移動(dòng)經(jīng)理競(jìng)聘報(bào)告范文

時(shí)間:2023-03-21 00:52:28

導(dǎo)語(yǔ):如何才能寫好一篇移動(dòng)經(jīng)理競(jìng)聘報(bào)告,這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn),歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

移動(dòng)經(jīng)理競(jìng)聘報(bào)告

篇1

非常感謝公司給了我一個(gè)“鍛煉自己、挑戰(zhàn)自我”的機(jī)會(huì)。

首先自我介紹一下:我叫,進(jìn)入移動(dòng)公司,從進(jìn)入公司那一刻起我深知,營(yíng)業(yè)員是公司對(duì)外服務(wù)的窗口,是公司形象的代表。從走上崗位的那一刻起,我就下定決心:一定要做一名合格的、優(yōu)秀的中國(guó)移動(dòng)營(yíng)業(yè)員。在這三年多的時(shí)間里,我努力向業(yè)務(wù)精通、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)和同事們學(xué)習(xí),思想覺(jué)悟和業(yè)務(wù)技能都有了很大的提高。逐漸從一名普通的營(yíng)業(yè)員成長(zhǎng)為公司的業(yè)務(wù)骨干,取得的成績(jī)受到領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定,多次獲得“”稱號(hào)。

在前臺(tái)營(yíng)業(yè)中面對(duì)各種用戶,我積累了營(yíng)業(yè)銷售、人際溝通、服務(wù)投訴等豐富的工作經(jīng)驗(yàn),在工作中我始終不忘學(xué)習(xí),積極參加技能培訓(xùn),刻苦練習(xí)各種業(yè)務(wù)流程,不斷的把自己所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中去,使自己的專業(yè)技能水平不斷的提高。

“追求用戶滿意服務(wù)”是我的服務(wù)宗旨,我本著公司“溝通從心開(kāi)始”的服務(wù)理念,熱情真誠(chéng)的服務(wù)每一位用戶,在工作中不是機(jī)械的去完成工作,而是采取換位思考的方法,想用戶之所想,解用戶之所難,從用戶的實(shí)際需求出發(fā),推薦我們的產(chǎn)品,力爭(zhēng)做到每位用戶滿意。

在肯定優(yōu)勢(shì)的同時(shí),我也清醒地認(rèn)識(shí)到自己存在一些不足之處:我的不足在于管理經(jīng)驗(yàn)的不足,以及不拘小節(jié)的性格。參加這次值班經(jīng)理競(jìng)聘,我想給自己一個(gè)挑戰(zhàn),從中改進(jìn)自身的不足,就像一句廣告中語(yǔ)說(shuō)的:“每個(gè)人都是一座山,世上最難攀登的山其實(shí)是自己,往上走,即便是一小步,也有新高度。”既然是挑戰(zhàn),就一定會(huì)有成功會(huì)有失敗,如果這次失敗了,我會(huì)更加努力的磨煉自己,提高自己。

如果這次競(jìng)聘上了,我會(huì)做好本職工作,全力協(xié)助班長(zhǎng)做好營(yíng)業(yè)廳工作,檢查監(jiān)督各崗位運(yùn)作情況,確保營(yíng)業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量,組織員工進(jìn)行新業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高員工素質(zhì),增強(qiáng)員工技能,建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)最終達(dá)到持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

最后,這次競(jìng)聘無(wú)論結(jié)果如何,我都會(huì)正確對(duì)待,接受公司的考驗(yàn),勝不驕、敗不餒。我相信,有領(lǐng)導(dǎo)和同志們的支持,再憑自己的信心、能力和努力是能夠勝任營(yíng)業(yè)廳值班經(jīng)理這個(gè)崗位的。

做最好的自己,相信自己——我能。

謝謝!

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)企業(yè)理念體系:

中國(guó)移動(dòng)通信的企業(yè)使命:創(chuàng)無(wú)限通信世界,做信息社會(huì)棟梁

中國(guó)移動(dòng)通信的企業(yè)價(jià)值觀:持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值

中國(guó)移動(dòng)通信的企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨:追求用戶滿意服務(wù)

中國(guó)移動(dòng)通信的企業(yè)精神:改革創(chuàng)新、只爭(zhēng)朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作

中國(guó)移動(dòng)通信的企業(yè)服務(wù)理念:溝通從心開(kāi)始

值班經(jīng)理崗位職責(zé):

1.參與制訂公司制度規(guī)范,管理前廳日常事物

2.檢查監(jiān)督各崗位運(yùn)作情況,確保前廳服務(wù)質(zhì)量

3.完善投訴機(jī)制,宣傳公司形象

篇2

我年3月到公司參加工作,當(dāng)營(yíng)業(yè)員,主要搞營(yíng)銷工作。初到公司,看到先進(jìn)的硬件設(shè)施、完善的市場(chǎng)服務(wù)、至誠(chéng)的服務(wù)理念、和諧的人文氛圍、深邃的企業(yè)文化、廣闊的個(gè)人發(fā)展空間給我留下非常深刻的印象,它深深地震撼著我的心靈,感受到的是移動(dòng)美好的未來(lái),燦爛得前景。使我堅(jiān)信:選擇了移動(dòng)就是選擇了人生發(fā)展的機(jī)遇。自從進(jìn)公司那天起,我就立志要把領(lǐng)導(dǎo)分給的工作任務(wù)做好,公司的興衰系于公司每一個(gè)員工,每一個(gè)員工都要在自己的工作崗位上盡職盡責(zé),我作為其中的一員就責(zé)無(wú)旁貸。為了把自己的工作做好,我虛心向老同志和身邊的兄弟姐妹們學(xué)習(xí),盡快熟悉業(yè)務(wù),由于自己的工作是開(kāi)卡,作為一名開(kāi)卡員,就是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一員后勤兵,三年多來(lái)的實(shí)踐報(bào)告工作使我養(yǎng)成了視移動(dòng)公司為自己的家的工作作風(fēng),三年多來(lái)任勞任怨,熱情服務(wù),按時(shí)作息,從不離開(kāi)工作崗位,和身邊的姐妹們、同志們團(tuán)結(jié)一致,和諧工作,從來(lái)沒(méi)有在工作中造成任何損失。

卡是公司競(jìng)爭(zhēng)中的“子彈”,沒(méi)有卡,便沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)的武器,何從談發(fā)展。而卡的及時(shí)開(kāi)通和售后服務(wù)的處理,是贏得信譽(yù)的不可忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我深深的知道自己的工作在某種程度上代表著公司的形象。因此,幾年的工作中,客戶選上的卡及時(shí)開(kāi)通,對(duì)客戶使用中要查詢的個(gè)別問(wèn)題,熱情為他們服務(wù),從來(lái)不搪塞推諉。并且,還在工作之余積極挖聯(lián)通用戶,發(fā)展新用戶,利用親朋好友同學(xué)等關(guān)系,向他們宣傳移動(dòng),動(dòng)員使用移動(dòng)卡。總是默默地為公司的發(fā)展盡自己微薄的力。積沙成塔,集腋成裘。我相信自己和全體員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作將會(huì)匯集為公司源源不斷地滾滾財(cái)源!

在三年多的工作中,我也積累了不少的工作經(jīng)驗(yàn),在這次的競(jìng)聘中,我覺(jué)得自己有很大的優(yōu)勢(shì)競(jìng)聘營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理的崗位,我具備以下優(yōu)勢(shì):

篇3

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo):

本著長(zhǎng)久服務(wù)公司發(fā)展、提升自我能力、實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的原則,本人現(xiàn)就公司正在招聘的“項(xiàng)目拓展”崗位公開(kāi)競(jìng)聘。為方便各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本人的應(yīng)聘思想、潛力方向、職業(yè)規(guī)劃及對(duì)擬應(yīng)聘崗位的工作設(shè)想有較全面、詳細(xì)的審查,特陳述如下:[找文章到范文搜 --

一、應(yīng)聘緣由及思想

1、響應(yīng)企業(yè)號(hào)召。

公司因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,在內(nèi)部公開(kāi)招聘此崗位。作為公司員工中的一員,有義務(wù)積極響應(yīng)公司招聘需求,增加企業(yè)甄選到合適人選的機(jī)會(huì),同時(shí)可促進(jìn)被錄取人員的質(zhì)量。

2、實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的需要。

早在公司上半年針對(duì)部分員工開(kāi)展的職業(yè)規(guī)劃調(diào)查時(shí),本人就對(duì)自己在企業(yè)未來(lái)發(fā)展做了初步的規(guī)劃:利用2年左右的時(shí)間熟悉本崗位的工作流程和管理規(guī)范,利用2到4年的時(shí)間吸納和學(xué)習(xí)各種行業(yè)知識(shí)和管理知識(shí),由專業(yè)技術(shù)性崗位向復(fù)合、管理性崗位過(guò)渡,實(shí)現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變。從目前的現(xiàn)狀分析,通過(guò)2年來(lái)在營(yíng)銷企劃中心的實(shí)際工作、學(xué)習(xí),本人基本對(duì)中心的各類工作崗位及流程有了比較詳盡的掌握,同時(shí)對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)管理工作、業(yè)務(wù)招商工作、財(cái)務(wù)管理工作、信息化管理工作有了基本的認(rèn)知,因此希望在現(xiàn)階段能夠借助公司給員工提供的晉升機(jī)會(huì)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更大的跨越和提升。

3、對(duì)自我能力的考評(píng)。

雖然能否被錄取不完全取決于一個(gè)人的能力,但能力是最決定性的因素。因此,希望借助本次競(jìng)聘機(jī)會(huì)、借助領(lǐng)導(dǎo)們的考評(píng),能正視自身的優(yōu)點(diǎn)及不足之處,以期不斷完善、提高自己。

4、爭(zhēng)取更大的價(jià)值回報(bào)。

更高級(jí)的崗位,體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)只是很小的一部分,更多的是需要承擔(dān)更大的管理及社會(huì)責(zé)任,我希望借助這種賦予的責(zé)任和權(quán)利為企業(yè)和自身帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

二、個(gè)人優(yōu)/劣勢(shì)

1、優(yōu)勢(shì):

①歷史經(jīng)驗(yàn)

