關(guān)于薪酬調(diào)整的方案范文

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篇1

［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 薪酬管理 對(duì)策

一、國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題及成因分析

1. 薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

2.薪酬管理制度混亂

(1)薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國(guó)內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問(wèn)題。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現(xiàn)象。

(2)薪酬方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整

工資體系方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題之一。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項(xiàng)工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長(zhǎng)期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問(wèn)題后不得不進(jìn)行調(diào)整。國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問(wèn)題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒(méi)有在適宜的時(shí)機(jī)果斷調(diào)整，最終沒(méi)有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來(lái)新的矛盾。

(3)忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)

現(xiàn)在，許多中小企業(yè)都采用薪酬保秘制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。同時(shí)，信任的問(wèn)題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，才能使報(bào)酬制度變得更加有效。

3. 福利體系不完善

國(guó)內(nèi)中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現(xiàn)形式。對(duì)于《勞動(dòng)法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒(méi)有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險(xiǎn)的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項(xiàng)目都沒(méi)有給員工保障的原因有：很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)為這部分的支出對(duì)企業(yè)來(lái)講是多余的；國(guó)家和地方有關(guān)部門(mén)在這方面的執(zhí)法和監(jiān)督力度不夠，導(dǎo)致長(zhǎng)期沒(méi)有依法經(jīng)營(yíng)的這些企業(yè)相安無(wú)事，長(zhǎng)此下去有些企業(yè)的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對(duì)于法定福利項(xiàng)目都沒(méi)有依法執(zhí)行的中小型企業(yè)來(lái)講，更談不上做好個(gè)性化的公司福利了。關(guān)于公司福利項(xiàng)目，是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需求而設(shè)計(jì)的。國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒(méi)有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，這種做法沒(méi)有從制度層面上提供保障，對(duì)員工沒(méi)有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，員工對(duì)自己將來(lái)能享受到福利待遇也沒(méi)有明確的預(yù)期；有的中小型企業(yè)對(duì)公司福利雖惡性嘩然有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒(méi)有結(jié)合員工的具體需求，不是從激勵(lì)的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。

4. 忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用

國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒(méi)有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。

二、我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

根據(jù)我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題，參考借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律并結(jié)合國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。

1. 強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講，一個(gè)公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開(kāi)的。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個(gè)有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個(gè)員工的績(jī)效和崗位價(jià)值，還應(yīng)該能夠讓每個(gè)員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過(guò)薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。同時(shí)，要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對(duì)每個(gè)員工都是公開(kāi)和透明的，保證大家對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過(guò)程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，所以一個(gè)公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績(jī)效的，應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)從而帶來(lái)更多的收入時(shí)，就會(huì)受激勵(lì)的驅(qū)使而付出更大的努力。同時(shí)公平理論又告訴我們，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)公平的影響，還受到相對(duì)公平的影響。因此，為使薪酬對(duì)員工激勵(lì)水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評(píng)估績(jī)效的，了解與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的報(bào)酬水平。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)不僅告訴員工管理部門(mén)相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開(kāi)的行為本身就可增加公平性，因?yàn)檫@樣能夠?yàn)閱T工提供對(duì)管理層進(jìn)行檢查的機(jī)會(huì)。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)有利于組織內(nèi)部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感。

2. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

一個(gè)薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過(guò)程中會(huì)逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對(duì)薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來(lái)了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對(duì)個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮：（1）企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周，或者是當(dāng)時(shí)的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有必要對(duì)部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整；（2）部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒(méi)有辦法通過(guò)升遷來(lái)提高他們的待遇，這種情況就需要對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對(duì)全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案：①企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。②企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成長(zhǎng)期。處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，市場(chǎng)份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤(rùn)總額有較大幅度增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要考慮員工的價(jià)值，在分配利潤(rùn)時(shí)要兼顧員工的利益。③企業(yè)進(jìn)入衰退期或面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。④企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性，存在較多問(wèn)題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就馬上調(diào)整也沒(méi)有必要，應(yīng)該說(shuō)頻繁調(diào)整薪酬系統(tǒng)也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。

3. 中小企業(yè)福利的多元化

福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強(qiáng)了員工，特別是普通員工的保障心理，對(duì)增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以吸引優(yōu)秀人才。一個(gè)途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)低成本，多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉昕: 薪酬管理[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002

[2]張 劉潔 劉芳: 中小企業(yè)薪酬管理探析[J].生產(chǎn)力研究， 2006

篇2

論文關(guān)鍵詞：薪酬體系薪酬激勵(lì)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后歸根結(jié)底還是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何吸引人才、留住人才是民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營(yíng)企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個(gè)界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對(duì)薪酬的看法和認(rèn)識(shí)往往存在著差異。

薪酬對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格信號(hào)，調(diào)節(jié)著勞動(dòng)力的供求和勞動(dòng)力的流向。通過(guò)薪酬的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對(duì)職業(yè)和工種的評(píng)價(jià)，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門(mén)職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。

一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時(shí)又能適當(dāng)控制成本。事實(shí)上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說(shuō)明必須遵循一定的薪酬原則和要求進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)堅(jiān)持公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽(yáng)YXH公司從成立之初便認(rèn)為動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專(zhuān)業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專(zhuān)業(yè)動(dòng)漫外包服務(wù)，以工業(yè)流水線的標(biāo)準(zhǔn)和流程打造動(dòng)漫外包的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，努力成為中國(guó)最專(zhuān)業(yè)的動(dòng)漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽(yáng)YXH數(shù)字視覺(jué)傳媒有限公司自成立以來(lái)，一直沒(méi)有做過(guò)科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)。公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到職位評(píng)價(jià)是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，各個(gè)層級(jí)員工的薪酬定級(jí)僅評(píng)主管人員主觀印象，沒(méi)有體現(xiàn)出崗位直接相當(dāng)價(jià)值，員工意見(jiàn)較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又不過(guò)大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計(jì)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，本設(shè)計(jì)也要有市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽(yáng)市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價(jià)位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。薪酬問(wèn)題歷來(lái)是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，員工對(duì)薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。本次薪酬方案設(shè)計(jì)目的是非常明確的，就是要建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是無(wú)論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實(shí)施時(shí)也會(huì)遇到許多困難和阻力，處理不好可能會(huì)導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實(shí)施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當(dāng)一個(gè)新的薪酬方案實(shí)施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會(huì)影響到員工隊(duì)伍穩(wěn)定，進(jìn)而影響到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)真對(duì)待薪酬方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。因此在設(shè)計(jì)薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)公司的薪酬改革工作。委員會(huì)由總經(jīng)理任主任，保證了委員會(huì)的權(quán)威性；委員中包含了公司各個(gè)層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：?jiǎn)T工代表都是經(jīng)部門(mén)推薦，通過(guò)公開(kāi)選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實(shí)施的客觀公正性。

薪酬改革委員會(huì)成立后，對(duì)成員實(shí)施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實(shí)施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實(shí)施注意事項(xiàng)等。通過(guò)對(duì)人員的培訓(xùn)，能夠讓委員會(huì)成員了解薪酬改革的初衷并通過(guò)他們傳達(dá)到全體員工，保證方案在實(shí)施過(guò)程中能夠按照設(shè)計(jì)之初的意圖得到嚴(yán)格貫徹。

2．制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當(dāng)?shù)碾y度，不能在短時(shí)間內(nèi)完成，可是我們應(yīng)該樹(shù)立一種科學(xué)管理的觀點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的，即企業(yè)通過(guò)薪酬發(fā)放能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，而員工也能通過(guò)薪酬的獲得來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并且薪酬對(duì)于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費(fèi)用，也是一種投資激勵(lì)員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個(gè)積極的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)狀況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整不斷地修正，使整個(gè)薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵(lì)動(dòng)力。

3．宣傳溝通

在制定和實(shí)施薪酬方案的過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會(huì)擔(dān)心薪酬改革后會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程。在薪酬改革過(guò)程中通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動(dòng)者。為了保證大家對(duì)薪酬方案的了解，公司在實(shí)施薪酬改革過(guò)程中，應(yīng)廣泛通過(guò)諸如薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、薪酬改革動(dòng)員等多種形式努力營(yíng)造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預(yù)期的目的。對(duì)溝通過(guò)程中大家提出的問(wèn)題一一作以解答，對(duì)大家提出的中肯意見(jiàn)和建議及時(shí)予以采納，對(duì)于比較好的建議和意見(jiàn)還適當(dāng)給以獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這些方式可以增進(jìn)企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴(lài)和支持，保證薪酬方案的順利實(shí)施。

篇3

股票期權(quán)激勵(lì)曾演繹過(guò)許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機(jī)使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權(quán)本意味著可以以較低價(jià)格購(gòu)入公司股票，在股價(jià)高升時(shí)賣(mài)出以獲利，但在目前的市場(chǎng)狀況下，大多數(shù)公司的股價(jià)已低于其行權(quán)價(jià)格，期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。因此在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化和市場(chǎng)波動(dòng)的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也開(kāi)始叫停金融企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)。

究竟是繼續(xù)堅(jiān)持長(zhǎng)期激勵(lì)將個(gè)人與公司的未來(lái)捆綁，還是在此時(shí)局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)有效匹配才不至于引起社會(huì)的非議和質(zhì)疑？就此話題，本刊專(zhuān)訪了普華永道人力資源咨詢(xún)服務(wù)高級(jí)經(jīng)理李巍女士。

低迷仍需激勵(lì)

雖然在目前股價(jià)嚴(yán)重下挫的情況下，越來(lái)越多的股票期權(quán)計(jì)劃潛水，但從另一個(gè)角度看，這可能成為公司審視、改善現(xiàn)有及未來(lái)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的好時(shí)機(jī)。然而根據(jù)普華永道的一項(xiàng)關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò)80％的受訪公司并未計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期激勵(lì)做任何改變或補(bǔ)充。超過(guò)60％的受訪公司甚至沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)金融危機(jī)對(duì)其長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的影響。

對(duì)此李巍表示，在市場(chǎng)低迷時(shí)期，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可能為公司和員工提供更好的長(zhǎng)期價(jià)值。首先，股票或股權(quán)激勵(lì)的估值相對(duì)較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權(quán)價(jià)格，在行權(quán)時(shí)花費(fèi)較少。在理想情況下，經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)時(shí)員工也會(huì)享受更多的股價(jià)上升收益。同時(shí)，授予股權(quán)激勵(lì)可以取代其他中短期的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。“因此，這是一個(gè)切實(shí)可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現(xiàn)金流出的激勵(lì)方法。”

降薪和裁員并非解決危機(jī)的最佳方法，重新審視開(kāi)源節(jié)流的可能性更為重要。根據(jù)普華永道Saratoga調(diào)查顯示，我國(guó)上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲的22%和美國(guó)的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生翻天覆地的影響。而且根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，降薪和裁員會(huì)對(duì)員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負(fù)面影響，從而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成更大的損害。“面對(duì)危機(jī)，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴(kuò)大銷(xiāo)量，加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，或削減其他費(fèi)用支出。”李巍直言。

