項目工程師職責范文

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關鍵詞：目標責任 成本控制 問題 對策

當前工程施工企業市場的競爭日益激烈，如何把成本管理費用責任通過企業的管理控制系統層層落實，以幫助施工企業用較少的人力物力獲得最大的經濟效益，是擺在每一個工程施工企業面前的現實而緊迫的問題。企業只有不斷更新管理方法，努力降低成本，才能適應當前激烈的市場競爭。

一、施工項目目標責任成本控制概述

所謂的目標成本控制法主要是指技術與經濟相結合的市場行為，是能夠有效降低企業產品周期綜合性成本的一個控制工具與方法。施工單位的階段目標可以借助于目標成本得到反映，其具有先進及可行性。所謂的責任成本控制法主要是指以具體的部門、單位和個人為對象，實行“分包到個人”的方式。

二、方法中存在的問題

（一）控制意識不強

從我國目前項目成本管理的現狀來看，雖然許多施工項目具有一定的成本意識，但仍待加強。比如很多施工單位都在施工前制定有減低成本的規劃，可是只是紙上談兵，不能落實。在企業的成本管理上，各層管理部門的職能不明確。導致大家互相推卸責任，沒能貫徹落實之前制定的目標計劃。

（二）主體不明確

目前，施工項目的成本控制主要由預算單位來確定，這種方式導致成本預算機械，落后，往往跟不上不斷變化的施工過程的各種變化需求。導致很多資源浪費，很多方面資金又不到位。須知施工項目目標責任成本控制的目標不單單只是預算人員拍拍腦門動動筆頭就可以解決的，它的實施對象很多企業依然沒有深刻的認識清楚。

（三）缺乏系統性

一些項目團隊和項目經理對于具有前饋作用的預防成本、鑒定成本依然處于忽視狀態。其財政方面的管理模式落后，呆板，沒有形成有機整體。往往是哪里有需要，就給哪里增加資金，往往導致財政周轉出問題。控制結果也不能進行科學準確的評價，沒有形成一個施工項目目標責任成本控制體系。更談不上對體系進行優化，結果舍本逐末，事倍功半。

（四）沒有量化管理

當前很多施工企業要么采用簡單的提取比例法，導致定量不夠準確；要么干脆“拍拍腦袋”來定指標，導致很多指標不合理。這些單位都沒有建立起科學的量化成本管理系統。首先就會出現項目成本需要花費多少、能夠節約多少、可以增收多少，這些都心里沒有數明確的概念。再者就是項目的獎懲盈虧標準沒有量化，考核獎勵的依據沒有或者不充分，不能充分調動員工的積極性。

三、改進建議

（一）增強企業成本意識

成本控制首先需要領導的重視，這是關鍵因素。各級領導不能只在口頭上說說，而要親力親為，做好表率。領導要提供一切必要的基礎資源，提高認識，積極施行，正確帶領員工做好企業的成本控制。管理決策者應該樹立“左手抱西瓜右手撿芝麻”的管理觀念，增強成本管理的意識，開源不忘節流。

（二）明確目標責任成本控制的主體

施工單位的成本控制要想取得有效的控制，本能只給預算工作人員上緊箍咒。之所以采用先進的目標責任成本控制就是要把成本控制從管理人員到基層施工人員都要行動起來，形成一個使成本利益最大化的氛圍，把這一方法在全體員工中實施起來，用做少的資源，創造最好的工程。只有每個參與目標責任成本控制的人員思路清晰，認識深刻，才能把這一高效的成本管理方式貫徹落實下去，在企業內讓工程項目成本全過程控制體系生根發芽，發展壯大。

（三）樹立系統的成本控制理念

施工單位必須改變落后的觀念，不能認為成本只是由項目經理和財務人員負責就行，以及質量、安全、工期和成本毫無關系。企業必培養系統集成的先進成本理念，把質量、安全、工期、環保和資金成本當成一個系統整體來看待，正確處理它好們之間的關系。企業必須全力做好施工項目目標責任成本控制工作的每一個工序和每一個環節。

（四）設立定量指標

由成本目標制定開始，到目標完成考核，期間都必須有科學系統的量化指標作為評價依據。要將設備、材料、勞務、招標的成本節約和施工組織方面的節約，以及節省工程數量和縮工期的節約等方面的指標都逐級量化，最終實現“量體裁衣”。