2001年3月—2002年4月,于合肥諾雅集團(tuán)下屬的新方舟國(guó)際廣告有限責(zé)任公司,擔(dān)任AE一職。服務(wù)客戶:摩托羅拉、新飛電器、科龍電器、榮事達(dá)、匯源果汁。主要職責(zé)是跟蹤分析上述品牌及競(jìng)爭(zhēng)品牌在安徽市場(chǎng)的銷售狀況,定期提供市場(chǎng)報(bào)告和媒介監(jiān)測(cè)報(bào)告,參與制定針對(duì)本地市場(chǎng)的媒介投放計(jì)劃、新品上市計(jì)劃、促銷計(jì)劃、品牌推廣計(jì)劃等相關(guān)計(jì)劃的制定和執(zhí)行,協(xié)調(diào)內(nèi)外部配合事宜。期間,積累了豐富的廣告知識(shí)、媒介知識(shí)、傳播知識(shí)及品牌知識(shí)。為后期進(jìn)一步從事手機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作和現(xiàn)在的商業(yè)企劃工作奠定了理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。

2002年4月—2004年9月,于安徽銀利信息科技有限責(zé)任公司,先后擔(dān)任市場(chǎng)專員、產(chǎn)品專員、銷售助理一職。公司摩托羅拉、三星、聯(lián)想、菲利蒲、海爾等品牌部分型號(hào)手機(jī)在安徽、江西、海南市場(chǎng)的銷售工作。期間主要負(fù)責(zé)上述品牌型號(hào)手機(jī)在安徽市場(chǎng)的市場(chǎng)管理及推廣工作,并協(xié)助銷售總經(jīng)理管理渠道、制定對(duì)銷售經(jīng)理考核管理制度、與上游廠商及移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)溝通。期間獨(dú)立負(fù)責(zé)工作有:爭(zhēng)取上游廠商的市場(chǎng)政策、渠道激勵(lì)方案的制定、促銷員隊(duì)伍的建設(shè)管理、促銷員績(jī)效管理、市場(chǎng)費(fèi)用支出管理等工作。此階段工作經(jīng)歷,為本人了解營(yíng)銷、渠道、管理等方面的知識(shí)提供了重要保障。

②行業(yè)認(rèn)知

商業(yè)營(yíng)銷企劃是資源統(tǒng)籌性、整合性、前瞻性工作。營(yíng)銷企劃工作緊密鏈接商品經(jīng)營(yíng)、現(xiàn)場(chǎng)管理、業(yè)務(wù)招商、顧客心理、市場(chǎng)運(yùn)作等。這對(duì)于未來(lái)的項(xiàng)目拓展工作將是十分寶貴的溝通資源和實(shí)際工作中需要應(yīng)用到的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。營(yíng)銷企劃工作不僅體現(xiàn)在微觀操作上,也體現(xiàn)在宏觀分析上。項(xiàng)目拓展工作也將更多的決勝于宏觀分析。

③外部溝通

未來(lái)項(xiàng)目拓展工作更多是和物業(yè)開(kāi)發(fā)商、城市規(guī)劃/建設(shè)等外界部門溝通、談判,這些溝通對(duì)象多為知識(shí)淵博、社會(huì)及管理經(jīng)驗(yàn)豐富的社會(huì)精英人物,無(wú)形中決定了溝通的技巧和質(zhì)量。本人在營(yíng)銷企劃中心努力做好本崗工作的同時(shí),積極與新聞媒介、邊緣行業(yè)等其他外部行業(yè)保持積極的業(yè)務(wù)溝通,具備一定的人際交往的經(jīng)驗(yàn)。在曾經(jīng)的工作經(jīng)歷中與眾多名企接觸頻繁,也同步積累了一定的溝通經(jīng)驗(yàn)。

2、劣勢(shì):

①缺乏擬應(yīng)聘崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目拓展涉及地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商業(yè)投資及運(yùn)營(yíng)、金融分析、資本運(yùn)營(yíng)、投資效益分析等諸多方面知識(shí),需要多方面學(xué)習(xí)及尋求幫助。

②社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不足。

三、對(duì)擬應(yīng)聘崗位的工作設(shè)想

篇4

為此,孝感電信始終把實(shí)施企務(wù)公開(kāi)工作納入重要議事日程,專門成立企務(wù)公開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)辦公室,堅(jiān)持黨組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理負(fù)總責(zé),分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé),業(yè)務(wù)部門具體承辦,工會(huì)紀(jì)檢協(xié)調(diào),企業(yè)員工共同參與的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和工作機(jī)制,各部門密切配合,各司其職,整體推進(jìn),使企務(wù)公開(kāi)工作有條不紊地進(jìn)行。孝感電信上下結(jié)合狠抓企務(wù)公開(kāi)制度的考核和落實(shí),使企務(wù)公開(kāi)工作呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。針對(duì)基層縣(市)局企務(wù)公開(kāi)的工作提出了“四有”要求:一要有領(lǐng)導(dǎo)小組;二要有辦事機(jī)構(gòu);三要有實(shí)施細(xì)則和相關(guān)資料;四要有對(duì)內(nèi)對(duì)外的公開(kāi)欄。為了抓好企務(wù)公開(kāi)的落實(shí),并召開(kāi)專題進(jìn)行研究,組織人員下基層對(duì)“四有”進(jìn)行檢查和落實(shí)。到目前為止,孝感電信所屬六個(gè)縣(市)局均達(dá)到“四有”要求,都成立了領(lǐng)導(dǎo)小組,組織機(jī)構(gòu)是健全的,具體分工是明確的,人員是到位的,使企業(yè)民主管理得到切實(shí)加強(qiáng),有力地促進(jìn)了全市電信企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。

孝感電信在企務(wù)公開(kāi)中突出“三性”。一是經(jīng)常性。凡是群眾反映,只要是涉及企業(yè)改革、發(fā)展、重大事項(xiàng)或與人民群眾利益關(guān)系密切的事項(xiàng),均做到隨時(shí)公開(kāi)。**年元至5月連續(xù)三期對(duì)外公開(kāi)電信資費(fèi)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn),6月份推出規(guī)范服務(wù)和承諾服務(wù)內(nèi)容。先后對(duì)內(nèi)公開(kāi)20期9大類事項(xiàng)。二是全面性。對(duì)外“七公開(kāi)”內(nèi)容涵蓋辦事機(jī)構(gòu)等職責(zé)、辦事程序、收費(fèi)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、資費(fèi)查詢、服務(wù)承諾、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、投訴處理等;對(duì)內(nèi)“八公開(kāi)”包括職工集資建房、職稱評(píng)定、計(jì)劃生育指標(biāo)申辦、學(xué)歷學(xué)位、崗位調(diào)整、優(yōu)秀人才、提拔任命、崗位競(jìng)聘公開(kāi)。三是真實(shí)性。堅(jiān)持實(shí)事求是,認(rèn)真負(fù)責(zé),誠(chéng)心接受監(jiān)督。同時(shí),通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、簡(jiǎn)報(bào)、紀(jì)要、通報(bào)、宣傳欄等形式,全方位、立體化地所有應(yīng)該公開(kāi)的企務(wù)信息,還設(shè)立企務(wù)公開(kāi)意見(jiàn)箱及監(jiān)督電話,廣開(kāi)言路,集思廣益,做到讓全體員工知情、參政、議事、監(jiān)督。在企務(wù)公開(kāi)過(guò)程中,不僅注意講究?jī)?nèi)容和形式,更注重的是企務(wù)公開(kāi)的實(shí)效。黨組經(jīng)常組織相關(guān)部門進(jìn)行企務(wù)公開(kāi)的檢查和監(jiān)督,以保證企務(wù)公開(kāi)的實(shí)效。為使企務(wù)公開(kāi)工作更趨于制度化、規(guī)范化和科學(xué)化,孝感電信嚴(yán)格做到了:事前監(jiān)督,保證企務(wù)公開(kāi)的程序和方法;事中監(jiān)督,保證企務(wù)公開(kāi)內(nèi)容真實(shí);事后監(jiān)督,保證員工反映的問(wèn)題得到及時(shí)解決。全公司上下各盡其責(zé),使企務(wù)公開(kāi)工作得以健康有序地開(kāi)展。

實(shí)踐證明,孝感電信通過(guò)全面推行企務(wù)公開(kāi)工作,拓展了企業(yè)的民主管理渠道,有效地調(diào)動(dòng)了廣大員工參與企業(yè)管理的積極性和主動(dòng)性,增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí),樹(shù)立了信心和勇氣,提高了工作積極性;密切了干群關(guān)系,改進(jìn)了機(jī)關(guān)作風(fēng),提高了辦事效率;增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力,穩(wěn)定了員工思想,推動(dòng)了兩個(gè)文明建設(shè),促進(jìn)了企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定。具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面:

1、完善了職代會(huì)制度的落實(shí)。如今,員工的工資獎(jiǎng)金怎樣分配,干部考核任免情況怎樣,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況如何……這些對(duì)孝感電信員工來(lái)說(shuō),已經(jīng)不再神秘,因?yàn)樾⒏须娦虐崖毚鷷?huì)作為實(shí)行企務(wù)公開(kāi)的基本形式,制定了民主管理制度,全面加強(qiáng)職代會(huì)制度建設(shè),促進(jìn)職代會(huì)對(duì)企業(yè)重大改革方案、重大規(guī)章制度、涉及職工生活福利等重大決策的參與,一是堅(jiān)持每年定期召開(kāi)兩次職代會(huì)制度,二是堅(jiān)持參政議政制度,企業(yè)重大決策等由職代會(huì)審議通過(guò)執(zhí)行,三是民主評(píng)議干部制度,四是企業(yè)重大事項(xiàng)向職代會(huì)匯報(bào)制度。充分發(fā)揮公司、分局(部、室)、班組(支局)三級(jí)民主管理網(wǎng)絡(luò)以及職代會(huì)各專門工作委員會(huì)的職能,認(rèn)真落實(shí)法律規(guī)定的職代會(huì)各項(xiàng)職權(quán),凡按規(guī)定應(yīng)提交職代會(huì)研究討論的問(wèn)題,都必須向職代會(huì)報(bào)告,分別由職代會(huì)審議、通過(guò)或決定。如職代會(huì)審議通過(guò)行政工作報(bào)告及公司重大事項(xiàng)等員工生活福利問(wèn)題,使廣大員工了解企業(yè)情況,參與企業(yè)管理,把員工主人翁地位落到實(shí)處,充分體現(xiàn)了員工當(dāng)家作主的民利。在職代會(huì)閉會(huì)期間,采取黨政工聯(lián)席會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、員工代表座談會(huì)等形式,開(kāi)展企務(wù)公開(kāi)工作。