估值的缺失

普華永道的這份全球長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)查報(bào)告同時(shí)顯示，約30%制定了長(zhǎng)期激勵(lì)的受訪企業(yè)在授予長(zhǎng)期激勵(lì)的時(shí)候沒(méi)有進(jìn)行任何估值。約70%的受訪公司根據(jù)職位高低或崗位價(jià)值系數(shù)決定長(zhǎng)期激勵(lì)授予量，僅有13%的受訪公司會(huì)考慮長(zhǎng)期激勵(lì)與員工薪酬總額的關(guān)系。只有13%的企業(yè)在確定授予個(gè)人的數(shù)量是考慮與其薪酬水平的關(guān)系。由于缺乏市場(chǎng)價(jià)值作為參考，非上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行準(zhǔn)確估值更加困難。但在上市公司中，多數(shù)長(zhǎng)期激勵(lì)在授予之前也都沒(méi)有經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)墓乐怠＿@種缺失無(wú)法正確體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值，可能會(huì)造成長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴(yán)重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(IFRS2)和新的中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(CAS)，長(zhǎng)期激勵(lì)在財(cái)務(wù)報(bào)表中應(yīng)按其公允價(jià)值記入費(fèi)用。因此，公司授予長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓乐担瑢?duì)于評(píng)估長(zhǎng)期激勵(lì)的成本是非常重要的。而且恰當(dāng)?shù)墓乐的芡ㄟ^(guò)將長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值與獲授人總體薪酬相比較來(lái)幫助公司避免長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)其總體薪酬戰(zhàn)略的扭曲。

此外，目前的金融危機(jī)在很大程度上源于金融機(jī)構(gòu)在追求利潤(rùn)的過(guò)程中過(guò)度冒險(xiǎn)，因此建立與風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)相匹配的薪酬制度就顯得至關(guān)重要。由于上市公司的高管薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)受到公眾的監(jiān)督，其績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)更加透明，并且考慮有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)。

“而絕大部分企業(yè)目前的績(jī)效管理并未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。很多公司以銷(xiāo)售額定獎(jiǎng)金，但這些銷(xiāo)售額卻可能存在變數(shù)，不能全部確認(rèn)為收入，成本在此期間也會(huì)發(fā)生變化。”李巍坦言。

有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)置要平衡，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)應(yīng)兼顧運(yùn)營(yíng)和發(fā)展等具有前瞻性的指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置中往往過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Α６噙\(yùn)用滾動(dòng)型指標(biāo)，如若干年的滾動(dòng)平均值，而非僅考慮單一年度值。在設(shè)計(jì)遞延薪酬時(shí)更應(yīng)與滾動(dòng)指標(biāo)相掛鉤。

“組合式”解決方案

“長(zhǎng)期激勵(lì)是最能有效地把高管和股東利益緊密聯(lián)系的薪酬工具，所以越是危機(jī)時(shí)刻越應(yīng)加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)的運(yùn)用。”李巍特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長(zhǎng)期激勵(lì)有時(shí)確實(shí)類(lèi)似“形式主義”，尤其在當(dāng)前資本市場(chǎng)慘淡的時(shí)局下，普華永道調(diào)查報(bào)告顯示，約70％的受訪企業(yè)將長(zhǎng)期激勵(lì)的等待期設(shè)定為一年以?xún)?nèi)，并且指標(biāo)設(shè)定側(cè)重單一年度的靜態(tài)指標(biāo)，使高管更注重公司的短期業(yè)績(jī)，而非長(zhǎng)期。

這些現(xiàn)象和數(shù)據(jù)從另一個(gè)角度說(shuō)明了公司在長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)上存在一定的缺陷，并且沒(méi)有很好地處理管理層的利益和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

據(jù)李巍介紹，很多公司在進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有慎重考慮自身的特點(diǎn)及激勵(lì)目的，方案設(shè)計(jì)更多是一種追求時(shí)尚感或復(fù)制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。比如有的公司現(xiàn)金壓力很大，卻采用以現(xiàn)金支付的激勵(lì)方式，如股票增值權(quán)，還有很多公司沒(méi)有充分考慮市場(chǎng)的波動(dòng)性，在方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)封頂，造成高管薪酬過(guò)高而公司支付困難。

“與國(guó)內(nèi)公司相比，國(guó)外高管的長(zhǎng)期激勵(lì)多采用組合形式，即同時(shí)運(yùn)用2~3種長(zhǎng)期激勵(lì)工具，以降低風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用最為普遍的工具包括股票期權(quán)，限制性股票和業(yè)績(jī)股票，而我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)工具在運(yùn)用上較為單一，多只采用一種激勵(lì)工具。”

根據(jù)普華永道關(guān)于高管長(zhǎng)期激勵(lì)的全球?qū)嵺`調(diào)查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因?yàn)樗軐?duì)參加者提供較有保障的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)減少對(duì)公司費(fèi)用的影響。然而可能由于限制性股票沒(méi)有被廣泛地認(rèn)識(shí)與了解，這一趨勢(shì)尚未在中國(guó)顯現(xiàn)出來(lái)。“由于以前的外匯管制，股票增值權(quán)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)工具多被在香港地區(qū)、美國(guó)或其他海外市場(chǎng)上市的中國(guó)公司所采用。”李巍解釋說(shuō)。

她的建議是，上市公司也可以考慮其他長(zhǎng)期激勵(lì)方法，例如業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、虛擬股票，或采用非市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)來(lái)盡量減少市場(chǎng)波動(dòng)的影響。由于較少的法規(guī)限制和受市場(chǎng)波動(dòng)影響較輕，非上市公司比上市公司在應(yīng)用長(zhǎng)期激勵(lì)工具方面更具靈活性。要合理增加長(zhǎng)期激勵(lì)和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結(jié)構(gòu)，使高管薪酬與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致，并減輕現(xiàn)金流壓力。尤其是在目前市場(chǎng)環(huán)境下，那些期權(quán)嚴(yán)重潛水的公司，有必要重新審視和評(píng)估其現(xiàn)有長(zhǎng)期激勵(lì)方案的有效性，并從工具選擇、授予目標(biāo)范圍確定、授予量和分配方法、科學(xué)的估價(jià)、設(shè)置具有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)等方面精心設(shè)計(jì)新的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。

提升人力資本回報(bào)率

2009年5月11日普華永道中國(guó)發(fā)表的《2008年中國(guó)上市企業(yè)人力資本影響力研究報(bào)告》結(jié)果顯示，提高人力資本核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)渡過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的良策。事實(shí)上與美國(guó)及歐洲企業(yè)相比，中國(guó)上市企業(yè)人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

從“人均業(yè)務(wù)收入”與“人均利潤(rùn)”兩項(xiàng)衡量人力資本財(cái)務(wù)影響力的基礎(chǔ)指標(biāo)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤(rùn)分別為美國(guó)企業(yè)的1/3和1/6，在員工創(chuàng)收和盈利能力上與美國(guó)企業(yè)的差距十分明顯。隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化程度的加強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)必須衡量并提升人力資本的業(yè)績(jī)并且對(duì)人工成本進(jìn)行前瞻性的管理。

據(jù)李巍介紹，“人力資本投資回報(bào)率”指標(biāo)用于衡量企業(yè)對(duì)員工的每一份投入所獲得的稅前利潤(rùn)，建立起企業(yè)盈虧、基礎(chǔ)業(yè)績(jī)水平提升和人力資本投資管理之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系。中國(guó)企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率為2.0，領(lǐng)先于歐洲企業(yè)的比率1.2及美國(guó)企業(yè)的比率1.5。然而，中國(guó)企業(yè)較高的人力資本投資回報(bào)率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來(lái)源于更強(qiáng)的創(chuàng)利能力。

中國(guó)企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)程度的加深，許多中國(guó)企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，然而這個(gè)空間實(shí)際上已經(jīng)十分有限。還有可能導(dǎo)致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來(lái)彌補(bǔ)因員工非正常流失給業(yè)務(wù)帶來(lái)的負(fù)面影響，得不償失。

篇4

各位股東及股東代表：

根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》等規(guī)定，現(xiàn)將本人2009年度履行獨(dú)立董事職責(zé)情況報(bào)告如下，請(qǐng)予評(píng)議。

（一）履行獨(dú)立董事職責(zé)總體情況

2009年本人能積極出席公司董事會(huì)和股東大會(huì)歷次會(huì)議，認(rèn)真審議董事會(huì)和股東大會(huì)各項(xiàng)議案，對(duì)相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)，積極維護(hù)公司及公司股東尤其是社會(huì)公眾股股東的利益，勤勉盡責(zé)地履行了獨(dú)立董事職責(zé)，較好地發(fā)揮了獨(dú)立董事的作用。

（二）出席會(huì)議情況及投票情況：

1、出席會(huì)議情況：2009年度公司共召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議8次（含臨時(shí)會(huì)議2次）和股東大會(huì)2次，本人均能親自出席會(huì)議。

2、投票表決情況：本著對(duì)公司和全體股東負(fù)責(zé)的態(tài)度，能夠主動(dòng)關(guān)注與了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，認(rèn)真審閱提交董事會(huì)審議的各項(xiàng)議案及年度報(bào)告、半年度報(bào)告、季度報(bào)告等，積極參與討論并發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)。投票表決中，除對(duì)2008年度利潤(rùn)分配方案持保留意見(jiàn)外，對(duì)其他各項(xiàng)議案均投了贊成票。在日常履職中，能認(rèn)真履行作為獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，為公司的發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作提出建議，為董事會(huì)作出正確決策起到了積極的作用。

發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)情況根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)《關(guān)于上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》和公司《獨(dú)立董事工作制度》等規(guī)定，在本年度召開(kāi)的董事會(huì)上本人發(fā)表的獨(dú)立意見(jiàn)如下：

1、在2009年**月**日召開(kāi)的五屆十七次董事會(huì)上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起對(duì)提交本次會(huì)議審議的相關(guān)議案及年度報(bào)告等進(jìn)行了審查，發(fā)表了如下獨(dú)立意見(jiàn)：

（1）關(guān)于傅靜坤趙文娟辭去公司獨(dú)立董事及吳雪芳辭去公司董事的議案。以上三人均向公司董事會(huì)提交了書(shū)面辭呈，其辭職理由充分，符合有關(guān)規(guī)定。

（2）關(guān)于提名楊如生李曉帆為公司獨(dú)立董事候選人的議案。經(jīng)核查其個(gè)人履歷等相關(guān)資料，未發(fā)現(xiàn)有《公司法》第一百四十七條所規(guī)定的情況，以及被中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)確定為市場(chǎng)禁入者，并且禁入尚未解除的現(xiàn)象。其教育背景、工作經(jīng)歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責(zé)要求。

（3）關(guān)于聘任高建柏為公司副總經(jīng)理的議案。經(jīng)核查認(rèn)為，提名方式、任職資格、聘任程序均符合有關(guān)規(guī)定，其教育背景、工作經(jīng)歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責(zé)要求。

（4）關(guān)于對(duì)參與土地競(jìng)拍等事項(xiàng)授權(quán)經(jīng)營(yíng)班子權(quán)限的議案。公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的授權(quán)，考慮了公司的實(shí)際情況，有利于提高決策效率，授權(quán)權(quán)限符合公司《章程》的有關(guān)規(guī)定。

（5）關(guān)于調(diào)整2008年期初資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)項(xiàng)目及其金額的議案。公司按照新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)2008年期初資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)項(xiàng)目及其金額進(jìn)行調(diào)整，符合有關(guān)規(guī)定。

