惑分析論文

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【引言】L公司是一家位于浙江的專業生產電動工具民營企業，2001年建立至今已經發展成為擁有上千員工、3億年銷售額的的中型規模企業。起初，L公司在國內為一些企業做貼牌生產來維持運轉，由于其產品質量過硬取得了廣泛的認可和信賴，給他們的訂單越來越多，其中也有一些國外客戶的訂單。隨著發展，外商也開始找他們代工生產，而自己從其中掙到的利潤也比為國內企業代工要多。漸漸地，隨著業務的發展L公司開始放棄為國內企業代工，轉向專為外商代工，同時國內的外貿公司也開始向L公司下訂單。就這樣，L公司發展成為了一家出口外貿公司，國內市場業務逐漸萎縮（占不到銷售額的5%）。然而今天，隨著國際市場環境的變化和競爭的日趨激烈，以及我國WTO關稅條款的逐步實施，L公司的產品出口獲利能力迅速下降，企業發展面臨著重重壓力。

曾以英明能干著稱的L公司董事長陳總經過一番思量，決定重回國內市場，實行國內國外兩條腿走路。聽起來很不錯，然而開發國內市場并不是一句話那么簡單的事情。半年過去了，L公司的國內市場開發工作絲毫不見起色，只有投入不見產出。L公司的陳總和高層管理人員迷惑了，面對挑剔的外商他們也沒有犯過這么大的難，如今卻對自己的家鄉市場束手無策。

外貿型企業的內銷困惑與出路

在普遍意義上，只要公司的產品或服務能夠滿足需求就可以獲得市場，但如今的市場又伴隨著十分復雜的問題，涉及到競爭、渠道、價格、業務模式等方面。在競爭如此激烈的今天，滿足需求已經不能讓公司輕松地獲取客戶和市場，要想獲得市場的青睞公司還需要做到在某些方面比競爭對手優秀才行。毫不夸張地說，當今世界的任何一個角落都被濃郁的商業氣息侵染著，任何一塊市場都被不同的對手霸占著，任何一個后來者想進入新市場都不再是輕而易舉之事。基于以上事實，L公司轉做國內市場基本上等同于重新開發陌生市場，也必定要經歷一番艱苦的磨難過程，其困惑也可想而知。但是，L公司的困惑絕非是他們一家公司的困惑，也許我國眾多外貿型的公司都同樣面臨著這樣的難題與困惑。

內銷之因

前十年中，外貿型企業的日子是十分舒服的，幾乎是每天坐等大把的訂單，但是今天外貿型企業紛紛轉向國內市場，其間是有很多原因的。經過總結，外貿型企業轉做內銷主要出于以下三個方面的原因：

首先是由于國家政策調整導致外貿利潤微薄：隨著我國加入WTO后各項承諾的逐步兌現，政府對出口退稅大幅度降低，這在一定程度上減少了外貿企業的利潤收入。外貿型企業為客戶代工生產本來就是賺取價值鏈最末端的微薄利潤，出口退稅政策的挑戰讓很大一部分這樣的企業面臨著嚴重的生存壓力。

其次是由于人民幣升值造成外幣吸引力下降：由于人民幣相對外幣的升值，導致企業在和外商交易的過程中實際收入下降，隨之外幣對外貿型企業的吸引力下降，也就出現了賺外幣不如賺人民幣的情況。

最后國外貿易壁壘增多，競爭也更加激烈，市場開發難度加大，訂單也不像以前那么好拿。

外貿企業生存環境的逐漸惡劣致使他們產生轉做國內市場之念，很多企業也已經付諸行動。

內銷之困

在做國內市場一段時期之后，外貿型企業發現國內市場并非如自己所想，他們也越發的不自信和困惑。他們最大的困惑就是：自己生長的自認為最熟悉的地方怎么一下子變得如此之陌生。外貿企業雖然做的是外國人的生意，但是自己生在中國、長在中國，可以說是地地道道的中國人，但是同中國人做生意怎么又這么難呢？國外客戶的挑剔，我們都有所耳聞，他們嚴禁、嚴格甚至挑剔，不會輕易地把訂單給你，然而很多企業就是和這樣的客戶做生意賺得盆滿缽滿。今天，他們轉向國內做生意時，理所當然地認為客戶會乖乖地聽從他們、門庭若市，但事實是國內市場根本不買賬。如此之大的反差造成了外貿型企業的最大困惑，L公司就是一個典型代表，其董事長陳總在和我們交流的過程中就曾說過這樣的一句話：沒有想到，國內客戶竟比國外客戶還難伺候，我們的確要重新認識自己和國內市場了。

困從何來

做習慣了國外貿易，而在做國內市場受到打擊后的外貿型企業在巨大的反差面前剩下的只有困惑了。這些困惑絕非憑空而來，而應該是他們不協調的市場行為帶來的結果。

首先，是外貿經驗主義思維所致。我國目前階段的外貿型企業基本是按單生產，客戶要什么他們就按照客戶的要求生產什么，在國際市場上也很少有自主品牌。在這樣的認知情況下外貿型企業轉做國內市場，由于思維的慣性他們也想通過一些宣傳和簡單推廣讓客戶找上門來，這在國內成功的概率是非常小的。

