對分包方的管理要點范文
時間：2023-09-04 17:14:06
導語：如何才能寫好一篇對分包方的管理要點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、房建工程分包管理問題
（一）分包合同管理不善
在工程實際中，總承包單位往往會將部分專業工程分包出去，通過分包降低總的風險，提高工程的經濟效益。由于建筑行業內部的分包管理體系不健全，很多總承包單位缺少一套嚴格的分包管理的制度，未能從合同角度強化質量、進度管理措置，形成有效機制；導致一些分包單位利用制度缺漏獲取利益，現場管理出現推諉扯皮、質量不過關等問題，給現場管理帶來負擔。
（二）分包單位現場管理力量薄弱
1、分包商現場管理人員管理不當、素質不高，技術工人技術能力不足，未能形成有效的現場質量管理體制，導致施工質量不佳、施工進度難以滿足要求。
2、分包商為提高利潤，背離現場質量管理原則，主觀上以次充好、魚目混珠，使用假冒偽劣或者低端材料；不按技術規程、規范、設計文件要求施工。
3、分包單位過于自我，只提要求、不談配合，導致分包單位與分包單位、分包單位與總包單位未能有效銜接，出現相互“拖后腿”的現象。
（三）分包結算問題
部分總包單位委托的分包，其對分包單位完工結算和退場未能引起高度重視，且不在合同約定或國家法律法規規定的期限內審查分包單位的竣工結算資料，消極應對，導致后續收尾難度極大。
（四）總包協調管理不當
隨著工程管理的不斷發展，工程分包出現多樣化，如總包單位直接委托的各種分包、業主單位委托的專業分包等，眾多分包單位給現場管理帶來了難度。如總承包單位未能發揮總協調、總調度的管理職能，發揮總承包單位整體性，將會造成各方不能協調，影響工程質量、安全與進度。
二、房建工程分包管理要點
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的的基石。合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內容是否完整、手續是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現場簽認、進度和工期、違約責任、現場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。合同簽訂要及時，不能完活再簽陷于被動。合同簽訂人要合法，項目經理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
項目實施階段的分包管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。通過合同交底，使現場管理人員明確分包合同的施工范圍、雙方的合同義務，為分包單位的工作提供必要的保證，監督分包合同的實施；不定期的對分包單位合同執行情況進行檢查，及時發現合同實施情況與預定目標的偏差，以便即使采取措施，達到項目目標。
（二）構架現場管理模式構架
1、目標管理
總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段性目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等涵蓋施工各個方面，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中應強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。
2、跟蹤管理
總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中應達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
3、授權管理
一個高效率的組織方式的一個基本要素就是要有合理的授權。職權是指揮和處置的權限。在總承包管理中，每個分包單位，每個分項經理都有一定的職權。管理者有指揮下級的權限，不同的工人有操縱不同設備和從事不同工作的權限。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。
（三）結算管理
在合同的執行過程中，要重點控制分包工程款結算和支付，層層把關，要求經辦人、審核人、審定人簽字應非常慎重。監督、檢查機制要健全，要進一步提高分包管理人員的管理水平和素質。要求分包工程完工后，及時與分包單位辦理結算，簽訂退場協議，避免有關糾紛的產生。
（四）組織協調管理
項目管理的核心環節是對現場各分包的管理和協調
1、顧全大局，確立工程一盤棋的指導思想。要在工程項目部的統一領導、統一管理下，加強同各專業施工單位的聯系，團結、協作、配合，要充分了解相關工程的施工進度，技術要求以及配合的切入點，為工程順利進行做好自己份內的工作。要教育、管理好自己的隊伍和人員，講求職業道德，講究文明禮貌，注重工程質量，注重安全施工，加大預防交叉感染，相互影響的措施，創造良好、和諧的施工環境和氛圍。
2、對于業主指定的獨立分包商，以站在整個工程全局的高度協助業主做好相關配合工作。根據工程總進度計劃安排，向獨立承包商提出相關要求和配合措施。
3、加強專業工程施工單位的團結協作，正確處理好施工中的矛盾和問題。要嚴格執行工程指揮部的規章制度和現場施工紀律，從嚴管理好自己的施工人員，要依據施工作業面的實際，主動和兄弟施工單位召開施工銜接，交叉作業的協調會，提出問題，找準難點，研究并解決協調配合的措施，為順利施工創造條件。
4、在對各專業承包商進行組織、管理、協調和控制的同時，積極主動對其進行服務與支持，協助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的工作，只有所有專業承包商及時解決工程中的一切困難，高效完成各項工作，才能保證各承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。反過來講，只有這樣，項目部對各專業承包商的現場協調管理才能有序、有效，才能得心應手，使工程步入健康良性運行的軌道。
5、現場資源和機械設備的協調
根據各專業承包商的作業內容主次不同，合理分配現場各項資源（包括場地道路）和機械設備和安排施工順序，確保關鍵施工線路得以保障。當不同專業之間交叉施工發生矛盾時，優先保證關鍵線路，并處理好各承包商的利益，保證總體施工正常進行。
結束語
建筑施工專業化的趨勢不可避免，這種形勢下，施工企業將更多的使用外包形式。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心，對于當前分管管理存在的問題施工企業一定要多加重視，并從更方面入手做好分包管理。
參考文獻：
[1]王崇輝.關于土建項目工程分包管理要點分析[j].城市建設理論研究（電子版），2013年8期.