（6）關(guān)于公司對(duì)外擔(dān)保情況的獨(dú)立意見(jiàn)：報(bào)告期內(nèi)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)公司有違規(guī)擔(dān)保事項(xiàng)的發(fā)生。公司為商品房承購(gòu)人向銀行提供抵押貸款擔(dān)保，我們認(rèn)為，該擔(dān)保事項(xiàng)系公司為購(gòu)買(mǎi)本公司商品房的業(yè)主所提供的擔(dān)保，屬于行業(yè)內(nèi)普遍現(xiàn)象。公司已制定了嚴(yán)格的對(duì)外擔(dān)保審批權(quán)限和程序，能有效防范對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

（7）關(guān)于對(duì)公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)的意見(jiàn)：我們認(rèn)為，2007年度公司認(rèn)真開(kāi)展加強(qiáng)公司治理專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)，以深圳證監(jiān)局對(duì)公司治理現(xiàn)場(chǎng)檢查為契機(jī)，公司修訂了《內(nèi)部控制制度》等相關(guān)制度，目前公司內(nèi)部控制制度已基本建立，形成了以公司環(huán)境控制、業(yè)務(wù)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、電子信息系統(tǒng)控制、信息傳遞控制、內(nèi)部審計(jì)控制制度為基礎(chǔ)的公司內(nèi)部控制體系。該內(nèi)部控制體系覆蓋了公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，能夠適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)管理的需要，對(duì)編制真實(shí)、公允的財(cái)務(wù)報(bào)表提供制度上的保證，有效控制公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，保證公司對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)管，對(duì)關(guān)聯(lián)交易、對(duì)外擔(dān)保、募集資金、重大投資、信息披露等重要業(yè)務(wù)與事項(xiàng)有效控制，從而保證公司經(jīng)營(yíng)管理的正常進(jìn)行，為貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)以及公司內(nèi)部各項(xiàng)制度提供保證。公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)符合公司內(nèi)部控制的實(shí)際情況。

2、在2009年**月**日召開(kāi)的五屆二十次董事會(huì)上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對(duì)公司關(guān)聯(lián)方資金占用和對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)向公司相關(guān)人員進(jìn)行了核查和核實(shí)，發(fā)表了如下說(shuō)明和獨(dú)立意見(jiàn)：

（1）公司能夠遵守相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，報(bào)告期內(nèi)不存在控股股東及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的情況，也不存在公司為控股股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的情況。

（2）報(bào)告期內(nèi)，公司及所屬全資子公司新增擔(dān)保0.35億元，截至報(bào)告期末，公司擔(dān)保余額為22.76億元，占公司凈資產(chǎn)的比重為87.76％，擔(dān)保總額超過(guò)凈資產(chǎn)50％部分的金額為9.79億元。報(bào)告期內(nèi)，公司未為股東、實(shí)際控制人(責(zé)任編輯：admin)

及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保，也未向集團(tuán)外任何無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)提供擔(dān)保。

我們認(rèn)為：公司為所屬全資子公司對(duì)外融資及辦理各類(lèi)工程保函提供的擔(dān)保，是公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及融資的需要，擔(dān)保事項(xiàng)均履行了相關(guān)決策程序，不存在違反決策程序提供擔(dān)保的現(xiàn)象。公司為商品房承購(gòu)人向銀行提供的抵押貸款擔(dān)保事項(xiàng)，屬于行業(yè)內(nèi)正常業(yè)務(wù)，公司已制定了嚴(yán)格對(duì)外擔(dān)保審批權(quán)限和程序，能有效防范對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

3、在2009年**月**日召開(kāi)的五屆二十一次董事會(huì)上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對(duì)提交五屆二十一次董事會(huì)審議的《關(guān)于公司董事監(jiān)事高級(jí)管理人員2008年度薪酬的議案》發(fā)表了如下獨(dú)立意見(jiàn)：

（1）經(jīng)核查，公司董事監(jiān)事高級(jí)管理人員2008年度的薪酬是由基本年薪、效績(jī)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪三部分構(gòu)成，薪酬構(gòu)成基本合理，薪酬方案符合企業(yè)的實(shí)際情況。

（2）根據(jù)2009年度效益情況和《公司管理人員年度薪酬與考核管理辦法》的規(guī)定，公司內(nèi)部董事、監(jiān)事均按照其崗位職務(wù)領(lǐng)取薪酬，其中董事長(zhǎng)的薪酬已經(jīng)由深圳市國(guó)資委核定。

（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)孫靜亮2008年度未在公司領(lǐng)取薪酬，但公司向控股股東深圳市國(guó)資委劃轉(zhuǎn)了30萬(wàn)元用于支付其薪酬；公司監(jiān)事會(huì)主席趙寧2008年度未在公司領(lǐng)取薪酬，公司向控股股東深圳市國(guó)資委劃轉(zhuǎn)18萬(wàn)元相關(guān)款項(xiàng)用于支付其薪酬。

（4）《關(guān)于公司董事監(jiān)事高級(jí)管理人員2008年度薪酬的議案》已經(jīng)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)審議通過(guò)。

4、在2009年**月**日召開(kāi)的五屆二十二次董事會(huì)上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對(duì)提交五屆二十二次董事會(huì)審議的《關(guān)于對(duì)深圳市天健物業(yè)管理有限公司減資的議案》《關(guān)于對(duì)深圳市天健物業(yè)管理有限公司相關(guān)資產(chǎn)調(diào)整的議案》《關(guān)于轉(zhuǎn)讓深圳市水務(wù)投資有限公司30%股權(quán)的議案》發(fā)表了如下獨(dú)立意見(jiàn)：

（1）經(jīng)核查，本次對(duì)深圳市天健物業(yè)管理有限公司進(jìn)行減資，是推動(dòng)物業(yè)公司主輔分離工作的需要，符合公司的實(shí)際，同時(shí)兼顧了主輔分離企業(yè)員工的利益，因此是必要的和切實(shí)可行的。

（2）關(guān)于對(duì)深圳市天健物業(yè)管理有限公司相關(guān)資產(chǎn)調(diào)整的方案，符合國(guó)家八部委和深圳市政府關(guān)于企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制分流的政策要求，操作上可行，目前不會(huì)對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)及盈利能力構(gòu)成影響。

（3）關(guān)于轉(zhuǎn)讓深圳市水務(wù)投資有限公司30%股權(quán)的議案，轉(zhuǎn)讓原因主要是中短期投資效益不明顯，同時(shí)是為了盤(pán)活存量資產(chǎn)，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)，以緩解公司目前的資金壓力。

（三）保護(hù)社會(huì)公眾股東合法權(quán)益方面所做的工作

1、對(duì)公司信息披露情況的調(diào)查。2009年度，本人通過(guò)與公司董事會(huì)秘書(shū)、證券事務(wù)代表等相關(guān)人員的溝通，能及時(shí)獲取公司信息披露的情況資料。公司能?chē)?yán)格按照《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》及公司《信息披露管理規(guī)定》的要求，認(rèn)真履行信息披露義務(wù)。

2、對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)查。2009年度修訂了《公司章程》《股東大會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》等治理制度，目前公司法人治理結(jié)構(gòu)基本完善，規(guī)范運(yùn)作良好，公司治理的實(shí)際狀況與《上市公司治理準(zhǔn)則》等規(guī)范性文件的要求基本一致。2009年度凡經(jīng)董事會(huì)審議決策的重大事項(xiàng)，本人都能認(rèn)真進(jìn)行審核，如有疑問(wèn)能主動(dòng)向相關(guān)人員咨詢(xún)了解詳細(xì)情況，有效地履行了獨(dú)立董事的職責(zé)，獨(dú)立、客觀、審慎地行使表決權(quán)。

篇5

關(guān)鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類(lèi)號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內(nèi)正進(jìn)行著第五次并購(gòu)浪潮，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮也方興未艾。并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)壯大公司實(shí)力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和捷徑。但據(jù)美國(guó)《CFO》雜志對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)中的45家并購(gòu)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：有75％的并購(gòu)“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購(gòu)中“人”的整合失敗。在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注較少[1]，即使是對(duì)整合工作有一定的認(rèn)識(shí)，也大多是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合方面下功夫，而對(duì)人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無(wú)疑是最受企業(yè)和員工關(guān)注的。由于并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購(gòu)Strata Com后，由于傭金政策的改變?cè)斐闪嗽璖trata Com銷(xiāo)售人員大批離職，使業(yè)務(wù)陷入癱瘓，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)，如何做好薪酬整合是亟待解決的現(xiàn)實(shí)難題，而薪酬整合的關(guān)鍵則是如何解決并購(gòu)后的薪酬沖突問(wèn)題。

一、企業(yè)并購(gòu)中的薪酬沖突分析

并購(gòu)雙方在企業(yè)類(lèi)型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)類(lèi)型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購(gòu)后必須及時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整合。而薪酬整合過(guò)程會(huì)遇到的一些沖突，往往會(huì)給并購(gòu)后的企業(yè)管理工作帶來(lái)巨大的困難。目前，企業(yè)并購(gòu)中薪酬整合的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)的沖突。從根本上說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)沖突體現(xiàn)在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構(gòu)成比例不同。一般來(lái)說(shuō)，就薪酬總體水平而言，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)的工資水平較夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)工資水平高；大型企業(yè)、上市公司工資水平較小企業(yè)、非上市公司工資水平高。在薪酬構(gòu)成比例方面，外資企業(yè)的可變薪酬比例較國(guó)有企業(yè)的高；企業(yè)處在新興行業(yè)與處在成熟行業(yè)的企業(yè)相比，新興行業(yè)的可變薪酬比例高。

具體來(lái)說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生來(lái)自于薪酬的不同項(xiàng)目差異：（1）底薪或基薪項(xiàng)目。這是根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及本地區(qū)和本行業(yè)的收入水平確定的固定薪酬。對(duì)于相似的工作，底薪可能由于地區(qū)、行業(yè)、甚至企業(yè)類(lèi)型的差異而有所不同。例如，“聯(lián)想”2005年并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，在基本工資上（不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工的基本工資是“聯(lián)想”員工的7倍[2]。（2）長(zhǎng)期、短期激勵(lì)項(xiàng)目。長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目是指以3~5年為周期的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，例如期權(quán)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等。若并購(gòu)中的一方在薪酬中擁有高比例的長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，而另一方的此類(lèi)激勵(lì)項(xiàng)目比例很小甚至沒(méi)有，則比較難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。（3）福利項(xiàng)目。福利項(xiàng)目是企業(yè)為員工提供的各種間接報(bào)酬。并購(gòu)雙方由于各自的企業(yè)文化價(jià)值觀的不同，在福利政策和具體項(xiàng)目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國(guó)會(huì)計(jì)咨詢(xún)公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)由于文化差異無(wú)法彌合而導(dǎo)致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值分配取向，是一個(gè)企業(yè)通過(guò)其長(zhǎng)期的薪酬管理實(shí)踐所形成的、并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價(jià)值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。它從精神上約束和激勵(lì)著員工的價(jià)值理念。可見(jiàn)，薪酬文化是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。薪酬文化的類(lèi)型有穩(wěn)定型、合作型、機(jī)會(huì)型、能力型四種[3]（具體見(jiàn)表1）。當(dāng)兩種薪酬文化交織在一起時(shí)，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問(wèn)題。

