阿米巴經營模式下航空再生路徑探究

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［摘要］阿米巴由日本稻盛和夫提出，其創建的京瓷和KDDI均躋身世界企業前五百強，稻盛和夫有“經營之圣”的美譽，在他的引領下日本京瓷創下了50年不虧損的神奇成績。2010年，稻盛和夫拯救了破產的日本航空，其獨特的企業運營模式引起日本和世界的廣泛關注。近年來，國內諸多企業引入阿米巴經營模式，然而大多都以失敗告終，未能帶來預期的收益。什么是阿米巴經營模式?阿米巴經營模式真的是企業救星嗎?令日本航空起死回生的真的是阿米巴嗎?

［關鍵詞］阿米巴經營模式;日本航空;稻盛和夫

1研究綜述

1.1關于阿米巴經營模式的研究回顧。Cooper.R(1994)指出阿米巴模式組織相比于追求物質利益更傾向于精神激勵。其愿景是員工工作的動機是自己、同事或社會，并不看重物質上的享受。覃文釗(2011)指出阿米巴的四大中堅力量:以人為本、以理為先、大家庭主義、喚醒激情和夢想。劉湘麗(2014)指出阿米巴管理是運用一個完整系統來協調組織內部的利益沖突。這個系統主要包括:績效管理制度、爭議處理規則、價值觀教育和信息互動機制。余毅錕(2016)指出阿米巴模式根據產品、工序、客戶等的不同，把組織分成許多小團體，每個“阿米巴”都是獨立核算單位，在企業內部交易中追求最大化附加價值。黃賢環(2018)認為阿米巴經營的核心:哲學共有，全員參與經營、培養經營人員和單位時間價值核算體系。1.2阿米巴經營模式內涵。通過文獻梳理整理出學者們對阿米巴經營模式的理解，本研究概括出阿米巴經營模式的基本內涵，包括以下三個基本方面。第一，阿米巴組織結構是利潤組織架構，而非行政組織架構。劃分之后的阿米巴是一個能獨立核算的單位體，要能獨立完成業務并順利執行公司的目標和方針。第二，追求單位時間附加價值。阿米巴經營通過“銷售額最大化，成本最小化”來追求利潤，建立與市場掛鉤的部門核算機制，堅持“收入－(總成本－勞務費)=利潤”原則。這要求各制造部門最大限度地控制成本，即一線員工可以主動實現成本控制。第三，倡導全員共同參與經營，培養具有經營意識人才。阿米巴經營模式要求企業內部運營形成全員參與型氛圍，進而提高員工的成本意識。1.3阿米巴經營與日本航空。1951年8月日本航空株式會社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，當時主導的是半官半民體制。1953年，日本航空變為由政府所有的航空企業。1987年，日本航空完成民營化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下擁有7家附屬航空公司，關聯公司380多家，被稱為日本運輸業的“巨象”。2008年次貸危機后，經營急速惡化，負債率高達91.8%。2010年1月，日本航空向法院申請破產保護。2010年2月，稻盛和夫臨危受命，肩負起挽救日本航空的責任，開始大刀闊斧地對日本航空進行改革。2012年5月，日本航空實現歷史最高的經營成果，營業利潤達到2049億日元。同年9月，日本航空在東京證券交易所重新上市。重組后的日本航空在短時間內轉虧為盈，堪稱經營歷史上的奇跡。國內外諸多學者認為阿米巴模式成功挽救了日本航空，馬廣奇認為稻盛和夫憑借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重組的第三步重要戰略。程達偉指出稻盛和夫在短短兩年，利用阿米巴經營使得瀕臨破產的日本航空重新上市，在國內掀起阿米巴的學習熱潮。國內大多學者都認為阿米巴經營是令日本航空重振的靈丹妙藥。然而，日本航空能在短時間內東山再起，真的能歸功于阿米巴嗎?深入分析日本航空重組的相關資料，也許會得出不盡相同的結論。

2日本航空案例分析

2.1日本航空的破產原因。日本航空破產的主要原因包括高成本且復雜的雇用關系、散漫的經營和政治因素。日本航空的管理體制僵化，在完成民營化后，仍是政企不分的半國有化企業，許多經營決策戰略都受到日本政府的影響。日本航空內部官僚之風盛行、中高層外行領導的投資決策失誤不斷，是日本航空走向衰敗的重要原因。高成本的雇用關系，人工費用過高。日本航空規模龐大，公司職員多達5萬名，勞動力成本過高。例如，日本航空的飛行員平均年薪1800萬日元，其中有人高達3000萬日元。與日本天馬航空等其他廉價航空公司相比，日本航空的人工費高達2倍以上，形成了高成本的體制。散漫的經營思路，無視成本效益的經營理念，缺乏成本意識。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化經營策略、盲目擴展業務，2005年日本航空集團旗下的企業達到385家，然而企業間相互割裂，有的企業甚至虧損嚴重。在購買機型方面，未考慮市場需求和企業成本，大量購進超大型客機。2.2日本航空的再生手段。大規模裁員減薪。日本航空的集團人工削減達16000人，裁減將近30%的員工。留任員工的薪資平均減少了30%(地勤20%、空乘25%、飛行員30%)，削減退休金企業戰略中國市場2019年第32期(總第1023期)30%。留任員工的工資和獎金大大削減，降低了人工成本。然而裁員與阿米巴經營模式的理念相悖。調整機隊，收縮航線。首先減少不適用的飛機數量，從原來的258架減少到212架。及時處置部分大型客機，特別是把51架波音747全部賣掉。轉為引入中小型低成本的高效飛機，并改善中小型機的油耗。終止了明明虧損卻繼續運營的航線48條，根據航線的搭乘率，將剩余的航線重新匹配對應的機型。債務和解并接受政府支援。日本航空接受了高額的金融資金，包括政府注資，銀行債權的放棄。企業再生機構為日本航空注入了公共資金3500億日元。此外，政府政策投資銀行也出資9000億日元，用于日本航空重建。最后，金融機構放棄了總額5215億日元的債權，免除了日本航空的巨額債務，這是日本航空能迅速重振最關鍵的因素。導入阿米巴經營模式。日本航空在破產前忽視收支核算，會計舞弊問題嚴重。根據日本航空的財務報表，日本航空過去一直將購買飛機的回扣計入當期的營業外收入，變相抬高當期利潤，且數額巨大。虛假的財務信息，為日本航空破產埋下隱患。稻盛和夫導入部門核算體制，要求每一個核算單位做到銷售最大化、成本最小化。做到每天核算航線收支，每條航線、每次航班的盈虧情況要實時反饋，財務信息要能反映企業真實的經營狀況。