篇2
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：
一.分包及分包模式
我國在建筑領域將分包行為共分為三種，分別是專業分包、勞務作業分包和轉包。專業分包是指施工總承包企業（以下簡稱專業分包工程發包人）將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業（以下簡稱專業分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規定：“一般分包應在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執行過程中其它需要分包的工程必須經建設單位批準。”勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成得活動。轉包是指施工總承包單位建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其它單位承包的行為。由于轉包容易使不具有相應資質的承包人進行工程建設，以致造成工程質量低下，建設市場混亂，中國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。
二.建設工程實施施工分包的基本原則
1.建設工程施工分包活動必須依法進行。發包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業務，嚴禁個人承攬分包工程業務；專業分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可，專業分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務作業分包由勞務發包人與勞務作業承包人通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的任務。
2．建設工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發包人和分包工程承包人應當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務工資的時間、結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款和勞務工資的支付；分包工程
發包人應當在訂立分包合同后7個工作日內，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案；分包合同發生重大變更的，分報工程發包人應當自變更后7個工作日內，將變動協議送原備案機關備案；分包工程發包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。
3．建設工程施工分包必須健全項目組織管理機構。分包工程發包人應當設立項目管理機構，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適的技術、經濟管理人員。其中，項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉包，禁止轉讓、出租企業資質證書或以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。
三、施工分包責任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責，分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對發包人承擔連帶責任。分包工程發包人對施工現場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產進行管理，專業分包工程承包人應當將其分包工程的施工組織設計和施工安全方案報分包工程發包人備案，專業分包工程發包人發現事故隱患，應當及時作出處理。
分包工程承包人就施工現場安全向分包工程發包人負責，并應當服從分包工程發包人對施工現場的安全生產管理。違法分包包括分包工程發包人將專業工程或者勞務作業分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經業主認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規定，轉包、違法分包或者允許他人以本企業名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發包人對分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應向監理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內容一般應包括以下幾方面：關于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關于分包商的基本情況，包括該分包商的企業簡介，生產技術實力，企業過去的工程經驗與業績，企業的財務資本狀況等；分包協議草案；說明主承包商工藝、分包商設備和到場時間以及材料供應情況等。
監理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規定的條件完成分包工程任務的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應將意見報送至發包人，征地發包人同意后，批準分包。主承包商收到監理工程師的批準通知后，應盡快予分包商簽訂分包協議，并將協議副本報送監理工程師備案。
五、發包人對分包商的管理
鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質量，是保證工程施工質量的一個重要環節和前提。因此，業主和監理工程師應對分包商資質進行嚴格控制和有效的管理。業主或監理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。
1．嚴格執行監理程序，并要求分包商嚴格遵照執行，若發現分包商在執行過程中有違反規定的監理程序的行為，監理工程師應及時發出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。
2．鼓勵分包商業參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。
3．檢查分包商的現場工作情況。監理工程師一方面要督促總承包商嚴格監督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質量。另一方面也應對分包商的現場工作進行監督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設備使用情況，即根據分包協議中規定的設備種類、數量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據分包協議中有關配備人員的規定，檢查其人員資質及質量保證與控制系統的情況；實施工程的質量是否符合工程承包合同中規定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質量，避免或減少由于分包商不規范的施工行為所帶來的損失，監理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。
5．停止施工。當分包商違反合同、規范及監理程序，而且不積極接受監理工程師提出的意見予以改進時，監理工程師有權書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質量未達到合同要求的保證時，監理工程師有權向總承包商拒絕簽署與之有關的支付證明。
7．取消分包資格。若監理工程師發現分包商由于技術能力差，無法按合同要求保證分包工程質量；或分包商無視監理工程師警告，忽視分包工程質量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結束語
盡管鐵路一直沒有出臺關于分包管理的規定，但是我們可以充分借鑒原建設部頒發的《房屋建筑和市政基礎設置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業分包、勞務分包和轉包的內涵，合理界定分包與違法分包及轉包的界限，依法合規建設，全面提高建設管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。
參考文獻
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
篇3
關鍵詞：表見認定要素內部管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）02（c）-0000-00
某施工企業中標某工程后，將工程轉包給一家有資質的建筑公司，而該公司又將工程轉包給了劉某個人，且對施工企業隱瞞了轉包事實，稱劉某是其施工現場的負責人。為統一管理，施工企業在實際施工時將建筑公司統編為“項目橋梁一隊”。劉某在施工過程中，私刻公章，以“項目部橋梁一隊”名義與數十家物資供應單位簽訂了買賣、租賃合同。后因劉某未支付材料費、租賃費，商家將施工企業、建筑公司及劉某作為被告訴至法院。法院認定劉某的行為構成“表見”，施工企業應承擔全部的付款責任。
以上案例涉及到表見概念，我們經過多年的社會實踐知道，目前表見責任已使許多企業陷入債務泥潭，成為吞噬企業資產的黑洞，威脅企業生存的隱形殺手。為了防范風險，規范管理，確保企業利益，維護正常的經濟秩序，有必要認真分析表見法律內涵和外延，對少數人的行為因表見制度適用而可能帶來的法律風險進行防范，并結合修訂企業管理流程，提高風險防控能力。
首先我們了解什么是表見，其認定的司法解釋。
我國《民法通則》第六十六條規定：“沒有權，超越權，或權終止后的行為，只有經過被人的追認，被人才承擔民事責任。未經追認的行為，由行為人承擔民事責任。” 《合同法》第四十八條第一款規定：“行為人沒有權，超越權或者權終止后以被人名義訂立的合同，未經被人追認，對被人不發生效力，由行為人承擔責任。”而《合同法》第四十九條則規定：“行為人沒有權、超越權或者權終止后以被人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有權的，該行為有效。”可見我國民事法律確立的無權可以作廣義的無權和狹義的無權兩種理解。廣義的無權就包括了表見和其他形式的無權，而狹義的無權僅指表見之外的其他形式的無權。二者的區別在于：狹義無權的法律后果需待本人追認，在法律上處于一種效力待定狀態，而表見行為的法律后果歸于本人。
可見，表見的認定有四個要素：(1)人的行為是無權；(2)人具有被授權的表象；(3)相對人是善意無過失的；(4)人與相對人的經濟行為合法有效。
1 拒絕掛靠、違法分包、非法轉包等經營方式
這是法律所要求的，也是規避風險最有效的方法。施工企業可以組建自己的勞務施工隊伍，也可以將合作良好、有誠信的外協隊伍吸收進來，通過內部承包等方式納入管理。
2 加強對分包商的選擇、管理、考核
施工企業要嚴把對項目的管理，審慎的選擇分包商。
（1）嚴格執行法律法規，建立資審準入制度，對分包商的資信等進行全面考察。特別是對新進的分包商，要求對其企業營業執照、年檢情況、資質證書、安全生產許可證、法定代表人授權委托書、業績證明等相關材料落實專人負責，采用“菜單”式審核方式，必須核對原件，實行審核簽字負責制，以防止資質不符或誠信不良的施工隊伍進入。
（2）建立相應的信用評價體系，擇優選用分包商。例如：首次合作的分包隊伍，工程范圍、工程額度不宜過高；分包隊伍未能履行施工合同，可以降低其信用評級直至列入黑名單不再與之合作等等。
（3）穩定施工隊伍，加強現場監管，施工企業將工程分包之后，不能不管不問，而要抱著負責的態度加強對其進行監管。對分包商對外簽訂的設備租賃、鋼材、水泥等重大建材的買賣、勞務合同等進行不定期抽查，以隨時發現其是否存在違規簽訂合同的情況。
通過與材料供應商、分包商等建立長期的戰略合作伙伴關系，從而盡可能預防風險。
3 加強內部承包協議的約定
加強內部承包協議約定，可盡量控制分包商。
（1）實行交付保證金制度。可以考慮設立全面履約保證金、安全生產保證金、工人工資按時支付保證金、工傷零死亡保證金、不私刻印鑒保證金、工程質量保證金、工程保修金等，前述保證金可由分包商進場前直接繳納或者從工程款中扣留一定比例，以從資金層面把控風險。???