3. 心理契約重構(gòu)。心理契約這個(gè)概念最早是由Levison和Schein在20世紀(jì)60年代提出的，他們認(rèn)為，心理契約是員工持有的關(guān)于組織與員工之間的承諾與責(zé)任的信念。由于并購(gòu)后的薪酬政策是個(gè)未知數(shù)，增加了許多不確定的因素，會(huì)使得員工的心理契約朝著不穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變[4]。尤其在溝通不充分的時(shí)候，人們不了解企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)，會(huì)更擔(dān)心自己在企業(yè)的職位、薪水發(fā)生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險(xiǎn)。被并購(gòu)企業(yè)的員工在心理上，角色模糊感增強(qiáng)，信任度下降，自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)；在行為上會(huì)產(chǎn)生溝通惡化、生產(chǎn)率下降、協(xié)作困難、等待觀望、爭(zhēng)奪權(quán)力、主動(dòng)性減弱等一系列問(wèn)題。

4. 公平感失衡。根據(jù)亞當(dāng)?斯密的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作，如果人們認(rèn)為分配不公，就會(huì)影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己的所得要與公司內(nèi)部做出同等貢獻(xiàn)的人的所得相當(dāng)。在相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)里，員工對(duì)自己的薪酬公平是認(rèn)可的，而當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)組織由于并購(gòu)而聯(lián)系到一起時(shí)，兩個(gè)企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內(nèi)部公平的參照系由原企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)；二是并購(gòu)后員工的工作范圍和工作內(nèi)容發(fā)生了變化，其自我公平的參照系也發(fā)生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內(nèi)容之一。

二、企業(yè)并購(gòu)整合中薪酬沖突的化解對(duì)策

1. 實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。這需要人力資源部門(mén)在并購(gòu)交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開(kāi)展人力資源的盡職調(diào)查，對(duì)雙方不同的文化和薪酬、福利問(wèn)題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)并購(gòu)被提上議事日程，人力資源部門(mén)就應(yīng)成為并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，并貫穿并購(gòu)過(guò)程始終。人力資源部門(mén)要準(zhǔn)確把握公司并購(gòu)的意圖，提供并購(gòu)決策所需要的信息與建議，通過(guò)人力資源盡職調(diào)查，充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)并購(gòu)的認(rèn)同度；并購(gòu)雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至企業(yè)管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購(gòu)薪酬整合中潛在的挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里等等。針對(duì)盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風(fēng)險(xiǎn)化解的對(duì)策，甚至并購(gòu)與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當(dāng)兩個(gè)公司進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)后的薪酬可分為兩個(gè)部分：一是臨時(shí)措施，在并購(gòu)這一特殊期間的保留計(jì)劃中體現(xiàn)；另一個(gè)就是整合后全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和雙方的實(shí)際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當(dāng)A為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)、B為弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，A對(duì)B進(jìn)行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購(gòu)3721網(wǎng)絡(luò)軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調(diào)整。

方向二：A+B=C。當(dāng)A與B勢(shì)均力敵時(shí)，他們的融合會(huì)導(dǎo)致第三種結(jié)果。如2001年“HP”并購(gòu)“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當(dāng)A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時(shí)，采取并行之勢(shì)。如“聯(lián)想”并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內(nèi)暫時(shí)不變的過(guò)渡期政策。

為了能夠公平對(duì)待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能一致。當(dāng)薪酬文化存在較大差異時(shí)，并購(gòu)整合會(huì)存在較大的障礙。因此，在這個(gè)過(guò)程中，最重要的是識(shí)別和尊重這些差異，認(rèn)真制定一個(gè)切實(shí)可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構(gòu)并購(gòu)薪酬文化價(jià)值觀。文化整合是并購(gòu)當(dāng)中最有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過(guò)文化整合，并購(gòu)雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購(gòu)對(duì)員工帶來(lái)的心理沖擊，培養(yǎng)雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達(dá)成共識(shí)，培植一種雙方都能認(rèn)同和接納的文化，以幫助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合。

4. 加強(qiáng)薪酬整合過(guò)程中的溝通。薪酬整合乃至整個(gè)并購(gòu)整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)員工間的有效溝通。溝通是并購(gòu)中成功地留住人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。大量并購(gòu)失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會(huì)使大量的整合工作功虧一簣。一個(gè)優(yōu)秀的員工溝通計(jì)劃應(yīng)涉及到并購(gòu)整合工作的各個(gè)方面，具體來(lái)說(shuō)，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強(qiáng)信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠(chéng)和透明；（5）從CEO到人力資源部門(mén)，再到各層經(jīng)理人員都要負(fù)起溝通的責(zé)任。

5. 科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系。薪酬整合必須協(xié)調(diào)個(gè)人與組織及過(guò)去與未來(lái)的關(guān)系，必須有遠(yuǎn)見(jiàn)地制定出能夠有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的薪酬體系，這個(gè)體系可以從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位梳理入手，開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。參考國(guó)外并購(gòu)企業(yè)薪酬整合的經(jīng)驗(yàn)，我們可以總結(jié)出一個(gè)常用而簡(jiǎn)便易行的方法，那就是從管理層的角度構(gòu)造薪酬要素，將其在并購(gòu)前后的情況進(jìn)行對(duì)比，權(quán)衡這些因素，做出一個(gè)兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見(jiàn)表2。

6. 薪酬整合過(guò)程的“人性化”。薪酬整合的過(guò)程會(huì)伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實(shí)施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個(gè)方面進(jìn)行努力：（1）努力引導(dǎo)員工進(jìn)行正面的對(duì)比，并購(gòu)后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會(huì)是相當(dāng)或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進(jìn)行積極的理念調(diào)整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對(duì)任何改變，員工都有可能產(chǎn)生抵制情緒。因此，無(wú)論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準(zhǔn)備，即第1年進(jìn)行試行和糾錯(cuò)，第2年發(fā)展鞏固，第3年產(chǎn)生顯著效果。（3）隨著時(shí)間的推移和情況的變化，應(yīng)不斷完善和微調(diào)薪酬整合方案。

參考文獻(xiàn)：

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［2］侯繼勇.聯(lián)想薪酬大調(diào)整：7倍收入差距下的平衡術(shù)［EB/OL］.it.省略/GB/42891/42893/4571709，2006-07-08.

［3］項(xiàng)榮.薪酬文化［J］.市場(chǎng)周刊（理論版），2005，（9）.

［4］羅帆，等.基于心理契約的企業(yè)并購(gòu)人員動(dòng)態(tài)管理［J］.重慶大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，（11）.

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

篇6

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)

HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從屬于HX工程項(xiàng)目管理公司，主要從事河西地區(qū)青奧會(huì)政府工程的工程項(xiàng)目管理工作，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員按照不同職能組成，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級(jí)以上職稱(chēng)或?qū)I(yè)技術(shù)證書(shū)。隨著工程項(xiàng)目的增多和業(yè)務(wù)量的增多，團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)和配置也隨之調(diào)整，但是現(xiàn)有的激勵(lì)方式已逐漸顯出弊端，無(wú)法適應(yīng)新的工作變化的要求，對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計(jì)新的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案成為亟待解決的問(wèn)題。

1.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)存在的問(wèn)題及分析

1.1薪酬

（1）薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)不合理

通過(guò)薪酬調(diào)查，HX工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬對(duì)比同等規(guī)模企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般要比市場(chǎng)50P分位低約25%，也就是說(shuō)，目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的付出和企業(yè)得到的利潤(rùn)相比，薪酬明顯偏低，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，難言公平。同時(shí)，基本年薪和績(jī)效年薪的比例，目前是各50%計(jì)發(fā)，依據(jù)雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績(jī)效年薪可看作是激勵(lì)因素，績(jī)效年薪與當(dāng)年考核掛鉤，對(duì)應(yīng)相應(yīng)績(jī)效系數(shù)，評(píng)級(jí)越高，績(jī)效年薪也隨之增加，激勵(lì)作用明顯。按照收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)配比，管理人員的變動(dòng)收入比例應(yīng)該大于固定收入，而且基本年薪作為企業(yè)固定成本，對(duì)個(gè)人激勵(lì)作用偏弱，因此，激勵(lì)效果并不顯著。

（2）缺乏團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃

目前的薪酬結(jié)構(gòu)里面并沒(méi)有團(tuán)隊(duì)薪酬的制度性規(guī)定，主觀隨意性較大，而要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，增加團(tuán)隊(duì)合作和互信，團(tuán)隊(duì)薪酬是必不可少的，工程項(xiàng)目管理企業(yè)的團(tuán)隊(duì)薪酬通常為年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金。目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬與績(jī)效的相關(guān)度較低，薪酬沒(méi)有體現(xiàn)出企業(yè)貢獻(xiàn)度，而通過(guò)團(tuán)隊(duì)薪酬的解決，可以使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的利益緊密聯(lián)系在一起，個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)也就得到了統(tǒng)一，在有效激勵(lì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了共贏。

1.2 考核

（1）績(jī)效考核缺乏定量指標(biāo)

目前采用的是德、能、勤、績(jī)考核，基本以個(gè)人半年總結(jié)和年度總結(jié)報(bào)告文字?jǐn)⑹鰹闇?zhǔn)，除銷(xiāo)售指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)外，大部分為定性文字?jǐn)⑹觯遥瑔T工并沒(méi)有參與到指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，指標(biāo)也沒(méi)有相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，考核人員也多憑印象評(píng)級(jí)，主觀成分過(guò)重，隨意性較大。這樣的績(jī)效考核并沒(méi)有為員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪提供的一種手段，失去了績(jī)效考核的本來(lái)意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團(tuán)隊(duì)成員并不清楚自己的問(wèn)題所在和需要改進(jìn)的方向，考核起不到應(yīng)有的作用。

（2）團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系不完備

團(tuán)隊(duì)績(jī)效只是團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效的累加，項(xiàng)目責(zé)任書(shū)往往成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己的總結(jié)參照。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核同公司的任務(wù)指標(biāo)和個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)沒(méi)有建立起聯(lián)系，指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往只關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)考核主體之間缺乏關(guān)聯(lián)，且沒(méi)有得到相應(yīng)分解和細(xì)化，團(tuán)隊(duì)考核主要看施工量和回籠資金，同時(shí)憑領(lǐng)導(dǎo)印象，只是自上而下的評(píng)價(jià)，沒(méi)有從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、組織和學(xué)習(xí)四個(gè)維度進(jìn)行，沒(méi)有指標(biāo)的量化，離正確的績(jī)效指標(biāo)層層分解還有較大差距。

1.3 培訓(xùn)