其次，是需求錯位所致。全球區域市場之間的差異性是十分明顯的，企業不能用滿足歐洲需求的產品來滿足國內客戶。很多外貿型企業在做國內市場的時候，往往硬將其以前產品推向市場，或者對名字進行改動，這樣做的結果只能是換來市場的冷漠。

解困之策

在競爭如此殘酷的今天，外貿型企業轉做國內市場的確不是件容易的事情，這種困難不只是由于其固有內在思維所造成，更是由于外部競爭的加劇和市場的變化所致。但是任何時候的任何市場也都是有機會所在的，作為外貿型企業應該如何把握國內市場的機會發揮自身的優勢是當務之急。外貿型企業要想在國內市場有所發展和突破，應該著重從以下幾個方面發力：

首先要清醒地認識自己。清醒地認識自己是為下一步進軍國內市場為自己明確定位做鋪墊，不至于四處出擊導致力量分散。認識自己包括認識自己的優勢和劣勢，并做出客觀評估。作為外貿型企業，相對于國內市場其優勢應該存在于質量方面，國外客戶對質量的嚴格要求造就了外貿型企業的質量提升能力。但是這個能力不是絕對優勢能力，因為競爭對手也同樣可以通過質量管理監控體系和科學的方法來提升產品質量。外貿型企業的另外一個優勢是迅速反應能力，為外商貼牌生產就會遇到不同的技術標準和要求，而且要對產品進行相關認證，但交貨期卻是既定的，在這種情況下企業就要各個部門迅速反應馬上行動才能滿足外商客戶的需求。

外貿型企業的劣勢相對來說要多些，但主要表現的在兩個大的方面：產品不成系列以及對國內市場的資源占有不足。與外商做生意是被動式的按單生產，不同的客戶就會有不同的需要和不同的技術標準，而外貿型企業的生產就是圍繞這些客戶的標準進行的，沒有自己的產品系列和品類。在國內市場如果企業還等著客戶來給你下單顯然是不可能的。國內市場資源包括渠道、知名度、消費群體以及公共關系等方面，對這些方面的占有不僅僅是不足，而是根本談不上占有。

清醒地認識自己的優勢和劣勢之后，一方面要想法維持和發揚自己的優勢，把優勢展現于市場開發過程中，充分發揮其積極作用；另一方面要迅速利用資源彌補自身的劣勢，至少這些劣勢不能夠影響正常的業務發展。比如缺乏產品系列方面，企業在決定進入國內市場之時就應該立刻對國內主流產品進行研究，并結合市場進行開發或前并形成自己的主要產品系列。如果連基本的產品都不具備的話，又拿什么和競爭對手進行競爭呢？

其次要懂得整合資源。開發新市場，參與激烈的市場競爭，在當前來說對企業的要求越來越高，沒有足夠的資源和能力是不會取得什么成績的。作為外貿型的內銷企業不一定什么事情都要從零做起，尤其是渠道建設和產品規劃兩個關鍵方面。渠道對任何企業來說都是十分重要的資源，掌握了渠道就掌握產品通往最終客戶的橋梁，但是國內市場的渠道都已基本趨于成熟和穩定，這時候外貿型企業的進入難度是相當大的。對于產品來說，其更新換代的速度也是十分快的，如果企業從調研立項開始再進行研發生產可能會導致出來的產品已經落后于市場。在這樣的渠道和產品狀況下，企業就沒有必要按部就班來做，而應該通過自身的實力進行相關整合。最好的辦法就是和同行進行合作，或者收購具有一定資源的企業，通過合作或收購將自身的優勢資源注入這些企業并與這些企業的有用資源整合，從而達到優勢互補。

整合外部資源對于開發國內市場雖然是條捷徑，但也存在很大的風險，尤其要注意的是整合后雙方可能出現的文化差異導致互不兼容，以及由此帶來的人員流失。合作對象的渠道和產品資源都是由其人員掌握的，合作很重要的工作就文化整合，讓兩者相互兼容保證員工不流失，否則整合后的渠道和產品資源也會受到嚴重影響。

最后要把握好節奏。進軍國內市場不是一蹴而就的事情，而要進行充分的考慮、規劃和節奏的把握。對于節奏的把握主要是國外業務與國內業務的資源投入和平穩過渡，過快過多地將巨大資源投入到國內市場而一時又換不回來回報的話，將影響到整個企業的信心和正常運轉。節奏的把握關鍵是在于科學合理的計算與預測，這個計算和預測主要是關于兩個方面的，一是可以維持企業正常運轉的利潤量，二是在非正常利潤量的情況下企業憑借固有積淀能夠支撐多久。

如果外貿收入能夠保證國內市場開發所需資金和企業的運轉，那么就可以大膽地將盈余部分資金投入到國內市場，否則就要考慮第二個方面的問題。在利潤量不能如期支撐國內開支的時候，企業就要慎重投入或分階段地投入，不可以冒險地將家底都砸進去，這也就是不要將所有雞蛋都放在一個籃子里面。