（2）實行完工承諾制度。保修期結束后支付剩余款項，要求實際施工人出具對外無債務承諾書。一旦發現有債務，施工企業可根據承諾書追究其責任，以免在項目結束、款項結算結束后有材料商等債務人要求施工企業承擔責任。
（3）可在內部承包協議中約定，遇到特殊情況時，施工企業可接管項目，但因此造成的損失仍由分包商承擔。
4 加強印章管理
在認定是否構成表見時，印章的作用非常關鍵。符合要求的，或私刻、偽造卻經過正常使用的印章都可能構成表見中的表象。
至于印章的管理要點，可歸納如下：印章刻制需有相應程序制度予以規范，并在工商部門進行備案；印章由專人管理，建立相應使用的臺賬；在項目部進行公示，明確項目部對外簽訂合同是由項目經理簽字并加蓋項目公章，二者缺一不可；一旦發現失竊或私刻應及早報案，啟動刑事并公告。
5 加強授權代表、負責人的管理
即使沒有印章，但如合同簽訂人具有項目經理或采購員身份的，也可能構成表見，所以也應加強管理：
（1）對外簽訂合同的人員的管理。將總包合同中的項目經理約定為公司的項目經理而非實際施工人的項目經理；總包合同中的簽約授權代表，最好是公司人員而非掛靠人及其人員；對外簽訂合同的授權代表，最好是授權公司人員而非實際施工人及其人員。
（2）對履約中出現的人員進行管理。
?可見，我們對這些履約過程中的文件也要加強管理，雖然為了應對檢查、監管，可能很難做到，但也要盡可能避免流出。否則，只要供應商掌握了這些材料，往往能構成表見的表象。
6 加強對外付款管理
篇4
【關鍵詞】項目；全面預算；管理
0.引言
全面預算管理是實施精細化管理，擴大企業盈利能的一個重要手段，也是企業業績評價的基礎和比較對象。本文就全面預算管理在建筑工程企業管理中的有關問題進行淺析。
1.項目全面預算管理的目的及意義
全面預算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統管理過程，是對成本管理的各個環節和方面進行全過程的控制，包括成本預測、成本計劃、成本日常控制、成本分析和考核等一系列環節。全面預算管理是企業預算管理的需要，也是項目管理的重要手段。
2.全面預算管理的基本要求及保障措施
全面預算管理是對整個企業內部各項資源要素的最優整合。首先要建立和完善企業內部預算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預算管理機構，按照上下結合的原則，分別負責公司預算及項目預算的管理工作，為全面預算提供組織保證。其次要制定預算管理實施細則以明確企業的高層、各業務部門及各施工項目部門在預算管理中各自的作用和應履行的具體職責，預算的編制要求和程序。為了確保預算管理落到實處，還必須建立健全對預算執行情況進行科學合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。
3.項目預算編制基本流程
工程項目預算管理是推行全面預算管理的基礎和關鍵，項目預算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
3.1 編制依據及準備工作
工程項目預算編制是以項目中標后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設計為依據進行編制。編制前公司預算部門應對預算及核算的各類表格進行統一規范設計或編制相關應用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預算準確性。
3.2 劃分核算單元
準確合理劃分成本核算對象是實行預算管理的基礎。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔主體，也為便于經濟承包責任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據項目作業層配置情況，以作業層對應的工作內容來劃分成本核算對象。
3.3 預算的編制和指標的分解
預算編制需要各部門分工協作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預計合同總收入和總成本，最終形成項目總預算；并編寫預算編制情況說明書，形成項目預算初稿，經項目預算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據公司批復后的總預算，并結合年度、季度和月度施工生產計劃將各項總預算進行分解，分別編制年度、季度和月度預算。在進行項目預算指標分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當期有收入的項目，對應的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標。
月度預算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結合下月完成產值，需要消耗的人、材、機、措施費、現場管理費等進行詳細分解，并逐級落實到責任部門和崗位，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。
3.4 制定成本控制及核算辦法，進行預算交底及任務分解
成本控制能對成本計劃的實施進行監督，保證成本計劃的實現，成本控制的重心應放在項目部。項目部要在公司預算管理體系下制定適合自己項目管理習慣和施工特點的內部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。
4.預算過程控制中的幾個關鍵成本要素
4.1分包成本控制
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進行模擬招標，對分包方的履約能力進行認真評估，對分包合同進行認真評審，規范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規避分合同糾紛。
4.2材料成本控制
制定班組考核制度，實行限額領料，責任到班組或個人，通過節超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術性研究，通過優化混凝土配合比和施工工藝等措施節約費用。根據施工進度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進行材料詢價，形成相互監督機制，降低材料采購成本。
4.3機械成本控制
實行單機考核制度，提高設備生產效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產任務，根據施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。
4.4間接費用控制
實行定員定崗，根據項目績效考核等核定崗位工資標準，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。
4.5安全質量控制
不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質量成本。質量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質檢等環節，實行嚴格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監督和巡查制度，減少安全事故的發生。
4.6進度效益控制
沒有進度就沒有效益，要樹立進度大成本意識。合理配置施工資源，下達施工生產計劃，實行進度考核制度。
5.強化預算分析與考核
成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據，也為未來的成本預算和計劃指標指明方向。可通過實際成本與預算成本對比分析產量、工期、質量、“三材”節約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。
成本考核是實現成本目標責任制的保證和手段。公司層面要建立嚴格的項目考核細則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達不到考核目標的，實行責任追究、降職或調離該崗位，把成本管理與經營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。
全面預算管理是一個系統性管理的工作過程，如何真正實現全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關鍵，公司是項目成本考核的督促機構，各個環節的人員既要責任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預算一旦確定以后要對預算指標進行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應的獎罰辦法，做到責權利相結合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預算執行體系。
參考文獻：
[1]史學民.全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.