培訓(xùn)效率低下。目前采用的是網(wǎng)上課堂為主的培訓(xùn)，網(wǎng)上課堂的好處是培訓(xùn)時(shí)間靈活、課件選擇豐富，不過(guò)關(guān)于培訓(xùn)的要求只是規(guī)定了累積學(xué)時(shí)，并沒(méi)有根據(jù)崗位和個(gè)人需求進(jìn)行課程解決和規(guī)范，并且沒(méi)有后續(xù)跟蹤環(huán)節(jié)，缺乏針對(duì)性的輔導(dǎo)和交流學(xué)習(xí)的措施，對(duì)授課的質(zhì)量難以保證。出于成本角度，培訓(xùn)只局限于常用和應(yīng)急的需求，沒(méi)有與個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配。同時(shí)，對(duì)于資格證書(shū)和在職學(xué)習(xí)的鼓勵(lì)只是停留在口頭，并無(wú)實(shí)質(zhì)性的措施，對(duì)員工學(xué)習(xí)積極性沒(méi)有有效激勵(lì)。

1.4 授權(quán)

團(tuán)隊(duì)缺乏自。團(tuán)隊(duì)目前組織架構(gòu)以職能制為主，屬經(jīng)理型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這種架構(gòu)的最大劣勢(shì)就是缺乏自，換句話說(shuō)，就是每件事都必須在請(qǐng)示匯報(bào)過(guò)以后方可執(zhí)行，考慮到HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)辦公，信息的傳遞主要通過(guò)公司OA系統(tǒng)、郵件或電話溝通，而且有些事項(xiàng)須書(shū)面確認(rèn)，一來(lái)一回也就影響了辦事的效率，也影響了團(tuán)隊(duì)工作的積極性。

1.5 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、等方面的集合，是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)起著無(wú)形的激勵(lì)作用，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性可以得到有效的激發(fā)。但是，企業(yè)文化不是靠幾句口號(hào)喊出來(lái)的，也不是爛熟于胸就有的，企業(yè)文化是在員工、團(tuán)隊(duì)、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)部的，企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實(shí)。HX項(xiàng)目管理公司有著自己的企業(yè)文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺(jué)到它的存在。

2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)的思路

由個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)層面，從薪酬、考核和培訓(xùn)三個(gè)方面入手，提出可行設(shè)計(jì)方案，建立具備應(yīng)用價(jià)值和可操作性的HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案，從而調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)凝聚力和合作意愿，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，達(dá)成組織績(jī)效。

2.2 設(shè)計(jì)的內(nèi)容

囿于篇幅所限，本文著重探討團(tuán)隊(duì)層面的激勵(lì)，即從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)，著眼于薪酬、考核、培訓(xùn)，進(jìn)行激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)。

2.2.1薪酬

（1）績(jī)效年薪

要體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，則需要引入團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核等級(jí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核等級(jí)和個(gè)人考核等級(jí)，確定最終的考核系數(shù)（詳見(jiàn)團(tuán)隊(duì)考核）。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)考核等級(jí)越高，個(gè)人考核系數(shù)也隨之上升，而等級(jí)之間的差額即可理解為團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金，起到了激勵(lì)作用。

（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金

項(xiàng)目獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人掛鉤，把項(xiàng)目獎(jiǎng)金考核標(biāo)準(zhǔn)明確，制度化，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)和效率的提升起到積極作用。項(xiàng)目獎(jiǎng)金產(chǎn)生的前提是項(xiàng)目有利潤(rùn)，結(jié)合HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和工程項(xiàng)目實(shí)際情況，作如下解決：

項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目超額凈利潤(rùn)*項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)*項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)

其中：

項(xiàng)目超額利潤(rùn)=項(xiàng)目實(shí)際凈利潤(rùn)-項(xiàng)目預(yù)期凈利潤(rùn)（由經(jīng)理辦公會(huì)于項(xiàng)目開(kāi)始前決定）

項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)由經(jīng)理辦公會(huì)研究決定（通常在10%以?xún)?nèi)）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)由團(tuán)隊(duì)考核確定

這樣的設(shè)計(jì)，一是項(xiàng)目必須有凈利潤(rùn)且是超額凈利潤(rùn)，二是通過(guò)預(yù)期凈利潤(rùn)和項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)可以有效控制成本，三是團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作，同時(shí)由于是超額利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)，在公司內(nèi)部也不會(huì)引起不滿，較為公平。

2.2.2考核

（1）團(tuán)隊(duì)考核

團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)需要清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績(jī)考核指標(biāo)，引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，引申出KPI考核指標(biāo)，結(jié)合360度考核進(jìn)行設(shè)計(jì)。由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源部和團(tuán)隊(duì)自評(píng)，對(duì)應(yīng)KPI目標(biāo)值，根據(jù)權(quán)重打出得分，然后再根據(jù)考評(píng)主體權(quán)重計(jì)算出最后得分，根據(jù)得分情況對(duì)應(yīng)考核等級(jí)或考核系數(shù)，結(jié)合考評(píng)的權(quán)重計(jì)算出得分，考核分?jǐn)?shù)由上半年得分和年終得分加權(quán)計(jì)算得出。

考核分?jǐn)?shù)=上半年得分*40%+年終得分*60%

然后對(duì)應(yīng)得出團(tuán)隊(duì)績(jī)效等級(jí)，等級(jí)分為定量和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)和個(gè)人績(jī)效結(jié)合，用于計(jì)算績(jī)效年薪。定量指標(biāo)則用于計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

2.2.3培訓(xùn)

（1）培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)工作的開(kāi)展需要清晰的流程，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該包括需求分析、計(jì)劃的制定、計(jì)劃的實(shí)施以及效果評(píng)估幾個(gè)環(huán)節(jié)，總之，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)以解決員工的實(shí)際學(xué)習(xí)需求為導(dǎo)向，旨在加強(qiáng)員工的參與和調(diào)動(dòng)其學(xué)習(xí)熱情，以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

（2）培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)就是將培訓(xùn)目標(biāo)落實(shí)，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)的課程、形式、時(shí)間、教材等等。和福利計(jì)劃類(lèi)似，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)課程也分為專(zhuān)業(yè)課程和通用課程，團(tuán)隊(duì)成員可以根據(jù)自己的需要自行選擇，滿足不同學(xué)習(xí)需求。

2.2.4授權(quán)

組織架構(gòu)的重設(shè)。相比較原有組織架構(gòu)，調(diào)整后的結(jié)構(gòu)引入了矩陣制的特點(diǎn)，其帶來(lái)最大的變化就是HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得了授權(quán)，自得到大大的提升。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以在授權(quán)允許的范圍內(nèi)做出日常經(jīng)營(yíng)，報(bào)備總經(jīng)理即可，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)督的作用，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的級(jí)別上移，獲得了極大的操作平臺(tái)，激勵(lì)效果明顯。

2.2.5 學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

首先，通過(guò)學(xué)習(xí)本公司企業(yè)文化，制定共同追求的發(fā)展目標(biāo)，從思想和行為上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)之間的高度認(rèn)同，通過(guò)價(jià)值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動(dòng)提升人生價(jià)值的責(zé)任意識(shí)，形成積極、團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展整體，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)統(tǒng)一思想。

其次，根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀和資金實(shí)力，對(duì)成員進(jìn)行有針對(duì)性、實(shí)效性的管理培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立完善的“自主學(xué)習(xí)機(jī)制”，提倡和鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)。使得在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中后期階段能夠形成自主學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，并使之成為習(xí)慣而得以延續(xù)。

第三，提倡“無(wú)邊界行為”學(xué)習(xí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間雖然專(zhuān)業(yè)、職能不同，但之間的相互了解和學(xué)習(xí)必不可少，通過(guò)了解和熟識(shí)各個(gè)崗位的職能和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有利于團(tuán)隊(duì)成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)問(wèn)題提出建設(shè)性的處理方案。

篇7

【關(guān)鍵詞】高校 延期分配制度 高職院

1 問(wèn)題的提出

高校的教師，作為高校教育的承擔(dān)者，既是培養(yǎng)高水平專(zhuān)業(yè)人才的靈魂工程師，又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量，其享受相應(yīng)的薪酬待遇，是勞動(dòng)價(jià)值、知識(shí)價(jià)值與社會(huì)地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動(dòng)廣大教師的工作積極性，提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益，對(duì)高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。

當(dāng)前，對(duì)高校薪酬設(shè)計(jì)的研究大多局限于如何完善當(dāng)期分配制度，對(duì)延期分配制度的研究在國(guó)內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時(shí)費(fèi)和崗位津貼，這些都屬于當(dāng)期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來(lái)看，對(duì)人力資本要素參與分配重視程度和認(rèn)識(shí)程度都不夠，特別是對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人來(lái)說(shuō)，雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高，但是，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和長(zhǎng)期激勵(lì)不足。延期分配原則和計(jì)劃的設(shè)計(jì)可以彌補(bǔ)以上不足。在這方面，渝西學(xué)院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補(bǔ)償機(jī)制的校齡津貼制度，走在了時(shí)代前列。新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)結(jié)合校齡津貼制度，實(shí)施期權(quán)制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新，如何設(shè)計(jì)出既能充分調(diào)動(dòng)骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2 M高職院的延期分配方案

M高職院的收入分配一直采用當(dāng)期分配形式，整體收入水平在當(dāng)?shù)赝?lèi)院校中尚屬中等。但是，這幾年中員工的流動(dòng)率偏高一直是困擾學(xué)院發(fā)展的一個(gè)難題，尤其是一些責(zé)任感強(qiáng)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)科研能力和水平教師的離職。關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素，許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。筆者認(rèn)為，高流動(dòng)率除了與M高職院升格不久，長(zhǎng)期的中專(zhuān)管理模式與現(xiàn)行高校運(yùn)行方式不相適應(yīng)外，其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺(tái)創(chuàng)造“高地”。針對(duì)這種情況，M高職院除對(duì)現(xiàn)行的人事分配制度進(jìn)行改革外，還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出提出延期分配制度，并對(duì)這項(xiàng)制度進(jìn)行探索。M高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:

(1)延期分配的對(duì)象

延期分配作為當(dāng)期分配的有益補(bǔ)充，延期分配是薪酬計(jì)劃的重要組成部分，是一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)措施，可以引導(dǎo)教師之間的合作和知識(shí)共享，從而大大提升高校的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。延期分配的對(duì)象主要是針對(duì)學(xué)院的部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、專(zhuān)業(yè)和學(xué)科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的延期分配應(yīng)按崗位設(shè)置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位，職員六級(jí)及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學(xué)院相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績(jī)效工資的2倍為標(biāo)準(zhǔn)，比例按表1-1的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。延期分配標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)×比例。

②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學(xué)院服務(wù)一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時(shí)間一致，延期分配的最短服務(wù)期限為五年，五年后開(kāi)始兌現(xiàn)，合同不滿離職的其賬戶(hù)被凍結(jié)，不能享受。

③延期分配根據(jù)本人年終考核的結(jié)果對(duì)計(jì)算比例進(jìn)行調(diào)整，考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔，考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%，考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應(yīng)由單位承擔(dān)的部分由單位一次補(bǔ)齊，個(gè)人無(wú)須交納(見(jiàn)表1-1)。

④延期分配的人員凡在學(xué)院連續(xù)工作滿十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)5%，個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)7%，個(gè)人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)10%，個(gè)人交納比例不變(見(jiàn)表1-2)。

3 M高職院實(shí)施延期分配的意義

M高職院雖地處中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角，通過(guò)發(fā)放課時(shí)津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無(wú)論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制所決定的收入水平相差甚遠(yuǎn)，人才流動(dòng)率偏高。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。延期分配制度具有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個(gè)人名下，但要在未來(lái)若干年后才能領(lǐng)取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開(kāi)，學(xué)校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學(xué)校收回，以減少損失，同時(shí)也提高了教師的退出成本。

M高職院在設(shè)計(jì)延期收入分配方案時(shí)，充分考慮不同教師在年齡、心理過(guò)程、個(gè)性心理傾向、個(gè)性心理特征等差別下獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果，建立多維交叉的激勵(lì)體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學(xué)院的中長(zhǎng)期發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)了學(xué)院的持續(xù)發(fā)展。實(shí)施延期分配方案一年來(lái)，M高職院的人員流動(dòng)率有明顯下降，09年人員流動(dòng)率僅為0.26%，取得了良好的實(shí)際效果。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳旦.延期分配:教師激勵(lì)的新形式[J]. 中國(guó)教育新聞網(wǎng)-中國(guó)教育報(bào)，2006.4.3.