參考文獻：

[1]可淑玲，王偉.施工項目目標責任成本管理[J].會計之友（上旬刊）2007；11

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關鍵詞：責任成本 基本做法 生產要素 評價依據

1　實施責任成本管理的前提

當前，面臨競爭激烈，低價中標的建筑安裝市場，實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數建安企業普遍采用的一種生產經營管理模式，形成以內部生產要素市場、項目經濟責任制、職能部門項目動態管理為主要特征的矩陣式管理結構。這種管理結構的形成，為責任成本管理劃分責任中心，確定責任中心的經濟責任奠定了基礎;也為劃分職能部門、項目的管理職責和權限確立了前提，更適用于已經改制或新組建的股份制建安企業。

2　責任成本管理的一些基本做法

責任成本是發包人要求項目經理負責實施和控制的目標成本，責任合同中要規定有關各方的權利和義務。明確有關各方責任權利關系，前提是正確劃分企業管理層、項目執行層和勞務作業層的管理職責。

對管理層而言，除承攬工程任務以外，還要為項目執行層創造一個良好的工作環境，包括項目組織、內部模擬市場、承包責任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執行層則主要研究為使工程項目達到規定目標而進行的具體的施工過程管理，包括各項工作制度的建立，項目經濟責任分解與成本核算，各種生產要素的優化組合與管理等。其主要內容是質量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現責任成本管理者在資源消耗數量的節約和施工組織優化配置，對施工過程中的動態控制和降低成本上。項目責任成本管理應該做到從項目經理到各管理崗位人員責任成本目標分解明確，管理責任明確和管理措施明確，建立以項目經理為中心的責任成本管理體系，促進企業經濟工作的開展和完善，減少企業經營風險和財務風險;提供項目績效的評價數據，便利考核，強化內部控制。

3　責任成本管理與企業生產要素市場

責任成本管理的實施效果與企業生產要素市場的運行有極大的相關作用，生產要素市場既是項目獨立經濟核算的需要，也是責任成本管理中編制責任成本預算時確定價格的依據。企業內部生產要素市場是管理型而不是經營型的市場，不以盈利為目的(外分包勞動力除外)，內部市場上實行行政控制與經濟控制相結合。內部市場管理人員要經常深入施工現場調查了解情況，制定出合理的市場價格。

3.1　勞動力市場

對于股份制建筑安裝企業，勞動力市場可分為內部勞務市場及外部勞務市場兩種形式，而新建的股份制建安企業更多地是采納外部勞務市場，即選擇符合工程實際需要的專業勞務型施工隊伍，與之建立松散型的合作契約關系。其特點是:①當工程項目需要各類人員時，可以從勞務市場上及時得到所需人員;當工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務市場。②取得勞務人員時可以明碼付款，正確核算工程項目人工費。③勞務市場上的勞務價格可以作為編制責任預算時制定人工費預算單價的依據。

3.2　物資供應市場

由于建筑安裝工程中，設備材料價值通常占總造價的一半以上，而且需用大量的工程設施料，因此，除少量的離公司本部距離遙遠的工地外，建立統一的物資供應市場十分必要。公司根據工程合同所確立的工程項目物資供應模式和結算方式，明確與項目部的物資采購權限;根據建設單位對工程項目確定的各類物資價格，保質、保量、及時供應材料物資供應市場的供方價格可作為編制責任預算時材料價格的依據。

所有施工周轉設施材料也可以全部實行內部租賃，承租單位(項目經理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費。租賃費標準作為編制責任預算時確定周轉材料價格的依據。

3.3　機械設備租賃市場

為了充分發揮企業有限的施工機械的作用，對所有施工機械設備全部實行內部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經理部)向施工機械租賃中心支付租賃費，以租賃費作為工程項目機械作業的主要成本支出，以正確反映項目機械作業成本。項目施工單位不再提取機械設備折舊，折舊由租賃中心統一提取。機械設備租賃費標準作為編制責任預算時確定機械臺班費的主要依據。

3.4　資金市場

為了確保企業有限的流動資金有效使用，企業與工程項目之間資金實行集中調配管理，設立項目專用帳號，統一對外收支與結算。保證收入，節約支出，防范風險和提高資金利用效果。

4　從制度上完善責任成本管理

對責任成本管理而言，企業內部制度包括兩部分:一部分是責任成本管理操作制度，包括責任成本預算編制，責任費用預算編制、材料及機械供應與管理、定額管理、財務與會計核算管理、勞務用工制度成本控制制度等。責任成本操作制度是一系列指導責任成本實施各環節操作的規范性文件。另一部分是對責任成本管理具有關鍵性影響的制度，包括責任成本承包制度、責任成本考核與分配制度。