篇5
我國建筑業在最初走向國際建筑市場時，勞動力成本是最主要的優勢之一，所以在海外工程項目的建筑施工過程中，主要是以國內勞動力為主。但是隨著國內的人力成本的不斷上升，這種優勢已經開始逐漸減少，比如相對印巴，孟加拉和尼泊爾等國家，我們國家的勞動力已經沒有成本優勢。不過鑒于我國海外工程承包的歷史情況、目前國內建筑公司的人員構成以及國內建筑企業的管理水平等各方面的原因，很長一段時間之內，國內建筑企業進行海外工程承包仍然會以國內勞動力為主，不過在海外工程項目中外籍勞動力的使用比例會不斷增加。
1 建筑工程中的主要勞務管理模式
1.1總分包模式
在這種模式下，總承包商將整個工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費率合同，總承包商只是在業主的發包價格基礎上提取一定比例的管理費，分包商有完整的管理架構，承擔相應的管理，工期，質量，安全等各方面的責任，總承包商為其提供合約方面的指導和服務。
此種模式對于總包商是風險最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對分包的日常管理，合同結算等也都比較容易。這種模式的實施有以下一些要求：
1.1.1分包商必須具有完整的項目管理團隊。
1.1.2分包商的管理能力和風險承擔能力較強。
1.1.3分包商對實施的環境比較熟悉，對于可能出現的情況能夠有充分意識并能夠承擔起風險。
1.2勞務分包模式
目前在海外項目中，最常見的模式就是勞務分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結算方式采用工日單價結算，結算的基礎目前常見的是采用國內的標準定額。
由于在海外項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔過大的風險，同時由于勞務分包相對于大中型建筑企業在工人管理方面更有優勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發揮分包商在工人管理上的專業優勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。
而且，在海外項目中，雖然勞務分包承擔著對于工人管理的責任，但是一般這類分包的管理能力和承擔風險的能力都比較薄弱，而在海外項目中，目前大量的工人都是從國內過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在海外項目中，經常會發生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。
1.3自營管理模式
鑒于總分包模式在海外項目中對分包商要求很高，而勞務分包模式也有各種弊端，所以現在很多海外項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務自營管理，作為勞務分包模式的補充。
在自營勞務管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務的集體企業，私營企業主要采用的方式，目前一些進行海外工程承包的總承包商為了更好的對工人控制，也開始在一些項目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對工人進行更深入的管理和更嚴密的控制，避免現在常采用的勞務分包的模式中經常會出現的問題，如罷工等。但是現在在海外進行工程承包的總承包商一般并不善于進行勞務的管理，因此進行這種模式的操作對于總承包商的勞務管理的能力的要求會很高。
2 海外項目勞務管理的發展趨勢及改進
2.1勞務分包模式的改進
勞務分包模式是現在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現狀來看，在未來的一定時間內，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務分包管理中，應該從以下一些方面來進行改進。
首先，在前面已經提到，在海外工程的勞務分包中，生產安排的責任更多的是總包商的責任，勞務分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產管理上出現的問題，其結果往往還是總包商來承擔。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產管理的水平。
其次，在現在的勞務分包中，總包商和分包商之間的結算方式一般都是基于國內的標準定額，但是由于海外工程的工藝和國內的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項目在定額中并沒有根據，而且由于地域，工藝的差別，而且標準定額需要適應比較廣泛的應用，所以預算定額中的工效往往和實際存在很大的差別，這些都造成了勞務分包管理過程中的很多糾紛和困難。現在在海外工程中，一般都需要對標準定額進行調整，對于沒有的項目進行現場的測定，但是這些調整都是比較零碎的不完整的，在以后的發展中，為了避免這種情況的出現，在標準的定額的基礎上，進行系統的完善和調整，形成比較適合海外不同國家的定額標準會非常有利于海外勞務分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現在的基礎上不斷的改進，最后形成比較完善的系統。
再次，現在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國內那樣往往會有一些比較長久的合作伙伴，所以在管理中經常會遇到很多困難，因此在以后的勞務管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務分包公司建立長久的合作關系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關系的公司不能太少，要廣泛開發資源，公司太少，就會缺乏談判權。其次，建立合作關系的公司必須要有良好的管理能力。
2.2自營勞務管理模式的改進
在自營勞務管理模式下，生產管理和工人管理都是總包商的責任，因此對于總包商的管理水平的要求會更高。
在自營勞務管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對于一些日常性的，或者是非生產的用工，如打掃衛生，機械操作等一類無法用產量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監督的困難，效率低下，所以應該采用計件的方式。在建筑工程中，由于其生產方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內勞務分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據一些海外勞務分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：
2.2.1對于某一項或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據實際情況制定，也可以根據標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應該分解出各個工序的用工量。
2.2.2給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規定少時，則其工資按其節省用工量的比例相應上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規定具有足夠的激勵性，當節省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應該設下限。如可以這樣規定“下達的用工工日每節約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調15%，最低工資可調至基本工資的70%”。