2、加強(qiáng)了民主監(jiān)督的力度。企務(wù)公開(kāi)使領(lǐng)導(dǎo)干部、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理置于員工監(jiān)督之下,增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律自覺(jué)性,提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。如在人事制度方面的改革,近兩年在部分管理崗位三次競(jìng)聘,都發(fā)出公告,對(duì)競(jìng)聘申報(bào)條件、程序和競(jìng)聘的方法都公布于眾,從報(bào)名、考試到錄用,均采用公開(kāi)的形式,整個(gè)競(jìng)聘活動(dòng)組織嚴(yán)密、透明度高,考試成績(jī)及時(shí)公布,論文宣讀及競(jìng)職演說(shuō)都要求員工旁聽(tīng)并當(dāng)場(chǎng)宣布結(jié)果,由于體現(xiàn)了公平、公正、公開(kāi)的原則,在全體員工中引起強(qiáng)烈反響,增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的信任感和凝聚力。

3、調(diào)動(dòng)了員工參政議政的積極性。通過(guò)企務(wù)公開(kāi),使廣大員工了解了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等情況,主人翁責(zé)任感使他們敢于并樂(lè)于參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,大膽的提出各種意見(jiàn)和建議。一年來(lái),共收到員工提案和合理化建議63份,經(jīng)公司提案領(lǐng)導(dǎo)小組研究篩選后,責(zé)成有關(guān)部門抓好落實(shí)并對(duì)提出合理化建議且被采納的11位同志給予了獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)反映,孝感電信的許多員工對(duì)參與企務(wù)公開(kāi)的積極性、理解性和作出的評(píng)價(jià)是多年以來(lái)最高的。他們認(rèn)識(shí)到,企務(wù)公開(kāi)并不是企業(yè)的每一件事都要員工來(lái)決定,而是員工真正直接參與企業(yè)的民主管理和民主監(jiān)督,使他們感覺(jué)到和領(lǐng)導(dǎo)干部的距離拉近了,關(guān)系密切了,心情更舒暢了,對(duì)企業(yè)發(fā)展前景更加充滿信心。實(shí)行企務(wù)公開(kāi)受到了全體員工的歡迎,極大地激發(fā)了他們參與監(jiān)督、參政議政的熱情。全公司上下勁往一處使,心往一處想,一心一意抓發(fā)展,隊(duì)伍穩(wěn)定,富而思進(jìn)。

篇5

尊敬的各位評(píng)委、各位領(lǐng)導(dǎo),大家好:

非常榮幸能夠參加這次電子銀行業(yè)務(wù)崗競(jìng)聘,選擇競(jìng)聘這一崗位,是因?yàn)槲倚闹幸恢庇幸粋€(gè)為建設(shè)銀行成就世界一流網(wǎng)上銀行事業(yè)的夢(mèng)想。我認(rèn)為:網(wǎng)上銀行是依托因特網(wǎng)的發(fā)展而興起的一種新型銀行服務(wù)手段。與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)相比具有四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì):一是可實(shí)現(xiàn)全天候無(wú)間斷服務(wù);二是可以實(shí)現(xiàn)真正的跨地域服務(wù);三是成本低,效率高;四是與客戶聯(lián)系更加緊密,溝通更加便利。基于以上熟悉,我相信,建行網(wǎng)銀系統(tǒng)的開(kāi)通,必將對(duì)三峽分行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用,對(duì)實(shí)現(xiàn)“加快發(fā)展”目標(biāo)具有重要意義。

對(duì)照分行制定的電子銀行業(yè)務(wù)崗崗位資格條件及崗位職責(zé),我認(rèn)為自己的能力和經(jīng)歷足以勝任此項(xiàng)工作,并具有以下6個(gè)方面的優(yōu)勢(shì):

1、敬業(yè)精神及責(zé)任意識(shí)強(qiáng)。的工作實(shí)踐證實(shí),我是一個(gè)在事業(yè)上敢于搏命,不計(jì)投入、認(rèn)真負(fù)責(zé)的人,無(wú)論在那一個(gè)崗位上,我都布滿激情,渴望成功,以“永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一”為工作的最高目標(biāo),并依勤奮努力和認(rèn)真負(fù)責(zé)贏得了領(lǐng)導(dǎo)、同仁的認(rèn)可。

2、精通計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及網(wǎng)站設(shè)計(jì)、服務(wù)器治理。我從1989年開(kāi)始接觸計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò),15年來(lái)孜孜以求,鍥而不舍地學(xué)習(xí)新知識(shí),鉆研新技術(shù),硬件方面具備板卡級(jí)維修能力、軟件方面具備程序設(shè)計(jì)及系統(tǒng)級(jí)維護(hù)能力。非凡是在普及率極高的windows平臺(tái)上經(jīng)驗(yàn)豐富,實(shí)戰(zhàn)能力強(qiáng),解決問(wèn)題速度快,質(zhì)量好。自1996年接觸因特網(wǎng)以來(lái),我創(chuàng)辦過(guò)個(gè)人網(wǎng)站,在企業(yè)網(wǎng)、因特網(wǎng)上開(kāi)展過(guò)電子商務(wù)試驗(yàn),對(duì)于網(wǎng)站設(shè)計(jì)非常熟悉,對(duì)于電子商務(wù)和網(wǎng)上銀行涉及到的技術(shù)問(wèn)題有較全面的了解。初調(diào)機(jī)關(guān)黨委工作后,我按照部門領(lǐng)導(dǎo)的安排,集中精力抓了機(jī)關(guān)黨委部門網(wǎng)站建設(shè),使其在一年后即成長(zhǎng)為全國(guó)建行總訪問(wèn)量名列第12位的知名網(wǎng)站,網(wǎng)站下屬的聰明交流論壇擁有會(huì)員6951人,平均在線181人,是企業(yè)網(wǎng)上與無(wú)垢山莊、梧桐家園齊名的三大論壇。經(jīng)過(guò)在機(jī)關(guān)黨委的一年多歷煉,目前我已具備了熟練運(yùn)用腳本語(yǔ)言設(shè)計(jì)網(wǎng)站、全面安全治理web、ftp服務(wù)器的能力。這對(duì)于我圓滿完成企業(yè)客戶證書及客戶端軟件上門安裝服務(wù)、幫助網(wǎng)上銀行商戶順利完成網(wǎng)站建設(shè)及治理等工作具有重要作用。

3、具有復(fù)合型職員的基本素質(zhì)。在的建行生涯中,我先后從事過(guò)會(huì)計(jì)、儲(chǔ)蓄、信貸、計(jì)算機(jī)維護(hù)、網(wǎng)站及服務(wù)器治理、人事、文秘、宣傳、黨務(wù)、客戶服務(wù)等多項(xiàng)工作,具備多方面的知識(shí)、寄芎途ぷ骶櫸岣唬視π賂諼唬蚩戮置嫻哪芰η俊?br>4、長(zhǎng)于言辭,工于文字,熟悉基層、了解客戶,有做好公關(guān)、營(yíng)銷工作、產(chǎn)品創(chuàng)新及服務(wù)工作的能力和信心。我性格熱情樂(lè)觀,愛(ài)好廣泛,語(yǔ)言表達(dá)能力和交流能力較強(qiáng),而多年的綜合工作歷煉了我的寫作能力,在起草營(yíng)銷方案,分析報(bào)告等方面有自己的優(yōu)勢(shì)。此外,我有長(zhǎng)期在一線工作的經(jīng)歷,并經(jīng)常參加調(diào)研和客戶服務(wù)檢查,對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)情況和客戶需求有較深刻的了解,這些經(jīng)歷對(duì)于開(kāi)展有的放矢的產(chǎn)品創(chuàng)新和改進(jìn)網(wǎng)上銀行服務(wù)手段具有一定意義。

5、具備一定的金融理論基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)工作經(jīng)歷,對(duì)建行業(yè)務(wù)比較熟悉。除了擁有武漢大學(xué)企業(yè)治理專業(yè)的本科學(xué)歷外,我還擁有城市金融專業(yè)的專科學(xué)歷和經(jīng)濟(jì)師資格證書,金融理論基礎(chǔ)較扎實(shí)。同時(shí),我曾先后從事過(guò)會(huì)計(jì)前臺(tái)、儲(chǔ)蓄治理、信貸治理等工作,對(duì)于柜面業(yè)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷比較熟悉。

6、組織、協(xié)調(diào)、溝通能力較強(qiáng)。由于長(zhǎng)期從事綜合工作,我與行內(nèi)各部門、各基層單位接觸較密切,潛移默化中鍛煉了自身的溝通、協(xié)調(diào)能力。同時(shí),我曾多次參加行內(nèi)大型會(huì)議、營(yíng)銷活動(dòng)的組織預(yù)備工作,在信息技術(shù)部期間,經(jīng)常受部領(lǐng)導(dǎo)委托具體負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目評(píng)審會(huì)、上線動(dòng)員會(huì)、采購(gòu)談判等活動(dòng),在大型活動(dòng)組織上積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

高盛(亞洲)公司分析師猜測(cè):到,亞太地區(qū)的b2b電子商務(wù)交易將達(dá)到4400億美元。中國(guó)的b2c業(yè)務(wù)可達(dá)到70億美元。招商銀行負(fù)責(zé)人認(rèn)為:我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家差距最小的高新技術(shù)領(lǐng)域之一就是電子商務(wù),預(yù)計(jì)中國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)的總體水平將與世界水平同步。到21世紀(jì)初,中國(guó)將成為僅次于美國(guó)的世界第二電子商務(wù)大國(guó)。,中國(guó)內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)量占比將達(dá)到20%左右。國(guó)內(nèi)聞名電子商務(wù)網(wǎng)站8848負(fù)責(zé)人認(rèn)為,中國(guó)的1700萬(wàn)家中小企業(yè)的上網(wǎng)率只要增加1%,就是17萬(wàn)個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)同樣適合國(guó)內(nèi)的網(wǎng)上銀行。但另一方面的現(xiàn)實(shí)情況是,中國(guó)的信息綜合能力還很低,電子商務(wù)的交易量始終不大。據(jù)國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部披露,電子商務(wù)交易量?jī)H為8億元。而國(guó)家統(tǒng)計(jì)局信息中心的測(cè)試表明,中國(guó)的信息能力總指數(shù)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距懸殊,基本上還是一個(gè)尚未數(shù)字化的國(guó)家。