篇8

當(dāng)企業(yè)被問(wèn)及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時(shí)，生產(chǎn)一線的工人首當(dāng)其沖，位列其次的是工作經(jīng)驗(yàn)較少的普通員工和專(zhuān)業(yè)人員。

金融危機(jī)的全球性蔓延，正在逐步影響著實(shí)體經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，企業(yè)人力資源相關(guān)政策也受到不同程度的沖擊和挑戰(zhàn)。亞洲金融風(fēng)暴之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)十年的高速增長(zhǎng)，習(xí)慣于增長(zhǎng)模式下的人力資源決策，將采取何種應(yīng)對(duì)措施？而這些應(yīng)對(duì)措施的采用，又將給每個(gè)員工的切身利益帶來(lái)怎樣的影響？美世近期完成的“面對(duì)金融危機(jī)，人力資源管理如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)”的調(diào)研，生動(dòng)地描繪出了一幅冬天里的企業(yè)“眾生相”，也在一定程度上預(yù)示著2009 年職場(chǎng)人的生存狀態(tài)。

三大行業(yè)受經(jīng)濟(jì)衰退影響最大

從調(diào)研結(jié)果看，50％以上的內(nèi)向型企業(yè)對(duì)2008 年能否完成業(yè)績(jī)指標(biāo)持樂(lè)觀態(tài)度，而僅有10％左右的企業(yè)認(rèn)為很可能不能完成預(yù)先設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)。展望2009 年，25％的以出口為導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)放緩將對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。從不同行業(yè)來(lái)看，房地產(chǎn)、汽車(chē)、半導(dǎo)體行業(yè)受經(jīng)濟(jì)衰退影響最大，主要是其對(duì)資金需求量大，屬于資金密集型行業(yè)。對(duì)于未來(lái)2~3 年企業(yè)中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，多數(shù)企業(yè)表示可能會(huì)考慮重新調(diào)整，尤其是汽車(chē)、半導(dǎo)體、電子和制造行業(yè)的企業(yè)。

近四成企業(yè)將削減人力資本投入

有關(guān)企業(yè)又將通過(guò)何種手段提升競(jìng)爭(zhēng)力及生存能力呢？ 82％的企業(yè)首先選擇了控制運(yùn)營(yíng)成本。運(yùn)營(yíng)成本不但要在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候?qū)嵤┯行Э刂疲瞧髽I(yè)擺脫危機(jī)的關(guān)鍵。為了安全度過(guò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的經(jīng)濟(jì)周期，保證利潤(rùn)不下滑，89％的企業(yè)采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。其次，在全球采購(gòu)的時(shí)代背景下，追逐質(zhì)優(yōu)價(jià)低的生產(chǎn)資料或者非生產(chǎn)性物資，是企業(yè)全球化發(fā)展中至關(guān)重要的步驟。調(diào)研中70％的企業(yè)選擇降低采購(gòu)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本控制，這樣不但可以提高自身利潤(rùn)水平，也可以讓利于消費(fèi)者，從而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模是近半數(shù)（47％）企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本最直接的手段之一。同時(shí)，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)地位、提高客戶(hù)滿意度、通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)新提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施，也是近一半以上企業(yè)最關(guān)注的領(lǐng)域。

關(guān)于生產(chǎn)力要素中的人力資本投資，雖然沒(méi)有入選企業(yè)最迫切需要加強(qiáng)的管理領(lǐng)域，但也有38％的企業(yè)明確提出打算削減人力資本投入，其中半導(dǎo)體以及電子行業(yè)表現(xiàn)最為突出，分別有69％和49％的企業(yè)表達(dá)此種意向；另有25％的企業(yè)表示, 有意向通過(guò)關(guān)閉工廠、削減工作崗位、提供彈性工作方式等手段，縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，應(yīng)對(duì)危機(jī)。

調(diào)整、壓縮成為主旋律

薪酬預(yù)算――2009 年加薪預(yù)算平均下降1~2 個(gè)百分點(diǎn)

對(duì)于2009 年薪酬增長(zhǎng)預(yù)算，絕大多數(shù)參與本次調(diào)研的企業(yè)表示會(huì)對(duì)之前已經(jīng)完成的2009 年薪酬增長(zhǎng)預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整，調(diào)整后的加薪預(yù)算平均下降1~2 個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)美世在2008 年9 月的2008 年中國(guó)地區(qū)薪酬調(diào)研結(jié)果，2009 年中國(guó)一線城市的平均加薪率為9.4%。各行業(yè)調(diào)整前后的平均水平略有差異，加薪下調(diào)幅度最大的為半導(dǎo)體行業(yè)，降幅達(dá)到3 個(gè)百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均9.3％，調(diào)整后為平均6.3％）。其次為房地產(chǎn)行業(yè)，降幅達(dá)到2.7 個(gè)百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均9％，調(diào)整后為平均6.3％）。電子行業(yè)平均降幅為2.2 個(gè)百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均10.1％，調(diào)整后為平均7.9％），位列降幅較大的第三位。而醫(yī)藥行業(yè)幾乎沒(méi)有變化，調(diào)整前后均為9.5％。

短期激勵(lì)――13％的企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的獎(jiǎng)

金分配方法

盡管有52％的調(diào)研企業(yè)表示暫時(shí)不會(huì)針對(duì)危機(jī)調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)方案，但也有13％的企業(yè)表示會(huì)采取行動(dòng)，設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金分配方法，即通過(guò)增加變動(dòng)獎(jiǎng)金收入的比例，調(diào)整固定現(xiàn)金的比例，從而有效控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受危機(jī)影響的程度降至最低點(diǎn)。同時(shí)，有16％的企業(yè)削減獎(jiǎng)金總額規(guī)模。有些企業(yè)通過(guò)增加績(jī)效考核周期的頻度，全面加強(qiáng)業(yè)績(jī)監(jiān)控，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)解決。

人才招聘――專(zhuān)業(yè)人士及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人士需求仍然較高

近半數(shù)調(diào)研企業(yè)表示將會(huì)把人才招聘的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)短缺、供不應(yīng)求的稀缺人才，而39％的企業(yè)表示其招聘計(jì)劃未受影響。很多企業(yè)在市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的情況下，由于各種原因沒(méi)有機(jī)會(huì)吸引到優(yōu)秀人才。當(dāng)市場(chǎng)表現(xiàn)低迷、部分企業(yè)選擇裁員方式削減勞動(dòng)力規(guī)模時(shí)，恰好是一些企業(yè)在市場(chǎng)上尋找人才的最佳時(shí)機(jī)。因此，有5％的參與調(diào)研企業(yè)表示會(huì)在2009 年加大招聘力度。調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)人士及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人士的需求仍然較高。當(dāng)企業(yè)被問(wèn)及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時(shí)，生產(chǎn)一線的工人首當(dāng)其沖，位列其次的是工作經(jīng)驗(yàn)較少的普通員工和專(zhuān)業(yè)人員。而擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深員工則是最安全的群體，他們擔(dān)負(fù)著保持企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、走出困境的重任。從不同行業(yè)看，地產(chǎn)、電信、汽車(chē)行業(yè)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才需求旺盛，尤其是此次受金融危機(jī)影響較大的房地產(chǎn)行業(yè)，開(kāi)發(fā)商迫切需要高級(jí)銷(xiāo)售人才應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)。另外，調(diào)研顯示消費(fèi)品行業(yè)和高科技行業(yè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生有較高需求，將為大學(xué)畢業(yè)生提供廣泛就業(yè)空間。

培訓(xùn)管理――重點(diǎn)從委托外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)轉(zhuǎn)向挖掘內(nèi)部培訓(xùn)力量

近半數(shù)企業(yè)把培訓(xùn)支出列入要削減的人力資源管理領(lǐng)域的支出費(fèi)用之一。同時(shí)，76% 的企業(yè)把“外部培訓(xùn)”作為需要重新考慮的領(lǐng)域（美世2008 年《公司基準(zhǔn)調(diào)研報(bào)告》顯示，企業(yè)培訓(xùn)支出的70% 為外部培訓(xùn)），不少企業(yè)表示將在未來(lái)把重點(diǎn)從委托外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向挖掘公司內(nèi)部培訓(xùn)力量，使公司的培訓(xùn)更有針對(duì)性、目的性。值得一提的是，對(duì)跨國(guó)公司而言，海外培訓(xùn)一直被認(rèn)為是企業(yè)為員工提供福利或者獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可的手段之一，但由于較高的成本以及海外經(jīng)濟(jì)也面臨挑戰(zhàn)等因素的影響，有23％的企業(yè)決定嚴(yán)格控制這方面的支出。

長(zhǎng)期激勵(lì)――以股票期權(quán)為代表的長(zhǎng)期激勵(lì)方案將被修改或暫停執(zhí)行

篇9

［關(guān)鍵詞］ 國(guó)有企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 薪酬戰(zhàn)略

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨和中國(guó)加入WTO，必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快。國(guó)有企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)一席之地，必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。而人力資源管理的一個(gè)核心問(wèn)題是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到戰(zhàn)略的高度，使其與企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配，才能做到人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，由內(nèi)而外提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的工資分配自逐步得到落實(shí)，分配主體日趨明顯。雖然很多企業(yè)越來(lái)越重視薪酬設(shè)計(jì)和薪酬制度的改革，但卻沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行，在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光，結(jié)果導(dǎo)致他們花的心思多卻收效少，沒(méi)有達(dá)到改革的最終目的。

1.對(duì)薪酬的思考是零碎的，片段的，系統(tǒng)性低

大部分企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案，都針對(duì)薪酬的某一部分做具體的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，卻沒(méi)有人考慮到應(yīng)該有一個(gè)整體的方案。他們不先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，也不清楚公司關(guān)于薪酬方案的指導(dǎo)政策，只是照搬書(shū)本上成功的理論，或參考其他企業(yè)成功的案例，較少考慮自己企業(yè)本身的實(shí)際情況，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)本身的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)方式，發(fā)展階段等來(lái)設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，更談不上從戰(zhàn)略的角度來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系。