2.2.3班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結算基礎，和測定班組長的績效的基礎。
2.2.4工人的工資由項目部根據班組長提交的考勤直接下發。而班組長的工資則根據班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。
2.2.5每目標工作段完成時，根據以上數據進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。
當然，這種方式相對對于項目管理人員的要求會比較高，要求相關的現場工程師和結算人員，要比較熟悉勞務的管理，同時要有較強的責任心。
2.3國外工人的使用
如前所述，由于國內工人工資水平的不斷提高，同時也為了海外項目勞務管理的靈活性，現在一些項目已經逐漸開始使用一些國外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國外的工人的使用方面，作者認為應該從以下一些方面考慮進一步的改善：
2.3.1由于第一線的管理工人的工長的語言等方面的原因，在生產性的工作中，很難完全使用外國的工人，所以在現階段可以考慮在中國的工人班組中，混合一些其它國家的工人，以降低工人成本。
2.3.2嘗試使用一些其它國家的工長來管理外國的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現場預制小梁磚的施工，一般相對比較容易，就可以嘗試用完整的國外隊伍，同時可以大量降低小梁磚的損耗率。
2.3.3培養自身管理人員的勞務管理水平。在這一點上，可以針對一些學歷相對不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學校的學生，他們學歷相對低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項目一線的管理人員，培養其對于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對于國內工人的管理水平，也可以做到對于國外工人的更好的使用。
篇6
【關鍵詞】華山閘站；改建項目；建設管理；控制；探討
我國目前建筑市場競爭非常激烈，過于向買方傾斜，業主在合同中經常會提出較為苛刻的合同條件，而承包商迫于生計，只能接受這樣的合同條件。在工程中，承包商處于被動地位，常常為了搞好關系，而不能認真執行合同，不敢向業主提出合理的索賠要求。在合同的簽訂和執行過程中，雙方的非理惡化著工程承包市場環境。是否運用索賠以及索賠是否運用得當，直接關系自己的利益、生存和發展。但工程索賠及其管理還是我國工程建設中一個相對薄弱的環節，為此，筆者對工程建設管理要點進行探討，達到在確保安全，有利于質量、工期、投資及成本的控制，確保實現工程目標。
1、投資、成本規劃與控制
（1）業主方對投資管理
加強事前、事后、事中投資控制是做好項目投資規劃的重要任務。對總投資進行分析，分解，進行規劃的編制工作，并加強過程監控，是對投資及成本的規劃與控制的重要手段。對產生的偏差進行事前預控，對各階段的資金使用按計劃進行且進行必要的調整，確保工程投資成本目標的有效控制。除非涉及工程安全、人身安全及重大財產損失等，一般不對能達到工程目標實現的項目作變更處理，嚴格執行合同文件，審核承包商的工程結算，對工程預算的增減，要嚴格按審計文件執行。對工程項目中的報表進行實際值與計劃值的對比分析，對工藝、材料及設備等進行必要的經濟、技術比較分析，進行方案優化，論證，挖掘可利用的潛在資源，提高工程效益，對已完工程量的確認、審核、從嚴審計。
（2）成本與投資的具體規劃
成本與投資控制的具體規劃內容包括：做好各項投資成本控制工作，對每項工程都有自己的獨特方法，達到及時、有效。及時據工程進度搞好工程計量批復工作，按合同辦事，嚴格按工程進度、工程支付程序進行工程費用的支付工作，及時進行工程變更的確認工作，做到準確，經得住審計。進行風險分析和識別降低業主投資風險。做好風險控制：對工程施工有較高難度、干擾因素多的部位，進行風險分析，提出風險損失預測，制定風險預測措施，盡可能避免或減少風險對工程投資與進度的影響。
（3）工程變更審核
監理工程師通過嚴格掌握變更工程的單價原則，公平合理地確定變更價格，保證發包人的利益。變更審查原則有以下內容：①變更后不降低工程的質量標準，也不影響工程完建后的運行與管理；②工程變更設計技術可行，安全可靠；③工程變更有利于施工實施，不至于因施工工藝或施工方案的變更，導致合同價格的大幅度增加；④工程變更的費用及工期是經濟合理的，不至于導致合同價格的大幅度增加；⑤工程變更盡可能不對后續施工產生不良影響，不至于因此而導致合同控制性工期目標的推遲；⑥工程變更對施工工期及工程費用有較大影響，但有利于提高工程效益時，現場監理機構將做出分析和評價，供發包人決策。
2、合同管理
2.1合同管理的目標
合同管理目標為正確維護合同雙方的合法權益，使合同雙方能認真履行合同，按合同約定實現合同標的的全面履行。
2.2合同管理任務
協助發包人進行招標（采購），擬定項目施工承包合同條款，并參與合同的洽談與簽訂；項目實施過程中，全面管理工程建設合同，在深入了解合同文件內容基礎上，監理工程師應采取預先分析、調查的方法，跟蹤合同執行情況，將有關內容分解到三大目標控制中去，監督并檢查合同各方的履行情況，確保工程建設在合同規定條件下進行；審查分包單位資格。發包人確保提前拆遷等，具備工程施工條件，對承包人的開工條件嚴格把關，審核，具備條件時，據相關文件規定及時督促有關方面完成自己的義務，及時簽發開工通知。對工程提交的合同文件、設計資料、隱藏工程資料等過程資料進行歸檔嚴管。及時下發分部工程等項目的開工通知；按合同規定處理索賠事件；協調工程建設各方關系；協助處理合同糾紛。
2.3合同管理方法與措施
合同管理主要是對合同目標的進一步明確，合同條款的擬定，及時進行合同簽訂。合同執行情況檢查、分析與總結以及組織協調等。合同管理過程中監理人員首先要學習合同、熟悉合同、理解合同，認真履行監理職責，做到“一切按程序辦事、一切憑數據說話”，以質量、進度控制為基礎，抓住計量、支付這一核心，認真解決施工過程中的分包、工程變更、索賠、工程延期等難點，充分利用工地會議、專題討論會、組織協調等手段，對合同進行管理。發包人確定本工程項目的合同結構；協助發包人起草與本工程項目有關的各類合同，并參與各類合同的談判；加強合同分析工作，了解掌握合同內容，經常對合同條款的執行情況進行分析，督促要求合同各方嚴格履行義務；形成合同數據檔案，使之網絡系統化，監理及時把合同數據按有關條款分門別類進行整理，并將合同工期、工序、價格以網絡形式列出，進行動態的追蹤管理。實行時效管理，監理根據所掌握的工程實際進度、工程質量、影響進度質量的關鍵因素，將及時提出明確的解決意見。對于有關的來往信函、文件、發包人指示和會議記錄等，監理將作出迅速反應；加強索賠管理。根據實際發生的事件，監理將遵循公正、科學的原則，按照相關的合同條款進行實事求是的評價和處理。為了防止索賠事件的發生，避免發包人利益受損，監理將經常提醒發包人并保持自己有關技術、經濟指令的準確性。
2.4分包與指令分包
監理部在施工合同約定允許分包或指定分包的工程項目范圍內，對承包人的分包申請進行審核，并報發包人批準；只有在分包項目最終獲得發包人批準，承包人與分包人簽訂分包合同后，監理部才能允許分包人進入工地。
分包的管理：監理部應要求承包人加強對分包人和分包工程的管理，加強對分包人履行合同的監督。分包工程項目的施工技術方案、開工申請、工程質量檢驗、工程變更和合同支付等，應通過承包人向監理部申報；分包工程只有在承包人檢查合格后，才可由承包人向監理部提交驗收申請報告。工程分包時總承包人應承擔其責任。
