阿米巴經營管理會計在企業的作用

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摘要:阿米巴經營是以稻盛和夫“作為人，何為正確”的經營哲學為前提，把公司劃分成若干個小集體，每個小集體都依照小公司進行經營管理，獨立核算、自負盈虧，并對最小的經營單元進行業績評估。通過賦能經營，在公司內部不斷培養與企業主經營理念一致的經營人才，實現全體員工共同參與，創造高收益，成就員工，成就企業。

關鍵詞:阿米巴經營;管理會計;獨立核算;全員參與

阿米巴蟲是地球上壽命最長的單細胞動物，具有較強的適應力和生命力。阿米巴蟲之所以能生存這么久，是因為每次災難來臨時，它們會迅速抱團，外層的阿米巴蟲犧牲自己，保障種族的延續。稻盛和夫基于阿米巴蟲的特性，創建了一套企業經營管理模式，稱為阿米巴經營，即將一個較大的組織，劃分為若干個靈活的小組織，每個單一組織被稱為阿米巴，通過充分賦權，讓員工均參與到經營管理中，成為組織的經營者。在這個組織里，每一個阿米巴既獨立又合作，利他精神是種族得以長久存活的關鍵。稻盛和夫是日本京瓷和KDDI兩家世界500強企業的創始人，并在78歲時臨危受命，僅用1年時間拯救即將破產的日航［1］。稻盛和夫與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齊名，被稱為日本的“經營四圣”。稻盛和夫的阿米巴經營是把企業各個成本中心劃分為一個個利潤中心，把各個部門劃分成小集體，實行內部交易、獨立核算、自主經營，培養員工從為“老板干”，轉變為“為自己干”。通過制度化授權，明確地將“責、權、利”對等下放，賦予員工經營和管理權，培養靈活的阿米巴經營者。

1阿米巴經營管理

阿米巴經營管理包括3個方面:經營組織、會計系統、經營哲學，三者缺一不可。1.1經營組織。公司經營組織是由總部和各個獨立的阿米巴形成的網狀組織結構，它打破了傳統垂直的樹狀組織結構［3］。當一個阿米巴發展壯大時，可以分裂出新的阿米巴，當一個阿米巴出現虧損，且無法逆轉時，會隨時從公司中淘汰出局，從而確保整個公司無冗余、無累贅，始終以健康、靈活的組織形態存在。組織之間的層級不多，信息傳遞將更加快速，反應也更加靈敏。1.2會計系統。阿米巴會計系統與傳統的財務核算系統不同，它以經營活動中產生的各類經營數據為基礎，是及時解決工作現場的實際問題而形成的一套經營數據核算及分析體系。各阿米巴經營者通過挖掘數據背后的經營活動，及時發現存在的問題，做出詳細分析，找到根本原因，從而達到解決問題的目的。1.3經營哲學。稻盛和夫首次將哲學思想導入企業經營管理工作中，創建了稻盛經營哲學。該經營哲學要求全員將經營哲學融入生活和工作中，以此修煉心性，提升品格。全體員工無論在生活還是工作中，都要用一把無形的“尺子”對自己進行不斷地衡量和指導。

2構建阿米巴組織，劃小經營單元

2.1合理準確地劃小經營單元，構建靈活的阿米巴。組織阿米巴組織的優點在于能夠獨立完成業務活動，獨立核算，并清晰地把握各類收入和費用支出情況。一個阿米巴團隊不宜過大，規模太大會導致團隊管理變得復雜冗余而失去靈活性，但也并非越小越好，如果團隊協作發揮得好，比單打獨斗更有價值和意義。在實際操作中，阿米巴團隊的大小取決于職責與業績目標，以及阿米巴經營者的領導能力。總部組織能夠快速傳遞公司的目標和政策，細分的阿米巴組織能夠迅速貫徹執行。總部組織作為公司核心，統領著整個阿米巴組織的思想和行為方式。總部組織通過量化分權和獨立核算，把責任具體到每個阿米巴，讓每個員工都參與經營管理過程。通過合理、準確地劃小經營單元，構建靈活的阿米巴組織，企業能夠快速適應外部環境的變化。2.2靈活多變的組織形式。阿米巴在經營實踐中應杜絕組織僵化。領導者需考慮現有的組織是否適合市場情況，隨機應變，靈活地改變組織，擁有如同阿米巴蟲一樣在不同環境下快速適應的能力。京瓷每個月均會更新標注全體員工姓名的組織圖，并發送至每位阿米巴經營者。通過組織圖和分部門的核算表，經營者將快速熟悉自己部門的成員［1］，準確掌握員工的活動狀況。2.3選拔和培養阿米巴經營者。員工有無成為一名經營者的潛力，關鍵看其擔當力、責任心和努力程度，這些比智慧和經驗更加重要。