2.薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存和發(fā)展，往往都給自己定下了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但薪酬制度卻與設(shè)定的目標(biāo)產(chǎn)生了很大的矛盾。國(guó)有企業(yè)在這方面也表現(xiàn)的很多，比如有的企業(yè)給自己定的戰(zhàn)略目標(biāo)是要鞏固自己的地位，做行業(yè)中的佼佼者，但在薪資水平上卻無(wú)法跟進(jìn)，只維持在一般水平。如此看來(lái)，一般的薪資水平很難吸引特別優(yōu)秀的人才加入，那么人才跟進(jìn)不了，必然導(dǎo)致目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了。又如有的企業(yè)因?yàn)閷?shí)行的是差異化戰(zhàn)略，所以需要引進(jìn)大批的創(chuàng)新性技術(shù)型人才，面對(duì)人才緊缺的現(xiàn)實(shí)，一般的薪資水平根本不具有吸引力，企業(yè)目標(biāo)也成泡影。

3.員工的薪酬攀升渠道單一，激勵(lì)功能不足

在員工眾多的國(guó)有企業(yè)里，想要得到加薪就只有升職一條路可走，而升職往往也不像人們想得那么容易，在人際關(guān)系復(fù)雜的國(guó)有企業(yè)里，升職很大程度上還受領(lǐng)導(dǎo)主觀掌握。因此，普通的員工還在吃著“大鍋飯”。這樣一來(lái)，要么導(dǎo)致員工一心想著如何升職加薪，要么就呈現(xiàn)員工普遍懈怠偷懶的現(xiàn)象。這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展都是不利的。

4.薪酬分配不夠靈活，方式仍比較單一

大部分國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在的薪酬結(jié)構(gòu)還沿用了傳統(tǒng)薪酬方案中的結(jié)構(gòu)，一般由底薪、福利、獎(jiǎng)金和一些額外津貼構(gòu)成。一般員工都只能拿到這些相對(duì)固定的收入，與工作量的多少、好壞沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)，即使有也相差不大。員工在收入方面沒(méi)有自主選擇的權(quán)利。

5.薪酬水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，增長(zhǎng)緩慢

國(guó)有企業(yè)雖經(jīng)歷了逐步改革，但由于歷史包袱重，所以規(guī)模龐大，人員冗雜，贏利狀況不佳的情況仍然存在。這決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。“薪酬在國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)只是具有單一的保障功能”，卻沒(méi)有太大的激勵(lì)功效。一方面，較低的工資和福利水平使國(guó)企薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取到優(yōu)秀人才；另一方面則難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才。此外，較低的薪酬水平和增長(zhǎng)速度使員工產(chǎn)生不滿情緒及工作懈怠情緒。

二、國(guó)企薪酬管理困境的深層原因

1.體制上的落后

國(guó)有企業(yè)的體制使它必然存在著一些體制上固有的問(wèn)題，比如結(jié)構(gòu)上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先進(jìn)的外企，由于背負(fù)的負(fù)擔(dān)過(guò)多而在管理決策方面都喪失了一定的靈活性。而且把國(guó)有企業(yè)改革成為現(xiàn)代化企業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，有很多體制上固有的問(wèn)題是很難拋棄的，現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)，很多都只把政府和企業(yè)的關(guān)系剛剛理順，但距離建立現(xiàn)代化企業(yè)制度還相差甚遠(yuǎn)，雖然很多國(guó)有企業(yè)換了名稱(chēng)，改革成了公司，卻還一直沿用與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬體制。我們只能耐心等待這個(gè)過(guò)程，逐步建立和完善各項(xiàng)機(jī)制和管理制度。

2.觀念上的滯后

一直以來(lái)，薪酬被認(rèn)為是對(duì)勞動(dòng)者的工作報(bào)酬，體現(xiàn)的是一種等價(jià)交易的核心，沒(méi)有更多的考慮到薪酬的其他功能，也沒(méi)有想到通過(guò)薪酬可以使企業(yè)的資源得到開(kāi)發(fā)，使企業(yè)與員工之間得到互動(dòng)。但隨著管理方法的不斷改進(jìn)，很多企業(yè)通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，在經(jīng)營(yíng)上取得了成功。人本主義思想在薪酬管理中得到直接體現(xiàn)。而國(guó)有企業(yè)卻在吸收新理念方面有所欠缺，固有的傳統(tǒng)觀念限制其采納各種先進(jìn)的管理模式。

3.經(jīng)營(yíng)者行為的短期化

現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)都存在一個(gè)普遍的現(xiàn)象，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的頻繁更替。可能出于某些原因如防止領(lǐng)導(dǎo)腐敗等才采取這樣的措施，但從另外一方面來(lái)講，這樣卻對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有一定的影響。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是要負(fù)責(zé)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的，但由于頻繁的更替，有可能使其不能對(duì)企業(yè)做出長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃，而往往只注意在任期間的短期的效益。即使現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的未來(lái)畫(huà)出了宏偉的藍(lán)圖，但因個(gè)人的作風(fēng)或思想不同，也不能保證下一任領(lǐng)導(dǎo)會(huì)繼續(xù)實(shí)施上任領(lǐng)導(dǎo)的方案。

4.外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不充分

雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，無(wú)數(shù)的外企和私企都在商場(chǎng)上拼得你死我活，但國(guó)有企業(yè)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)卻很薄弱。真正做好準(zhǔn)備加入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)很少，大部分企業(yè)都沒(méi)有充分的準(zhǔn)備去參與競(jìng)爭(zhēng)，雖然意識(shí)到即將面臨的威脅，但在實(shí)際決策上沒(méi)有相應(yīng)的方案。在這種競(jìng)爭(zhēng)不充分的大環(huán)境下，缺乏有效的因素去推動(dòng)哪個(gè)企業(yè)主動(dòng)做出改革，更難把薪酬提高到競(jìng)爭(zhēng)性的高度。

三、國(guó)企薪酬改革的相關(guān)建議

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)是企業(yè)的主體形式。由于我國(guó)現(xiàn)在還處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，處于這個(gè)過(guò)渡時(shí)期的國(guó)有企業(yè)行為仍在很大程度上保留著原有的慣性。想在一夜之間實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的全面改革是不可能的。既然我國(guó)的制度變遷走的是一條漸進(jìn)的道路，那這個(gè)階段下的中心任務(wù)――國(guó)企改革，也應(yīng)實(shí)行相應(yīng)的漸進(jìn)性改革。這種改革最大的特點(diǎn)在于范圍雖小，但易成功。“我們可以采用‘先易后難’和‘步步為營(yíng)’的方法。”

在國(guó)企的各項(xiàng)改革中，薪酬制度的改革也是一個(gè)關(guān)鍵性的改革，尤其是薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升會(huì)有很大幫助。借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的薪酬管理模式，針對(duì)國(guó)有企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略化的改革，在此提出幾點(diǎn)建議：首先要轉(zhuǎn)變思維模式，確立薪酬戰(zhàn)略化的觀念，其次要逐步改進(jìn)和完善原有薪酬體制中的若干措施。

1.建立以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是一套整體的薪酬構(gòu)想，之所以稱(chēng)為戰(zhàn)略，是因?yàn)樵谶@套構(gòu)想里應(yīng)該包括一系列有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工資、福利、補(bǔ)貼、津貼、晉升和自我發(fā)展機(jī)遇體系。

首先，政策上重視薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的結(jié)合。要建立薪酬戰(zhàn)略，就先要從思想上重視起來(lái)，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要為薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施提供一系列的政策支持。

其次，適當(dāng)安排人力資源部門(mén)尤其是薪酬設(shè)計(jì)人員參與組織的整體規(guī)劃。薪酬設(shè)計(jì)人員的參與，能讓他們熟知企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。

再次，在做具體的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，重視薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)所處階段及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配。

企業(yè)一般分為成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段，要結(jié)合各企業(yè)各階段的情況，通過(guò)薪酬戰(zhàn)略實(shí)施人才計(jì)劃，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)，就要在各階段對(duì)薪酬進(jìn)行深思熟慮了。如果是處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，投資促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,這種做法風(fēng)險(xiǎn)較高,但回報(bào)率也高。如果是處于成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要以保持市場(chǎng)占有份額為主。此時(shí)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓、管理技巧和創(chuàng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)為主，要做到平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。如果企業(yè)已經(jīng)處于衰退階段了，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)轉(zhuǎn)為收獲利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)、開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。那么相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)措施，并控制較高的薪酬水平。

同時(shí)，還要注意各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的不同的薪酬制度，如果是差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，傾向于采用激勵(lì)工資，激勵(lì)工資的比重較高；如果是集中化戰(zhàn)略則提倡穩(wěn)定的薪酬，追求的文化是員工強(qiáng)烈的歸屬感，而不是以激勵(lì)計(jì)劃來(lái)達(dá)到商業(yè)化文化。

我國(guó)享譽(yù)海內(nèi)外的國(guó)有企業(yè)海爾集團(tuán)，在這方面就可以成為一個(gè)成功的案例。在海爾，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段和國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。名牌戰(zhàn)略階段，薪酬管理制度以質(zhì)量為主要內(nèi)容；多元化階段的薪酬制度則是采用多種工資模式；現(xiàn)在正在努力的國(guó)際化戰(zhàn)略階段則采用“市場(chǎng)鏈”形式。

2.改進(jìn)和完善原有薪酬體制中的若干措施

（1）建立更為科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制

要使考核體系更為科學(xué)，薪酬調(diào)查是必不可少的一步。首先通過(guò)薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬信息，以及社會(huì)發(fā)展和勞動(dòng)力狀況的信息；其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，嚴(yán)格實(shí)行全面考核；再次才能綜合以上情況，對(duì)工資的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、水平以及晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策。

（2）通過(guò)動(dòng)態(tài)創(chuàng)新的薪酬機(jī)制激活人才

針對(duì)國(guó)企現(xiàn)在缺乏激勵(lì)功效的薪酬形式，建立多種多樣的激勵(lì)形式就顯得必要了。這樣才能使現(xiàn)有人才獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報(bào)酬，從而啟發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)工作的積極性。可以建立的機(jī)制有以下兩種：一種是賞罰分明的獎(jiǎng)懲機(jī)制。適當(dāng)拉開(kāi)不同職務(wù)的工資差距，建立靈活機(jī)動(dòng)的發(fā)放方式。研究建立津貼制度，獎(jiǎng)金制度；推行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制；試行優(yōu)秀人才帶薪學(xué)習(xí)制度，對(duì)于成績(jī)特別突出的各類(lèi)人才，可以分別設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)津貼，制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，分別獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)還可以開(kāi)辟一個(gè)工資特區(qū)，為優(yōu)秀人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，這種薪酬可以不受薪點(diǎn)工資的限制，只依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格而定。另一種是能上能下的薪酬機(jī)制。企業(yè)不能無(wú)限制的加薪，而應(yīng)該設(shè)立薪酬的浮動(dòng)空間。對(duì)有功于企業(yè)的員工給予大幅度的加薪或獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于有損企業(yè)利益的員工，則應(yīng)該給予扣除一定的薪酬以示警戒。

（3）繼續(xù)保持嚴(yán)格定編定崗，精簡(jiǎn)二線人員

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，歷史包袱沉重仍然是阻礙其發(fā)展的一大問(wèn)題，只有卸下這個(gè)包袱，企業(yè)才能輕松的做出任何決定。從很早以前就開(kāi)始的精簡(jiǎn)人員工作，現(xiàn)在也不能懈怠，而且應(yīng)該更加嚴(yán)格。這有利于企業(yè)建立適應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格的薪酬制度，使企業(yè)在吸引和留住人才方面更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）小范圍試行整體薪酬方案