就網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)而言,三峽經(jīng)濟(jì)區(qū)的微觀形勢(shì)與全國(guó)形勢(shì)基本一致,但也存在自身的特點(diǎn),一是區(qū)域經(jīng)濟(jì)情況較差,經(jīng)濟(jì)景氣值低于全國(guó)平均水平,二 是居民收入狀況及pc\家庭因特網(wǎng)普及率還無(wú)法與東部發(fā)達(dá)地區(qū)相比,三是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先于我行推出了網(wǎng)銀產(chǎn)品,但同時(shí),我們也要看到建行在三峽區(qū)域發(fā)展網(wǎng)上銀行有四個(gè)有利條件,一是區(qū)域內(nèi)擁有三峽開(kāi)發(fā)總公司、清江開(kāi)發(fā)總公司、葛洲壩電廠、均瑤宜昌公司等大型企業(yè),這些企業(yè)的產(chǎn)品銷售、原材料采購(gòu)全國(guó)化、國(guó)際化程度及企業(yè)治理水平較高,網(wǎng)上銀行低成本、高效率的特點(diǎn)對(duì)其有很大的吸引力(三峽電廠電力網(wǎng)上銷售項(xiàng)目、省電力總公司網(wǎng)上電力銷售項(xiàng)目、中國(guó)電信企業(yè)財(cái)務(wù)治理項(xiàng)目等需求已經(jīng)提出),同時(shí)這些企業(yè)擁有大量計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人才,對(duì)于交易成功率和資金安全性有正確清醒的預(yù)期和足夠的預(yù)警手段。二是中國(guó)電信宜昌分公司、長(zhǎng)城寬帶宜昌分公司等眾多通訊、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商在宜昌同時(shí)并存,為了競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必快速改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施,不斷降低上網(wǎng)資費(fèi),大力發(fā)展信息服務(wù)及電子商務(wù),這就給我行順利推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)提供了良好的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和大量的合作機(jī)會(huì)。三是三峽區(qū)域網(wǎng)吧林立(據(jù)市公安局網(wǎng)絡(luò)安全科透露,整個(gè)大宜昌范圍內(nèi)共有公開(kāi)、地下網(wǎng)吧500余家、擁有計(jì)算機(jī)近4萬(wàn)臺(tái),經(jīng)常光顧的客戶達(dá)30萬(wàn)之眾),生意興隆,無(wú)形中推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的普及,提高了居民計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力,而這些人一旦獲得足夠的經(jīng)濟(jì)收入,會(huì)馬上轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上銀行潛在客戶。四是雖然招行、工行等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先于我行推出了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),但除了招行外,均未取得實(shí)際成績(jī),這就給了我行一個(gè)后發(fā)而先至的機(jī)遇,只要我們能夠拿出性能優(yōu)良、運(yùn)行穩(wěn)定的產(chǎn)品,制定切實(shí)可行的營(yíng)銷策略,就一定會(huì)收獲“對(duì)手做市場(chǎng),我們占市場(chǎng)”的驚喜。

基于以上分析,我認(rèn)為在網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)領(lǐng)域。三峽建行面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,困難與希望同在的形勢(shì)。假如各位領(lǐng)導(dǎo)給我機(jī)會(huì),我有信心在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下,在全行員工的共同努力下,圓滿完成工作任務(wù),并在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)區(qū)域市場(chǎng)占有率第一的目標(biāo)。下面,我將分四個(gè)方面向各位闡述我對(duì)網(wǎng)銀工作的建議。

一、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展逐步完善網(wǎng)上銀行治理體系。起步階段。建議對(duì)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)實(shí)行在個(gè)銀部設(shè)立專職治理員,在全行客戶經(jīng)理職責(zé)中增加網(wǎng)上銀行營(yíng)銷任務(wù)等考核指標(biāo),在網(wǎng)銀業(yè)務(wù)發(fā)展較好、較快的網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)專(兼)職網(wǎng)銀客戶經(jīng)理的治理體系;在業(yè)務(wù)發(fā)展階段,建議在個(gè)銀部分設(shè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)治理員、分析員、客戶端軟件維護(hù)員、業(yè)務(wù)培訓(xùn)員、專職客戶經(jīng)理等崗位,通過(guò)崗位細(xì)分來(lái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、科學(xué)化治理;在網(wǎng)銀業(yè)務(wù)高度發(fā)展階段(例如達(dá)到底美國(guó)花旗銀行網(wǎng)銀交易量占交易總量20的水平),建議成立獨(dú)立的網(wǎng)上銀行部,統(tǒng)一治理全行網(wǎng)銀工作;在網(wǎng)上銀行的極端發(fā)展階段(網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)量超過(guò)傳統(tǒng)分銷渠道業(yè)務(wù)量,出現(xiàn)與美國(guó)安全第一網(wǎng)上銀行類似的純網(wǎng)銀分支機(jī)構(gòu)),建議將網(wǎng)銀業(yè)務(wù)占?jí)旱剐詢?yōu)勢(shì)的網(wǎng)點(diǎn)從傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)中分離,合并成立獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu),組建真正意義上的網(wǎng)上銀行。

二、實(shí)行分階段、分目標(biāo)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。根據(jù)建設(shè)銀行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和我行的實(shí)際推廣情況,建議分三個(gè)階段開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷工作。

(一)產(chǎn)品及市場(chǎng)介入階段。營(yíng)銷目標(biāo),引起市民對(duì)建行網(wǎng)銀產(chǎn)品的關(guān)注;減輕柜臺(tái)人員負(fù)擔(dān),減少客戶排隊(duì)現(xiàn)象;企業(yè)用戶實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破;個(gè)人用戶數(shù)量達(dá)到5000名。

本階段企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)客戶:(1)急于應(yīng)用企業(yè)財(cái)務(wù)自助系統(tǒng)的大型國(guó)企、私企及新興的跨國(guó)連鎖企業(yè)(三峽開(kāi)發(fā)總公司、宜昌電力分公司、中國(guó)電信宜昌分公司、中國(guó)移動(dòng)宜昌分公司、中國(guó)聯(lián)通宜昌分公司、清江公司、安妮宜昌分公司、宜化集團(tuán)等);(2)與網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)聯(lián)系極為緊密的it銷售、服務(wù)商。宜昌是渝東鄂西最重要的it產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng),僅星火路一帶就集中了400余家計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售、服務(wù)商,有些甚至取得了全國(guó)、中南區(qū)、全省某產(chǎn)品的總權(quán),年銷售額20億元以上,這些企業(yè)基本采用多級(jí)分銷模式,交易雙方固定,對(duì)計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)非常熟悉,目前95以上使用價(jià)格便宜的農(nóng)行產(chǎn)品和性能突出的招行產(chǎn)品,我行網(wǎng)銀系統(tǒng)上線后,有望扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面。(3)對(duì)賬戶資金變動(dòng)情況非常敏感的商品銷售企業(yè)。首期網(wǎng)銀的查詢功能可以極大地方便這類客戶,并誘導(dǎo)他們逐步使用網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬功能開(kāi)展商品采購(gòu)。

本階段個(gè)人重點(diǎn)目標(biāo)客戶:(1)個(gè)人素質(zhì)及收入較高的代工客戶;(2)醫(yī)保、社保卡用戶中素質(zhì)較高的群體;(3)使用銀證轉(zhuǎn)賬功能的客戶;(4)一本通客戶;(5)企業(yè)高級(jí)財(cái)務(wù)、治理人員。

(二)功能完善和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段.本階段開(kāi)始時(shí)間應(yīng)為總行網(wǎng)上銀行3.0版本全國(guó)推廣,我行全面推出網(wǎng)銀各項(xiàng)功能之際。預(yù)期形勢(shì)為網(wǎng)銀系統(tǒng)開(kāi)通除現(xiàn)金業(yè)務(wù)外的全部傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù),企業(yè)、個(gè)人用戶逐步增加,特約商戶發(fā)展壯大。營(yíng)銷目標(biāo):企業(yè)用戶500戶;個(gè)人用戶50000戶;簽約商戶100家。

本階段企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)客戶:(1)在我行開(kāi)戶的區(qū)域大中型工商企業(yè);(2)證券業(yè);(3)行政性收費(fèi)單位及社會(huì)保障組織、保險(xiǎn)公司等;(4)旅行社;(5)在宜昌從事批發(fā)業(yè)務(wù)的大型超市和商場(chǎng)(如雅斯、北山、國(guó)貿(mào)等)及在宜昌設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的區(qū)域外大型連鎖銷售企業(yè)(如未來(lái)可能進(jìn)入宜昌的國(guó)美、蘇寧等);(6)電子商務(wù)企業(yè)。

本階段個(gè)人重點(diǎn)目標(biāo)客戶:(1)經(jīng)常使用我行各類代繳費(fèi)系統(tǒng)的客戶;(2)銀證通用戶;(3)閑置資金量大且有較高個(gè)人理財(cái)需求的高收入階層、高級(jí)治理人員及私營(yíng)企業(yè)主;(4)經(jīng)常與外地企業(yè)發(fā)生資金往來(lái)的個(gè)體工商戶;(5)熱衷網(wǎng)上購(gòu)物的哈電族、哈網(wǎng)族;(6)中、高等院校在校生及其家人。

本階段的一項(xiàng)重要工作是培育、引進(jìn)網(wǎng)上銀行特約商戶,激活電子商務(wù)市場(chǎng)。為了使此項(xiàng)工作得到超常規(guī)發(fā)展,我建議采取網(wǎng)上銀行商戶孵化器策略,通過(guò)培育、引進(jìn)兩個(gè)途徑建立起全國(guó)一流的電子商務(wù)基地。具體做法為,首先與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)服務(wù)商合作,建立起一流的三峽建行因特網(wǎng)站,向有志發(fā)展電子 商務(wù)的企業(yè)和個(gè)人提供免費(fèi)空間、二級(jí)域名和高速線路(免費(fèi)期3年)。然后通過(guò)采取積極爭(zhēng)取地方政府支持,力爭(zhēng)獲得網(wǎng)上商戶不贏利不繳稅的優(yōu)惠政策;向發(fā)展前景大,治理規(guī)范、信用度高的商戶提供低息創(chuàng)業(yè)貸款;利用技術(shù)和資信優(yōu)勢(shì)向商戶提供網(wǎng)站設(shè)計(jì)、維護(hù)治理、接口程序開(kāi)發(fā)等方面的一攬子技術(shù)支持等措施,引進(jìn)一批在國(guó)內(nèi)外影響大、信譽(yù)高的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)上商戶,培育一批與本地消費(fèi)者聯(lián)系緊密、對(duì)建行忠誠(chéng)度高的核心網(wǎng)上商戶,實(shí)現(xiàn)與商戶的共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。

(三)產(chǎn)品引導(dǎo)和市場(chǎng)育成階段.本階段開(kāi)始時(shí)間應(yīng)為建設(shè)銀行實(shí)現(xiàn)了柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)全行統(tǒng)一并推出新一代網(wǎng)銀系統(tǒng)之時(shí)。預(yù)期情況為建設(shè)銀行網(wǎng)上銀行推廣已經(jīng)取得了重大成果,一系針對(duì)性不同客戶需求的新產(chǎn)品相繼推出,并出現(xiàn)了引導(dǎo)消費(fèi)潮流的旗艦級(jí)產(chǎn)品,同時(shí)由網(wǎng)上銀行引發(fā)的新型虛擬消費(fèi)市場(chǎng)形成了規(guī)模效益,網(wǎng)上消費(fèi)成為主流消費(fèi)行為、電子商務(wù)客戶成為網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的主要收入來(lái)源和資金支柱。營(yíng)銷目標(biāo):實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)區(qū)域市場(chǎng)壟斷。