3注入靈魂，打造有使命、有責任的阿米巴組織

每一個獨立的阿米巴都是一個公平、公開、公正的“賽馬平臺”，讓所有有志向、有擔當、有能力的人，均有機會參與競爭［2］。在阿米巴組織中，應將責任、權利、利益劃分清楚，賦予組織和團隊成員相應的使命和責任。發揮組織的力量，使組織中的每一個人都深刻認識到自己的責任，并具備強烈的使命感。通過制度授權，將部分決策權下放給阿米巴經營者，并明確各自的角色定位。企業在導入阿米巴經營時，必須明晰公司的組織架構，思考目前公司的整體情況，以及即將劃分為阿米巴單元的現狀;明確通過這套體系可以解決企業的問題;不能簡單地將組織隨意劃分，戰略的懶惰會帶來戰術和戰斗層面的失敗。對于是否決定啟用阿米巴經營模式，需要企業的掌門人深入思考，并下定決心。經營者要比其他員工付出更多，而并非單純地劃小單元，解放經營者。如果出發點錯誤，成功導入阿米巴經營模式的可能性將極大降低。

4傳統財務核算的不足與阿米巴會計體系的優點

4.1傳統財務核算存在的不足。4.1.1數據不具有時效性。通常，財務數據均是由財務人員在月末通過數據統計和核對，經過10天甚至更長時間，才報送給經營者。即使做出了詳細的數據分析，但由于時效滯后，意義不大。因為業務活動于上個月發生，但現在的情況與上個月的情況有所不同，數據的嚴重滯后導致經營者不能在第一時間發現問題、分析問題和解決問題。4.1.2財務報表生澀難懂。財務人員根據會計準則和稅法要求編制財務報表，按照規定的會計科目和內在的財務核算邏輯進行核算。但是多數企業的經營者無法看懂標準的財務報表，而財務人員也很難用通俗的語言將整個報表表述清楚。同時財務報表均是匯總數據，無法反映真實的經營管理問題。4.2經營管理會計的優點。經營管理會計存在的目的就是向阿米巴經營者公開相關數據，使企業的每一個阿米巴經營者在第一時間掌握數據，了解經營現狀，并針對具體問題，通過數據分析找到業務活動背后的根本原因，再制訂有效的對策和措施，與團隊達成共識。4.2.1報表模板具有靈活性。經營管理會計報表沒有統一標準和模板，需要企業自己摸索和總結。報表的設計者帶著財務思維到現場與經營者一起研究和總結，設計出適合企業的經營管理會計報表，摒棄傳統的財務格式和要求，以經營者直觀理解為原則，并結合信息系統加以固化，以方便數據的及時、準確傳遞。單位時間核算表是基于整個經營業績核算完成后，結合員工的實際工作時間來衡量每個員工的投入產出。這也是其與傳統財報區別最大的地方。這張表不僅能體現各阿米巴的經營成果，也能評價當前的人效情況。評判新增加的員工是否合理，也可以借助這個指標來進行分析。4.2.2經營數據分析的有效性。阿米巴經營者如果能夠熟練使用信息系統，可以第一時間從系統中提取自己所需的數據。根據經營數據的分析需要，按小時、天、周、月進行統計。在實際工作中，一般建議最小的阿米巴每天統計分析經營數據，而對于上一級阿米巴經營者，至少做到每周統計。因此，月度的經營數據對經營而言已不再那么重要，而是轉變為展示當月整體經營情況及考評的一個依據。通過數據統計，經營者要向團隊成員及時反饋經營業績，使其明確自身貢獻的價值，同時在出現問題時及時尋找原因，進行詳細分析，最終提出具體措施，不斷提升和改善整體經營管理水平。4.2.3內部交易實現。“內部市場化”阿米巴之間的內部定價是基于企業內阿米巴組織之間相互提供產品、半成品或勞務而需要確定的一種計價標準，旨在提高各阿米巴內部資源的有償使用意識。傳統企業中，生產部、采購部等部門都是成本部門。對于這些部門而言，只需要把產品生產出來，把東西采購回來即可，不需要關心這些產品是否是顧客和市場所需要的，也不計較成本的高低。而阿米巴經營能夠使成本部門模擬市場交易，將市場壓力傳遞到各成本部門，通過內部交易價格，由客戶端向生產端和采購端逐步傳遞價格信息，將價格成本壓力傳遞到價值鏈中，讓每一個阿米巴感受市場的變化。通過所有部門共同聯動和不斷鉆研創新來降低成本，盡可能創造更多利潤。內部交易定價并非易事。如果相關產品或服務能夠在市場上找到合理的價格，內部定價可以參考市場價格。但很多時候很難找到對應產品或服務的市場價格，這時，則需要通過總部組織和各阿米巴經營者共同協商，并通過價格數據模擬反復測算，確定一個內部交易價格，經過3個月以上的試行，讓各阿米巴組織的經營數據基本穩定，才能最終確定交易價格。在計算交易價格時，要綜合評定各個阿米巴之間的附加值大小，并通過難易系數來測算，最終確定合理的價格體系。4.3經營管理會計的局限。任何一套體系都具有兩面性，阿米巴經營管理會計體系也一樣，例如，很多企業在實踐過程中對于一些敏感的財務數據是否公開仍然存在很多顧慮。另外，由于阿米巴報表是量身定制，而市場上通用的阿米巴系統需要根據企業實際情況調整，成本費用較高。最后，傳統的財務核算體系仍然不能丟棄，導致兩套核算體系并行，工作量重復。