整體薪酬方案是目前最新的新式薪酬體制，也稱(chēng)自助式薪酬。這種薪酬形式強(qiáng)調(diào)薪酬方案的整體性和可選性，從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心。整體薪酬方案不僅包括薪水、福利和獎(jiǎng)勵(lì)，它還包含了十種不同類(lèi)型的薪酬組成部分：基本工資；附加工資；福利工資；工作用品補(bǔ)貼；額外津貼；晉升機(jī)會(huì)；發(fā)展機(jī)會(huì)；心理收入；生活質(zhì)量和私人因素。同時(shí)這種方法又離不開(kāi)“以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌钡幕拘匠昀砟睢?/p>

面對(duì)當(dāng)今員工們的多元化需求，企業(yè)單一的薪酬模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。國(guó)有企業(yè)和外企或其他私企不一樣，外企的員工可能拿的是高報(bào)酬但卻要承受巨大的工作壓力，而國(guó)企的員工則是拿相對(duì)較低的報(bào)酬同時(shí)不用承受過(guò)多的工作壓力。但在這兩種不同的情況下，員工的需求往往會(huì)和自己得到的產(chǎn)生矛盾，外企的員工愿意拿自己的一部分工資去換取一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的工作環(huán)境，而國(guó)企的員工又希望自己能夠領(lǐng)到更多的薪水。根據(jù)情況量體裁衣，國(guó)有企業(yè)的整體薪酬方案則應(yīng)著重在基本工資、附加工資、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)上下工夫，其他的福利、津貼、補(bǔ)貼等因素因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的性質(zhì)暫時(shí)占有一定的優(yōu)勢(shì)，所以可以暫時(shí)不列入重點(diǎn)考慮范圍。

國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)不要再停留在單純的金錢(qián)和物質(zhì)程度，而是提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃打下基礎(chǔ)，把企業(yè)為員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)作為對(duì)員工的一大福利，為員工提供晉升機(jī)會(huì)作為對(duì)他們的最大獎(jiǎng)賞。

國(guó)有企業(yè)的改革是一個(gè)長(zhǎng)期而又艱巨的過(guò)程，作為其中一個(gè)環(huán)節(jié)的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，這個(gè)有關(guān)金錢(qián)的敏感話題一直倍受員工的關(guān)注，同時(shí)又影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。在此提出的薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)想正是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，對(duì)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度做一些參考性的建議。但要完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想，仍需要我國(guó)各企業(yè)不斷的探索和研究。

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篇10

【關(guān)鍵詞】國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)；薪酬管理；探析

從相關(guān)報(bào)道來(lái)看，國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)員工跳槽的諸多原因中，薪酬滿意度是較為重要的一個(gè)因素。對(duì)薪酬滿意度進(jìn)行研究，并在此基礎(chǔ)上提出薪酬管理優(yōu)化建議，對(duì)其人力資源管理具有十分重要的意義。

一、薪酬管理概念界定

薪酬管理的概念隨著實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理理論也在不斷的發(fā)展。近年來(lái)薪酬管理在概念和理念等方面，都已發(fā)生重大的變化，薪酬管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分之一。一般而言，企業(yè)薪酬管理主要是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

二、影響國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制定的因素

（一）內(nèi)部因素

1、組織文化的影響

國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)制定薪酬制度有著很重要的影響，同時(shí)企業(yè)薪酬制度也反作用于企業(yè)文化，良好的薪酬管理制度對(duì)于創(chuàng)造及長(zhǎng)時(shí)間培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化，能起到推波助瀾的作用。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的影響

不同的經(jīng)營(yíng)時(shí)期，房地產(chǎn)企業(yè)由于實(shí)施不同的發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)的也會(huì)對(duì)薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。比如國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)其還在發(fā)展期，作為一家專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)公司時(shí)，員工的構(gòu)成是線型的，其制定薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)方案也較為簡(jiǎn)單和直接；而當(dāng)該企業(yè)成長(zhǎng)為一家綜合型國(guó)有房地產(chǎn)公司時(shí)，此時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可能涵蓋了房產(chǎn)開(kāi)發(fā)，酒店管理，房屋租賃等，此的員工結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，相應(yīng)的員工薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出復(fù)合化，以滿足企業(yè)對(duì)于各層次、各專(zhuān)業(yè)的人才的需求。

3、支付能力影響

支付能力對(duì)于國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度的影響，主要體現(xiàn)在短期激勵(lì)與長(zhǎng)期薪酬。短期激勵(lì)指的是，當(dāng)企業(yè)在快速發(fā)展期，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，此時(shí)企業(yè)會(huì)考慮通過(guò)加大對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或采取其他方式激勵(lì)等，提高員工的主觀能動(dòng)性；而當(dāng)企業(yè)處于衰退期，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，此時(shí)企業(yè)會(huì)采取減少對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或調(diào)整工作時(shí)間等方式，共克時(shí)艱。長(zhǎng)期激勵(lì)指的是，市場(chǎng)中盈利能力較強(qiáng)的企業(yè)，往往更愿意支付高于平均行業(yè)水平的薪酬，而經(jīng)營(yíng)能力較差的企業(yè)，則往往薪酬水平較同業(yè)平均水平偏低。

（二）外部因素

1、生活成本的影響

由于區(qū)域的不同，各地的生活成本也有所不同，這對(duì)于國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)制定員工的薪酬制度有著很大的影響。如對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，由于生活成本較高，較低的工資難以對(duì)員工產(chǎn)生吸引力，同時(shí)員工的流動(dòng)性也較高；而對(duì)于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，如果房地產(chǎn)企業(yè)盲目地對(duì)工資水平進(jìn)行提升，只會(huì)造成企業(yè)人力成本的加劇。

2、政策法規(guī)的影響

大部分國(guó)家都通過(guò)制定政策法規(guī)，對(duì)企業(yè)支付員工薪酬做出了相應(yīng)的規(guī)定。比如許多國(guó)家對(duì)于員工的最低工資水平都做出了規(guī)定，以維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，并且企業(yè)所處的區(qū)域不同，員工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)有所調(diào)整。同時(shí)，關(guān)于性別歧視、同工同酬的相關(guān)政策法規(guī)，也對(duì)企業(yè)制定薪酬制度有著較大的影響。

3、人才供給的影響

由于不同地域、不同行業(yè)的人才供給情況各不相同，對(duì)于國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度的制定產(chǎn)生較大的影響。比如在人才供給不足的地區(qū)，由于勞動(dòng)力的供求出現(xiàn)失衡，會(huì)加劇當(dāng)?shù)赝袠I(yè)之間對(duì)于人才的爭(zhēng)奪，使得企業(yè)不得不制定更有吸引力的薪酬制度，以招聘到所需人才。

4、其他因素的影響

諸交通遠(yuǎn)近、所處地域等因素，也會(huì)對(duì)國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)制定薪酬制度產(chǎn)生影響。如對(duì)于交通不便或者距離城市較遠(yuǎn)地區(qū)的國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，往往會(huì)制定交通津貼等來(lái)吸引員工。而當(dāng)國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)要求員工前往其它城市工作時(shí)，往往會(huì)對(duì)員工發(fā)放相關(guān)補(bǔ)助，以彌補(bǔ)員工的生活損失。

三、國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)原則

在某房地產(chǎn)公司建立崗位評(píng)估體系設(shè)計(jì)時(shí)，以崗位工作內(nèi)容以及其對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、工作強(qiáng)度等進(jìn)行科學(xué)地評(píng)價(jià)，從而確定崗位間的相對(duì)價(jià)值。除了堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的一般管理原則，如公平原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、激勵(lì)原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、經(jīng)濟(jì)原則、合法性原則、透明原則等以外，還應(yīng)遵循以下幾個(gè)方面：第一，對(duì)事不對(duì)人原則。第二，一致性原則。第三，評(píng)價(jià)因素?zé)o重疊、無(wú)缺漏重要指標(biāo)原則。第四，反饋及參與原則。第五，獨(dú)立原則。

（二）薪酬崗位分析

崗位分析是崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，崗位分析就是對(duì)某一個(gè)工作崗位的主要職責(zé)、工作內(nèi)容、工作范圍及產(chǎn)出等進(jìn)行的詳細(xì)描述。某公司對(duì)現(xiàn)有的全部崗位進(jìn)行了全面分析，修訂了原有崗位的工作說(shuō)明書(shū)，并重新編制了新的崗位工作說(shuō)明書(shū)，結(jié)合公司戰(zhàn)略定位，對(duì)公司現(xiàn)在崗位進(jìn)行分類(lèi)為行政、銷(xiāo)售、技術(shù)、專(zhuān)業(yè)、事務(wù)五個(gè)職系。

（三）崗位薪資設(shè)計(jì)

1、高層管理人員薪酬設(shè)計(jì)

（1）基本年薪。基本年薪不再作為高管人員的主要收入，而是為經(jīng)營(yíng)者的生活提供一個(gè)基本保障，按崗位評(píng)估薪酬每月固定發(fā)放。年終獎(jiǎng)金是視為一種短期激勵(lì)，是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人業(yè)績(jī)作為發(fā)放依據(jù)的。這種形式的獎(jiǎng)勵(lì)金是對(duì)完成全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之外的單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)，是一種額外獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）績(jī)效薪酬。將績(jī)效薪酬做為高管工資最主要的組成部分，是為了激勵(lì)高管的積極性，提高工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)的。考核指標(biāo)主要有包括四個(gè)維度，即市場(chǎng)、利潤(rùn)、企業(yè)建設(shè)、客戶(hù)服務(wù)。

（3）年終獎(jiǎng)金。根據(jù)公司確定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與董事會(huì)下達(dá)的任務(wù)書(shū)同實(shí)際完成情況來(lái)確定，通過(guò)總資產(chǎn)報(bào)酬率反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，資本保值增值率防止過(guò)度利潤(rùn)分配，關(guān)于人員流失率和成本費(fèi)用利潤(rùn)率則出于對(duì)人力及資金管理方面來(lái)考核其管理效率水平，土地儲(chǔ)備比率和房地產(chǎn)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率等來(lái)衡量企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）長(zhǎng)期激勵(lì)。有條件的情況下采用股票期權(quán)激勵(lì)。目前可以采用在公司服務(wù)的年限與公司效益，按每年股權(quán)分紅的70%每年存入個(gè)人年金賬戶(hù)。以本人身份證開(kāi)戶(hù)，密碼由公司掌握。雙方約定一定的期限，到期支取，其余30%在當(dāng)年全部發(fā)放給本人。

（5）福利。基本福利按規(guī)定參加社保，高管還可以根據(jù)福利套餐計(jì)劃選其中的一、兩項(xiàng)當(dāng)年享受。如帶薪旅游、購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼、用車(chē)補(bǔ)貼、教育資助、兒童護(hù)理等。

2、營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬設(shè)計(jì)

基本工資由公司根據(jù)不同的發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整。銷(xiāo)售傭金包括硬指標(biāo)80%（銷(xiāo)售量等），軟指標(biāo)20%的比例來(lái)設(shè)計(jì)，如下圖：

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