本階段企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)客戶:(1)地方政府的電子政務(wù)部門;(2)三峽區(qū)域內(nèi)崛起的全國(guó)性企業(yè)集團(tuán);(3)未在宜昌設(shè)立分支機(jī)構(gòu),但在本區(qū)域有銷售活動(dòng)的實(shí)力雄厚的工業(yè)、商業(yè)及服務(wù)企業(yè);(4)新興網(wǎng)上全球易市場(chǎng)(金融市場(chǎng));(5)國(guó)內(nèi)及國(guó)際聞名電子商務(wù)企業(yè)。

本階段的個(gè)人重點(diǎn)目標(biāo)客戶:零售商品消費(fèi)主力——女性消費(fèi)者。

貫穿三個(gè)階段的具體營(yíng)銷活動(dòng)及手段(運(yùn)用注重力經(jīng)濟(jì)概念,吸引最多最亮的眼球):(1)配合總行網(wǎng)上銀行整體營(yíng)銷活動(dòng),做好三峽區(qū)域的營(yíng)銷工作;(2)在各網(wǎng)點(diǎn)放置宣傳拆頁(yè),積極宣傳網(wǎng)銀業(yè)務(wù);(3)要求網(wǎng)點(diǎn)向新開(kāi)戶、新發(fā)卡客戶捆綁銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品;(4)要求網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理利用多媒體查詢機(jī)或業(yè)務(wù)演示終端現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)客戶運(yùn)用網(wǎng)銀業(yè)務(wù)系統(tǒng);(5)對(duì)重點(diǎn)企業(yè)目標(biāo)客戶成立專班,上門營(yíng)銷;(6)在自助銀行增設(shè)網(wǎng)銀終端,向客戶提供無(wú)證書網(wǎng)銀交易服務(wù)和咨詢服務(wù);(7)與中國(guó)電信等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商合作,向上網(wǎng)用戶捆綁銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品,或配合這些運(yùn)營(yíng)商的優(yōu)惠活動(dòng),出臺(tái)優(yōu)惠政策,開(kāi)展聯(lián)合營(yíng)銷;(8)與證券、保險(xiǎn)公司合作,捆梆銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品;(9)建立全國(guó)一流的三峽建行因特網(wǎng)站,利用網(wǎng)站的高知名度和強(qiáng)大吸引力推廣網(wǎng)上銀行產(chǎn)品,同時(shí)通過(guò)網(wǎng)上廣告、電子郵件、qicq、msn系統(tǒng)廣播等功能,展開(kāi)持續(xù)的網(wǎng)上宣傳攻勢(shì);(10)通過(guò)傳統(tǒng)媒體、手機(jī)短信媒體等渠道適當(dāng)開(kāi)展網(wǎng)上銀行的廣告宣傳,提高網(wǎng)上銀行產(chǎn)品在非網(wǎng)絡(luò)用戶中的知名度;(11)組織特約網(wǎng)銀商戶共同開(kāi)展?fàn)I銷宣傳,利用商戶的資金和影響力推廣網(wǎng)銀產(chǎn)品,發(fā)展客戶;(12)與地方政府及門戶網(wǎng)站全作,舉行“三峽柑桔網(wǎng)交會(huì)”,與企業(yè)用戶合作,舉行“(三峽)清江電力網(wǎng)上交易會(huì)”等大型網(wǎng)上交易活動(dòng),形成轟動(dòng)效應(yīng),推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展,爭(zhēng)取政府與企業(yè)的支持。

三、積極的培訓(xùn)策略。網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)是一項(xiàng)對(duì)計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)知識(shí)要求較高的業(yè)務(wù),技術(shù)問(wèn)題是阻礙客戶接受此產(chǎn)品的重要因素,因此,在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)時(shí),要非凡加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)銀從業(yè)人員、用戶、商戶的培訓(xùn)指導(dǎo)工作,培訓(xùn)工作要先期開(kāi)展和主動(dòng)介入,并貫穿于網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在具體做法上,建議通過(guò)六個(gè)途徑開(kāi)展網(wǎng)銀培訓(xùn):一是對(duì)東山培訓(xùn)中心進(jìn)行改造,使之具備開(kāi)展網(wǎng)銀業(yè)務(wù)培訓(xùn)的功能,定期組織行內(nèi)網(wǎng)銀從業(yè)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和交流,提高從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì);二是在企業(yè)網(wǎng)上建立網(wǎng)銀業(yè)務(wù)交流論壇,以互動(dòng)形式在全國(guó)建行范圍內(nèi)交流網(wǎng)銀工作經(jīng)驗(yàn),提高從業(yè)人員解決實(shí)際問(wèn)題的能力;三是在三峽建行因特網(wǎng)站上開(kāi)展網(wǎng)上銀行在線培訓(xùn)活動(dòng),通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)加強(qiáng)與商戶、客戶的交流和溝通,及時(shí)幫助用戶解決問(wèn)題;四是對(duì)使用網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的客戶提供免費(fèi)網(wǎng)銀系統(tǒng)操作、維護(hù)前期培訓(xùn),并根據(jù)客戶需求,適當(dāng)提供操作系統(tǒng)維護(hù)、財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)及計(jì)算機(jī)安全知識(shí)普及等增值服務(wù);五是對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)行上門服務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)培(文秘站:)訓(xùn),以提高用戶操作技能和交易成功率。六是對(duì)有意成為網(wǎng)上銀行商戶的客戶免費(fèi)提供網(wǎng)站建設(shè)、電子商務(wù)營(yíng)銷等方面的咨詢服務(wù),幫助他們順利展開(kāi)基于我行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的電子商務(wù)活動(dòng)。

篇6

關(guān)鍵詞:零售企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè),具有分(子)公司層級(jí)多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點(diǎn),在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下,財(cái)務(wù)人員把日常大部分時(shí)間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上,很少能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助,已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求,財(cái)務(wù)管理的變革迫在眉睫,財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

(一)集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)復(fù)雜,嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)30個(gè)國(guó)際品牌的服裝特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來(lái)集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個(gè)國(guó)家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系,將時(shí)下最具潮流的設(shè)計(jì)師服裝品牌引入中國(guó)市場(chǎng)。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營(yíng),集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個(gè)營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個(gè)(其中子公司4個(gè)),分公司66個(gè)。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大,各法人公司、子公司和分公司的管理層級(jí)多且復(fù)雜,管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財(cái)務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

(二)人力成本高,集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心時(shí),都至少需要配置3名財(cái)務(wù)人員(出納、會(huì)計(jì)、經(jīng)理)來(lái)完成日常工作。每個(gè)會(huì)計(jì)人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪(分公司)的全盤賬務(wù)處理工作,當(dāng)一個(gè)會(huì)計(jì)人員離職后,公司需要花3個(gè)月至半年時(shí)間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本,也很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問(wèn)題:1)財(cái)務(wù)報(bào)表編制和上報(bào)時(shí)間不統(tǒng)一,集團(tuán)匯總報(bào)表、合并報(bào)表編制效率低;2)財(cái)務(wù)人員60%-70%的精力用于日常基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理,沒(méi)有有效深入地進(jìn)行決策支持,從事更高價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng);3)財(cái)務(wù)人員歸屬于營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理,缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性。

(三)集團(tuán)對(duì)信息系統(tǒng)沒(méi)有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng),每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng),并且品牌和版本各不相同,服務(wù)器也是分散在各地,造成資源浪費(fèi)的同時(shí)也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如:集團(tuán)旗下的B品牌在大中國(guó)區(qū)有20間店鋪,分散在各個(gè)城市和地區(qū),分別由香港、澳門、深圳、上海四個(gè)營(yíng)運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù),財(cái)務(wù)人員就需要分別在多個(gè)系統(tǒng)中獲取各營(yíng)運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總,當(dāng)集團(tuán)品牌和營(yíng)運(yùn)中心成倍數(shù)增長(zhǎng)時(shí),這種營(yíng)運(yùn)中心各自為政的管理方法就會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺(tái)不統(tǒng)一、信息溝通不對(duì)稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立

(一)組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心,首先因?yàn)樯钲诰喔邸牡貐^(qū)較近,方便日常溝通與聯(lián)系;其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建立,能夠使W集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。將各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下,而并非各地區(qū)的營(yíng)運(yùn)中心之下,同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下,W集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層級(jí):戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持,職責(zé)有:制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營(yíng)運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),其主要職責(zé)有:為所在區(qū)域的營(yíng)運(yùn)中心提供經(jīng)營(yíng)決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)、支持營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測(cè)、投資分析和成本費(fèi)用分析等,為營(yíng)運(yùn)經(jīng)理提供更有價(jià)值的幫助。作為共享中心層面的共享財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)日常業(yè)務(wù)處理,如:收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報(bào)銷、總賬核算和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè),分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報(bào)表組。每個(gè)小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求,并按照每個(gè)人的作業(yè)量進(jìn)行績(jī)效管理。把以前一個(gè)會(huì)計(jì)全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式,打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限,將所有的財(cái)務(wù)核算都匯集在一起,在降低出錯(cuò)率和成本的同時(shí)還能大幅提升工作效率。

(二)財(cái)務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí),也對(duì)現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心的建立,將W集團(tuán)原來(lái)分散在各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)人員與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理在一起辦公,難免會(huì)有人情的困擾,導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差。現(xiàn)在通過(guò)流程優(yōu)化與分離,將大量重復(fù)發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理,通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請(qǐng)人物理分離,從而建立起一個(gè)有效的內(nèi)部控制管理制度,提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過(guò)程中,W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營(yíng)效率的平衡。比如費(fèi)用報(bào)銷流程,共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大,傳統(tǒng)模式下各營(yíng)運(yùn)中心報(bào)銷流程僅在營(yíng)運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財(cái)務(wù)共享模式下,每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心審批,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離,真正保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣,一方面能切實(shí)體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果,有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)又合理兼顧運(yùn)營(yíng)效率,為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時(shí),通過(guò)對(duì)費(fèi)用分類、金額分級(jí)的方式設(shè)置分級(jí)授權(quán),高金額業(yè)務(wù)審批流程相對(duì)更長(zhǎng)、層級(jí)更高,且需要各營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批;而較低金額的費(fèi)用,則流程節(jié)點(diǎn)少、不需要營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