5阿米巴經營的稻盛經營哲學

“作為人，何謂正確?”這是稻盛經營哲學判斷一切事物的基準。從哲學的高度去引導公司和員工做正確的事，站在道德的制高點去衡量企業和員工。精神文化層面的哲學思想需要不斷修煉心性。任何工具和方法都可以根據企業的實際情況加以調整和使用，思想和哲學則是自上而下進行滲透。企業的經營哲學是由最高領導者及其團隊在經營管理中形成統一的經營理念、統一的思維方式，最終形成統一的行為方式。公司的領導層只有通過影響與帶領整個團隊不斷踐行，才能逐步形成企業的經營哲學。稻盛和夫在經營管理中逐步總結了6項精進，即付出不亞于任何人的努力;謙虛戒驕;每日反省;對生活懷有感恩之心;積善行，思利他;不為感性所困。這些是京瓷的核心文化，京瓷所有領導及員工均需進行修煉和實踐［1］。稻盛和夫78歲時臨危受命拯救日航，全力以赴投入日航重建工作。卻不取分文報酬的利他精神，感動著日航全員，最終帶領日航起死回生。稻盛和夫就是用自己的身體力行在踐行他的思想和哲學。從稻盛和夫的評價體系來看，阿米巴經營的業績并非用于權衡員工的利益，而是作為改善和提升工作的一個指標，更重視組織的進步和成長。阿米巴所創造的業績利潤只是用來衡量經營是否改善和提升的指標，不作為薪酬績效的重要因素。而在工作中體現出來的稻盛經營哲學才是核心評價的內容。

6結語

阿米巴經營管理模式在日本創造了很多奇跡，目前中國很多學者和管理咨詢師開始研究這套經營管理模式，隨之各類培訓咨詢機構開始在中小企業中導入此模式。但遺憾的是，真正成功的企業只有少數。不少企業經營者急于把工作分攤給下屬而簡單地將組織劃小，進行獨立核算，以利潤為中心對阿米巴進行考評。如此，每個阿米巴容易形成自私自利的心態，不利己的事情一律不做，缺乏利他精神，使得組織缺少靈魂。因此，企業不能只看到簡單的工具方法，而需要正視運用阿米巴經營背后的經營哲學。

參考文獻

［1］陳春花.激活組織:從個體價值到集合智慧［M］.北京:機械工業出版社，2017.

［2］麥克里斯特爾.賦能［M］.北京:中信出版社，2017.

［3］劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經營之謎:基于企業內部虛擬產權的案例研究［J］.中國工業經濟，2014(2):135-147.

［4］冉孟順.阿米巴經營方式在S公司的運用研究［D］.蘇州:蘇州大學，2014.

作者:劉潔 單位:紅河縣庫博農業發展有限公司