3理論研究

3.1從財務角度剖析日本航空。比較日本航空的2008年度(2009年3月)和2011年度(2012年3月)的財務報表可以得出，日本航空在申請適用《日本更生法》前后，經營狀況是如何得到迅速改善的。表1為日本航空財務報表。雖然營業收入減少7463億日元，但營業利潤從508億日元的赤字變為2049億日元。因為大規模的裁員使得營業費用減少了1兆日元。盡管營業收入降低，但營業費用大程度地縮減使得企業轉虧為盈。此外，利潤銷售率達到17%，由之前的虧損轉為盈利。分析財務報表可知，總資產減少了6630億日元。稻盛和夫對企業進行“瘦身運動”，出售并處置企業的不良資產與不相關的業務，在保證優質資產的前提下，賣掉大型波音飛機來縮減航隊規模，迅速整理企業資產。純資產增加了2171億日元。最后，減少了6003億日元的有利息負債。日本航空在破產前的財務風險巨大，2005—2009年的平均資產負債率高于80%，稻盛和夫對日本航空進行資產重組后，資產負債率大幅度下降。這是因為日本政府的大力支持，以及金融機構放棄了高達5215億日元的債權，使得日本航空能在短時間內的負債大幅度縮減。通過對日本航空的財務報表比較分析可知:日本航空能在短時間內迅速東山再起主要因為財務上得到政府的金融支持和稻盛和夫大刀闊斧的縮減企業規模，降低固定資產比重。3.2日本航空成功原因的剖析。日本企業再生機構出資3500億日元來維持日本航空的正常運營，金融機構放棄高達5215億日元的債權。另外，日本航空破產時的負債數額巨大，想要重組重建必須有國家的參與，由“企業再生機構”制定的日本航空重建方案，在稻盛和夫出任時，方案已經制定完成。因此，日本航空能在短時間內完成破產重組，并且僅用兩年時間就成功上市的最主要原因包括:一是財務上得到政府的金融支持;二是進行企業“瘦身”，大規模裁員降薪，縮減機隊與行業，剝離不相關業務，但大規模裁員與阿米巴的經營理念相反。不可否認，稻盛和夫的經營哲學與阿米巴經營模式，為日本航空的長期良好發展注入了新鮮血液。阿米巴經營模式須包括:阿米巴組織結構、單位時間附加價值和全員共同參與經營理念。但在重組過程中，大規模裁員與阿米巴愛護員工的經營理念相違背，僅僅將單獨航線作為一個阿米巴組織每日進行核算，也無法體現阿米巴經營模式中單位時間附加價值的核心內容。所以只憑阿米巴經營模式，是難以令日本航空在短時間內完成破產重組并上市的。

4結論

經過剖析日本航空重組離不開日本政府的強力支持，如果沒有政府的幫助，只憑借稻盛和夫的阿米巴經營模式難以挽救日本航空。日本政府在日本航空的破產重組中起到了關鍵的決定性作用。然而，日本航空破產的種種因素都是大企業病纏身的表現，如果沒有正確的管理會計模式和良好的經營模式，即便有再大的政府支持，也依舊會再次走上失敗破產的老路。企業文化和員工意識是決定企業盛衰的關鍵因素，因此，稻盛和夫的經營哲學和阿米巴經營模式，這些能幫助日本航空在破產重組后走得更遠、更長。

參考文獻:

［1］稻盛和夫.阿米巴經營［M］．陳忠，譯.北京:中國大百科全書出版社，2009.

［2］李浩瀾，包政.中國企業如何應用阿米巴模式［J］．企業管理，2015(7):16－18.

［3］馬廣奇，張芹.從財務視角看日航的失敗與重組［J］．財會與評估，2017(5):30－34.

［4］程達偉，唐睿明.阿米巴經營模式在我國企業的應用研究———以T公司為例［J］．企業管理，2016(27):55－56.

［5］稻盛和夫，曹岫云.解密日航重生的五大引擎［J］．中外管理，2013(4):

作者:甘超宏 喬卓君 單位:桂林理工大學