3、索賠
索賠管理的主要工作為對可能導致索賠發生的因素，要有充分的預測，提出控制要點和措施，加強管理防止發生；由于承包人原因造成發包人額外損失，發包人向承包人提出費用索賠時，總監及時處理，并采取措施將發包人損失降低到最低程度，在審查索賠報告時，與發包人和承包人進行協商，提出處理意見；承包人向發包人要求補償自己的額外費用支出或賠償損失的索賠及工程延期，監理工程師處理索賠時應滿足以下幾條：①所發生的費用應該是承包人履行合同所必需的，是非承包人責任發生的；②給予補償后承包人應處在假設不發生索賠事件同樣的地位，承包人不應該由于索賠事件的發生而額外收益或額外受損；③索賠事件造成承包人直接經濟損失或工程延期，承包人已按施工合同規定的期限和程序提出索賠申請。處理索賠程序：①初步審查承包人索賠意向書及索賠報告，提出處理意見；②與承包人和發包人協商；③總監理工程師簽署索賠審批表；④是否接受索賠處理，若不接受，可提交仲裁解決。爭端與仲裁：當發包人與承包人發生爭議時，監理工程師應公正、合理地調解合同爭議，包括進行調查與取證，對爭議雙方進行磋商，總監提出爭議處理意見，如雙方不能達成一致，再提交仲裁處理，監理工程師公正地向仲裁機關提供與爭議有關的證據。
4結論
a.針對工程施工特點，從投資、合同管理等方面進行重點控制，沒有發生安全問題，質量控制良好。
b.積累了水利工程建設管理經驗，對同類工程實施，有更大的指導作用。
參考文獻
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[2]劉澤俊等.菱陵泵站改造工程機組啟動預試運行方案研究[J].水電能源科學，2011，（6）.
篇7
【關鍵詞】建筑工程 分包 施工管理
建筑工程分包是我國現階段工程總承包施工單位對一些特別是規模大、投資大、施工難、技術要求高的建造工程，大多數被采用的分承包最主要的方式。建設工程施工管理過程中涉及到的風險因素較多而至關重要的環節，工程管理是企業的重中之重，所以，為了進一步約束、完善、管理和規范建筑業專業的分包管理體系，須按照國家法律、法規及建設行政管理部門的相關規定和行業規范，嚴格按照分包的要求、種類、范圍、權限等進行工程分包，認真簽訂合同、嚴格履行合同條款，預防違法分包情況的發生，扎扎實實地落實、踐行建筑工程分包管理工作，為工程項目施工順利展開作堅實的鋪墊。
要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三個方面：一是清楚當今建筑工程分包施工的管理工作狀況；二是結合實際做好管理及相應的對策和建議；三是持續改善管理工作。根據實際工作經驗提出加強設備檢修安全管理的一些建議，下面將會提到如何執行這些工作步驟。
一、當今建筑工程分包施工的管理工作狀況
建筑工程分承包合同的建立和簽訂。建筑工程分包合同的民事責任主要涉及到工程的工期、質量、造價、安全等方面，這里不去討論民事責任的具體內容，而討論民事責任關系問題。之所以談這個問題，是因為我國《合同法》和《建筑法》較之傳統民法理論有較大的突破，也是為了規避一些風險和對雙方的約束。工程承包合同，承包商簽訂合同的目的是為了獲得經濟利益，而要實現這一目的就必須按照合同的約定（主要是質量、工期等方面）向業主交付工程，即履行承包商的主要義務。
采用守舊的工程管理理論與方法，導致安全隱患；由于工程管理制度不規范、不完善、缺乏系統性管理體系，僅限于工程的局部或片面的管理，對工程安全管理也不重視，如工程機械、設備陳舊、異常、老化的現象日益急劇，工程機械、設備存在著極大的隱患，埋藏著引發安全事故的禍根。
分包商施工質量問題多而復雜；分包商材料方面質量問題，偷工減料、以次充好、魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。分包商現場管理人員、技術人員功底不硬和技術工人素質不高，管理混亂，分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。
二、結合實際做好管理及相應的對策和建議
在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。如承包商的工程保修義務，保護工程周圍建筑物、古樹名木、文物古跡，控制施工所帶來的環境污染等；工程承包合同文件的范圍主要包括：中標通知書、合同書（通常包括協議條款、通用條款和專用條款）、投標文件、圖紙、技術規范以及承、發包雙方達成的有關工程承包的補充協議、會議紀要、備忘錄和施工現場簽證等。？
除合同書外，還有以下文件須高度重視，投標文件是建筑施工企業在中標前完成的，其法律性質屬于要約，只要招標人判定投標人中標，投標文件就成為工程承包合同的組成部分，對承、發包雙方即產生法律約束力。因此建筑施工企業必須重視投標文件的編制，要對投標文件進行全面細致的評審，避免因投標文件中存在疏漏、錯誤而給企業帶來損失。
合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。
補充協議、會議紀要、備忘錄和施工現場簽證是承、發包雙方在合同履行過程中為了對合同文件中的內容進行補充、修改而達成的補充性合同文件。在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
三、持續改善管理工作和展望
牢固樹立質量第一的思想，堅持樣板引路，重點突出"精"和"細"，一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；
"粗糧細做"，"細糧精做"，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。確保每道工序受控，建造業主滿意工程。
專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
管理需更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
四、結語
通過以往的工程項目管理的經驗分析，可以看出，在熟悉和深入工程項目管理的有效實施后，我們也可以幫助建筑工程項目管理初入者熟悉和改善工作，但還需和各部門一起努力，維護穩定的筑工程項目管理狀況。不僅可以杜絕重大質量和安全事故的發生，而且使我們的工程技術管理更規范、更專業，從而實現可持續發展的自身價值。
參考文獻：
篇8
施工項目質量計劃是指確定施工項目的質量目標和如何達到這些質量目標所規定必要的作業過程、專門的質量措施和資源等工作。
施工項目質量計劃的主要內容包括：
（1）編制依據；
（2）項目概述；
（3）質量目標；
（4）組織機構；
（5）質量控制及管理組織協調的系統描述；
（6）必要的質量控制手段，施工過程、服務、檢驗和試驗程序及與其相關的支持性文件；
（7）確定關鍵過程和特殊過程及作業指導書；
（8）與施工階段相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求；
（9）更改和完善質量計劃的程序。
二、 施工項目質量計劃編制的依據
1.質量計劃的編制依據
（1）工程承包合同、設計文件；
（2）施工企業的《質量手冊》及相應的程序文件；
（3）施工操作規程及作業指導書；
（4）各專業工程施工質量驗收規范；
（5）《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、環境保護條例及法規；
（6）安全施工管理條例等。
三、 施工項目質量計劃編制的要求
1.施工項目質量計劃的編制要求
施工項目質量計劃應由項目經理主持編制。質量計劃作為對外質量保證和對內質量控制的依據文件，應體現施工項目從分項工程、分部工程到單位工程的過程控制，同時也要體現從資源投人到完成工程質量最終檢驗和試驗的全過程控制。施工項目質量計劃編制的要求主要包括以下幾個方面。