(三)IT技術(shù)支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實(shí)現(xiàn)。因此,共享中心建立的過(guò)程,也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過(guò)程。W集團(tuán)的各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū),為了使三地的信息能夠做到實(shí)時(shí)共享,集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級(jí)改造,并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時(shí),W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心所使用的財(cái)務(wù)核算軟件,購(gòu)買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件,為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的興起,財(cái)務(wù)不再僅僅是核算,還需要支持績(jī)效管理、支持市場(chǎng)預(yù)測(cè)等,這些都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個(gè)信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口,以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成,提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成,可以保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性;通過(guò)整合系統(tǒng)之間的接口,規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn),避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

(一)人員儲(chǔ)備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下,財(cái)務(wù)人員通常是一個(gè)人處理一個(gè)或多個(gè)公司的全盤賬務(wù),個(gè)人的賬務(wù)處理能力相對(duì)較強(qiáng)。而建立財(cái)務(wù)共享中心后,財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期都在重復(fù)著一項(xiàng)基本工作,對(duì)綜合知識(shí)要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個(gè)小組中進(jìn)行輪崗,避免長(zhǎng)期重復(fù)一項(xiàng)基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對(duì)于部分具有一定能力的財(cái)務(wù)人員,從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財(cái)務(wù)工作模式后,往往會(huì)產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理,時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的使用,發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的長(zhǎng)處。對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鞅憩F(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn),然后通過(guò)考試競(jìng)聘的方式到財(cái)務(wù)管理崗位從事管理會(huì)計(jì)的工作。此外,還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生,這類人員對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng),能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

(二)績(jī)效管理

建立共享中心后,重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注績(jī)效考核戰(zhàn)略并建立能力模型,以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過(guò)程中的流失,從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對(duì)于共享中心組織的績(jī)效管理可采用BSC平衡計(jì)分卡,從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、服務(wù)對(duì)象滿意和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效果。共享中心個(gè)人績(jī)效管理可采用KPI指標(biāo),從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核個(gè)人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報(bào)告關(guān)系、評(píng)估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求,以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點(diǎn)是績(jī)效考核的指標(biāo)必須客觀、公正,這樣才能讓共享服務(wù)的對(duì)象與提供者都認(rèn)可。

(三)運(yùn)營(yíng)與管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散;集中核算,集中報(bào)賬,資源共享;總體規(guī)劃,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異;循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則。共享中心在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中應(yīng)及時(shí)并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問(wèn)題,完善統(tǒng)一相關(guān)制度,減少特殊事項(xiàng),并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財(cái)務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長(zhǎng),應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”,為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的建立,可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造,把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本和提高財(cái)務(wù)工作效率,從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]付建華.財(cái)務(wù)管理邁入2.0時(shí)代[J].新理財(cái),2016,11.

篇7

進(jìn)入到信息社會(huì)以后,由于信息越來(lái)越易于復(fù)制和傳播,海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國(guó)為例,政府通過(guò)蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù),使其情報(bào)收集的觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。通過(guò)這種方式,美政府事實(shí)上具有了無(wú)限獲取信息的能力。于是,通信設(shè)備行業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí),科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動(dòng)著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場(chǎng)需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下,哪個(gè)通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合,并進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)形成快速的反饋,哪個(gè)企業(yè)就能在市場(chǎng)中獲得先機(jī)。

以華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華為”)為代表的我國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后,華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商,年銷售額280億美元。從銷售額來(lái)看,華為與行業(yè)老大愛(ài)立信僅一步之遙。盡管愛(ài)立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢(shì),但在開(kāi)放和公平的市場(chǎng)環(huán)境下,可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛(ài)立信僅僅是時(shí)間問(wèn)題。

作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè),通信設(shè)備行業(yè)一直是國(guó)家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè),受國(guó)家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今,通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出,國(guó)家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出,要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”進(jìn)程,發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群。《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見(jiàn)稿)》(以下簡(jiǎn)稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布。《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國(guó)通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整,從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對(duì)“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下:“到 2015 年,各類業(yè)務(wù)收入超過(guò) 1.5 萬(wàn)億元;累計(jì)投資規(guī)模超過(guò) 2 萬(wàn)億元,將帶動(dòng)信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大,并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)。”

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)無(wú)疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),對(duì)于寡頭來(lái)說(shuō)更是搶占市場(chǎng)份額,鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。

華為,通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”名單中,華為以1851.76億元營(yíng)業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研,中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況,身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營(yíng)業(yè)范圍包括交換、傳輸、無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司,在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部,100多個(gè)分支機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng),是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新,在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看,華為在無(wú)線接入網(wǎng)占市場(chǎng)份額20.6%,僅次于愛(ài)立信,位列全球第二;在光傳輸市場(chǎng)以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場(chǎng)占全球第一,并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案;移動(dòng)軟交換全球市場(chǎng)份額第一。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家,服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”,華為管理層深刻地認(rèn)識(shí)到:業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部,華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場(chǎng)擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部,華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”;兩手抓,兩手都要硬,才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是:豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn),幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會(huì),消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn),華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案,幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放,創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講,“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”,在華為發(fā)展的各個(gè)時(shí)期,公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場(chǎng)的需求,從客戶出發(fā),從市場(chǎng)著眼,最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年,“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無(wú)論是資金還是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無(wú)法與對(duì)手在大、中城市參與競(jìng)爭(zhēng)。但華為公司的創(chuàng)始人看到:縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場(chǎng)是國(guó)外廠商尚未涉足的領(lǐng)域,這為華為帶來(lái)了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為:以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處:首先,小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低,承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次,農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高,也不是很關(guān)注品牌,而是更加注重實(shí)用。

1992年,華為開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快,華為培養(yǎng)起一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍,成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年,公司銷售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng),華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國(guó)主要城市。

1998年-2002年,IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長(zhǎng)以后,進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。互聯(lián)網(wǎng)以及無(wú)線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向,改變了客戶對(duì)于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場(chǎng)要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),投入到市場(chǎng)新一輪爭(zhēng)奪戰(zhàn)中去。

一場(chǎng)轉(zhuǎn)型爭(zhēng)奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時(shí)打響。華為高層注意到,當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)、客戶差異性越來(lái)越多的時(shí)候,要走國(guó)際化路線,成為世界級(jí)的企業(yè),首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年,華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目,以此為基礎(chǔ),規(guī)劃了華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目,其中包括IPD(Integrated Product Development,集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(Integrated Supply Chain,集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目,IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年,耗資10億元,規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),是華為有史以來(lái)影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過(guò)此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃,華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌;管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn);市場(chǎng)營(yíng)銷國(guó)際化,并真正地走上了變機(jī)會(huì)型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購(gòu)、剝離、接軌國(guó)際化

華為在2006年年報(bào)中預(yù)測(cè):將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò),并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合,是運(yùn)營(yíng)商未來(lái)成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來(lái)幾年,在IP和移動(dòng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下,基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

為應(yīng)對(duì)全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的大勢(shì),華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu),并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器,線纜等業(yè)務(wù)。通過(guò)剝離和合并,華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資,也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型,同時(shí)開(kāi)始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案,以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的高速發(fā)展列車。

在華為的國(guó)際化進(jìn)程中,第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國(guó)際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號(hào)正在逐步落地。在任正非眼里,取得“國(guó)內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性成果。從1995年開(kāi)始,任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略:在保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的同時(shí),迅速拓展國(guó)際市場(chǎng)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看,華為海外銷售額增長(zhǎng)總體趨勢(shì)高于國(guó)內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng),華為擬定了國(guó)際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案:

第一步,實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國(guó)公司的跨越;

第二步,構(gòu)建從低端到高端的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)體系;

第三步,打造多元化的國(guó)際生產(chǎn)研發(fā)體系;

第四步,從銷售走向營(yíng)銷,從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說(shuō),實(shí)際上中國(guó)企業(yè)并不缺少國(guó)際化的戰(zhàn)略,缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國(guó)際化過(guò)程中,華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn),便不難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年-至今:云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái),促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保;推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化,促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移;開(kāi)放合作,構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺(tái)解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺(tái):支持“百萬(wàn)級(jí)服務(wù)器集群、百萬(wàn)T的存儲(chǔ)能力、百T級(jí)網(wǎng)絡(luò)互連能力”,支撐海量信息的計(jì)算和存儲(chǔ),并通過(guò)“Zero-Touch的自動(dòng)管控”,大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺(tái)策略下,客戶可以借助云平臺(tái)產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心,也可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)接口開(kāi)發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括:云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺(tái)和BSS系統(tǒng),幫助構(gòu)建包括“客戶、運(yùn)營(yíng)商、開(kāi)發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營(yíng)商可以借助華為提供的可運(yùn)營(yíng)、可管理的云應(yīng)用超市,提供豐富的云服務(wù),實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利;最終用戶將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù);全球百萬(wàn)開(kāi)發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化,低成本高效率地完成應(yīng)用開(kāi)發(fā),以及精準(zhǔn)的客戶營(yíng)銷支撐。

開(kāi)放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念。基于開(kāi)放的云平臺(tái),華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口,并積極推動(dòng)更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對(duì)人才體系建設(shè)的重視可說(shuō)是與生俱來(lái)。在剛起步的階段,華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位,并將企業(yè)的另一個(gè)人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中,如何有效地激勵(lì)人才,避免組織老化,使得人盡其才,人人成為企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī),華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來(lái)概括。

在不斷學(xué)習(xí)國(guó)外管理體系來(lái)提高華為管理機(jī)制的同時(shí),任正非也認(rèn)為,外國(guó)的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況,不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理,然后個(gè)別處理特殊情況的員工,最后展開(kāi)全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來(lái)主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國(guó)家著名公司的先進(jìn)管理辦法,與我們的實(shí)踐結(jié)合起來(lái),形成制度”,事實(shí)證明獲得了極大成功。

會(huì)升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年,當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會(huì),迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住,不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下,華為只好給員工打“白條”:采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多,最后華為的高層干脆決定,以“打白條”的方式解決薪資問(wèn)題:即每月發(fā)給員工一半工資,其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年,華為出臺(tái)《員工持股規(guī)定》說(shuō)明,“將員工利益和企業(yè)長(zhǎng)期利益結(jié)合在一起,增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度,形成有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元,通過(guò)員工的持股分紅,當(dāng)然年底分紅的時(shí)候,并不是把所有的利潤(rùn)都分紅給員工,而是采用分紅部分,剩下的再折算到新的股票,轉(zhuǎn)為股權(quán),這樣員工手中持有的股票越來(lái)越多。

據(jù)《華為的世界》觀察,從1994年開(kāi)始,華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長(zhǎng),員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最達(dá)到100%,即使是在發(fā)展速度放緩的2002年,員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對(duì)公司的責(zé)任感和忠誠(chéng)度得到提升,在企業(yè)運(yùn)做的各個(gè)環(huán)節(jié)中,員工都會(huì)考慮盡量節(jié)省開(kāi)支并創(chuàng)造利潤(rùn),因?yàn)樗麄兌贾溃A為的每一分錢的利潤(rùn)都包含了自己的個(gè)人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于:全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表,能夠通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來(lái)員工主動(dòng)將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤,在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場(chǎng)上為公司節(jié)約資金,提高工作效率。雙方在無(wú)形間擁有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過(guò)“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略。但是,這個(gè)戰(zhàn)略的奏效取決于公司對(duì)員工的高額分紅。這個(gè)外界看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇,銷售價(jià)格回落,中國(guó)的人力資源成本也在逐年上升,利潤(rùn)攤薄和增長(zhǎng)放緩成為企業(yè)遲早必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅,而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅,會(huì)提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升,企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大,企業(yè)中層管理者越來(lái)越多,效率低下,裁員困難。

2000年,通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開(kāi)始,各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員,華為也不能例外。通過(guò)競(jìng)聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》,華為對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退,裁員指標(biāo)驟升至15%,人數(shù)以千計(jì)。

競(jìng)聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時(shí)所面臨的是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題:企業(yè)里官只能越做越大,工資只能越升越高,免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式,才能減少對(duì)員工們心理沖擊?