(1)建立責任成本承包制度。項目執行層、作業層的行為控制和業績目標必須通過“項目管理目標責任書”確定下來。責任成本承包是將責任成本管理與個人收入、領導政績相掛鉤的比較理想的形式。責任成本考核的基點是責任成本完成情況，同時包括其他一些管理目標，如工期、質量、安全、文明工地建設、工程成本降低率等。

(2)建立責任成本考核與分配制度。由于責任成本管理是將成本與責任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式，所以責任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關重要。現行體制下，無論采用哪一種分配方式，都必須在“項目管理目標責任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經濟掛鉤指標、考核程序、分配過程控制手段等。

5　責任成本管理的評價依據

對責任成本管理評價的依據是責任預算，責任預算包括責任成本預算和責任費用預算。責任成本預算是在作業層預想情況下，經過努力應達到的成本水平。責任費用預算是指項目執行層(項目經理部)為組織工程施工，在充分體現合理、節約的原則下應該達到的費用支出標準。

項目責任預算及其分解是對責任中心進行考核、評價和承包兌現的標準，企業必須采取有效措施，保證項目責任預算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統一預算編制的水準。所謂合理性就是要體現經過努力能夠達到的程度。影響責任預算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調整的原則與方法、預算及調整預算的確認。

通常情況下，責任預算由經營部預算人員編制，但編制預算需要做大量的工作，如施工現場調查，主要勞動力來源與價格、材料供應地點、運輸方式、運距、價格、電力供應與價格、周轉材料來源與價格、機械動力消耗配件、油料來源與價格等進行現場調查;責任預算編制中涉及一定工期的責任費用(即其他直接費與間接費)、工程成本降低率等，這些工作不僅需要人力與技術保證，而且需要豐富的經驗;另外，責任預算編制后，還要根據建設單位和工程實際情況進行調整。為了保證責任預算編制、分解、調整工作的有效進行，比較好的辦法是企業成立項目考核評價委員會，專門負責責任預算的編制、分解、調整、評價工作。

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論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式為對象，探討了各類工程項目組織結構模式的特點，提出了項目組織形式選擇的基本要求。

國際工程項目是指國際工程領域中的項目，也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構，以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下，項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成，而上級組織通常是一種常規組織，所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想，在項目管理組織中，形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”，把項目放到常規組織的一個職能部門去，使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎，專家可被臨時安排到項目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗，個別專家還可以被不同的項目利用。因此，職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下，客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做，這些工作通常是優先于項目考慮的，因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中，沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責，而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象，這必然會導致缺乏協調和扯皮，進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織，在項目上與上級組織聯系方面，是另一個極端。在這種模式下，項目與上級組織的其他部分分離，成為一個自給自足的單位，它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下，項目經理在整個項目上有足夠的管理權，項目經理是真正的項目領導，項目班子所有成員都只對項目經理負責，在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時，項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時，由于權力集中，做出快速決策的能力極大增強，整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時，項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家，從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活，理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而，當上級組織同時進行幾個項目時，要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要，導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到，因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來，有利也有弊，尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中，項目采取自己的生活方式，常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來，同時也避免其各自的缺點，人們發現了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上，職能化和項目化項目組織代表兩個極端，矩陣組織則是二則的結合，它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成，根據兩個極端中哪個的作用強，矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中，項目是強調的重點，項目經理個人負責管理項目，使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時抽調人力資源，項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時，所有項目都可能得到職能部門的專利，因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中，項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時，矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡，進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當，進度安排合理，從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。

在職能項目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項目化項目組織中，顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織，權利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時，項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點，但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控，而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗，這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上，傳統做法是項目經理負責管理決策，職能部門領導負責技術決策，但這種分工在實踐中是很復雜的，沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則，項目人員至少有兩個上級，他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導，也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處，沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在，這就產生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨立身份的純項目，最終形成“攻關隊”，大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性，它使公司能通過適當的組織結構設置，滿足解決各類特定問題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險，相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事，要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則，不會告訴你確切需要哪一種形式，也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素，它們基本上從各個方面描述了項目的情況，每種特性的評價分為三個等級或種類，各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說，職能化組織常用于需較深技術運用的項目，而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目)，項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務，例如新產品生產工藝的開發。

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關鍵詞:工程項目;組織結構模式;矩陣化項目組織;混合組織系統

中圖分類號:F279文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0139-02

國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。

在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。

3.當項目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術,但并不需要全體專家都整日地為項目工作時,矩陣組織應是較理想的選擇,或當幾個項目需要分享技術專家時,也是如此。但矩陣組織相對復雜且對項目經理構成較大挑戰,所以當可以采用簡單的組織形式時應避免使用矩陣組織。