（1）質量目標
合同范圍內的全部工程的所有使用功能符合設計（或更改）圖紙要求。分項、分部、單位工程質量達到既定的施工質量驗收統一標準，合格率100%，其中專項達到：①所有隱蔽工程為業主質檢部門驗收合格。②衛生間不滲漏、地下室、地面不出現滲漏，所有門窗不滲漏雨水。③所有保溫層、隔熱層不出現冷熱橋。④所有高級裝飾達到有關設計規定。⑤所有的設備安裝、調試符合有關驗收規范。⑥特殊工程的目標。⑦工程交工后維修期為一年，其中屋面防水維修期三年。
（2）管理職責
項目經理是本工程實施的最高負責人，對工程符合設計、驗收規范、標準要求負責；對各階段、各工號按期交工負責。
項目經理委托項目質量副經理（或技術負責人）負責本工程質量計劃和質量文件的實施及日常質量管理工作；當有更改時，負責更改后的質量文件活動的控制和管理。①對本工程的準備、施工、安裝、交付和維修整個過程質量活動的控制、管理、監督、改進負責；②對進場材料、機械設備的合格性負責；③對分包工程質量的管理、監督、檢查負責；④對設計和合同有特殊要求的工程和部位負責組織有關人員、分包商和用戶按規定實施，指定專人進行相互聯絡，解決相互間接口發生的問題；⑤對施工圖紙、技術資料、項目質量文件、記錄的控制和管理負責。
項目生產副經理對工程進度負責，調配人力、物力保證按圖紙和規范施工，協調同業主、分包商的關系，負責審核結果、整改措施和質量糾正措施和實施。
隊長、工長、測量員、試驗員、計量員在項目質量副經理的直接指導下，負責所管部位和分項施工全過程的質量，使其符合圖紙和規范要求，有更改者符合更改要求，有特殊規定者符合特殊要求。
材料員、機械員對進場的材料、構件、機械設備進行質量驗收或退貨、索賠，有特殊要求的物資、構件、機械設備執行質量副經理的指令。對業主提供的物資和機械設備負責按合同規定進行驗收；對分包商提供的物資和機械設備按合同規定進行驗收。
（3）工程項目實現過程策劃
規定施工組織設計或專項項目質量的編制要點及接口關系。
規定重要施工過程的技術交底和質量策劃要求。
規定新技術、新材料、新結構、新設備的策劃要求。
規定重要過程驗收的準則或技藝評定方法。
（4）業主提供的材料、機械設備等產品的過程控制
施工項目上需用的材料、機械設備在許多情況下是由業主提供的。對這種情況要做出如下規定：①業主如何標識、控制其提品的質量；②檢查、檢驗、驗證業主提品滿足規定要求的方法；③對不合格的處理辦法。
（5）施工工藝過程的控制
對工程從合同簽訂到交付全過程的控制方法做出規定。
對工程的總進度計劃、分段進度計劃、分包工程的進度計劃、特殊部位進度計劃、中間交付的進度計劃等做出過程識別和管理規定。
規定工程實施全過程各階段的控制方案、措施、方法及特別要求等。主要包括下列過程：①施工準備；②土石方工程施工；③基礎和地下室施工；④主體工程施工；⑤設備安裝；⑥裝飾裝修；⑦附屬建筑施工；⑧分包工程施工；⑨冬、雨期施工；⑩特殊工程施工；⑾交付。
規定工程實施過程需用的程序文件、作業指導書（如工藝標準、操作規程、工法等），作為方案和措施必須遵循的辦法。
規定對隱蔽工程、特殊工程進行控制、檢查、鑒定驗收、中間交付的方法。
規定工程實施過程需要使用的主要施工機械、設備、工具的技術和工作條件，運行方案，操作人員上崗條件和資格等內容，作為對施工機械設備的控制方式。
（6）搬運、貯存、包裝、成品保護和交付過程的控制。
規定工程實施過程在形成的分項、分部、單位工程的半成品、成品保護方案、措施、交接方式等內容，作為保護半成品、成品的準則。
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關鍵詞：電力基建工程 質量管理 問題 分析
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0111-02
電力基建工程施工中的質量管理，不僅會直接關系到電力基建工程施工的整體質量水平，也將直接影響電力施工企業的信譽、效益。加強電力基建工程質量管理是保證國家電力能源穩定健康的頭等大事。電力基建工程項目質量管理的好壞，直接制約和影響社會主義和諧社會的發展進程，對于構建社會主義和諧社會、促進經濟社會發展至關重要。探討電力基建工程質量管理中存在的常見問題，針對電力基建工程質量管理特性，做出質量管理措施改進是提高我國電力基建工程質量管理水平提升的重要舉措。
1 電力基建工程質量管理的總體思路
以全面深入落實“全國工程質量治理兩年行動”要求，認真貫徹國家電網公司質量管理各項工作部署，以全面深化項目質量管理體系貫徹執行為主要抓手，促進基建質量制度標準在項目落實，推行質量終身責任承諾制和竣工后永久性工程質量責任牌；加強管理和作業隊伍建設，推動管理隊伍和分包隊伍兩個隊伍質量管理能力和水平的提升，整治分包人員管控不到位和“同進同出”不落實等難題；形成質量管理“月度分析點評”機制，持續優化和完善過程質量管理管理和考核評價機制，統籌和規范數碼照片、常態巡查、交叉互查等管理手段；持續深化標準工藝應用，加強標準工藝示范工地建設和應用交流，實現標準工藝在新建項目的全面應用；建立全過程質量管理與優質工程階段評價核定相結合，堅決在施工過程中杜絕國網優質工程“否決項”和“質量通病”，強化對未達標相關責任人問責追究“說清楚”制度，全面提高各電壓等級、各類工程建設項目質量和工藝水平；全面確保工程建設質量“零缺陷”投運目標，實現電力基建工程質量管理水平再上新臺階。
2 影響基建質量管理水平提升的常見問題
2.1 質量管理體系建設任重道遠
施工單位對勞務分包隊伍過度依靠，不易實現對分包隊伍行為和現場質量的完全掌控；設計單位不能按期一次性全部交付施工圖紙，工程施工合理工期o法得到相應保證；監理單位人員數量配置不足和自身業務素質較低，對質量管理的關鍵環節把關不到位；業主項目部對施工組織設計、施工技術措施和專項方案、設備材料的審查驗收等工作不嚴格，使得工程質量風險進一步加大。
2.2 過程質量控制欠缺不到位
施工單位對施工質量管理重視力度不足，監理單位對現場履職能力較弱，加之承擔電網建設基建資質的施工單位質量管理水平參差不齊，施工裝備狀況差、特種作業人員安全技術培訓不到位、施工人員動態流動性過強，現場施工質量監督檢查人員業務素質差異明顯、持證率低，個別建設項目存在隱蔽工程簽證、原材料試驗記錄等不規范、缺項等現象，導致施工質量過程控制不到位，無法完全保證施工質量和工藝滿足要求。
2.3 質量通病防治薄弱
由于分包施工隊伍不穩定、流動性大，各專業工種技術人員技能水平參差次不齊導致自身施工質量控制性差，且個別施工管理人員對質量通病存在僥幸和抵觸心理，存在工程管理人員清楚、明白但現場實際施工作業人員不曉得的作業實際，對質量通病的徹底解決存在執行上的困難。
2.4 標準工藝深化應用不足
設計單位在輸變電工程初步設計時，未嚴格執行國網公司“三通一標”、“兩型一化”變電站和“兩型三新”線路設計導則要求，開展全壽命周期成本分析，未率先在施工圖設計階段引入和標注標準工藝新要求、新規定、新方法，施工管理人員對質量管理認識度不夠，未從思想上根本扭轉老舊習慣模式，未樹立標準化工藝意識，對標準工藝的推廣應用缺乏主動性和抵觸心理。
3 提高電力工程質量管理的對策
3.1 加強質量管理制度及標準貫徹培訓力度
進一步加強制度標準學習和落實執行工作，不斷強化現場管理人員的質量管理能力，落實施工現場的安全質量管理措施，不斷提高思想責任認識，深刻認識到質量管理工作的重要性，自覺把質量管理措施的落實擺在第一位，增強責任意識、大局意識、憂患意識，將電力建設工程質量管理工作作為工程建設的重點，全力以赴，抓實抓好，提升基建工程全過程管理水平，全方位強化質量管理措施。
3.2 狠抓現場施工分包質量管理不動搖