此時(shí)以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定:引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的,任正非讓市場(chǎng)部所有正職干部,從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任,辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告,一份是述職報(bào)告,一份是辭職報(bào)告,然后采取競(jìng)聘方式答辯,公司根據(jù)情況,批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競(jìng)聘考核中,約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法,體現(xiàn)了起跑位置的均等,而競(jìng)聘上崗則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等,這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí),最大限度地保留了落選員工的面子,也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個(gè)深念舊情的人,基本上不主張直接裁員的精簡(jiǎn)方案,在他看來(lái),采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式,企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來(lái)支持老員工,既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益,也為華為未來(lái)發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系,是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年,華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》,規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工,都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè),成為華為的商,公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外,還有半年的保護(hù)扶持期,員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗,可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來(lái),開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程,其中包括李一男、聶國(guó)良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中,把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為:

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì),二是采取分化的模式,在華為周邊形成一個(gè)合作群體,共同協(xié)作,一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過(guò)創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試,趟出一條血路,彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而,任正非沒(méi)有道出卻是更加深層的目的,是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)。可以說(shuō),內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長(zhǎng)期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個(gè)過(guò)程中,華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù),如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化,先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后,為建立自己的崗位任職資格體系,華為先后引進(jìn)了美國(guó)Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下,華為從行政部門開(kāi)始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國(guó)際慣例接軌的人力資源體系,包括職位描述、五級(jí)管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)考核體系體系。KPI是華為考評(píng)制度的重點(diǎn),該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門開(kāi)始了任職資格體系嘗試,考評(píng)合格的秘書們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國(guó)際職業(yè)資格證書,此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評(píng)的熱情。通過(guò)考評(píng)員與被考評(píng)者的一致努力,華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升,相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書的總和。

此后,人力資源部成立了2個(gè)任職資格研究小組,每組3人開(kāi)始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認(rèn)真對(duì)待這一次的任職資格體系施行,任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道:

“企業(yè)的核心價(jià)值觀通過(guò)任職資格來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)。首先,華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評(píng)價(jià),而是在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次,評(píng)價(jià)是通過(guò)人作出來(lái)的,因此不可能做到所有的評(píng)價(jià)讓人人滿意。我們要求各級(jí)部門要盡量公平、公正;更要求干部要能上能下,工資要能升能降,要正確對(duì)待自己,也要能受得委屈。如果不能做到,企業(yè)必定死亡。”

任職資格管理正式推行后,華為所有管理人員必須“持證上崗”,員工每上升一級(jí)需要提高的能力一目了然,培訓(xùn)也很有針對(duì)性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)培訓(xùn)體系支持配合,真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。華為的每個(gè)高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證,公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級(jí)使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過(guò)程中,華為一共有大約40個(gè)高級(jí)經(jīng)理人被認(rèn)證為四級(jí)管理者,他們均屬于公司各個(gè)領(lǐng)域的核心主管。除了各級(jí)管理者需要認(rèn)證,專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的,華為的每個(gè)專職人才都需要通過(guò)相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級(jí)認(rèn)證。

華為大學(xué),打造中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校

從國(guó)外考察回來(lái),任正非看到了華為與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大差距,不僅是產(chǎn)品技術(shù)上,更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說(shuō):“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中,熟悉市場(chǎng),培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,華為進(jìn)行了各方面的努力,2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)(Huawei University),這個(gè)號(hào)稱中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程,包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略,推動(dòng)和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè),并通過(guò)對(duì)各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展,支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值;對(duì)外,配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略,為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案,提升客戶滿意度;同時(shí)通過(guò)華為的管理類實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享,與同業(yè)共同提升競(jìng)爭(zhēng)力。

目前,華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士,遍布于深圳總部和全國(guó)及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場(chǎng)開(kāi)拓和強(qiáng)力趕超愛(ài)立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開(kāi)始,華為完成對(duì)于公司治理架構(gòu)的調(diào)整,由于其員工持股的特點(diǎn),由股東會(huì)成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn),董事會(huì)由股東大會(huì)的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整:從原本的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈分離的管理方式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個(gè)EMT(注:華為最高管理機(jī)構(gòu),經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)),每個(gè)EMT都設(shè)有研發(fā)、市場(chǎng)等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放,不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化,總裁任正非總結(jié)過(guò)這么幾句話:“有人問(wèn)我,華為文化形象描述一下是什么,我想了半天講不出來(lái)。這次,我看了《可可西里》的電影,以及殘疾人表演的‘千手觀音’,我想他們的精神就叫華為文化吧!”“在華為,是以?shī)^斗者為本!”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述,從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出,從被動(dòng)地為員工“打白條”,到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會(huì)而進(jìn)行的“裁員過(guò)冬”,再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配,打造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”,最后為華為成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動(dòng)走向主動(dòng),真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)長(zhǎng)的通訊設(shè)備運(yùn)營(yíng)商,任正非一開(kāi)始被外界稱作華為的“”,在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣,任正非愛(ài)寫文章,尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然,任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè),而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到:

“今天的接班人們,個(gè)個(gè)都是人中精英,他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍,繼續(xù)放權(quán),發(fā)揮全體的積極性,繼往開(kāi)來(lái),承前啟后呢?他們擔(dān)任的事業(yè)更大,責(zé)任更重,會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了,沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性,相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性,任正非所做的嘗試之于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。

《華為基本法》:第一部企業(yè)管理大法

90年中期,華為發(fā)展面臨新的問(wèn)題:第一,企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對(duì)人才的需求前所未有地膨脹;第二,同時(shí),伴隨大量涌入的新員工,企業(yè)文化的落地遇到困難。第三,員工的數(shù)量增長(zhǎng)使得高層與基層員工的溝通越來(lái)越少,距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前,總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系,系統(tǒng)梳理華為的文化,總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽,到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對(duì)華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣,主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了,因此高調(diào)對(duì)外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對(duì)外公布的《華為基本法》主旨包括:說(shuō)明華為要往何處去,要成為一個(gè)什么樣的企業(yè),華為的使命、追求和愿景是什么?華為管理效率問(wèn)題,圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系,避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控?解決員工的成就感問(wèn)題,通過(guò)確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同,有成就感?

1998年3月,華為基本法審議通過(guò),整個(gè)擬訂過(guò)程耗時(shí)三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料,也是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)總裁進(jìn)行價(jià)值觀的總結(jié)性文字,對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)和示范作用,也給華為帶來(lái)了巨大的品牌價(jià)值。《華為基本法》出臺(tái)后成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)家競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本,華為在國(guó)內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起,增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感,令“企業(yè)文化”有據(jù)可依,有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃,全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國(guó)際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下,華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重,并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃,華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時(shí)間表,并建立了一個(gè)項(xiàng)目辦公室來(lái)監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目,以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運(yùn)而生,從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動(dòng)落實(shí)。

IPD:從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā),但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游,開(kāi)發(fā)流程出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此,從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)源頭入手,是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD,就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,降低費(fèi)用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD(Integrated Product Development,集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過(guò)程的一種理念和方法,它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要階段,都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估,以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司,實(shí)施效果明顯,從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念,其核心思想概括如下:

(1)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析,并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn),通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

(2)基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此,IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步,開(kāi)始就把事情做正確。

(3)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT:Product Development Team),通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策,達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。

(4)異步開(kāi)發(fā)模式,也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì),把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行,這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

(5)重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB:Common Building Block)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。

(6)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性,要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化,后優(yōu)化,再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

關(guān)注階段,進(jìn)行了大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通,使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段,主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT,并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。

推廣階段,本階段逐步推進(jìn),先在50%的項(xiàng)目中推廣,然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目,最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn),IPD在華為的實(shí)施是艱難的,不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大,而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門壁壘,跨部門進(jìn)行縱橫管理,跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀,華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式:“先僵化,后優(yōu)化,再固化”

僵化,站在巨人的肩膀上:

管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面:一是向他人學(xué)習(xí),二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司,向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出:“我們引入了薪酬和績(jī)效管理,是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到,繼續(xù)沿用過(guò)去的土辦法盡管眼前還能活著,但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’,換上一雙‘美國(guó)鞋”。

優(yōu)化,掌握自我批判武器:

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌,這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi),公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段,一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊,一是國(guó)外引進(jìn)的,一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的,則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判,才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn),優(yōu)化自己。

固化,夯實(shí)管理平臺(tái):

優(yōu)化就是改進(jìn),優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此,優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出,創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的,如果沒(méi)有規(guī)范的體系進(jìn)行約束,創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣,一層層夯上去,一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來(lái),公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變,重創(chuàng)新,但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標(biāo)準(zhǔn)化),固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

ISC:向供應(yīng)鏈要效益

ISC(Integrated Supply Chain,集成供應(yīng)鏈)是供應(yīng)鏈相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制,保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo):提高客戶的滿意度,降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈,而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體,用任正非的話來(lái)說(shuō):“集成供應(yīng)鏈解決了,公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了。”

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的,常采用的供應(yīng)策略是:對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(也稱“垂直分工”)管理模式,即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下,采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是,在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

進(jìn)入90年代以來(lái),消費(fèi)需求愈加多樣化;高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短;產(chǎn)品品種的飛速膨脹;客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高;對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高。在這種情況下,人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方,借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。在這種情況下,出現(xiàn)了“橫向一體化”(也稱“水平分工”)的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前,華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距,訂單及時(shí)交貨率只有50%,國(guó)際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%;華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年,國(guó)際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天,國(guó)際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈,為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來(lái)說(shuō),ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革,主要基于三個(gè)方面的原因:

首先,ISC變革的覆蓋范圍更廣,它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購(gòu)、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng),同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題,都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績(jī)效的改進(jìn)。

其次,供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后,不同市場(chǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大,華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板,只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下,以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程,建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系,形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開(kāi)始建立起良好的外部關(guān)系(主要是供應(yīng)商平臺(tái))。

值得指出的是,ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問(wèn)和項(xiàng)目組閉門造車的過(guò)程,隨著項(xiàng)目的深入,需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與,你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的,而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無(wú)限的,這一點(diǎn),廣大員工不僅要清楚,而且要做好充分的準(zhǔn)備,不僅要積極參與,更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間,通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束,經(jīng)歷2002年的銷售下滑后,華為銷售收入自2003年起猛增,較2002年度增長(zhǎng)50%,達(dá)到317億元人民幣,海外銷售額達(dá)到10億美元,占到整體銷售額的近1/3,并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同,成功進(jìn)入了當(dāng)今國(guó)際電信界技術(shù)最前沿、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商;2006年華為銷售額更增至656億元,其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下,華為以新興市場(chǎng)巨人形象崛起,已具備與國(guó)際一流廠商同臺(tái)競(jìng)技的條件。

2006-2007年,華為在海外市場(chǎng)大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下,向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國(guó)家的二次實(shí)踐,在為海外開(kāi)拓助力的同時(shí),也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來(lái)的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識(shí)到,一旦企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后,企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會(huì)變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出:企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程,市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化,只是其表象問(wèn)題,而要成為真正的國(guó)際化企業(yè),還需要更加深層次的推動(dòng)力量,其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國(guó)際接軌勢(shì)在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬(wàn)元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值,華為在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì),人員、財(cái)力和成本都在成倍增長(zhǎng)。高速發(fā)展的同時(shí),業(yè)務(wù)流程不暢,管理基礎(chǔ)薄弱,需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問(wèn)題紛至沓來(lái)。同年,華為開(kāi)始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫(kù),對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善,在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬,華為信息化建設(shè)還處于從無(wú)到有的進(jìn)化過(guò)程當(dāng)中:1992年,華為開(kāi)始自主開(kāi)發(fā)一些局部應(yīng)用軟件;1995年,開(kāi)始軟件考察調(diào)研選型,選取美國(guó)Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品;1996年,作為國(guó)內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶,上線R10.6版,選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊,當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn);1994-1997年,建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心,并通過(guò)不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理,加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯:在MRPⅡ引入初期,MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用,比如生產(chǎn)計(jì)劃管理,按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法,取得了很好的效果,生產(chǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由過(guò)去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下,交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過(guò)去的一個(gè)月降到半個(gè)月。

各部門已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來(lái)的好處,以及由此帶來(lái)的工作效率的提高,某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開(kāi)始正式使用MRPⅡ來(lái)進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算,過(guò)去需要一周才能完成的工作,現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于,首先,從管理入手重組業(yè)務(wù)流程;其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視,項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng);再次,在顧問(wèn)的指導(dǎo)下,學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能;最后,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位,建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后,華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng);并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度,建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式,關(guān)注客戶體驗(yàn),實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后,華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果:

第一,先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高,員工之間部門之間可以通過(guò)互相訪問(wèn)對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)行交流,互通有無(wú)。

第二,信息的采集、歸檔、管理更加方便,檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

第三,便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力,中間層可以被削減,這使組織的扁平化成為可能。

第四,網(wǎng)絡(luò)的使用,擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流,企業(yè)的邊界可以變得更加開(kāi)放。可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì),進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系,華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后,仍然不斷對(duì)其修正,利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)(即SAP HR),在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下:

員工自助管理:傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為,SAP HR則是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過(guò)系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況,甚至可以提交自己買賣股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷情況,甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。

除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外,華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中,每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過(guò)哪些測(cè)試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理:通過(guò)SAP人力資源管理系統(tǒng),每個(gè)部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。

在做績(jī)效考評(píng)時(shí),可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒(méi)有達(dá)到職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績(jī)等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))對(duì)員工任職資格的界定下,可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理:SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工,另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息,公司內(nèi)部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用,特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段,公司內(nèi)部任何的投資,任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的,雖然SAP在中國(guó)成長(zhǎng)的非常之快,公司利潤(rùn)也非常豐厚,但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒(méi)有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù),在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì),以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場(chǎng)拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡(jiǎn)稱,即會(huì)計(jì)科目表,IFS是Internet Finance Service簡(jiǎn)稱,指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺(tái)與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系,這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步,與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實(shí)施被提上日程之后,華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問(wèn)題之一。其實(shí)在今天看來(lái),華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級(jí)。在2007年實(shí)施IFS之前,無(wú)論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理,都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年,華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信,希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后,財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高,公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來(lái)看,公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天;應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長(zhǎng)高于應(yīng)收賬款增長(zhǎng)。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理,華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣,較2008年增長(zhǎng)69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動(dòng)和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是基于IPD進(jìn)行的,其中涉及到公司多個(gè)部門、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色,因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下,任正非說(shuō)出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展!各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性”的口號(hào)。

在實(shí)際操作過(guò)程中,IPD主要解決針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。

IPD的實(shí)施經(jīng)過(guò)了2個(gè)階段,第一階段從1998年初開(kāi)始,當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD,組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案,并進(jìn)行了推廣實(shí)施,但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國(guó)際咨詢公司介入后,打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式,轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開(kāi)始IPD的核心組決策、IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行,只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開(kāi)始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí),支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。2003年,華為IPD升級(jí)到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括:固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程;支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì);決策評(píng)審點(diǎn);異步開(kāi)發(fā)模式。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)中,各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里面,組成跨部門的團(tuán)隊(duì)――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃,并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中相互協(xié)調(diào),以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場(chǎng)需求。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的決策評(píng)審點(diǎn)要求通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目,提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過(guò)程中,華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(Product Data Management,簡(jiǎn)稱PDM,大型的應(yīng)用管理軟件包)。通過(guò)它來(lái)有效集成公司的專業(yè)工具,管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效地流動(dòng)。PDM是IPD的一種使能器,它屬于IT工具的一種,但不僅僅是IT工具,PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率,并對(duì)流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗而減少浪費(fèi),降低產(chǎn)品來(lái)發(fā)成本,增加收入,為客戶提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。

ISC(Integrated Supply Chain)集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一,涉及市場(chǎng)、訂單、用服、采購(gòu)、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié),與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日,ISC項(xiàng)目正式啟動(dòng),關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式,轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系,與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟,結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn),華為開(kāi)始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造,即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來(lái),成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式(SCM,Supply Chain Management,供應(yīng)鏈管理)的理念是,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP(Enterprise Resources Planning)的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理,將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中,使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對(duì)EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用,華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個(gè)階段,華為需要采用銷售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)計(jì)劃,基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天,華為的SCI改進(jìn)仍是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)迫使華為這個(gè)國(guó)際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場(chǎng)需求,在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng),延續(xù)這一傳統(tǒng),華為從2009年開(kāi)始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上,目前已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)多人的規(guī)模。它帶來(lái)的好處很多,首先不需要桌面,這樣就連空調(diào)都省了,因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享,以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī),還有一個(gè)測(cè)試的計(jì)算機(jī),而現(xiàn)在一臺(tái)電腦,白天寫代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測(cè)試,全是敏捷的開(kāi)發(fā),自動(dòng)化的測(cè)試。第三保證信息安全,每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子,接個(gè)鍵盤,接個(gè)顯示器,接個(gè)鼠標(biāo),所有的計(jì)算都在服務(wù)器端,信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言,采用辦公云后,上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡(jiǎn)到9個(gè),每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求,PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng),成為行業(yè)乃至整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿,縱觀其成長(zhǎng)歷程,其成功要素可概括為以下:

首先是戰(zhàn)略上的成功,華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場(chǎng)出發(fā),根據(jù)客戶的需求和自身的能力來(lái)精確找到市場(chǎng)切入口。就像華為在自己使命中所寫:聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

從華為發(fā)展歷程上來(lái)看,無(wú)論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”;還是成長(zhǎng)階段的全面管理變革、國(guó)際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備,直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場(chǎng)和客戶的需求,緊貼中國(guó)巨大的電信市場(chǎng)。所以外界經(jīng)常以“眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)”來(lái)概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件,精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場(chǎng)定位無(wú)疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢(shì)。

其次是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配,這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對(duì)于華為而言,強(qiáng)化管理,修煉內(nèi)功,推行IPD、ISC為核心的管理變革,就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板。通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,華為從管理上奠定了與國(guó)際巨鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而走向高端的品牌、管理的競(jìng)爭(zhēng),所以華為要走向國(guó)際化,管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再次是華為有效的人才激勵(lì)機(jī)制與高績(jī)效文化建設(shè)。通過(guò)員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起,形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上,華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤、流程化的組織建設(shè);在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面,相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來(lái)說(shuō),隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施,其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者,公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能,各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力上相互均衡,由此形成一個(gè)良性循環(huán):在個(gè)體層面,實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面,實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡;在公司層面,實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步,通過(guò)信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本,而是通過(guò)IT系統(tǒng)固化。通過(guò)先進(jìn)的IT系統(tǒng),一方面引入先進(jìn)的管理模式,提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率;另一方面,切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力,讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見(jiàn)實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過(guò)成長(zhǎng)期,進(jìn)入成熟期,企業(yè)發(fā)展每一階段都會(huì)面臨不同的問(wèn)題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績(jī)一路飆紅,但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到:圍繞著電信運(yùn)營(yíng)商而生的通訊設(shè)備業(yè),正在面臨行業(yè)性的“見(jiàn)底”:以全球一年約1200億美元的市場(chǎng)規(guī)模計(jì),2010年,華為已做到240億,在蛋糕增量不變、競(jìng)爭(zhēng)格局再難有突變的前提下,他們將面臨“增量”的大限。

在機(jī)制上,多年的高增長(zhǎng)、高分紅,讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來(lái)那些以人為本的激勵(lì)手段失效,如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長(zhǎng)的華為必須暫時(shí)步入平庸,她的文化是否還如過(guò)去一樣具有殺傷力?

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看,IT支出比較大的行業(yè),除了電信行業(yè),還有金融、政府、教育、醫(yī)療等,各行業(yè)的需求各異,與電信行業(yè)大有不同;再者,從電信云向因特網(wǎng)的云滲透,那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢(shì)的IT巨人。