嚴格落實分包單位資質準入和審查力度，特別是分包單位及其特種作業和特種工種人員的資格審核，做實分包管理“同進同出”和“分包動態監管”工作。在每天班前站班會中，除重點交待安全風險外，將質量管控措施和標準工藝施工要點進行技術交底工作。在簽訂分包合同和安全協議時明確落實分包質量管理責任，制定分包隊伍質量懲罰措施并嚴格實施，從而做到分包管理合規合法，質量管理優質達標，以此提升現場施工作業人員的質量把控水平。
3.3 充分發揮監理的現場管理、控制、協調作用
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首先就總承包合同管理在工程建設中的意義進行分析，簡要總結了現階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設總承包合同管理中的關鍵策略與要點，望能夠為后續工程項目建設合同管理工作的開展提供參考與借鑒。
關鍵詞:
工程項目；總承包項目；合同管理
在工程建設水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發展與創新，有關總承包合同的管理在工程建設中所占據的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設過程中，總承包合同管理的主要目的是企業以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關條款為依據，對工程建設中相關責任人的具體行為進行全面監督與審查，把握項目建設過程中的具體細節，促進工程建設整體穩定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統性以及動態性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現場調查工程建設相關責任人在合同執行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發展動態,為工程管理提供充分的調查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現一系列質量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當前工程建設總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展，工程建設設計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監督管理，直接降低工程建設項目施工設計的整體質量，甚至存在誘發投資風險的可能性。其次，工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執行過程中，相關條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中，各方責任人多關注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執行項目建設任務過程中常因業主方原因導致總承包工程工期延誤或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。
3總承包合同管理的關鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設中相關合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設目標的實現。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執行工作項目部包括項目經理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關條款進行認真學習，全面分析并分解合同內容與目標。項目經理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關內容、管理程序，了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業,最大限度地減少合同執行中存在的誤差。2）規范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關系進行認真協調，提高合同實施的程序化及規范化水平，并引入質量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入協調會制度，二則可針對合同執行中的經常性事務制定規范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設各方責任主體（包括總承包商、業主方、與分包商及監理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環境變化、工程地質條件及其他特殊情況等內容，并由業主方以及監理方負責人簽字復核。各方在工程合同執行中的所有協商與意見均應有書面文件作為工作依據。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態監督跟蹤，促進承包合同中相關條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監督在總承包合同實施期間，相關條款的執行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產生偏差。為避免該問題影響合同管理質量，應加強對總承包合同執行期間的全過程監督控制，及時發現偏差原因，并對合同實施進行適當調整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關內容的執行情況進行動態跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標，該目標經層層分解后落實至各個分包商，并構成一個完整的目標體系。總體目標經分解后的實現情況將直接關系到總承包合同執行目標的實現。因此，合同控制不僅是針對與業主之間的總承包合同，而且包括其他相關合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協調變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執行過程中受大量因素影響頻繁發生變更，這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現場索賠的重要依據之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內容應當立即在工程實施中體現出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設合同條件的變化，及時向業主方提出索賠要求，以彌補工程建設中的損失；另一方面需要根據分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。
4結語
總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內容之一，在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設任務的動態實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設期間總承包合同雙方出現糾紛或矛盾，促進工程建設目標的圓滿實現。
作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司
參考文獻:
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術,201647(8):85-88.
